本文的基于三層架構的煙草公司績(jì)效考核系統能大大簡(jiǎn)化煙草公司績(jì)效考核工作，能有效建立煙草公司考評機制，能夠進(jìn)行公平公正、多角度、多層次的績(jì)效考核，這樣，更能充分調動(dòng)煙草公司職員工作的積極性，提高煙草公司下面是小編為大家整理的公務(wù)員年終考核總結【五篇】（完整）,供大家參考。
公務(wù)員年終考核總結范文第1篇
本文的基于三層架構的煙草公司績(jì)效考核系統能大大簡(jiǎn)化煙草公司績(jì)效考核工作，能有效建立煙草公司考評機制，能夠進(jìn)行公平公正、多角度、多層次的績(jì)效考核，這樣，更能充分調動(dòng)煙草公司職員工作的積極性，提高煙草公司的效益。所謂的三層架構，是指在用戶(hù)界面和系統后臺數據庫之間加入一層，該層叫做業(yè)務(wù)邏輯層。整個(gè)系統被劃分為表示層、業(yè)務(wù)邏輯層、數據訪(fǎng)問(wèn)層三個(gè)層次。其中業(yè)務(wù)邏輯層是三層架構的核心。煙草公司績(jì)效考核主要采取平實(shí)考核、年終考核、定期考核相結合的方式。本文設計的煙草公司績(jì)效考核系統采用的三層架構如圖1所示。
1 系統功能概述
本文設計的基于三層架構的煙草公司績(jì)效考核系統能夠完成煙草公司職員的績(jì)效考核，同時(shí)能夠對績(jì)效考核結果進(jìn)行統計與匯總。本績(jì)效考核系統采取平時(shí)考核、年終考核和不定期考核相結合的方式，在平時(shí)考核中，完成每日工作紀實(shí)和月度考核，這些考核結果會(huì )進(jìn)入不定期考核；
不定期考核就是對煙草公司職員的每日工作紀實(shí)以及月度總結等進(jìn)行抽查；
年終考核需要主管評鑒、同事測評和服務(wù)對象測評來(lái)構成。根據煙草公司績(jì)效考核管理的實(shí)際情況，本系統包括系統管理員、考核領(lǐng)導小組、單位分管領(lǐng)導、部門(mén)主管領(lǐng)導及普通職員五個(gè)角色，系統功能劃分為人員基本信息維護、績(jì)效考核、平時(shí)紀實(shí)、績(jì)效匯總統計四個(gè)模塊。
績(jì)效考核具有如下六方面的功能：
1）能夠完成績(jì)效數據的錄入，才煙草公司中，職員的數據、所在部門(mén)的信息以及個(gè)人相關(guān)信息的錄入，通過(guò)該功能錄入數據后，可以保存到后臺數據庫中。
2）系統進(jìn)行數據審核，數據錄入后，系統要對數據的有效性、合規性進(jìn)行審核，只要符合要求的數據才能進(jìn)入數據庫，無(wú)效的數據系統會(huì )給出提示，要求重新錄入。
3）績(jì)效考核結果的計算，系統依據事先設置好的計算公式完成對績(jì)效考核結果進(jìn)行計算，并保存計算的結果。
4）績(jì)效考核結果調整，可以根據煙草公司職員的具體工作崗位和工作性質(zhì)完成對考核最終的結果進(jìn)行適當調整。
5）績(jì)效考核結果，對最終的考核結果進(jìn)行分析、統計，形成相應的報表，并將最終確定的結果在系統里。
6）考核數據保存，能夠完成對最終考核結果的保存，便于后期的檢索和查詢(xún)。
績(jì)效考核用例圖如圖2所示。
圖2 績(jì)效考核用例圖
基于三層架構的煙草公司績(jì)效考核系統體系框架如圖3所示。
2 系統關(guān)鍵模塊
2.1 系統首頁(yè)
基于三層架構的煙草公司績(jì)效考核系統采取平時(shí)紀實(shí)、季度考核、不定期考核和年終考核相結合的方式。因此，在本系統設計和實(shí)現上，著(zhù)重考慮系統首頁(yè)的設計，在首頁(yè)設計上，要體現操作方便，功能適用。本系統的首頁(yè)風(fēng)格是用戶(hù)成功登錄系統后，映入眼簾的是系統說(shuō)明，系統說(shuō)明可以幫助操作人員更好地了解該績(jì)效考核系統的相應功能和使用方法。本系統的首頁(yè)如圖4所示，通過(guò)此界面可以清晰地看出頁(yè)面的組成結構：由頁(yè)面頭信息、左邊的信息提示欄和主體部分組成。
2.2 季度考核
季度考核完成每個(gè)季度進(jìn)行一次績(jì)效考核工作，季度考核表首先由煙草公司職員完成初始化并填寫(xiě)個(gè)人本季度的表現，然后由主管領(lǐng)導及分管領(lǐng)導根據個(gè)人平時(shí)表現和服務(wù)對象反映的情況給出具體評價(jià)意見(jiàn)，最后由考核小組根據各個(gè)方面進(jìn)行打分。
2.3 年終考核
年終考核由基本測評和同事測評兩部分組成，其中基本測評又包括公司職員和干部測評，所以應包括他們要填寫(xiě)的年終總結和考核評分表兩部分，評分表分為職員考核和干部考核兩種，考核指標不同。干部的評分表部分，由考核小組添加并打分，職員只可以查看，不可以修改。在這張表中，考核人員只需要選擇“考核小組”和“考核年份”，然后依次打分，其他的數據均是從數據庫中直接讀出，這樣保證了數據的一致性。年度考核評分表如圖5所示。
2.4 年度績(jì)效考核匯總
年度績(jì)效考核分數匯總頁(yè)面對應于年度分數匯總模塊，可以根據用戶(hù)輸入的年份查詢(xún)該年煙草公司所有人員的分數。此表中的0為未打分的項，只有參與了全部考核才能得出考核總分和等級，否則系統自動(dòng)生成0分，可以點(diǎn)擊/打印分數表0從頁(yè)面中導出Excel表格，年度分數匯總導出的Excel表如圖6所示。
公務(wù)員年終考核總結范文第2篇
一、 被考核人員范圍
1. 各分支機構的部門(mén)經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；
2. 隸屬于分支機構的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；
3. 崗位重要的科級人員。
二、 考核程序
1. 各分支機構的部門(mén)經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；
隸屬于分支機構的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員考核人為總經(jīng)理；
2. 崗位重要的科級人員第一考核人為部門(mén)經(jīng)理，總經(jīng)理為考核成績(jì)調整人。
三、 考核方法
1. 所有被考核人員均采取自我述職報告和考核人綜合評判的方法，每季度、年終進(jìn)行一次；
2. 述職報告：須按規定時(shí)間要求交書(shū)面述職報告給所屬考核領(lǐng)導；
3. 上級評價(jià)：采用級別評價(jià)法，即直接領(lǐng)導初評打分、考核領(lǐng)導復評打分的方法。
四、 考核時(shí)間
1. 季度考核：于每季度的倒數第四天前將個(gè)人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級于下季度的3日前完成上級評價(jià)并交所屬考核人總經(jīng)理審核終評后，報管理小組并交本機構人資人員處備案；
2. 年度考核：于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報告及下年度個(gè)人工作計劃交直接上級，直接上級于12月30日前完成上級評價(jià)并交所屬考核人總經(jīng)理審核終評后，報管理小組并交本機構人資人員處備案。
注：由分支機構的人資人員將考核資料整理歸入員工個(gè)人檔案。以年度考核成績(jì)?yōu)闇屎税l(fā)年終獎金。試用期員工不參加年終考核。
五、 考核內容
1. 崗位職責考核
指對被考核管理人員要擔當本職工作、完成上級交付出的任務(wù)中所在地表現出的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)?；疽赜晒ぷ髂繕?、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構成。
2. 能力考核
指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進(jìn)行測評?；疽匕〒斅殑?wù)所需要的理解力、創(chuàng )造力、指導和監督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現出來(lái)的工作效率、方法等。
3. 品德考核
指對達成工作目標過(guò)程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個(gè)人修養等構成。
4. 學(xué)識考核
指對達成工作目標過(guò)程中所表現出的相關(guān)知識進(jìn)行測評?；疽匕〒斅殑?wù)所需要的管理學(xué)識、專(zhuān)業(yè)知識以及其他一般知識等。
5. 組織紀律考核
指對達成工作目標過(guò)程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進(jìn)行測評?；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環(huán)境衛生等。
六、 考核等級
1. A級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績(jì)優(yōu)異，有創(chuàng )新性成果；
2. B級（良好級）85—94分 工作成果達到目標任務(wù)要求標準，且成績(jì)突出；
3. C級（合格級）75—84分 工作成果均達到目標任務(wù)要求標準；
4. D級（較差級）60—74分 工作成果未完全達到目標任務(wù)要求標準，但經(jīng)努力可以達到；
5. E級（極差級）64分以下 工作成果均未達到目標任務(wù)要求標準，經(jīng)督導而未改善的。
七、 考核結果的應用（工資指基本工資）
1. 季度績(jì)效考核
季度考核成績(jì)將作為被考核管理人員年終評比以及職務(wù)和工資升降與獎金的重要依據。當本分支機構編制內各級崗位遇有空缺或擴編增加員工額時(shí)，凡考核成績(jì)優(yōu)異人員將予先遞補。
1.1考核成績(jì)?yōu)锳級者，當月工資額多發(fā)原有工資的5%；
1.2考核成績(jì)?yōu)锽級者，當月工資額多發(fā)原有工資的2%；
1.3考核成績(jì)?yōu)镃級者，享受全額工資；
1.4考核成績(jì)?yōu)镈級者，當月扣除工資額的50%，并給予留用三個(gè)月處理。如下季度考核不合格，給予辭退處理；
1.5考核成績(jì)?yōu)镋級者，當月扣除工資額的100%，并給予留用一個(gè)月處理。如仍不合格，給予辭退處理；
1.6連續3個(gè)季度考核成績(jì)?yōu)锳，或全年累計3個(gè)A者，下年工資額增加5%；
1.7全年業(yè)績(jì)考核成績(jì)達到4個(gè)A者，下年度工資額增加10%。
2. 年度績(jì)效考核
年度考核成績(jì)主要應用于被考核管理人員職位升降使用，公司原則上每年進(jìn)行一次升降考核。
2.1年度考核成績(jì)?yōu)锳級者，享受A類(lèi)年終獎；
2.2年度考核成績(jì)?yōu)锽級者，享受B類(lèi)年終獎；
2.3年度考核成績(jì)?yōu)镃級者，原有職務(wù)、工資不變，享受C類(lèi)年終獎；
2.4年度考核成績(jì)?yōu)镈級者，給予留用察看二個(gè)月處理，不享受年終獎；
2.5年度考核成績(jì)?yōu)镋級者，辭退，不享受年終獎。
八、 考核紀律
1. 考核人考核時(shí)必須公正、公平、認真、負責，不可對相關(guān)部屬予以過(guò)高評價(jià)；
考核人不負責任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現將給予降職；
2. 各部門(mén)負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經(jīng)查實(shí)，將給予免去全月獎金；
3. 考核工作必須在規定的時(shí)間內按時(shí)完成。被考核管理人員未按時(shí)交總結及計劃者扣除考核總分的10%；
不按時(shí)報送考核表考核人，扣其考核總分的15%；
公務(wù)員年終考核總結范文第3篇
目標管理 績(jì)效成績(jì)考核實(shí)施辦法
第一章 總則
第一條 績(jì)效考核的首要目的是通過(guò)評價(jià)員工的工作績(jì)效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績(jì)效?？?jì)效考核的目的還包括明確員工工作的導向；
保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵；
同時(shí)，通過(guò)考核淘汰不合適的人員。
第二條 考核的原則：
1、實(shí)行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。
2、公平性原則：?jiǎn)T工的工作目標等考核內容，考核人應在考核期初予以明確。
3、客觀(guān)性原則：對被考核者的任何評價(jià)要求都應有事實(shí)依據，避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人感彩。
4、雙向溝通原則：每次考核時(shí)，考核者與被考核都應按工作目標等考核內容開(kāi)誠布公地進(jìn)行雙向溝通交流，考核結果要及時(shí)反饋給被考核者。
5、常規性原則：績(jì)效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績(jì)是管理者的重要工作內容。
第三條 公司績(jì)效考核分為：月目標管理績(jì)效考核、年度目標管理績(jì)效考核，其中每月一次的目標管理考核評估是基礎。
第四條 相關(guān)名詞解釋
1、目標管理：目標管理是根據重成果的思想，先由企業(yè)提出在一定時(shí)期內期望達到的理想目標，然后由各部門(mén)和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動(dòng)想方設法使之實(shí)現的一種管理方法。目標管理的英文縮寫(xiě)為mbo，以下均簡(jiǎn)稱(chēng)為mbo。
2、月度mbo績(jì)效考核：是指在每月初（7日前）由直接上級就下屬上月工作目標完成和工作表現情況進(jìn)行的mbo考核。
3、年終mbo考核：是指人事行政部門(mén)根據被考核者在本年度內的獎懲記錄情況，給予綜合評價(jià)，并統計、匯總各月度mbo考核的得分后，得出被考評者本年度績(jì)效考核的最終得分。
第二章 月度mbo考核
第一條 月度mbo考核在次月1日-7日進(jìn)行。
第二條 mbo考核的內容和實(shí)施
（一）目標的制定
1、公司月度總目標、部門(mén)目標要分解到每一層、每一個(gè)崗位，由被考核人根據上級目標填寫(xiě)《工作目標計劃考核表》（見(jiàn)附表），一式三份，由考核人、直接上級和人事行政部各執一份。
2、個(gè)人崗位目標制定的原則及要點(diǎn)
（1）目標盡可能具體、結果可評估，盡可能量化（如時(shí)間、日期、金額、數量分等），綜合目標可用階段或期限表示；
（2）任務(wù)量適度，即經(jīng)過(guò)努力能夠達到；
（3）可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現公平；
（4）挑戰性，目標需要努力才能達到；
（5）必須促進(jìn)工作的改善；
（6）上級目標必須在下級目標之前制定，上下級目標保持一致性，避免目標重復或斷層。
3、個(gè)人崗位目標制定的步驟：
（1）上級向下級說(shuō)明自己當月的目標；
（2）上級請下級設立自己的重點(diǎn)目標；
（3）上級要求下級設定各自的目標計劃書(shū)；
（4）檢查下級目標書(shū)；
（5）與下級談話(huà)，決定其目標（此工作必須在每月3日前完成）。
4、目標內容：每項目標應盡量包括數量目標、質(zhì)量目標、時(shí)限目標。
（二）目標執行
1、目標執行過(guò)程中應注意的事項：目標監督人應充分授權，及時(shí)跟進(jìn)并提供幫助和指導；
目標執行人應主動(dòng)匯報。
2、目標執行中的問(wèn)題處理：列出可能出現的問(wèn)題，并提出相應的解決辦法。
（三）目標完成情況評估
1、評估步驟：
（1） 員工先作自我評估，在工作目標計劃考核表"自評"欄如實(shí)填報工作目標完成情況，對每項目標完成情況進(jìn)行小結，在每月3日前交直接經(jīng)理。
（2） 直接經(jīng)理根據被考核人的"自評"，結合"增加任務(wù)情況"、"規章制度及工作目標執行結果"，結合人事行政部門(mén)的"扣分記錄"進(jìn)行評分。
（3） 直接經(jīng)理與員工直接談話(huà)溝通后，確定員工上月度mbo考核評估結果。
2、評估要點(diǎn)：包括數量目標、質(zhì)量目標、時(shí)限目標、成本目標四方面，皆應有細則，由考核人與被考核人依據mbo工作目標表確定。
3、評分辦法：
（1） 工作目標完成情況考分滿(mǎn)分100分，占考核總分的65%；
（2） "增加任務(wù)情況"考核滿(mǎn)分5分；
（3）"規章制度及工作目標執行結果"考分滿(mǎn)分15分；
（4）"工作目標完成質(zhì)量"考分滿(mǎn)分15分；
（5）考核總得分=工作目標完成情況考核得分×65%+（2）+（3）+（4）項考核得分；
（6）將考核總得分對應《mbo績(jì)效考核等級及系數標準》（見(jiàn)表二），被考核人的考核總得分對應的等級和等級系數即為被考核人的月度mbo考核結果。
（四） 評估結果的應用
1、績(jì)效考核等級
考核結果分為5等10級，具體見(jiàn)表二
月度考核時(shí)，考核期間員工有下列情況，核定考核等級如下：
（1）有曠工記錄或請事假超過(guò)3日（不含3日），考核等級不得為a級。
（2）受行政處分未取消，考核等級不得為b等級以上。
2、考核結果與員工績(jì)效工資掛鉤，按考核結果每月發(fā)放。
（1）績(jì)效工資系數（分5等10級）見(jiàn)表二；
（2）員工實(shí)得績(jì)效工資=員工本人月績(jì)效工資×績(jì)效考核等級系數；
（3）考核結果為"需改進(jìn)"的員工，由被考核者的直接上級與被考核者一起分析原因，制定業(yè)績(jì)改進(jìn)提高計劃，進(jìn)行跟蹤?？?jì)效考核等級為"表現不良"的，應立即予以辭退。
第三章 年度mbo 考核
第一條 年度mbo考核在每年終月度mbo考核后進(jìn)行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基礎上的。
第二條 年度mbo考核的評分按年內各月度mbo考核總分數的平均值，以平均值對應等級，作為年終mbo考核結果。
第三條 年終mbo考核結果的應用：
（1）與年終業(yè)績(jì)目標獎金掛鉤：年終績(jì)效考核結果為公司年終獎金分配、激勵約束機制，工作評判提供客觀(guān)、公正、公平、合理的原始依據。
（2）與人事異動(dòng)、改進(jìn)提高掛鉤：考核等級一年中連續三次為"需改進(jìn)"的，予以辭退；
雖無(wú)連續三次為"需改進(jìn)"，但年終評為"需改進(jìn)"的員工，領(lǐng)導應予以談話(huà)幫助，限期整改，次年績(jì)效考核若再出現"需改進(jìn)"，予以辭退。
第四章 申訴和監督
第一條 績(jì)效考核的申訴
1、月度mbo績(jì)效考核和年度mbo考核均給被考核員工一個(gè)申訴期，以
示公平、公正。
2、員工對考核結果持有異議的，可在二天內向人事行政部門(mén)申訴，人事行政部要及時(shí)進(jìn)行復核，并負責將復核結果通知申訴人。
3、沒(méi)有申訴的結果作為最后的考核結果，已申訴的以復核結果為最后考核結果。
第二條 對考核人的監督和要求：
1、被考核者期望著(zhù)自己的工作能夠得到承認，考核者必須根據日常業(yè)務(wù)工作中觀(guān)察和記錄到的具體事實(shí)作出評價(jià)。
2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須消除對被考核者的好惡感、同情等偏見(jiàn)，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價(jià)。
3、不對考核期外、以及職務(wù)工作以外的事實(shí)和行為進(jìn)行評價(jià)。
4、公司對考核者寄以厚望并充分信賴(lài)，考核者應該依據自己得出的評價(jià)結論，對被考核者進(jìn)行揚長(cháng)避短的指導教育。
5、如果目標考核人對下屬的mbo監管不力，以及考評有失公正、公平，公司將根據情節輕重給予相應的處罰。
第五章 附 則
公務(wù)員年終考核總結范文第4篇
深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)，著(zhù)力加強社區建設，完善管理機制，強化工作責任，遵循“客觀(guān)真實(shí)、量化考評、績(jì)效掛鉤、公平公正”的原則。
二、組織領(lǐng)導和職責
成立雙鳳開(kāi)發(fā)區社居工作目標管理考核領(lǐng)導組。
組長(cháng)：
副組長(cháng)：
成員：
領(lǐng)導組下設辦公室，辦公室設在社管局，由同志兼任辦公室主任，同志兼任辦公室副主任，辦公室成員由相關(guān)職能部門(mén)工作人員組成。
社居工作目標管理考核領(lǐng)導組負責社居工作目標管理考核的領(lǐng)導工作，對考核工作中的重大問(wèn)題進(jìn)行研究決定，監督考核程序，協(xié)調考核工作，辦公室負責日常工作。
三、考核對象
開(kāi)發(fā)區各社區居民委員會(huì )，全體社居委干部。
四、考核內容
主要考核社居委黨建、社會(huì )事務(wù)、計劃生育、綜治、物業(yè)監管、安全生產(chǎn)等工作以及圍繞開(kāi)發(fā)區中心任務(wù)布置給社居委的重點(diǎn)工作。
五、考核方式
社居目標管理考核實(shí)行按季度考核、年終考核的方式。
1、季度考核
季度考核，主要考核基礎性的計劃生育、綜治、、物業(yè)監管、安全生產(chǎn)工作和圍繞開(kāi)發(fā)區中心任務(wù)布置的重點(diǎn)工作?？己藢?shí)行540分制，基礎性工作440分（其中計劃生育工作240分、綜治工作56分、工作64分、物業(yè)監管工作48分、安全生產(chǎn)32分，均參照年度考核該項工作分值的80%計算），重點(diǎn)工作100分（圍繞開(kāi)發(fā)區中心任務(wù)由考核領(lǐng)導組確定各社居委重點(diǎn)工作，指定相關(guān)具體部門(mén)擬定考核細則并派發(fā)）。
每季度結束，匯總考核結果并提交考核領(lǐng)導組審定，基礎性工作由各部門(mén)自行考核，重點(diǎn)工作由考核領(lǐng)導組辦公室進(jìn)行考核。
2、年終考核
年終考核分值1000分，主要考核黨建工作、社會(huì )事務(wù)工作、物業(yè)監管工作、綜治工作、計劃生育工作、安全生產(chǎn)工作等，其中黨建工作100分、應急及宣傳工作20分、社會(huì )事務(wù)工作280分、重點(diǎn)工作50分、物業(yè)監管工作60分（按季度考核分值加權平均計入年終考核）、綜治工作150分（按季度考核分值加權平均計入年終考核）、計劃生育工作300分（按季度考核分值加權平均計入年終考核）、安全生產(chǎn)工作40分（按季度考核分值加權平均計入年終考核），加分事項另計。
年終考核，根據考核領(lǐng)導組的安排，各部門(mén)結合考核細則和給定分值進(jìn)行考核，將考核結果報至考核領(lǐng)導組辦公室，考核領(lǐng)導組辦公室匯總后上報考核領(lǐng)導組審定。
注：年終考核加減分事項說(shuō)明
加分：因工作出色，獲得上級表彰獎勵和榮譽(yù)的，可以加分。獲得省級表彰獎勵的，在年終考核中可加50分；
獲得市級表彰獎勵的可加30分，獲得縣級獎勵的可加10分。均需為集體榮譽(yù)并輔以文件、獎牌、證書(shū)等證明材料。
減分：發(fā)生對開(kāi)發(fā)區造成嚴重影響的不良事件，年終考核中給予扣除50分處罰，并不得被評為優(yōu)秀和良好等次。具體由相關(guān)部門(mén)提出，考核領(lǐng)導小組認定。
一票否決事項：
對計劃生育工作、綜治工作、工作、安全生產(chǎn)、食品安全工作被“一票否決”的社居委，直接定為不合格，并按相關(guān)責任追究辦法對社居委主要負責人及相關(guān)人員進(jìn)行責任追究。
六、考核結果運用
1、季度考核
社居干部績(jì)效工資與季度考核掛鉤，由財稅局根據考核結果按季度進(jìn)行發(fā)放，社居委考核第一名的，社居干部績(jì)效工資上浮30%；
社居委考核最后一名的，社居干部績(jì)效工資下調30%。社居委連續2個(gè)季度考核最后一名的，給予黃牌警告，連續3個(gè)季度考核最后一名的，報請區兩委研究，給予社居委主要負責人和相關(guān)責任人組織處理。季度考核突出績(jì)效獎懲，各社居委需加強對社居干部的考核，將績(jì)效工資發(fā)放與個(gè)人實(shí)績(jì)相結合，每季度確定獎懲明細表報財稅局和社管局認可后發(fā)放。
2、年終考核
年終考核分優(yōu)秀、良好、合格、不合格4個(gè)檔次?？偡衷?00分及以上的，考核第一名給予優(yōu)秀等次，考核第二名給予良好等次，總分在800分以下的為不合格等次。
考核結果與社居委干部年終獎金掛鉤，獎金基數為5000元/人，社居委年終考核為優(yōu)秀等次的，發(fā)放社居干部全額年終獎金；
社居委考核為良好等次的，發(fā)放社居干部年終獎金基數的80%；
社居委考核為合格等次的，發(fā)放社居干部年終獎金基數的60%；
社居委考核為不合格等次的，社居委干部年終獎金不予以發(fā)放，并對社居主要負責人進(jìn)行誡勉談話(huà)，社居委連續兩年年終考核不合格的，建議區兩委對社居委主要負責人降職使用。
七、相關(guān)要求
1、社管局作為社居委的主管部門(mén)和考核牽頭單位，要認真組織，周密安排，保證考核工作取得實(shí)效，不走過(guò)場(chǎng)，不搞形式。
2、各相關(guān)職能部門(mén)要高度重視此項工作，遵守考核工作統一安排，客觀(guān)、公正的進(jìn)行考核。
公務(wù)員年終考核總結范文第5篇
一、案例分析
（一）*公司運作模式的特殊性
*公司市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部等部門(mén)的運作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部員工的工作績(jì)效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^(guò)員工的最大努力可以實(shí)現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開(kāi)展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標醫院合作時(shí)，我們可以很好的避免；
管理咨詢(xún)部辦班是否能夠實(shí)現利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。
（二）員工工資行業(yè)競爭力情況
*公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競爭力不強。
經(jīng)過(guò)初步調查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現有的工資水平和績(jì)效工資比例是不夠科學(xué)的。
（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標
根據公司經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)務(wù)流程的分析，*公司人力資源管理的重點(diǎn)目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與*公司經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個(gè)月。
實(shí)際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學(xué)習和研究，要建立自己新的客戶(hù)群，實(shí)現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(cháng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質(zhì)較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(cháng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來(lái)巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對*公司績(jì)效考核方案設計的建議
（一）核心業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效考核方案
從市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的業(yè)績(jì)考核，設計為平時(shí)業(yè)績(jì)考核加年終獎勵。
1、實(shí)行年終獎勵的必要性
市場(chǎng)部與目標醫院談判和溝通的過(guò)程是一個(gè)復雜的博弈過(guò)程，對該過(guò)程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進(jìn)行獎勵。對結果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性；
另一方面可以節省公司對市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒(méi)有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫院簽定合作合同，集團將來(lái)可能的收益越大，因此，集團根據與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫院品質(zhì)情況，對市場(chǎng)部進(jìn)行重獎，可以充分調動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團將來(lái)的可能收益越大。*公司的績(jì)效考核方案
管理咨詢(xún)部舉辦培訓班其中組織、協(xié)調相關(guān)單位、相關(guān)部門(mén)等工作也是藝術(shù)性較強的工作，對該工作的具體過(guò)程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對管理咨詢(xún)部在實(shí)現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢(xún)部成本控制情況和實(shí)現利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。
實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng )造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng )造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jì)考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jì)考核，會(huì )使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實(shí)現。
因為員工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場(chǎng)調研和對具體目標醫院的市場(chǎng)調研的過(guò)程中，市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問(wèn)題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會(huì )打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對員工平時(shí)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，對市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢(xún)部也同樣，管理咨詢(xún)部舉辦培訓班是要做大量平時(shí)的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶(hù)資源，為今后的工作打下堅實(shí)的基礎；
同時(shí)，管理咨詢(xún)部的收集衛生行業(yè)政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jì)效考核中得到體現。
如果最高績(jì)效工資可以達到擬訂的30%，員工平均每個(gè)月的績(jì)效工資可以達到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來(lái)的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jì)效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標就實(shí)現了一致，也使公司在沒(méi)有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒(méi)有成功時(shí)，使員工既感到集團沒(méi)有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現與更好的目標醫院簽定合同和創(chuàng )辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實(shí)現集團經(jīng)營(yíng)目標，并為集團帶來(lái)更大效益的時(shí)候，才給予年終獎勵，這樣集團就實(shí)現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標醫院和創(chuàng )辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jì)效加年終獎勵相結合的辦法進(jìn)行績(jì)效管理。
（二）公司其他部門(mén)的考核辦法
采取平時(shí)績(jì)效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時(shí)績(jì)效的考核主要通過(guò)KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過(guò)工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門(mén)員工平時(shí)的工作績(jì)效和工作態(tài)度。
根據公司目前運營(yíng)情況，公司其他部門(mén)，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供支持和服務(wù)的部門(mén)，市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的工作業(yè)績(jì)也是部門(mén)間和公司其他部門(mén)大力支持的結果。
因此，公司其他部門(mén)應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門(mén)對市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供的支持和服務(wù)情況在部門(mén)間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部也就與公司的其他部門(mén)更緊密的結合起來(lái)。其他部門(mén)會(huì )為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實(shí)現。
如果將來(lái)部門(mén)目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
（三）具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20%左右的比例作為績(jì)效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠實(shí)現對員工平時(shí)業(yè)績(jì)進(jìn)行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資+員工現有工資×績(jì)效工資浮動(dòng)比例%×員工平時(shí)績(jì)效考核分數%
（四）年終獎金發(fā)放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質(zhì)和簽定合同的數量，集團對公司進(jìn)行獎勵。
1.1醫院品質(zhì)等級的評價(jià)主體和評價(jià)方法：
由市場(chǎng)部根據醫院的品質(zhì)情況，使用目標醫院等級評價(jià)指標體系，進(jìn)行評價(jià)。對醫院品質(zhì)的評價(jià)采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
（1）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)A類(lèi)級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬(wàn)元。
（2）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)B類(lèi)醫院簽定合同可以獲得獎金6萬(wàn)元。公司的績(jì)效考核方案
（3）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)C類(lèi)醫院簽定合同可以獲得獎金4萬(wàn)元。
1.3該年終獎金部門(mén)間具體分配辦法如下：
公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門(mén)分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30%，市場(chǎng)部占獎勵總金額的50%，公司其他部門(mén)占獎勵總金額的20%。
1.4市場(chǎng)部?jì)炔康哪杲K獎金分配辦法
市場(chǎng)部所得獎金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40%，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場(chǎng)部25%的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場(chǎng)部?jì)炔糠峙?，并且市?chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jì)考核的得分情況），其余35%由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。
1.5其他部門(mén)內部年終獎金分配辦法
其他部門(mén)獎勵總金額的65%，在部門(mén)間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據實(shí)際情況行使分配權，進(jìn)行分配。
2.根據管理咨詢(xún)部實(shí)現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實(shí)現預定目標的前提下，根據成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實(shí)際發(fā)生的費用）×40%；
2.2根據利潤實(shí)現情況進(jìn)行獎勵，獎勵標準如下：
在每個(gè)考核周期內，獎勵管理咨詢(xún)部實(shí)現利潤金額的25%；
3.公司經(jīng)營(yíng)醫院年終實(shí)現利潤提成辦法
根據公司經(jīng)營(yíng)醫院實(shí)現的利潤情況，集團對公司進(jìn)行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
（1）公司實(shí)現50萬(wàn)元-100萬(wàn)元利潤對應提成比例10%；
（2）公司實(shí)現1*萬(wàn)元-200萬(wàn)利潤對應提成比例15%；
（3）公司實(shí)現2*萬(wàn)元-300萬(wàn)利潤對應提成比例20%；
（4）公司實(shí)現3*萬(wàn)元-400萬(wàn)利潤對應提成比例25%；
（5）公司實(shí)現4*-500萬(wàn)利潤對應提成比例30%；
（6）公司實(shí)現5*萬(wàn)元以上對應提成比例35%。
3.2該利潤在公司部門(mén)間分配辦法
3.3該利潤公司各部門(mén)內部分配辦法
如果部門(mén)只有部門(mén)經(jīng)理，則部門(mén)分得年終獎金歸部門(mén)經(jīng)理所有。
4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎金的發(fā)放辦法
該獎金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無(wú)法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標醫院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門(mén)間和部門(mén)內平均分配部分的獎金。
（四）績(jì)效考核主體
由于員工較少，可以實(shí)現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經(jīng)理?yè)?，由人力資源部負責公司業(yè)績(jì)考評的具體組織和跟進(jìn)工作。
整個(gè)考評過(guò)程本著(zhù)充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過(guò)與員工的相互溝通實(shí)現業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jì)效面談，肯定成績(jì)，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實(shí)現公司目標。
*公司的績(jì)效考核方案
