十年前,全球《財富》500強的企業(yè)中,已有近400家企業(yè)將其一半以上的員工分配在不同的工作團隊中。相對于技術(shù)團隊、營(yíng)銷(xiāo)團隊等項目團隊,高層管理團隊(TopManagementTeam,簡(jiǎn)稱(chēng)TMT)是企下面是小編為大家整理的團隊工作經(jīng)驗總結【五篇】（完整文檔）,供大家參考。
團隊工作經(jīng)驗總結范文第1篇
關(guān)鍵詞:高管團隊;信任;沖突;組織績(jì)效
中圖分類(lèi)號:F24文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0095-04
引言
十年前,全球《財富》500強的企業(yè)中,已有近400家企業(yè)將其一半以上的員工分配在不同的工作團隊中。相對于技術(shù)團隊、營(yíng)銷(xiāo)團隊等項目團隊,高層管理團隊(Top Management Team,簡(jiǎn)稱(chēng)TMT)是企業(yè)戰略制定的決策部門(mén),是組織績(jì)效的決定性因素。高層管理團隊的研究業(yè)已成為戰略領(lǐng)導學(xué)的重要領(lǐng)域。關(guān)于TMT的研究是從Hambrick和Mason提出的“高階理論(Upper echelons theory)”開(kāi)始的。該理論認為,TMT的特征會(huì )影響到組織績(jì)效,團隊成員不同的認知基礎、價(jià)值觀(guān)、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過(guò)程會(huì )影響到組織的競爭力[1]。因此,關(guān)于TMT特征與組織績(jì)效的研究結論,能夠對增強組織競爭優(yōu)勢提供依據和指導。
信任是現代社會(huì )關(guān)注的焦點(diǎn),團隊信任是TMT的重要特征之一。良好的組織業(yè)績(jì)始于高管團隊成員良好的信任與合作,高效的高管團隊運作過(guò)程離不開(kāi)團隊成員之間的信任。隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟制度的發(fā)展,中國的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不斷走向成熟,高層管理者的流動(dòng)性進(jìn)一步加強,對TMT的信任和合作提出了更高的要求。如何在短時(shí)間內迅速建立團隊成員之間的信任,并在團隊發(fā)展過(guò)程中維持較高的信任水平,是提高團隊效能,改善組織績(jì)效的關(guān)鍵。沖突是管理中永恒的主題,因為沖突不可避免地存在于每個(gè)組織中,人們對沖突的態(tài)度存在一個(gè)由完全抵制到逐漸接納的過(guò)程,這主要是看到?jīng)_突不僅僅起到負面作用,如果能對沖突加以有效的管理和利用,沖突有時(shí)能發(fā)揮出意想不到的作用。高層管理團隊作為企業(yè)戰略決策的核心,其沖突過(guò)程直接影響團隊決策績(jì)效和內部人際關(guān)系的和諧。美國組織學(xué)家施密特等人研究發(fā)現,高管團隊成員20%的時(shí)間用來(lái)處理高管團隊內部的沖突,可以看出沖突是團隊過(guò)程的一個(gè)重要部分。高管團隊沖突具有其特殊的作用機理,根據沖突的起因不同可以分為認知沖突和情緒沖突,兩種沖突在一定的情景下可能扮演不同的角色,對團隊沖突的作用機理進(jìn)行分析是有效進(jìn)行沖突管理的前提。
中國正處在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟不斷完善的轉型期,中國的企業(yè)經(jīng)歷了特殊的發(fā)展歷程,加上中國傳統文化的影響,讓中國人對信任有自身的理解,面對沖突也有不同的處理方式,基于中國情景下研究企業(yè)TMT信任與沖突之間是怎樣的作用機理具有重要的意義。
一、文獻回顧與研究假設
1.高層管理團隊信任。信任比較有代表性的定義是:一個(gè)人對另一人信心的程度,愿意按照另一人的語(yǔ)言,行動(dòng)和決策而行動(dòng)的程度。信任是一個(gè)多維的結構,包括認知基礎和情感基礎[2],前者稱(chēng)為工作導向信任,后者稱(chēng)為關(guān)系導向信任。工作導向信任是指信任者顯示出算計和理性的特征,包括可信度、誠信、勝任力、責任性。關(guān)系導向信任包括感情元素和被信任者的社會(huì )技巧,對伙伴福利的細心和關(guān)心是形成關(guān)系導向信任的基礎。研究發(fā)現在工作群體環(huán)境中,工作導向信任會(huì )提高團隊的決策質(zhì)量,關(guān)系導向信任會(huì )影響績(jì)效和團隊福利,一個(gè)人把另一人的問(wèn)題當成是他自己的問(wèn)題,愿意提供幫助,甚至是另一方還沒(méi)有要求幫助時(shí)。
信任與績(jì)效之間的關(guān)系,在以往研究中是比較明確的,Williams認為,信任是導致績(jì)效提高的重要因素,信任可以有效地提高組織績(jì)效。在Williams人力資源實(shí)踐、信任與績(jì)效的標準模型中,提出并驗證了信任的直接結果變量包括員工態(tài)度指標(承諾和工作滿(mǎn)意感)、員工行為指標(努力和離職意向)和組織績(jì)效。Elron發(fā)現TMT信任對組織績(jì)效貢獻包括:促進(jìn)戰略決策和實(shí)施;增加分析和解決問(wèn)題的視角;提高目標的執行力度[3]。Smith等發(fā)現,一起運作得很好、信任水平較高的TMT能夠反應敏捷,比那些表現較弱的團隊有三方面的優(yōu)勢:更加靈活;運用更優(yōu)秀的解決問(wèn)題的技巧;更有生產(chǎn)力和高效率。另外,信任的作用還體現在:信任可以促進(jìn)信息和知識的交換,更好地利用團隊資源;信任有助于沖突的解決,增加合作行為并增強解決問(wèn)題的能力;信任可以促進(jìn)團隊學(xué)習;信任可以增強組織公民行為;信任可以加快決策速度并提高決策質(zhì)量。本文提出,H1a:工作導向信任對組織績(jì)效產(chǎn)生正的作用。H1b:關(guān)系導向信任對組織績(jì)效產(chǎn)生正的作用。
2.高層管理團隊沖突。在組織背景中定義沖突,多用于描述組織成員對其他成員的敵對行為。Coser認為,沖突是一種交互的行為,是對價(jià)值觀(guān)、權勢、地位或稀缺資源的爭奪,雙方的意圖不僅在于實(shí)現自己的目標,還要打擊乃至消滅對方[4]。中國學(xué)者孫海法等將高管團隊沖突定義為:高層管理團隊成員之間的一種相互依賴(lài)的互動(dòng)關(guān)系以及由此導致處于戰略制定與執行層的核心團隊成員之間的競爭和合作關(guān)系。陳云認為,高管團隊沖突是當團隊成員之間出現互不相容、難以協(xié)調的目標、認識或感情等因素時(shí),所引起的對立或不一致相互作用的過(guò)程。團隊沖突可能會(huì )增加抵觸與不滿(mǎn),但同樣也可能增強理解與創(chuàng )造力。Amason把TMT中的沖突分為認知沖突與情緒沖突[5]。他認為,認知沖突起因于人們對任務(wù)的目標及完成方法的認識不一致,情緒沖突起因于個(gè)體與個(gè)體之間的懷疑或不適應。由于認知沖突有助于集思廣益和協(xié)調一致,因此與TMT決策的質(zhì)量、理解程度和接受程度成正相關(guān)。而情緒沖突不僅削弱決策質(zhì)量和成員間的理解,而且降低了成員的滿(mǎn)意感,傷害了成員間的感情,導致團隊績(jì)效低下。
認知沖突與任務(wù)有關(guān),其特性為團隊成員之間可觀(guān)察到的關(guān)于如何達到普遍目標的多樣性。認知沖突鼓勵團隊成員在決定過(guò)程中表達自己的意見(jiàn),并形成對問(wèn)題更全面的理解,確保管理者各種能力在決定的過(guò)程中得以展現。研究表明,團隊成員經(jīng)歷認知沖突更有助于做出決定并貫徹執行決定。對關(guān)鍵問(wèn)題持有不同意見(jiàn)的團隊成員更可能評估其他另選補充的可行策略,并更容易接受各種觀(guān)點(diǎn),以此來(lái)促進(jìn)創(chuàng )新思維。由此可見(jiàn),為了使團隊更為有效,應該營(yíng)造一種鼓勵認知沖突,抵制情緒沖突的團隊氛圍。
情緒沖突典型的包括團隊成員之間的緊張、仇恨以及煩惱。學(xué)者們認為情緒沖突是無(wú)作用的,因為它是以個(gè)人為主導的,集中著(zhù)個(gè)體的不和諧或矛盾。高層管理團隊之中高水平的情緒沖突會(huì )產(chǎn)生團隊成員之間的猜疑,不信任和敵意,阻礙了信息的共享,反過(guò)來(lái)就會(huì )降低策略決定制定的質(zhì)量。Amason發(fā)現,情緒沖突降低了策略決定的質(zhì)量和其他團隊成員的情感認可。同樣,Pelled提出情緒沖突可能會(huì )使團隊中的個(gè)體更抵觸團隊其他成員提出的與任務(wù)有關(guān)的想法。
學(xué)者廣泛研究了沖突與組織績(jì)效之間的關(guān)系,結果卻并不一致。DeDreu和Weingart(2003)對1994―2001年間的研究文獻作的元分析發(fā)現,認知沖突和情緒沖突都與組織績(jì)效存在高度負相關(guān)。Simons等發(fā)現在快速決策的高管團隊中,認知沖突與組織績(jì)效正相關(guān),但在決策緩慢的高管團隊中,認知沖突則與組織績(jì)效負相關(guān)。Amason發(fā)現高管團隊的認知沖突與團隊決策質(zhì)量、決策理解、以及對決策的情感接受度正相關(guān),情緒沖突則與決策質(zhì)量、決策承諾及情感接受度負相關(guān)。中國學(xué)者王國鋒、李懋、井潤田通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現團隊內情緒沖突的增多會(huì )降低決策的質(zhì)量。Haiyang Li, Jun Li研究發(fā)現,認知沖突有利于企業(yè)家戰略的制定,而沒(méi)有發(fā)現情緒沖突在中國高層管理團隊中的消極影響。因此,本文假設,H2a:認知沖突對組織績(jì)效產(chǎn)生正向作用。H2b:情緒沖突對組織績(jì)效產(chǎn)生負向作用。
3.高層管理團隊沖突的中介作用。目前,關(guān)于TMT沖突中介作用的研究主要集中于沖突在TMT異質(zhì)性與組織績(jì)效之間的中介效應,一般認為,異質(zhì)性高的團隊更容易產(chǎn)生沖突,沖突對組織績(jì)效將產(chǎn)生一定的作用,從而異質(zhì)性可以通過(guò)沖突影響組織績(jì)效。一個(gè)試圖揭開(kāi)團隊異質(zhì)性特征與績(jì)效之間的“黑匣子”的研究發(fā)現,認知沖突是職業(yè)背景異質(zhì)性與團隊認知任務(wù)績(jì)效之間的中介機制[6]。劉軍等研究發(fā)現,情緒沖突是高層管理團隊共享價(jià)值觀(guān)與組織績(jì)效之間的中介機制。關(guān)于團隊水平上的信任與沖突的研究,比較有影響力的有Peterson和Behfar的群體內績(jì)效反饋、信任和沖突的動(dòng)態(tài)關(guān)系的縱向研究,Simons和Peterson的高管團隊的群體內信任對任務(wù)沖突和關(guān)系沖突的重要影響,以及Porter和Lilly的沖突、信任和任務(wù)承諾對項目團隊績(jì)效的影響的研究[7]。三個(gè)研究比較一致的結論是團隊水平上信任對于沖突的影響可以分為兩個(gè)層面,團隊信任可以充分促進(jìn)團隊內的認知沖突,信任可以進(jìn)一步促使成員更自由地發(fā)表意見(jiàn),使團隊最終形成的意見(jiàn)是團隊成員充分交換意見(jiàn)的結果。同時(shí),團隊信任可以進(jìn)一步抑制情緒沖突,信任可以促進(jìn)團隊內有益的沖突模式的形成。因此,本文提出如下假設,H3a:工作導向信任能提高團隊認知沖突。H3b:關(guān)系導向信任能降低團隊情緒沖突。H4:沖突在團隊信任與組織績(jì)效的作用過(guò)程中具有中介效應。
二、研究設計
1.變量測量。本研究的高管團隊信任量表主要根據McAllister等(1995)信任量表基礎上改編而成[5],包括工作導向信任和關(guān)系導向信任兩個(gè)方面,共10個(gè)項目。沖突量表采用了Jehn(1994)編制的人際沖突量表(Interpersonal Conflict Scale,簡(jiǎn)稱(chēng)ICS),共9個(gè)題項。組織績(jì)效量表是根據Venkatraman(1999)的業(yè)務(wù)績(jì)效(business performance ) 量表改變而成,分為市場(chǎng)績(jì)效、財務(wù)績(jì)效和管理績(jì)效三個(gè)維度。所有題項均采用五點(diǎn)Liket 度量方式記錄。
2.樣本選擇與數據來(lái)源。本文的研究對象是中國一拖集團公司。研究的數據全部來(lái)自對中國一拖集團公司總部及各分(子)公司進(jìn)行問(wèn)卷調查收集的一手數據。被調查人員均為一拖集團公司總部及各分(子)公司的高層管理人員(領(lǐng)導班子成員),具體包括:總經(jīng)理、書(shū)記、副書(shū)記、總經(jīng)理助理、生產(chǎn)副總、財務(wù)副總、技術(shù)副總、營(yíng)銷(xiāo)副總等。調查歷經(jīng)兩個(gè)階段,預調查和正式調查。問(wèn)卷設計完成后,我們通過(guò)郵寄問(wèn)卷的方式對一拖公司集團總部及搬運機械、動(dòng)力機械等分公司進(jìn)行預調查,以確保問(wèn)卷的有效性。預調查共回收到49份有效問(wèn)卷。問(wèn)卷分為兩部分,第一部分是關(guān)于過(guò)程整合要素的調查,第二部分是關(guān)于組織績(jì)效的調查,為了減少同源誤差,我們分兩次郵寄問(wèn)卷,中間間隔了三天時(shí)間。針對這49份預調查的數據我們對問(wèn)卷進(jìn)行了信度檢驗,并進(jìn)行了探索性因子分析,以檢驗問(wèn)卷的結構效度。根據問(wèn)卷效度的檢驗結果,我們進(jìn)行了相關(guān)的修正,對修正后的問(wèn)卷進(jìn)行了正式調查。正式調查共發(fā)放問(wèn)卷232份,回收問(wèn)卷226份,其中有效問(wèn)卷222份,另4份問(wèn)卷由于多數選項未填寫(xiě)被視為無(wú)效問(wèn)卷,有效回收率為98.2%。
3.研究方法。本文運用統計軟件SPSS 13.0對樣本數據進(jìn)行了變量的描述性統計分析、探索性因子分析、信度分析、相關(guān)分析,回歸分析等。運用AMOS7.0軟件進(jìn)行了量表的驗證性因子分析,并對概念模型進(jìn)行驗證。
4.量表信度、效度檢驗。針對49份預調查的數據我們對其進(jìn)行了項目分析、信度檢驗,并進(jìn)行了探索性因素分析,以檢驗問(wèn)卷的建構效度。信任量表的KMO值為0.753,Bartlett球體檢驗的卡方統計值顯著(zhù)性為0.000,小于0.05,說(shuō)明數據具有相關(guān)性,適宜做因子分析。采用主成分分析法萃取因子,采用方差最大正交旋轉方法對信任量表進(jìn)行因子分析,取特征值大于1的主成分作為因子,得到兩個(gè)因子,分別命名為工作導向信任和關(guān)系導向信任,其中“我能夠和其他高管團隊成員交流目前工作的困難并得到幫助”題項在兩個(gè)因子上的負荷均小于0.5,故剔除。兩個(gè)因子解釋了68.980%的總變異,量表的Cronbach’s Alpha為0.842,各因子的Cronbach’s Alpha分別為0.907,0.901,均大于0.7,表明量表具有較好的信度;通過(guò)同樣的檢驗和因子分析方法,沖突量表提取了兩個(gè)因子,命名為情感沖突和認知沖突,兩個(gè)因子解釋了54.306%的總變異,量表總的Cronbach’s Alpha為0.823;組織績(jì)效量共提取市場(chǎng)績(jì)效、管理績(jì)效和財務(wù)績(jì)效3個(gè)因子,解釋了83.428%的總變異,量表總的Cronbach’s Alpha為0.933。
通過(guò)對量表的信度和效度進(jìn)行檢驗,發(fā)現此問(wèn)卷總體信度和效度都較好,主要是由于本問(wèn)卷是參照前人成熟的量表和問(wèn)卷的基礎上進(jìn)行設計的。但通過(guò)檢驗,發(fā)現問(wèn)卷中共有1個(gè)題項需要剔除,通過(guò)專(zhuān)家研討,本文對問(wèn)卷進(jìn)行了修訂和完善,并開(kāi)展了正式調查工作。
三、研究結果
1.對假設的驗證性分析。本文先采取回歸分析的方法來(lái)檢驗信任、沖突與組織績(jì)效關(guān)系的7個(gè)假設,然后用結構方程分析的方法來(lái)考察整體模型的有效性?；貧w分析結果(見(jiàn)表1)。
表2 Model 1檢驗了信任與組織績(jì)效的關(guān)系:模型通過(guò)F檢驗,系數通過(guò)T檢驗,擬合良好,兩個(gè)自變量的容忍度(Tolerance)為0.500,方差膨脹因子(VIF)為2.000,不存在共線(xiàn)性,工作導向信任和關(guān)系導向信任均能對組織績(jì)效產(chǎn)生正向作用,H1a、H1b得到驗證;Model2檢驗的是沖突與組織績(jì)效的關(guān)系:模型擬合良好,不存在多重共線(xiàn)性,團隊認知沖突、情緒沖突均對組織績(jì)效產(chǎn)生負向作用,H2a沒(méi)有得到驗證,H2b得到驗證;Model3檢驗了工作導向信任對認知沖突作用:工作導向信任對認知沖突產(chǎn)生負向作用,H3a沒(méi)有得到驗證;Model4檢驗了關(guān)系導向信任對情緒沖突的作用:關(guān)系導向信任對情緒沖突產(chǎn)生負向作用,H3b得到驗證;Model5檢驗了沖突在信任與組織績(jì)效關(guān)系中的中介效應。根據溫忠麟、張雷、侯杰泰等總結的三步驟中介效應檢驗方法[8]:首先進(jìn)行自變量與因變量的回歸,如果回歸系數不顯著(zhù)則停止中介效應分析;第二步進(jìn)行自變量與中介變量的回歸,同樣要求回歸系數顯著(zhù);第三步將自變量、中介變量一起與因變量進(jìn)行回歸,如果自變量和中介變量的回歸系數都顯著(zhù)則表示中介效應成立,如果自變量的系數變得不顯著(zhù),中介變量系數顯著(zhù)則表示完全中介效應成立。本文的中介變量為認知沖突、情緒沖突,因此,事實(shí)上不止一個(gè)中介變量。根據溫忠麟等的觀(guān)點(diǎn),上述檢驗程序也適合有多個(gè)自變量或(和)多個(gè)中介變量的模型,只是此時(shí)“完全中介”的概念沒(méi)有多大意義,因此不用考慮做“完全中介”檢驗。根據該檢驗程序,本文已經(jīng)完成了第一步和第二步的檢驗,接下來(lái)進(jìn)行第三步檢驗。自變量為工作導向信任、關(guān)系導向信任、認知沖突、情緒沖突,因變量為組織績(jì)效,回歸結果見(jiàn)Model 5,模型擬合良好,從回歸系數來(lái)看,關(guān)系導向信任和情緒沖突的系數沒(méi)有通過(guò)顯著(zhù)性檢驗,表明情緒沖突并沒(méi)有中介作用,沖突在信任對組織績(jì)效作用過(guò)程中的中介效應主要表現為認知沖突的中介效應,H4部分得到驗證。
2.整體模型的結構方程分析。前面我們分析了信任、沖突與組織績(jì)效三個(gè)變量中各變量之間的關(guān)系,這些關(guān)系是忽略了其他變量的影響,以及整體模型中變量間的相互作用關(guān)系。接下來(lái)本文運用結構方程模型來(lái)分析信任、沖突和組織績(jì)效的相互作用關(guān)系,研究三者的整體作用模型,得到以下結果。
整體模型擬合良好。x2/ df的值為1.68,NFI=0.904、IFI=0.971、TLI=0.946、CFI=0.969,各擬合指數均在.90之上,RMSEA為.046,小于.08,均為可接受水平,故整體模型成立。潛變量間的六個(gè)路徑系數有五個(gè)通過(guò)了檢驗,與前文的驗證結果一致,情緒沖突對組織績(jì)效作用的路徑系數不顯著(zhù),在整體模型圖中用虛線(xiàn)表示?？傮w來(lái)看,結構方程檢驗的結果與回歸分析的結果是一致的,這對前文的假設進(jìn)一步進(jìn)行了驗證。
三、研究結果
由研究結果可以看出,沒(méi)有得到驗證的假設主要是關(guān)于團隊沖突對組織績(jì)效的作用方面,從前文的文獻綜述也可以看出,關(guān)于情緒沖突和認知沖突在對組織績(jì)效的作用并沒(méi)有一致的結論。認知沖突與情緒沖突通常相伴而生,許多情緒沖突來(lái)源于對認知沖突的誤解[19]。在中國傳統文化背景下尤其如此。此外,當情緒沖突和認知沖突被同時(shí)包含在回歸模型內時(shí),情緒沖突對組織績(jì)效的影響就會(huì )被認知沖突所覆蓋,回歸系數變得不再顯著(zhù)[9],因此中介作用只是得到了部分驗證。本文的研究結論給我們如下啟示。
第一,在中國認知沖突和情緒沖突是如影相隨的,認知沖突可能產(chǎn)生情緒沖突,而兩種沖突于組織績(jì)效都是無(wú)益的。因此,如何處理團隊沖突就成為團隊在運作和管理過(guò)程中的一個(gè)重要問(wèn)題。沖突管理的意義在于尋求沖突雙方矛盾的正面效應,也就是將沖突問(wèn)題視作雙方共同的問(wèn)題,通過(guò)沖突表象分析沖突背后的利益及問(wèn)題,擴大共同利益使之最大化,降低沖突所致的破壞性效應[10]。在中國文化背景下,中國人傾向于以回避的方式處理沖突,崇尚一種表面的和諧和一團和氣,這并不是一種完美的沖突處理方式,因為問(wèn)題并沒(méi)有解決,沖突依然存在,而長(cháng)期以回避的方式處理沖突,會(huì )讓沖突和矛盾越積越多,其最終的爆發(fā)和解決可能以一種破壞式的方式存在著(zhù),不利于團隊協(xié)作和組織績(jì)效。
第二,高層管理團隊的工作導向信任和關(guān)系導向信任均能促進(jìn)組織績(jì)效的提升,因此在團隊中形成一種相互信任的氛圍十分重要。工作導向信任是基于彼此的業(yè)務(wù)能力、專(zhuān)業(yè)知識、工作業(yè)績(jì)、職業(yè)背景等而產(chǎn)生的對對方工作能力方面的信任,因此,高管團隊在挑選成員的時(shí)候應該從能力角度出發(fā),挑選出在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域一流的人才,組成一支精干的高管團隊,成員對彼此業(yè)務(wù)能力的信任能夠增強自身工作的信心和對企業(yè)前景的信心。關(guān)系導向信任主要是對對方的為人的信任、基于彼此的情感產(chǎn)生的信任,因此,團隊成員如果有足夠的人格魅力、在為人處事方面表現出讓人信任的因素,則能獲得其他成員對其的關(guān)系導向信任。因此,組織在挑選成員團隊時(shí)考察成員的誠信度和責任意識十分必要。
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The Impact of Top Management Team Trust on Organizational Performance:
the Intermediary Role of Team Conflict
XIAO Lu
(College of Management, Yangzhou University, Yangzhou 225009,China)
團隊工作經(jīng)驗總結范文第2篇
一、游戲揭示的六大團隊要素
美國南加州大學(xué)管理學(xué)的游戲實(shí)驗培訓課，是一個(gè)團隊合作力量的培訓，具體過(guò)程是這樣的：它并沒(méi)有大量的理論闡述，而是從一開(kāi)始就是一個(gè)游戲，在南加州大學(xué)，讓人驚訝的是，在管理類(lèi)教學(xué)上，它設有一個(gè)巨大的實(shí)驗中心，專(zhuān)門(mén)用于管理教學(xué)中的實(shí)驗，我們有時(shí)稱(chēng)之為游戲。實(shí)驗開(kāi)始前，一般把參與者四十余人分成若干個(gè)組，每一個(gè)組大約二十人左右，每組獨立開(kāi)展實(shí)驗，實(shí)驗由大學(xué)管理學(xué)院實(shí)驗中心主任作講導，具體還有二個(gè)助教在旁協(xié)助。實(shí)驗內容大概如下：中心主任給每個(gè)人分發(fā)二塊小方塊的牌子，這些牌子共有三個(gè)顏色，每個(gè)人手上持有二種顏色。游戲規則規定，每個(gè)人都要與其他的人去作交換，在規定的時(shí)間中，如果手中持有二種一樣顏色的牌子時(shí)，這個(gè)人就獲得成功活下來(lái)，最后實(shí)驗中心會(huì )統計每次時(shí)間段內共有多少人能夠活下來(lái)。按照中心主任的要求我們開(kāi)始實(shí)驗，結果第一輪下來(lái)，在規定時(shí)間內有10人遭到淘汰，接下來(lái)重新玩第二輪，反而有18人遭到淘汰。這時(shí)，大家頓時(shí)醒悟，照這樣下去，永遠也達不到全部逃生的目的，大家一起想辦法，認為必須要改變活動(dòng)的方法，變各自為政為共同行動(dòng)。自從改變玩法以后，效果十分明顯，效率明顯提升?？偣餐娴降谄咻啎r(shí)，達到了22人在規定時(shí)間內全部逃生的目的。最后，中心主任作了詳細的講解，認為我們這個(gè)團隊具有很強的合作精神，在七輪中取得了成功，最十分稀少的，她所指導的團隊實(shí)驗中，最快的用六輪就全部結束。在經(jīng)歷了長(cháng)達二個(gè)小時(shí)的游戲后，中心主任才結合這個(gè)游戲切入課程主題。她認為，完成一項工作，必須要發(fā)揮團隊的力量，然而，如何才能有效發(fā)揮團隊的力量呢？實(shí)驗過(guò)程碰到的每一個(gè)問(wèn)題采取的對策已作了回答，那就是需要做好六個(gè)方面的因素，它們是信任、目標清晰、角色明確、領(lǐng)導力、組織性、溝通交流?；仡欉@個(gè)實(shí)驗過(guò)程，從一開(kāi)始的淘汰最多18人，發(fā)展到第七輪，在同樣的時(shí)間內完成相應的工作，達到全部人員過(guò)關(guān)，無(wú)一淘汰的程度，主要得益于邊做邊想，眾人拾柴火焰高，大家打破個(gè)人主義的思想，共同合作，充分應用了上述團隊的六個(gè)因素。剛開(kāi)始二輪，大家仍然各自為政，分頭去找交換對象，但很多人都為自己著(zhù)想，只想得到自己有好處的牌子，誰(shuí)也不肯讓步，造成了近半人員的淘汰。到第三輪開(kāi)始，大家就想到，這個(gè)游戲的最終目的不是要求每個(gè)人一個(gè)人過(guò)關(guān)，而要求的是在規定的時(shí)間內成功逃生人員的總數，前面二輪的工作明顯與這個(gè)目標不符，所以在目標不清唽的情況下，必然無(wú)法有效地去開(kāi)展工作。在目標明確后的第三輪我們就把所有的牌子放在了一起，集中搭配統一安排，這樣效率明顯提升，但是缺點(diǎn)是仍然比較亂，大家沒(méi)有分工，一哄而上，所以，大家再一次相互溝通，要求有一個(gè)統一的領(lǐng)導，以改變目前的無(wú)序列狀態(tài)。第四輪就是在一個(gè)統一領(lǐng)導下開(kāi)展工作，各位都聽(tīng)領(lǐng)導的安排，效率又有較大的提高，逃生的人明顯增多，但還有差距。這時(shí)領(lǐng)導就履行職責，主動(dòng)召集大家溝通商量，決定改變工作流程，實(shí)行流水線(xiàn)作業(yè)，提高速度，在流水線(xiàn)上，每個(gè)人都做自己的事，只做流水線(xiàn)的一部份，不至于出現所有人都擁擠到前臺的情況，還有部分多余的人干脆就不介入。在這個(gè)流程下開(kāi)展第五輪結束，明顯地感覺(jué)秩序好了很多，每人各司其職，效率又有一定的提升，到第六輪，主要在熟悉流程的基礎上，更換一部分反應速度慢的人，大家重新組合，明確職責，結果戰績(jì)又有提升，只有一個(gè)人被淘汰。大家再一次分析，主要問(wèn)題是出在了傳遞這個(gè)環(huán)節上還不夠利索，所以大家再作一次統一的要求。明確了嚴肅紀律性與組織性，整個(gè)流程一定要嚴格按程序去做，不能因自己工作不到位去影響別的工序，每道工序都有嚴格的要求，確保最終在第七輪達到目標。所以，整個(gè)過(guò)程就是一個(gè)不斷商量、不斷改進(jìn)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，團隊的六大因素不斷地被發(fā)現與應用，每一個(gè)因素的加入都提升了團隊的效率，起到了疊加的作用。
二、六大要素的現實(shí)應用
游戲中得出了團隊高效工作的六大因素，這些因素總結得相當具有深度，每個(gè)因素也富有內涵。在現實(shí)企業(yè)管理中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子就是一個(gè)核心團隊，雖然有不少企業(yè)突出個(gè)人英雄主義，企業(yè)名字就是老板的化身，如宗慶后與娃哈哈，萬(wàn)向與魯冠球等，彼此不能分離，企業(yè)家在團隊中一枝獨秀，左右形勢，企業(yè)發(fā)展過(guò)程更像是領(lǐng)導在唱獨腳戲。但是，隨著(zhù)市場(chǎng)分工的越來(lái)越細，差異化競爭越來(lái)越激烈，機會(huì )主義的時(shí)代已逐漸遠去，現在，競爭更多的是管理與創(chuàng )新，而不是機會(huì )，市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變要求更多的團結協(xié)作，所以，英雄輩出的情況已經(jīng)改變?，F在，企業(yè)中更多的需要團隊，依靠團隊中各具特長(cháng)的人物來(lái)獨當一面。那么，團隊的建設也是一門(mén)藝術(shù)，不是人才的簡(jiǎn)單總和。游戲中揭示的六大要素就是團隊高效的鑰匙。這六大要素可以分成結構與能力二大部分，第一部分屬于基礎要素，即團隊成員相互之間的關(guān)系及構成，包括信任、目標清晰及角色明確；
第二部分是行為要素，包括領(lǐng)導力、組織性及交流。這二大要素缺一不可，相互作用，共同促進(jìn)團隊精神的提升。關(guān)于第一方面，首先是講到信任。普華永道會(huì )計事務(wù)所在對《金融時(shí)報》100強公司的合作創(chuàng )新方面做了一個(gè)調研，結果得出，信任是排位靠前20%的公司和排位墊底的20%的公司之間的第一分辨器，名列前茅的企業(yè)能夠充分發(fā)揮信任的力量。在學(xué)習班中的一位高級管理人員曾這樣表達自己的獨到觀(guān)點(diǎn)：“在這次模擬游戲之前，我從來(lái)沒(méi)有意識到缺乏信任是我們的問(wèn)題所在，我苦惱每件事情進(jìn)展都不順利，但是我從來(lái)沒(méi)有真正懂得為什么人們不能夠同舟共濟，有了這次經(jīng)歷，我相信問(wèn)題會(huì )解決的?！笨梢?jiàn)，在團隊建設上，信任是基礎性的要素，是所有合作的動(dòng)力源泉。團隊內建立信任要做到注重以下二點(diǎn)，一是制勝的法寶是“基于我們而不是我”，作為領(lǐng)導者，在團隊內要多多在傾聽(tīng)與述說(shuō)之間更偏重于傾聽(tīng)，而不是自己居高臨下，總是以信息者自居，有關(guān)專(zhuān)家作過(guò)研究，二者之間合適的比例是2：1，這樣團隊效率最高。平時(shí)要常說(shuō)我們，突出團隊的合作與貢獻，要更少地用“我”來(lái)表達問(wèn)題。二是在一個(gè)團隊里，每一個(gè)人都要想著(zhù)先行一步，特別是領(lǐng)導者，在要求他人信任之前先證明你是值得信任的，只有這樣在組織內才能建立起一種信任的氛圍。而要得到別人的信任，比較好的方法是表達誠意，展現自己薄弱的一面，這樣有利于促進(jìn)合作，增進(jìn)團隊之間的相互信任。其次是目標清晰，作為一個(gè)團隊，方向是關(guān)鍵，像航行一樣，假如方向錯了，那是越駛偏離目的越遠，同樣，對一個(gè)沒(méi)有方向的航行來(lái)說(shuō)，也永遠是沒(méi)有順風(fēng)的。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)團隊來(lái)說(shuō)，要取得發(fā)展進(jìn)步最重要的是企業(yè)戰略、公司愿景、使命與核心價(jià)值觀(guān)，這就跟航行一樣要先確定方向，這就是管理大師德魯克提出的目標管理。企業(yè)管理方向錯了，目標錯了或模糊不清，再多的努力也是無(wú)濟于事。當前，這樣的事情層出不窮，吳曉波寫(xiě)的《大敗局》中很多失敗企業(yè)就是發(fā)展方向不明確造成的，眾所周知的柯達公司的破產(chǎn)與諾基亞的困境最能說(shuō)明問(wèn)題，當數字化浪人力資源潮席卷全球，他們卻沒(méi)有把數字化的發(fā)展作為主攻方向，而是津津于當前的市場(chǎng)占有率，這些全球巨無(wú)霸被表象迷惑，也很快無(wú)情地被邊緣化了，成為了人們的記憶。第三是要角色明確，也就是團隊成員結構要合理，能力要互補，結構性能力強才是團隊的能力。有這么一則褲子短四寸的故事充分說(shuō)明了角色分工的重要性，據說(shuō)有一個(gè)學(xué)生的校褲長(cháng)了四寸，回到家里跟家人說(shuō)了，要求把長(cháng)的四寸給去掉。一到學(xué)生休息后，他的媽媽理所當然去把長(cháng)的四寸給剪掉，但同時(shí)，他的奶奶與阿姨都十分牽掛這個(gè)學(xué)生的褲子，對長(cháng)四寸褲子放心不下，分別都在半夜起床，奉獻一份愛(ài)心，每人都偷偷地給學(xué)生褲子剪短了四寸，結果，到早上，學(xué)生發(fā)現自己褲子短了八寸，已無(wú)法穿著(zhù)。這是一則笑話(huà)，但反映出分工不明確的巨大隱患。企業(yè)管理千頭萬(wàn)緒，更加要注意角色定位的明確，各司其職，互相補位但又不越位，否則也會(huì )出現褲子短八寸的類(lèi)似情況。第二部分屬于行為要素，包括領(lǐng)導力、組織性與交流。首先是領(lǐng)導力。一個(gè)團隊中處于團隊管理位置的人必須要具有領(lǐng)導力，他才能帶領(lǐng)其余人明確方向，激勵成員，清晰愿景，實(shí)現目標。所謂的領(lǐng)導力，按著(zhù)名領(lǐng)導力專(zhuān)家，曾經(jīng)出版享譽(yù)世界的專(zhuān)著(zhù)《領(lǐng)導力》的詹姆斯這樣總結：領(lǐng)導力就是動(dòng)員大家為了共同的愿景努力奮斗的藝術(shù)?，F實(shí)中，不少專(zhuān)家把唐僧的西天取經(jīng)團隊作為一個(gè)優(yōu)秀團隊的代表，而唐僧又是一個(gè)具有優(yōu)秀領(lǐng)導力的管理者。這個(gè)團隊充分發(fā)揮每一個(gè)角色的作用，才克服了千難萬(wàn)險到達西天。四人分工明確，唐僧是團隊管理者，他起到指引方向，堅定信念的作用，同時(shí)給團隊人員搭設發(fā)揮能力的舞臺，孫悟空能力非凡，是個(gè)執行任務(wù)的好手，豬八戒是個(gè)人際關(guān)系調際的高手，也是各位的助手，沙和尚是后勤管理的高手，任勞任怨，配合團隊的工作。設想這個(gè)團隊縱有四個(gè)有天大本事的孫悟空，也不能到達西天，可能沒(méi)走出多少路，沒(méi)吃多少苦，他就回花果山當山大王了，其余幾位更是不可能。所以，這個(gè)團隊取得成功，關(guān)鍵的人物還是唐僧，其柔弱與仁義的背后，隱藏著(zhù)其優(yōu)秀的領(lǐng)導能力。他首先信念堅定，目標明確，百折不撓，耐得寂寞，抵得住誘惑，平衡能力強，有控制力等，正是他有效地搭設了平臺，凝聚了每個(gè)人，統一愿景，矢志不移，這才完成了取經(jīng)大業(yè)。其次是要有組織性，所謂組織性實(shí)際是指團隊的執行力，組織內部要有制度，有紀律，有獎罰，工作流程清晰，各司其職。一個(gè)團隊猶如一群南飛的大雁，飛向南方是他們清晰的目標，但是跨越千里對雁群來(lái)說(shuō)，都是一次艱難的長(cháng)征，所以，雁子南飛時(shí)總是一個(gè)團隊一起行動(dòng)，在飛行中，還為了減少消耗，大家統一行動(dòng)，采取了人字陣形飛行結構，據研究，這種人字結構在空氣動(dòng)力學(xué)上來(lái)講，是阻力最小的陣形，同時(shí)，雁陣內部似乎還有很多規定，如因飛頭陣的雁子付出最多，不可能長(cháng)時(shí)間飛，所以，雁陣領(lǐng)頭的位置是輪流的。另外，據觀(guān)察，雁陣飛越千里總有達不到要求的，所以，每當雁陣中有雁子無(wú)法繼續飛時(shí)，總有一些同伴陪同降落，待有能力時(shí)再一起飛越。這個(gè)動(dòng)物界的現象只不過(guò)是說(shuō)明了一個(gè)道理，就是雁子要橫跨千里，必須要有內部的組織要求，發(fā)揮團隊的力量，正合上述一句話(huà)，雁子要飛得快，就單飛，但要飛得遠，就必須大家組成陣形一起飛。在企業(yè)管理上，也如雁子南飛，既要強調個(gè)人素質(zhì)，又要強調集體的紀律性，只有這樣，才能提升組織效率。最后一項是交流，這是一個(gè)團隊內一項最基本的工作，只有通過(guò)交流，才能了解團隊的情況，才能融入了團體整體目標，如果不交流，我行我素，那么團隊就會(huì )劃塊，團隊內部產(chǎn)生邊界，產(chǎn)生摩擦與內耗，這是團隊的大忌。所以，交流才有了解，才有信任，最終才有動(dòng)力。這六個(gè)要素是團隊成功的必備要素，是經(jīng)無(wú)數的實(shí)踐得出的結論，這里只是通過(guò)游戲這個(gè)形式來(lái)表現出來(lái)，而且是在著(zhù)名學(xué)府內得出的結論，讓人更能相信，更能記憶深刻。我們要記住德國哲學(xué)家叔本華的一名話(huà)：“單個(gè)的人是軟弱無(wú)力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)?！彼?，在企業(yè)管理中，我們一定要注重團隊的力量，有效運作這六個(gè)要素，參與打造好自己的團隊，更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。
作者:都躍良
團隊工作經(jīng)驗總結范文第3篇
首先，我們需要總結一下影音文字組主要工作，分為拍攝照片，拍攝影像、會(huì )議記錄、全隊文字資料總結、后期影像資料編輯整理五個(gè)部分。在我們基本完成了影音文字組最艱巨的工作——影音的采集以及會(huì )議的文字記錄工作之后，現在只剩下專(zhuān)門(mén)的后期視頻、圖片編輯工作。所以，現在我們可以在回顧實(shí)際工作的工程中，總結出自己的工作經(jīng)驗。
一、整體工作經(jīng)驗
第一，影音文字組的工作一定要發(fā)動(dòng)群眾的力量收集資料，要達到全隊積極參與資料收集的工作，前提是要確?；旧蠜](méi)人都能有一臺照相機。在這次支教工作中，全隊總共有5臺照相機，基本上兩個(gè)人能夠合用一臺。而且，五臺照相機中有四臺可以攝像，為我們拍攝上課內容、聯(lián)歡會(huì )實(shí)況提供了極大的便利。并且能夠高效率地收集很多素材，也可以盡可能保證一些精彩的瞬間不會(huì )被輕易忽略。
第二，事前要充分了解工作內容。由于本隊張靜同學(xué)是老志愿者，她了解團隊材料的具體操作，所以前期我們較為充分地咨詢(xún)了她關(guān)于收集團隊各項資料的意見(jiàn)并且在羽彩隊成立之初就拿到了以前的志愿者隊伍的各種總結資料，為羽彩隊展開(kāi)具體工作提供了很好的借鑒。
第三，影音文字組內部的工作分工要明確。文字的記錄、照片的收集整理、錄像工作的負責都要有一定的協(xié)商與工作分配。在這一點(diǎn)上，本工作小組在支教的前半段并沒(méi)有充分意識到其重要性，于是并沒(méi)有具體的分工，幸而，在后半段的時(shí)光中，經(jīng)過(guò)其他隊員的建議，工作組內部進(jìn)行了一定分工，使得工作的責任更加明確。
第四，在日常生活中要注重建設團隊文化。影音文字組的工作要以團隊的文化作為基礎這樣才能收集到具有團隊特色的資料。雖然在工作分配時(shí)，影音文字組的成員沒(méi)有明確交流過(guò)這一點(diǎn)，但是在具體工作中我們都有意識地強調過(guò)團隊的經(jīng)典語(yǔ)錄、工作生活趣事，使得團隊中每一個(gè)成員都有其鮮明的特點(diǎn)，整個(gè)團隊也個(gè)性較為突出。這為后期制作團隊視頻提供了很好的參考。
第五，積極溝通交流。影音文字組的工作的個(gè)人色彩比較重，這是由工作的主觀(guān)性決定的。所以，要想讓團隊的資料更加客觀(guān)全面，必須要充分考慮每一個(gè)成員的意見(jiàn)。在這一方面，我們會(huì )經(jīng)常有意無(wú)意間傾聽(tīng)其他羽彩隊成員的意見(jiàn)，盡量做到在突出每一個(gè)成員個(gè)性的同時(shí)也保有團隊的一致性?？偟目磥?lái)，這一方面我們的工作做得還不錯。
二、具體工作經(jīng)驗
1、會(huì )議記錄：
之前會(huì )議記錄都是用筆記錄在本子上，然后再輸入電腦制作成電子版的；
在最后兩天發(fā)現原來(lái)之間用電腦記錄速度也是基本跟得上的，而且節省了資源、提高了效率。這一點(diǎn)很值得借鑒。
另外，會(huì )議記錄要固定分為幾大塊，這樣可以很好兼顧團隊各項工作的記錄情況，使得會(huì )議記錄有條不紊。羽彩隊的會(huì )議記錄主要分為：今日時(shí)間安排、支教工作、調研工作、社區文化建設、團隊生活、隊長(cháng)總結幾大部分。并且每一個(gè)小部分由每個(gè)隊員匯報了情況之后還會(huì )有相關(guān)項目的負責人進(jìn)行總結。這樣，每一個(gè)隊員在每日例會(huì )開(kāi)完之后對于當天的各項工作以及明天的工作安排都比較清晰、明確。
2、圖片資料收集：
基本上，進(jìn)行每一項活動(dòng)時(shí)都要確保有隊員攜帶了照相機以方便資料的收集。另外，如果有一些活動(dòng)的照片資料十分重要，影音文字組的工作人員通常都會(huì )隨同一起進(jìn)行該項活動(dòng)或者在其他隊員進(jìn)行活動(dòng)之前知道其進(jìn)行相關(guān)圖片的收集。
3、視頻資料的收集：
視頻資料的收集工作難度較大，應為其要求照相機的電量與剩余空間可以滿(mǎn)足需求，但是往往拍攝視頻的決定都是臨時(shí)作出的，所以這樣一來(lái)工作由于計劃性不夠所以開(kāi)展起來(lái)有些亂。這一點(diǎn)，影印文字組也應該進(jìn)行深刻反思，因為在前半段工作中對于視頻的收集意識并不強抑制于一些很好的素材都沒(méi)有進(jìn)行視頻的記錄。以后的工作要以此為鑒。
4、后期影音文字整理的工作：
團隊工作經(jīng)驗總結范文第4篇
在知識經(jīng)濟全球化的時(shí)代，知識是社會(huì )進(jìn)步的重要推動(dòng)力。知識經(jīng)濟改變了企業(yè)的戰略重心，企業(yè)從傳統的爭奪企業(yè)外部戰略資源轉向培養和發(fā)展企業(yè)內部戰略資源，企業(yè)員工作為知識的重要載體，是企業(yè)獲取持續競爭力的人力資本，是企業(yè)的重要內部資源。企業(yè)高層管理者作為企業(yè)的實(shí)際控制者，整個(gè)管理團隊人力資本彌補了單個(gè)個(gè)體中有限的人力資本存量，放大了單個(gè)人力資本的增值功能，使得團隊人力資本成為企業(yè)發(fā)展的重要源動(dòng)力。傳統的企業(yè)戰略理論認為企業(yè)管理者是經(jīng)濟理性的，是同質(zhì)的個(gè)體，企業(yè)的一切戰略決策都是在企業(yè)垂直整合行為、產(chǎn)業(yè)結構、定價(jià)策略及競爭動(dòng)態(tài)性等一系列純粹的經(jīng)濟因素之間的相互影響基礎之上所作出的最優(yōu)決策。在這個(gè)純經(jīng)濟學(xué)的分析框架中根本找不到企業(yè)戰略決策者(企業(yè)管理者)的身影，而現實(shí)的經(jīng)濟活動(dòng)中，企業(yè)戰略決策卻是一個(gè)復雜的過(guò)程，企業(yè)高管的有限理性及經(jīng)濟人的假設很難做出符合所謂的經(jīng)濟理性和最優(yōu)化標準的具體決策。1984年，著(zhù)名學(xué)者Hambrick和Mason在批判主流企業(yè)戰略理論缺陷的基礎上首次提出高階理論，該理論將企業(yè)管理者的個(gè)人特質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和企業(yè)績(jì)效這三個(gè)變量整合在一起，認為企業(yè)高管團隊的價(jià)值和認知觀(guān)念將會(huì )影響企業(yè)戰略的選擇，進(jìn)而間接的影響企業(yè)的績(jì)效。該理論突破性的引入企業(yè)管理人口統計學(xué)變量作為對企業(yè)管理團隊人力資本的度量標準，并用企業(yè)管理人口統計學(xué)特征代替管理的認知模式、價(jià)值觀(guān)等特性。在此基礎上，FinkelsteinandZenger(1990)等著(zhù)名學(xué)者從研究管理團隊成員傳記特征的差異對企業(yè)績(jì)效的影響入手，取得了豐富的成果。
縱覽國內外有關(guān)學(xué)術(shù)文獻，研究重點(diǎn)大多放在管理團隊結構組成、知識背景、社會(huì )關(guān)系等與企業(yè)績(jì)效的直接研究，涉及管理團隊人力資本通過(guò)何種途徑影響企業(yè)績(jì)效的文獻較少，特別是從管理團隊人力資本影響企業(yè)研發(fā)戰略選擇的視角所進(jìn)行的研究。企業(yè)研發(fā)戰略是企業(yè)重要的戰略決策，研發(fā)戰略的成敗對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。我們認為，團隊成員不同的認知水平、價(jià)值觀(guān)以及洞察能力等特質(zhì)會(huì )影響企業(yè)研發(fā)戰略作用過(guò)程。在這一作用過(guò)程中，不管是研發(fā)戰略決策過(guò)程還是對決策進(jìn)行日常監督和管理的執行過(guò)程，企業(yè)的管理團隊都會(huì )運用他們早已形成的認知模式和價(jià)值觀(guān)來(lái)綜合考慮、評價(jià)企業(yè)內外部各種環(huán)境因素，對是否以及何時(shí)進(jìn)行恰當的R＆D投入、投入后如何進(jìn)行恰當的R＆D活動(dòng)管理來(lái)進(jìn)行恰當的判斷。因此，企業(yè)管理團隊的人力資本特征對于企業(yè)研發(fā)戰略的制定和選擇起了決定性作用?；凇疤卣鳌袨椤?jīng)濟后果”的研究范式，本文以企業(yè)研發(fā)投入為視角，期望在企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間架起橋梁，研究企業(yè)管理團隊人力資本對企業(yè)績(jì)效可能存在的作用機理，從而揭開(kāi)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間的黑箱。
本文的創(chuàng )新點(diǎn)主要體現在以下幾個(gè)方面:從內容上講，本文以企業(yè)研發(fā)投入為視角，采用“管理團隊人力資行為——經(jīng)濟后果”的范式，研究企業(yè)管理團隊人力資本對企業(yè)績(jì)效影響的途徑，而不是簡(jiǎn)單地對“管理團隊人力資本———經(jīng)濟后果”進(jìn)行研究，這在現有的研究中涉及較少;從方法上講，本文借鑒了社會(huì )學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科關(guān)于間接效應的研究方法，將中介變量作為分析工具在研究中進(jìn)行了嘗試，探討企業(yè)研發(fā)投入的中介效應，為企業(yè)管理團隊人力資本對企業(yè)績(jì)效的影響指出可能的作用機理;從角度上講，管理團隊人力資本變量具有不同的量綱，嚴重影響研究結果的正確性，本文將以團隊傳記性和非傳記性?xún)蓚€(gè)維度，考慮團隊整體人力資本對企業(yè)績(jì)效的影響。
二、文獻回顧、理論分析和研究假設
(一)文獻回顧
國內外學(xué)者對于管理團隊人力資本的研究多數基于Harmbrick(1984)提出的高階理論框架，通過(guò)用管理團隊人口背景特征變量表征管理團隊人力資本，研究其與組織戰略決策及企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系。管理團隊人力資本特征概括起來(lái)包括年齡、任期、教育背景、職稱(chēng)等，且從這些特征的表現形式上又分為傳記性(平均水平)和非傳記性(差異程度)。管理團隊組成特征變量的傳記性即平均水平由其人力資本特征的同質(zhì)性表示，管理團隊組成特征變量的非傳記性即差異程度由其人力資本特征的異質(zhì)性表示。
國內外文獻顯示，管理團隊成員的年齡均值，任期均值，教育背景均值，職稱(chēng)均值是對企業(yè)績(jì)效及研發(fā)戰略選擇產(chǎn)生重要影響的可觀(guān)測人力資本傳記性變量，而管理團隊成員的年齡異質(zhì)性，任期異質(zhì)性，教育背景異質(zhì)性，職稱(chēng)異質(zhì)性是對企業(yè)績(jì)效及研發(fā)戰略選擇產(chǎn)生重要影響的可觀(guān)測人力資本非傳記性變量。Taylor(1975)認為隨著(zhù)團隊成員年齡的增加，其工作經(jīng)驗和社會(huì )閱歷不斷豐富，具有較強的信息資源整合能力，有益于提升企業(yè)績(jì)效。Finkel-stein(1996)通過(guò)對100個(gè)組織進(jìn)行調查發(fā)現，企業(yè)管理團隊任期對于企業(yè)績(jì)效有顯著(zhù)影響。DaniseandShipilov(2006)從團隊社會(huì )資本角度分析，認為教育層次較高的管理團隊擁有相對較多的社會(huì )資本，更有利于幫助企業(yè)獲取優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。Ross(1973)研究發(fā)現，企業(yè)管理團隊中具有資深金融管理類(lèi)經(jīng)驗的成員，能夠準確分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現的財務(wù)問(wèn)題，避免企業(yè)承擔過(guò)多的風(fēng)險。RichardandShelor(2002)通過(guò)研究發(fā)現，團隊成員年齡結構的異質(zhì)性與企業(yè)銷(xiāo)售增長(cháng)是曲線(xiàn)關(guān)系，當團隊成員的年齡異質(zhì)性較大和中等程度時(shí)，與銷(xiāo)售增長(cháng)是負相關(guān)。Carpenter(2002)通過(guò)研究發(fā)現，企業(yè)管理團隊成員任期的異質(zhì)性與企業(yè)績(jì)效呈負相關(guān)。AmasonandShrader(2006)研究證明，在高風(fēng)險的情況下，教育水平和專(zhuān)業(yè)異質(zhì)性?xún)烧叨寂c企業(yè)績(jì)效和企業(yè)成長(cháng)能力顯著(zhù)負相關(guān)。陳衛忠和常極(2009)根據社會(huì )認同理論及社會(huì )分類(lèi)理論認為，具有不同職稱(chēng)的管理人員代表不同的工作能力，當團隊成員間異質(zhì)性過(guò)大，會(huì )造成團隊成員間不易信任，影響團隊的合作。
Floodetal．(1997)在研究中發(fā)現，隨著(zhù)年齡的增大，高層管理者能夠更加全面謹慎的考慮、分析企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險及其轉移分擔，以至于其在企業(yè)研發(fā)戰略中表現46
更為激進(jìn)。Grimm(1991)通過(guò)研究發(fā)現，隨著(zhù)管理者任期的增加，其將對認為滿(mǎn)意的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略產(chǎn)生心理承諾，不愿冒風(fēng)險改變企業(yè)的戰略。Daellenbach(1999)通過(guò)對半導體和原金屬行業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現，管理團隊的教育層次與企業(yè)R＆D投資支出間的關(guān)聯(lián)性不大。Govindarajan(1989)認為，企業(yè)管理者的職業(yè)經(jīng)驗與企業(yè)成功實(shí)施戰略類(lèi)型息息相關(guān)，具有高級工程師等職稱(chēng)的管理者更能夠通過(guò)制定創(chuàng )新性的戰略提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。王勝海和徐經(jīng)長(cháng)(2010)以滬深兩市上市公司為樣本，從團隊人力資本視角展開(kāi)研究，發(fā)現高管團隊的年齡異質(zhì)性與采取積極研發(fā)戰略、企業(yè)成長(cháng)性顯著(zhù)負相關(guān)。LeeandSrivastava(2005)通過(guò)跟蹤研究來(lái)自美國遠程通訊業(yè)、啤酒釀造業(yè)、PC制造業(yè)等60多家企業(yè)，研究發(fā)現高管成員在企業(yè)任職時(shí)間差異越大，企業(yè)越傾向于先于競爭對手推出新產(chǎn)品，成為行業(yè)領(lǐng)先者而非模仿者，但異質(zhì)性影響在不同行業(yè)存在差別。Knight(1999)從團隊成員教育層次結構出發(fā)，在《TopManagementTeamDiversity，GroupProcessandStra-tegicConsensus》一文中指出，團隊成員間教育層次差距較大，會(huì )造成成員間溝通困難，造成團隊成員對于企業(yè)R＆D投入出現分歧，不利于研發(fā)投入的增加。DearbornandMa-son(1984)認為管理者擁有的職稱(chēng)差異越大，代表其在某一行業(yè)、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域擁有的工作經(jīng)驗差異越大，對于企業(yè)研發(fā)戰略的選擇會(huì )難以達成一致從而不利于企業(yè)研發(fā)投入。
綜上所述，已有研究文獻對管理團隊人力資本與企業(yè)研發(fā)戰略決策和企業(yè)績(jì)效之間關(guān)系進(jìn)行了一定的研究分析，然而很多研究?jì)H側重于團隊成員個(gè)體的各項背景特征，未能綜合考慮團隊整體的人力資本，由于各項人口背景特征變量具有不同的量綱和性質(zhì)，使得研究結果相差很大。這是目前理論界研究的“盲點(diǎn)”，本文將沿“整體特征—作用機制—產(chǎn)出”這條研究主線(xiàn)，設計計量經(jīng)濟模型，對該問(wèn)題深入研究。
(二)理論分析和研究假設
隨著(zhù)知識信息經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，基于工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代、資本密集型和財務(wù)資本相對稀缺的“資本雇傭勞動(dòng)”傳統逐步讓位于由知識信息經(jīng)濟時(shí)代、勞動(dòng)密集型和人力資本相對稀缺等因素決定的新趨勢—“人力資本所有者享有所有權”(朱焱，2010)。HambrickandMason(1984)具有里程碑意義的高階理論的核心是:管理團隊人力資本會(huì )影響企業(yè)戰略決策及企業(yè)績(jì)效，其內在邏輯是:管理團隊成員是企業(yè)重要的人力資本，其成員個(gè)人特質(zhì)影響管理團隊對決策環(huán)境的分析傾向，導致不同企業(yè)管理團隊的前瞻性和創(chuàng )新性不同及對采取何種研發(fā)戰略具有不同的態(tài)度，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
為了方便開(kāi)展研究，我們首先對一些概念進(jìn)行相關(guān)界定。在與學(xué)術(shù)界理論研究保持一致的基礎上，本文參照Rosen(1982)、Hambrick(1994)、魏立群和王智慧(2002)等的概念界定，將企業(yè)管理團隊定義為處于企業(yè)最高戰略制定與執行層面，且通過(guò)戰略決策的制定與執行
能夠為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值的具有副總經(jīng)理、總會(huì )計師、財務(wù)總監、總工程師、總經(jīng)濟師等以上職務(wù)的管理群體。結合國內外文獻，本文認為國內外學(xué)者對于管理團隊人力資本概念內涵基本達成一致共識，管理團隊人力資本可以用團隊成員的人口特征來(lái)衡量。因此，本文將管理團隊人力資本分為兩個(gè)維度:傳記性人力資本和非傳記性人力資本。管理團隊人力資本的傳記性特征指代的是那些易于測量的人口統計學(xué)特征的平均水平，包括:年齡均值、任期均值、教育背景均值及職稱(chēng)均值;非傳記性特征則代表的是這些人口統計學(xué)特征的異質(zhì)性特征，分為:年齡異質(zhì)性、任期異質(zhì)性、教育背景異質(zhì)性及職稱(chēng)異質(zhì)性。這里采用傳記性特征和非傳記性特征的概念是為了清楚明確的將這些特征根據平均水平和異質(zhì)性分為兩大類(lèi)別，便于接下來(lái)開(kāi)展的實(shí)證研究分析。
作為衡量企業(yè)管理團隊特征的重要變量之一的年齡均值的高低與團隊成員的知識、經(jīng)驗以及社會(huì )關(guān)系等緊密相連，對企業(yè)績(jì)效有著(zhù)重要的影響。中國的社會(huì )是典型的以“關(guān)系”為基礎的社會(huì )，企業(yè)績(jì)效的提高很大程度上取決于管理者與政府、其他企業(yè)、個(gè)人之間建立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )是否穩定。簽于年長(cháng)的管理者在這方面具有較大的優(yōu)勢，我們認為在中國的環(huán)境下，團隊年齡的提高有利于績(jì)效的提高且更傾向于采取積極的研發(fā)戰略。從任期角度看，隨著(zhù)管理團隊任期的增加，管理團隊成員間經(jīng)過(guò)多次博弈將會(huì )意識到團隊間合作不僅可以提高企業(yè)的整體績(jì)效而且也會(huì )改善自己的利益。具有任期同質(zhì)性的團隊具有很低水平的沖突和良好的溝通模式，容易對企業(yè)研發(fā)戰略達成共識。教育背景均值是管理團隊成員所受教育水平的均值。企業(yè)管理團隊的平均教育層次越高，企業(yè)管理團隊具有更強的認知能力和理解能力，面臨復雜多變的內外部環(huán)境更能靈活應對，對具有較大風(fēng)險的企業(yè)研發(fā)戰略(R＆D)更能準確把握，有利于企業(yè)賺取更高的利潤。職稱(chēng)均值代表了職工工作能力大小及工作經(jīng)驗的豐富程度。工作經(jīng)驗豐富的管理者具有的觀(guān)念及工作取向等影響其對企業(yè)研發(fā)戰略決策的選擇及企業(yè)績(jì)效?；谝陨衔墨I回顧及理論分析，本文從整體角度提出以下假設:
H1:企業(yè)管理團隊傳記性人力資本與企業(yè)績(jì)效正相關(guān);
H2:企業(yè)管理團隊傳記性人力資本與企業(yè)研發(fā)投入正相關(guān)。
管理團隊年齡異質(zhì)性較大的成員間更容易發(fā)生價(jià)值觀(guān)與認知的沖突，阻礙企業(yè)研發(fā)戰略的決策效率且不利于績(jì)效提高。任期的異質(zhì)性則會(huì )抑制成員間的交流與溝通，降低團隊的凝聚力，削弱團隊的創(chuàng )新能力，阻礙團隊的進(jìn)一步發(fā)展從而影響企業(yè)績(jì)效。管理團隊成員教育層次異質(zhì)性意味著(zhù)認知基礎的異質(zhì)性，在缺乏協(xié)調和正式溝通制度的條件下，會(huì )損及企業(yè)績(jì)效。且團隊對于研發(fā)戰略的方向、目標、步驟、力度的分歧也會(huì )加大，從而降低企業(yè)研發(fā)投入。管理團隊成員在職稱(chēng)上的差異使得成員間對團隊任務(wù)的看法和理解無(wú)法達成一致，從而影響決策進(jìn)一步影響企
業(yè)績(jì)效。在面對復雜、多變的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，具有職稱(chēng)異質(zhì)性的管理團隊不能有效建立信息共享、知識分享平臺，不能充分認識面臨的機會(huì )和威脅，使得企業(yè)研發(fā)戰略決策失誤?；谝陨戏治?，本文提出以下假設:
H3:企業(yè)管理團隊非傳記性人力資本與企業(yè)績(jì)效負相關(guān);
H4:企業(yè)管理團隊非傳記性人力資本與企業(yè)研發(fā)投入負相關(guān)。
我們認為，在企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間存在著(zhù)一些紐帶，管理團隊人力資本可能通過(guò)影響企業(yè)資本結構或者企業(yè)研發(fā)投入等行為對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生影響。本文著(zhù)眼于后者，認為企業(yè)管理團隊人力資本對企業(yè)績(jì)效的影響通過(guò)企業(yè)研發(fā)投入實(shí)施，故提出如下假設:
H5:企業(yè)研發(fā)投入是企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間的中介變量，三者存在傳導關(guān)系。
本文的主要目的是研究企業(yè)研發(fā)投入作為中介變量的作用機理，檢驗其對企業(yè)的管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效間關(guān)系的中介作用。理論模型如圖1所示。
三、研究設計
(一)數據來(lái)源與樣本選擇
本文通過(guò)對2009－2011年在滬深兩市上市的制造業(yè)公司年度財務(wù)報告進(jìn)行查閱，剔除相關(guān)資料不全和數據殘缺的公司，最終選取能夠合理代表我國制造業(yè)行業(yè)現狀的有效樣本200個(gè)。樣本所用的數據都來(lái)自國泰安數據庫、新浪財經(jīng)、巨潮資訊網(wǎng)等各大財經(jīng)網(wǎng)站披露的各公司財務(wù)年報，通過(guò)手工搜集各單位管理團隊人力資本信息、企業(yè)研發(fā)支出信息等。本文選用EXCEL2010進(jìn)行相關(guān)數據處理，并使用SPSS17.0和EVIEWS6.0對數據進(jìn)行統計分析。
(二)變量定義
本文以企業(yè)績(jì)效作為因變量?；谥袊Y本市場(chǎng)的特殊情況，綜合考慮我國制造業(yè)的行業(yè)特征，本文依據財政部頒布的中國上市公司企業(yè)綜合績(jì)效評價(jià)操作細則具體規定，參考國內學(xué)者對于國內企業(yè)績(jì)效方面的研究，基于數據可取和數據模型可操作性原則，以短期和長(cháng)期兩個(gè)維度對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行衡量。本文選取ROA作為企業(yè)短期業(yè)績(jì)評價(jià)指標，托賓Q作為企業(yè)長(cháng)期業(yè)績(jì)評價(jià)指標。資產(chǎn)收益率(ROA)=凈利潤/企業(yè)平均資產(chǎn)總額，該指標主要用來(lái)衡量企業(yè)運用自身所有資產(chǎn)獲取利潤的能力，該指標數值越高，企業(yè)獲利能力越強，更能夠為企業(yè)股東創(chuàng )造財富。本文認為該指標相較其他技術(shù)指標而言，更加穩定，可比性更強，適合用來(lái)衡量企業(yè)短期績(jì)效。
托賓Q=企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值/企業(yè)資產(chǎn)的重置成本
=(流通股市值+非流通股價(jià)值
+負債賬面價(jià)值)/期末總資產(chǎn)的賬面價(jià)值托賓Q指標反映了對于企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值兩種不同估值方
法之間的比值，這一比值兼具理論性和實(shí)踐可操作性，架起了虛擬經(jīng)濟和實(shí)體經(jīng)濟之間的溝通橋梁，在企業(yè)價(jià)值評估方面有著(zhù)重要應用。本文認為托賓Q能夠有效的將企業(yè)市場(chǎng)數據與企業(yè)財務(wù)數據結合起來(lái)，提供了一種有關(guān)股票價(jià)格和企業(yè)投資支出相互關(guān)聯(lián)的平臺，能夠更好地評價(jià)企業(yè)價(jià)值增長(cháng)情況，使人們更能清晰的預測企業(yè)未來(lái)的發(fā)展潛力，適合用作衡量企業(yè)長(cháng)期績(jì)效的指標。
本文因變量，自變量，控制變量具體如表1:
由于管理團隊人力資本的特征分為傳記性特征和非傳記性特征，每一種又分別包含4個(gè)角度，人力資本特征變量相對較多并且各變量之間存在相關(guān)性，可以考慮通過(guò)主成分分析法進(jìn)行降維處理。通過(guò)標準化處理，將數據轉化為相同量綱指標，對傳記性變量和非傳記性變量作Bartlett的球形檢驗和KMO檢驗，結果顯示傳記性變量和非傳記性變量適合做主成分分析。經(jīng)過(guò)共同度分析和因子提取后得到綜合因子得分函數，最終得到的管理團隊傳記性特征(per1)和管理團隊非傳記性特征(per2)作為接下來(lái)回歸模型的自變量。
(三)模型構建
本文借鑒心理學(xué)中介效應研究方法，按照三步回歸方法(3SLS)，構建了以下六個(gè)中介效應檢驗模型，以檢驗上文提出的研究假設:
ROA=a0+a1per1+a2Contro+ε(1)
ROA=a0+a1per2+a2Contro+ε(2)
R＆D=b0+b1per1+b2Contro+ε(3)
R＆D=b0+b1per2+b2Contro+ε(4)
ROA=c0+c1per1+c2R＆D+c3Contro+ε(5)
ROA=c0+c1per2+c2R＆D+c3Contro+ε(6)其中，ROA指企業(yè)總資產(chǎn)收益率，是企業(yè)的績(jì)效指
標;Per指企業(yè)管理團隊人力資本，Per1代表管理團隊人力資本傳記性特征，Per2代表管理團隊人力資本非傳記性特征;R＆D指企業(yè)的研發(fā)強度，表示企業(yè)的研發(fā)投入。Cont-ro為控制變量，包括企業(yè)規模、資產(chǎn)負債率、股權集中度、自由現金流量等。
為驗證前文假設，在建立計量經(jīng)濟學(xué)模型前，本文采用F值檢驗和Hausman檢驗來(lái)檢驗哪種模型形式最為有效，以此確定最佳的面板數據模型。其中，F值檢驗判斷個(gè)體固定效應模型和混合效應模型的有效性，Hausman檢驗判斷個(gè)體固定效應模型和隨機效應模型的有效性。提出假設Hf0:模型中不同個(gè)體的截距項相同，Hh0:個(gè)體效應與回歸變量無(wú)關(guān)。若Hf0被接受，則屬于混合效應模型;若Hf0被拒絕，則檢驗假設Hh0。若Hh0被接受，則屬于隨機效應模型;若Hh0被拒絕，則屬于個(gè)體固定效應模型。根據數據分析結果，應該采用個(gè)體固定效應模型(見(jiàn)表2)。
四、實(shí)證結果
(一)描述性統計
本文樣本總體共選取制造業(yè)200個(gè)樣本，取得2009—2011年共600樣本個(gè)體，對自變量和因變量進(jìn)行描述性統計分析，統計結果如表3所示。
(二)中介效應主要模型回歸分析本研究以企業(yè)資產(chǎn)收益率(ROA)作為企業(yè)績(jì)效評價(jià)
指標，以管理團隊人力資本傳記性和非傳記性特征變量為自變量，運用統計軟件SPSS17.0和Eviews6.0作統計分析。本文選擇使用個(gè)體固定效應模型，選用Cross－sectionWeights，對界面數據做廣義的最小二乘法，消除界面異方差
的影響。實(shí)證結果如下:
模型1和模型2的F－statistic的數值分別為6.71和4.68，可以通過(guò)分析結果判斷該模型均通過(guò)了F檢驗(方差齊性檢驗)說(shuō)明回歸方程有顯著(zhù)意義;模型1和模型2的R－squared值分別為0.89和0.86，通過(guò)觀(guān)察模型1的可決系數值，可以得出結論:管理團隊傳記性和非傳記性人力資本與代表企業(yè)績(jì)效的業(yè)績(jì)指標ROA具有較好的擬合性，擬合度較好;模型1和模型2的Durbin－Watsonstat值分別為2.13和2.12，我們可以認為該模型的殘差是符合正態(tài)分布的，模型可以很好的解釋企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系(見(jiàn)表4)。
我們可以看出，管理團隊傳記性和非傳記性人力資本與企業(yè)績(jì)效在1%的置信水平上正相關(guān)，且管理團隊人力資本增加一個(gè)單位，企業(yè)績(jì)效會(huì )分別增加0.072和0.091個(gè)單位。
本文引入股權集中度等變量作為控制變量，我們發(fā)現股權集中度變量與企業(yè)績(jì)效負相關(guān)，我們可以認為在企業(yè)股權相對集中時(shí)，企業(yè)股東對經(jīng)理的監督能力遞增，雖然其目的是降
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低管理者的成本，提高企業(yè)的價(jià)值。但是，受到過(guò)分約束的管理層的努力程度會(huì )呈下降趨勢，產(chǎn)出效果降低。
模型3和模型4的F－statistic的數值分別為4.80和4.57，回歸分析結果表明這兩個(gè)模型均通過(guò)了F檢驗(方差齊性檢驗)，說(shuō)明回歸方程有顯著(zhù)意義;模型3和模型4的R－squared值分別為0.86和0.79，可以得出結論:制
造業(yè)企業(yè)的研發(fā)支出強度與所選取樣本的管理團隊傳記性和非傳記性人力資本的擬合度較好;模型3和模型4的Durbin－Watsonstat值分別為2.1356和2.12，我們可以認為該模型的殘差是符合正態(tài)分布的，不存在自相關(guān)問(wèn)題，上述模型可以很好地解釋企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)研發(fā)投入之間的關(guān)系(見(jiàn)表5)。
從實(shí)證結果我們可以判斷，企業(yè)管理團隊傳記性人力資本與企業(yè)研發(fā)投入呈正相關(guān)，非傳記性人力資本與企業(yè)研發(fā)投入呈負相關(guān)，在1%的置信水平上顯著(zhù)。具有較高人力資本的管理團隊表示其組成成員受過(guò)較高層次的教育、具有豐富的管理經(jīng)驗及具有較高的團隊行為整合能力，其對市場(chǎng)發(fā)展方向具有較強的把握能力，對于企業(yè)及時(shí)調整研發(fā)投入有重要意義;管理者團隊人力資本間較大的差異性，不利于團隊成員達成一致意見(jiàn)，不利于企業(yè)研發(fā)戰略的制定;控制變量中企業(yè)負債率、企業(yè)規模及自由現金流量等變量對企業(yè)研發(fā)投入的實(shí)施有抑制作用，企業(yè)負債率過(guò)高，外部債權人會(huì )對企業(yè)研發(fā)戰略選擇有重大限制，而企業(yè)規模和自由現金流量等內部因素，可以表示企業(yè)可利用的企業(yè)資源，對企業(yè)研發(fā)投入的實(shí)施有重要影響。
模型5和模型6將企業(yè)管理團隊人力資本、企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績(jì)效三個(gè)變量聯(lián)系起來(lái)，考察企業(yè)研發(fā)投入能否在企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效間發(fā)揮中介效應的作用。模型5和模型6的F－statistic的數值分別為6.52和5.25，通過(guò)分析結果可以判斷這兩個(gè)模型均通過(guò)了F檢驗(方差齊性檢驗)，說(shuō)明回歸方程有顯著(zhù)意義;模型5和模型6的R－squared值分別為0.77和0.84，通過(guò)模型5的可決系數值，可以證明制造業(yè)企業(yè)的研發(fā)支出強度與所選取樣本的管理團隊人力資本具有較好的擬合性;模型5和模型6的Durbin－Watsonst值分別為2.27和2.26，可以認為該模型的殘差是符合正態(tài)分布的，不存在自相關(guān)問(wèn)題。上述模型可以很好的解釋企業(yè)管理團隊人力資本、企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系(見(jiàn)表6)。
表4、表5、表6回歸結果顯示，企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間存在顯著(zhù)相關(guān)性，符合中介效應因果檢
下降并依此對其中介效應做進(jìn)一步檢驗。其中，統計量T的計算方法是:
驗法的第一步假設;通過(guò)將企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)
tN－2=c－c'
研發(fā)投入進(jìn)行回歸，發(fā)現企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)研發(fā)投入存在顯著(zhù)相關(guān)性，符合中介效應因果檢驗法的第二式中，Sc+sc'－2scsc'1－ρXM，C是的c標準差SC’是c’的標準差。
檢驗表步假設;將企業(yè)研發(fā)投入引入模型后，發(fā)現加入企業(yè)研發(fā)
投入變量后，模型5中的企業(yè)管理團隊人力資本回歸系數小于模型中相應的回歸系數，但仍然顯著(zhù)，并且模型整體擬合優(yōu)度相對模型5的擬合優(yōu)度均有所提高，這說(shuō)明企業(yè)研發(fā)投入變量對企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效起到部分中介效應作用。
我們采用判斷中介變量的度量方法來(lái)檢驗模型中的企業(yè)管理團隊人力資本的系數相對于模型中的數值是否顯著(zhù)
中，SE統一指代標準誤差，ρXM為管理團隊人力資本與企業(yè)研發(fā)投入的相關(guān)系數。我們選取總資產(chǎn)收益率ROA作為企業(yè)短期績(jì)效指標，全樣本T檢驗結果如下(見(jiàn)表7，表8):
T值等于19.01。這說(shuō)明企業(yè)研發(fā)投入在企業(yè)管理團隊傳記性人力資本影響企業(yè)績(jì)效的過(guò)程中擔任中介變量，承擔中介效應作用。
T值等于17.3。這說(shuō)明企業(yè)研發(fā)投入在企業(yè)管理團隊非傳記性人力資本影響企業(yè)績(jì)效的過(guò)程中同樣擔任中介變量，承擔中介效應作用。
通過(guò)上文分析可知，企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效呈顯著(zhù)相關(guān)性，當引入企業(yè)研發(fā)投入變量后，企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效仍呈顯著(zhù)相關(guān)性，且統計量T值檢驗結果顯示支持在研究假設中提出的H5:企業(yè)研發(fā)投入是企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間的中介變量，三者存在傳導關(guān)系。
(三)穩健性檢驗為了檢驗以上結論的穩健性，本文選取托賓Q作為衡
量企業(yè)績(jì)效的長(cháng)期指標代替ROA作為因變量，以此驗證企業(yè)研發(fā)投入是否對企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)長(cháng)期績(jì)效之間關(guān)系產(chǎn)生中介效應。鑒于篇幅有限，穩健型檢驗的表格數據省略。
其中檢驗1中F－statistic數值為7.1，可以通過(guò)分析結果判斷該模型均通過(guò)了F檢驗(方差齊性檢驗)說(shuō)明回歸方程有顯著(zhù)意義;R－squared值為0.855，可以得出結論管理團隊人力資本與代表企業(yè)績(jì)效的長(cháng)期指標托賓Q具有較好的擬合性，擬合度較好;Durbin－Watsonstat值為2.29，我們可以認為該模型的殘差是符合正態(tài)分布的，上述模型可以很好的解釋企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)長(cháng)期績(jì)效之間的關(guān)系。檢驗2中F－statistic的數值為5.1562，可以通過(guò)分析結果判斷該模型均通過(guò)了F檢驗(方差齊性檢驗)，說(shuō)明回歸方程有顯著(zhù)意義;R－squared值為0.813，可以得出結論制造業(yè)企業(yè)的研發(fā)支出強度、管理團隊人力資本與企業(yè)長(cháng)期績(jì)效具有較好的擬合性，擬合度較好;Durbin－Watsonstat值為2.09，我們可以認為該模型的殘差是符合正態(tài)分布的，上述模型可以很好地解釋企業(yè)管理團隊人力資本、企業(yè)研發(fā)投入及企業(yè)長(cháng)期績(jì)效之間的關(guān)系。
研發(fā)投入中介效應穩健型檢驗中，T值等于18.67，這說(shuō)明企業(yè)研發(fā)投入變量對企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)長(cháng)期績(jì)效起到部分中介效應作用(見(jiàn)表9)。
通過(guò)上文分析可知，所有結果均支持了本文提出的企業(yè)研發(fā)投入是中介變量的假設，表明企業(yè)管理團隊人力資本和企業(yè)研發(fā)投入均對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生作用，企業(yè)研發(fā)投入在企業(yè)管理團隊人力資本影響企業(yè)績(jì)效的過(guò)程中擔任部分中介變量，承擔中介效應作用。這有助于我們深入認識企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間的作用機理，逐步揭開(kāi)了企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間的黑箱。
五、結論與建議
實(shí)證結果表明，企業(yè)管理團隊人力資本和企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績(jì)效呈顯著(zhù)相關(guān)性，企業(yè)管理團隊人力資本通過(guò)企業(yè)研發(fā)投入的實(shí)施影響企業(yè)績(jì)效，在此過(guò)程中企業(yè)研發(fā)投入發(fā)揮部分中介效應作用。當以ROA作為衡量企業(yè)短期績(jì)效指標時(shí)，中介效應占總效應的比例為11.8%和10.2%，此結果顯示企業(yè)研發(fā)投入在企業(yè)管理團隊對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生影響的過(guò)程中起傳導作用，企業(yè)研發(fā)投入是企業(yè)管理團隊人力資本與企業(yè)績(jì)效之間的部分中介變量。當以托賓Q作為衡量企業(yè)長(cháng)期績(jì)效的指標時(shí)，中介效應占總效應的比例為10.6%，與以上得出結論一致。
團隊工作經(jīng)驗總結范文第5篇
一、企業(yè)文化
每一個(gè)企業(yè)都應該有一個(gè)必備的流程和好的企業(yè)文化，首先客戶(hù)向經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)提貨單然后由業(yè)務(wù)代表接單接下來(lái)將到交給出納員，然后由庫管提貨送到客戶(hù)家，公司的工作宗旨是“沒(méi)有完美的個(gè)人只有完美的集體”
二、成功企業(yè)家必備的素質(zhì)
一個(gè)企業(yè)要擁有一個(gè)好的帶頭人，這個(gè)公司才能向遠看向前發(fā)展，成功企業(yè)家應該心胸寬廣，海納百川，有容乃大?，F在企業(yè)家如果心胸狹隘不能容人，不僅難成大事而且難以與人親密相處，企業(yè)家擁有寬大的胸懷不僅能夠收攬人心，也能體現自己身邊聚集了許多優(yōu)秀的人才。還能使人心悅誠服，企業(yè)家必須有一個(gè)度量，宰相肚里能撐船，凡事要有度量這是成功企業(yè)家的修養，既能體現領(lǐng)導的高尚風(fēng)格又能贏(yíng)得別人的尊重，胸懷是一個(gè)勵志建業(yè)的標準。企業(yè)家有強大的胸懷才能站的高忘得遠，一個(gè)企業(yè)家應該有豐富的經(jīng)驗和嫻熟的工作經(jīng)驗和管理技巧，并且要懂得行業(yè)中應該尊從得法律，和具備經(jīng)營(yíng)得技巧，對企業(yè)和員工負責有能夠承擔風(fēng)險得責任敢于面對競爭對手給施加得壓力，并且要有創(chuàng )新意識和創(chuàng )新能力。
三、企業(yè)需要什么樣得員工如果說(shuō)老板是企業(yè)得帶頭人那么企業(yè)得員工就是撐起企業(yè)得脊梁，一個(gè)好的員工應該要有熱情積極得工作態(tài)度，對工作負責也就是對自己負責，有一個(gè)好的工作態(tài)度，應該對企業(yè)忠誠要以正值得態(tài)度去面對事情，一個(gè)好的員工不應該不好的心情帶到工作中去要和同事同心協(xié)力，要對工作抱有熱情的態(tài)度，工作要積極主動(dòng)要尊重領(lǐng)導的決定，擁有較強的專(zhuān)業(yè)知識和實(shí)踐，并且應該有較強的溝通能力，一個(gè)好的員工要對自己有信心能夠讓企業(yè)自己能給的希望。
