集團公司財務(wù)工作總結范文第1篇一、審計方面的工作1、根據市局財務(wù)審計工作會(huì )議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求（2）全員樹(shù)立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學(xué)習，努力提高自下面是小編為大家整理的集團公司財務(wù)工作總結【五篇】,供大家參考。
集團公司財務(wù)工作總結范文第1篇
一、審計方面的工作
1、根據市局財務(wù)審計工作會(huì )議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求
（2）全員樹(shù)立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學(xué)習，努力提高自身素質(zhì)，適應新形勢下財務(wù)工作的要求。
2、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點(diǎn)，我部門(mén)對12月31日的財務(wù)收支進(jìn)行了復查，并結合內審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團公司領(lǐng)導提供決策依據，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。
3、財務(wù)的審計、監督崗位
我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務(wù)工作的審計和監督職能，今年面向社會(huì )招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實(shí)加強財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門(mén)各個(gè)財務(wù)崗位責任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實(shí)的基礎。
4、制定并學(xué)習了《財務(wù)審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責，加強（集團）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規范集團財經(jīng)秩序和調動(dòng)廣大財務(wù)人員的工作積極性和責任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責任制考核辦法》，通過(guò)大家認真地學(xué)習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
二、財務(wù)方面的工作
1、增強財務(wù)服務(wù)意識2011年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。
2、切實(shí)加強財務(wù)管理根據集團公司規范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門(mén)更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權管理調整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進(jìn)行管理。財務(wù)審計部主要具體負責集團公司各類(lèi)資產(chǎn)的財務(wù)監督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內部會(huì )計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。
3、預算管理得到穩步推進(jìn)
4、強力整頓財經(jīng)秩序根據市局（公司）財經(jīng)秩序專(zhuān)項整頓工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng )造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規范、推動(dòng)發(fā)展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開(kāi)展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會(huì )計核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強化經(jīng)濟責任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據時(shí)間、性質(zhì)等分門(mén)別類(lèi)，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強了國有資產(chǎn)的監管力度。
5、加強資金管理的作用為了規范**集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險，提高資金使用效率，促進(jìn)集團健康發(fā)展。集團公司從2011年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經(jīng)營(yíng)費用及財務(wù)費用進(jìn)行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項工作有條不紊的開(kāi)展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會(huì )計基礎工作的規范力度，提高會(huì )計信息質(zhì)量，保證會(huì )計信息的真實(shí)、準確、完整；
強化財務(wù)的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導決策提供有效的、及時(shí)的數據與技術(shù)支持。
2011年是**集團公司推進(jìn)行業(yè)改革、拓展市場(chǎng)、持續發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財務(wù)審計部創(chuàng )新思路，規范管理的一年。財務(wù)審計部堅持“以市場(chǎng)為導向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務(wù)審計工作重點(diǎn)，團結奮進(jìn)，真抓實(shí)干，完成了部門(mén)職責和公司領(lǐng)導交辦的任務(wù)，取得一定的成績(jì)。
集團公司財務(wù)工作總結范文第2篇
一、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理應遵循的原則
(一)依法合規原則。集團企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會(huì )計法》、《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》等國家相關(guān)法律法規，以及集團總部有關(guān)財務(wù)管理、股權投資管理、控股子公司管理的規章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。
(二)統一領(lǐng)導和分級管理原則。一方面，要尊重子公司獨立法人和獨立會(huì )計主體地位，充分保障子公司財務(wù)管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強:另一方面，要以產(chǎn)權安排為基礎，以資本為紐帶，以財務(wù)管理為手段，保證集團總部對子公司財務(wù)工作的有效監控，促進(jìn)子公司主動(dòng)策應集團戰略，提高集團整體財務(wù)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)效益。根據這一原則，集團總部與子公司在財務(wù)管理方面的職責權限劃分如下:集團總部在對子公司財務(wù)管理工作中的基本職責主要是:建立以股權管理為核心的財務(wù)管理體制，建立健全對于公司財務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實(shí)現對子公司財務(wù)工作的指導、監督、控制與考核，維護集團整體利益。子公司在財務(wù)管理工作中的基本職責主要是:貫徹執行國家財政、稅收政策，根據國家法律、法規及集團總部統一財務(wù)制度規定，結合子公司具體情況制定自身會(huì )計核算和財務(wù)管理的各項規章制度，確保會(huì )計資料的合法性、真宴性、完整性和及時(shí)性;建立和健全各項財務(wù)管理基礎工作，做好各項財務(wù)收支的預算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項資產(chǎn)，加強成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續經(jīng)營(yíng)等。
(三)監督制約和維護權益原則。對子公司的財務(wù)管理，主要是通過(guò)建立健全對子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導和監控其各種財務(wù)行為，促進(jìn)資源的有效利用和財務(wù)風(fēng)險控制能力的提高，維護集團的整體權益。
二、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理模式的選擇
集團企業(yè)對孑一公司的財務(wù)管理模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種:
(一)集權型集團總部對子公司的財務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴格的集中控制與統一管理。財務(wù)管理決策權集中于集團總部，子公司享有很少的(或無(wú))財務(wù)決策權，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財務(wù)人員任免以及費用開(kāi)支、工資獎金分配等財務(wù)活動(dòng)均由集團總部集中管理。其優(yōu)點(diǎn)是:集團總部能及時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營(yíng)、財務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)、財務(wù)活動(dòng)一目了然:集團總部能集中控制、統一調度集團內的資金以及其它財務(wù)資源，提高財務(wù)資源的利用效率。其缺點(diǎn)是:子公司無(wú)財務(wù)決策權，積極性差，應變反應慢。
(二)分權型子公司享有充分的財務(wù)管理決策權，集團總部對子公司在財務(wù)上充分放權，對子公司的財務(wù)活動(dòng)以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)任免以及費用開(kāi)支、工資獎金分配等財務(wù)活動(dòng)方面享有充分的決策權，并可根據市場(chǎng)環(huán)境及公司營(yíng)運情況進(jìn)行相應的決策調整。其優(yōu)點(diǎn)是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對出現的變化能及日寸調整，提高決策效率。其缺點(diǎn)是:集團總部對子公司的財務(wù)狀況了解滯后，風(fēng)險控制能力較弱，資金調度能力差，集團財務(wù)資源的利用效率低。
(三)混合型適度的集權與適度的分權相結合，決策機構和執行機構各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權限。這種體制既能發(fā)揮集團總部財務(wù)調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng )造性，叉能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險，能夠適應集團企業(yè)組織規模擴大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多集團企業(yè)財務(wù)管理體制所追求的目標，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團企業(yè)選擇財務(wù)管理模式時(shí)應主要考慮對子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團規模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、集團經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等因素。目前，我國大多數集團企業(yè)處于生命周期中成長(cháng)的初級階段，現階段集團企業(yè)的戰略應該是穩健中求發(fā)展，建立起集權為主、分權為輔的財務(wù)管理和財務(wù)控制機制，侍集團企業(yè)過(guò)渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責后，再適當增大分權的力度。
三、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理工作的主要內容
集團企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團企業(yè)總部可根據對子公司財務(wù)管理權限的集中程度合理選擇管理內容和管理程度。
(一)事前管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事前管理主要是通過(guò)子公司財務(wù)預算管理、財務(wù)規章制度管理和財務(wù)人員管理，為加強子公司財務(wù)管理做好預算準備、制度準備和人員準備，即通過(guò)預算加強對子公司財務(wù)事項的事前控制，通過(guò)財務(wù)規章制度的審查報備規范子公司的財務(wù)行為，通過(guò)子公司財務(wù)人員的委派和任職報備為直接參與和管理子公司財務(wù)打下良好的基礎。
1子公司財務(wù)預算管理預算管理是財務(wù)控制中目標管理的有效手段，是子公司財務(wù)管理的重要內容，集團總部對子公司財務(wù)預算管理的主要工作措施一般包括:審批下達子公司年度財務(wù)收支預算、固定資產(chǎn)投資預算、綜合經(jīng)營(yíng)計劃等;審批子公司預算執行過(guò)程中一定金額以上的預算調整事項:監督、控制、分析子公司各項預算、計劃的執行情況。
2、子公司財務(wù)規章制度管理一是實(shí)行子公司基本財務(wù)管理制度報備審查制度。子公司制訂的基本財務(wù)管理制度應對子公司財務(wù)管理的管理體制、管理架構、投融資管理、大額資金審批事項等方面作出明確規定，并報集團總部審查備案。二是在執行國家財務(wù)會(huì )計法律法規和制度的基礎上，考慮母子公司的差異性，制訂集團統一財務(wù)與會(huì )計制度，包括財務(wù)管理基本制度、成本費用控制制度、資金管理制度、財務(wù)報表分析制度、會(huì )計核算辦法等，適用于各子公司，用以規范子公司財務(wù)管理工作，提高會(huì )計信息、質(zhì)量。原則上，子公司會(huì )計政策應盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類(lèi)及折舊辦法(含折舊年限的規定、殘值率的確定等)、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)辦法、壞帳準備計提辦法、減值準備計提辦法等。
3、子公司財務(wù)人員管理一是實(shí)行子公司主要財務(wù)負責人委派制和任職報備制度。集團總部可以向子公司董事會(huì )推薦、委派財務(wù)負責人，或者由子公司確定財務(wù)負責人前向集團總部報批或報備，并建立相應的管理制度，對子公司財務(wù)負責人員的任職要求、聘任程序、工作職責、考核等方面作出規定，以達到直接參與和加強子公司財務(wù)管理工作的目的。二是對子公司財務(wù)人員實(shí)行集中統一管理。實(shí)行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無(wú)證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進(jìn)子公司財務(wù)管理水平的提高。
(二)事中管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財務(wù)事項發(fā)生時(shí)的審批、指導和備案，子公司資金流轉的集中統一控制，以及通過(guò)子公司財務(wù)系統實(shí)時(shí)掌握子公司財務(wù)信息。
1、子公司重大財務(wù)事項授權管理子公司重大財務(wù)事項一般包括:制訂或修訂公司章程中與財務(wù)相關(guān)的內容，利潤分配和彌補虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(包括對外投資和內部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項，對外擔保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈、贊助支出，接受各級政府部門(mén)財務(wù)檢查和審計，被政府主管部門(mén)處以罰金或補繳稅款，員工有財務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據具體財務(wù)事項的性質(zhì)和風(fēng)險程度，集團總部對子公司財務(wù)授權管理一般采取以下四種方式:一是授權指導，子公司在授權范圍內可自行決定相關(guān)財務(wù)事項，同時(shí)接受集團總部的指導;二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項需經(jīng)集團總部審批:三是備案報告，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項后，或發(fā)生對子公司財務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項時(shí)，應向集團總部報告備案:四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財務(wù)事項。
2、子公司資金管理一是建立集團資金結算中心，實(shí)現子公司資金集中統一管理。借助現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)工具，建立集團現金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺，弓I人內部資金轉移價(jià)格機制，統籌子公司資金調度、籌措，提高集團資金整體使用效益。二是根據國家相關(guān)規定、集團財務(wù)實(shí)力，成立集團財務(wù)公司，將財務(wù)公司建設成為“統一結算、統一備付、統一監管、統一一運作、統一融資”的資金管理平臺，通過(guò)財務(wù)公司為集團內部單位提供資金往來(lái)結算及資金籌措功能，為集團提供擔保、信息咨詢(xún)、投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)，并通過(guò)銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團廣開(kāi)財路，將集團資金有效利用。
3、子公司財務(wù)系統管理•一是在子公司財務(wù)系統開(kāi)通查詢(xún)等操作權限，集團總部財務(wù)人員可以實(shí)時(shí)調用、查詢(xún)子公司財務(wù)狀況，及時(shí)分析和發(fā)現存在的問(wèn)題。二是統一子公司財務(wù)系統選型，逐步實(shí)現集團經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，有效解決財務(wù)信息不及時(shí)、不對稱(chēng)和監督乏力、滯后的基礎問(wèn)題，為保障集團預算、結算、監控等財務(wù)管理工作規范化。、高效化.提供基礎技術(shù)平臺。
(三)事后管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事后管理主要包括子公司財務(wù)信息報送管理、財務(wù)分析、財務(wù)檢查與審計、財務(wù)工作考核與評價(jià)等。
1、子公司財務(wù)信息報送管理子公司應準確、全面、及時(shí)地向集團總部報送各種定期財務(wù)報告和臨時(shí)財務(wù)報告。定期財務(wù)報告分為月報、季報、半年報和年報，包括財務(wù)報表、報表附注、財務(wù)分析說(shuō)明等;臨時(shí)財務(wù)報告是對所有可能對子公司產(chǎn)生重大影響的財務(wù)事項或集團總部所要求提供的各種財務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營(yíng)、委托理財、贈予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預計發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項的進(jìn)展情況及結果等。子公司財務(wù)信息報送工作應遵循以下原則:真實(shí)、準確、完整原則，確保子公司報送的財務(wù)信息沒(méi)有虛假、嚴重誤導性陳述或重大遺漏:專(zhuān)人負責原則，子公司設立專(zhuān)人負責辦理財務(wù)信息的匯總、審查和報告:分級負責原則，子公司應結合集團總部的要求，加強對其下屬公司財務(wù)信息報送的管理;與子公司工作評價(jià)相結合原則，將予公司財務(wù)信息報送工作的執行情況和子公司工作評價(jià)相結合，推動(dòng)財務(wù)信息披露工作不斷完善。
2、子公司財務(wù)分析集團總部應定期或不定期對子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量情況進(jìn)行分析，財務(wù)分析包括定期財務(wù)分析和專(zhuān)題財務(wù)分析。定期財務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財務(wù)分析。定期財務(wù)分析是對子公司各個(gè)會(huì )計期間財務(wù)狀況的系統總結、分析和評價(jià)，主要分析和評價(jià)子公司該會(huì )計期間經(jīng)營(yíng)成果、固定資產(chǎn)投資情況、財務(wù)預算執行情況:重要財務(wù)分析指標異動(dòng)情況、重大資產(chǎn)負債科日變動(dòng)情況等，向決策層提供該會(huì )計期間予公司綜合完整的財務(wù)信息。專(zhuān)題財務(wù)分析是針對某一特定的單位、業(yè)務(wù)內容、項目、科目專(zhuān)門(mén)進(jìn)行的財務(wù)分析，旨在從財務(wù)角度發(fā)現問(wèn)題;或根據財務(wù)報表、財務(wù)指標所反映的問(wèn)題，進(jìn)一步尋找原因，并提出應對建議。
集團公司財務(wù)工作總結范文第3篇
1.企業(yè)集團財務(wù)控制的涵義
根據企業(yè)集團的經(jīng)濟特征，可將企業(yè)集團財務(wù)控制定義為：企業(yè)集團財務(wù)控制是在企業(yè)法人財產(chǎn)權及出資人所有權基礎上產(chǎn)生的，根據集團發(fā)展的總目標建立的管理體系，利用各種財務(wù)手段對下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行的引導、調節、監督和控制，其目的是使下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)沿著(zhù)集團整體目標在正確的軌道上發(fā)展，不至于偏離方向，最終達成整體財務(wù)價(jià)值最大化的目的。
2.企業(yè)集團財務(wù)控制的模式
根據企業(yè)集團給其分子公司的管理權限，財務(wù)控制可分為以下三種模式：
（1）集權型財務(wù)控制模式
集權型財務(wù)控制模式是指將財務(wù)控制與決策權收歸總公司集中管理，分子公司財務(wù)管理權限較小。一般來(lái)講，集團總部對于子公司財務(wù)管理采用嚴格控制和統一部署，財務(wù)核算與管控制度是自上而下統一規劃、統一實(shí)施。集團總公司擁有全面財務(wù)決策權，子公司在總部高度集權下接受指導與監督，并負責實(shí)施總部的財務(wù)方案與財務(wù)計劃。其特點(diǎn)是：總公司制定內部各項財務(wù)決策，可以整合財務(wù)資源最大限度降低資金和管理成本，發(fā)揮規模效應，提高整體效率，達到完善內部控制制度，使決策制度化與統一化。
（2）分權型財務(wù)管理模式
在分權模式下，子公司經(jīng)營(yíng)管理獨立性較大，總公司不參與子公司的微觀(guān)管理，不直接干預子公司的經(jīng)營(yíng)管理與財務(wù)運作。子公司擁有財務(wù)日常事項的管理權，總公司只保留重大事項的審批權。當子公司出臺重大財務(wù)管理制度與重大決策時(shí)，報備總公司即可。
（3）集權與分權相結合的模式
這是集權模式與分權模式兼容的混合模式。企業(yè)集團既要使子公司擁有一定的獨立性，同時(shí)也要發(fā)揮協(xié)同效應。這種兼容模式強調控制效果，重點(diǎn)是對財務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行管控。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點(diǎn)包括財務(wù)人員控制、重大的資金調度控制、以及資產(chǎn)變動(dòng)的控制等。這種模式不是過(guò)程控制，而是點(diǎn)的控制；
同時(shí)它又強調結果控制，以結果為導向進(jìn)行評價(jià)和考核，吸取了分權模式的優(yōu)點(diǎn)。
企業(yè)集團應根據集團組織機構和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)運作的特點(diǎn)，財務(wù)管理模式和財務(wù)控制環(huán)境的差別，針對內外部環(huán)境和市場(chǎng)競爭的需要，實(shí)事求是的制定出適合自己的財務(wù)控制模式。
二、LH集團財務(wù)控制案例分析
1.LH集團財務(wù)控制現狀
LH集團有限公司的子公司多是由公司主營(yíng)業(yè)務(wù)擴張而成，較多復制總公司的管理制度和財務(wù)控制模式，所以集團對分子公司具有較強的控制力。LH集團財務(wù)控制采用相對集權的模式，集團總公司集中控制內部的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，并做出相應的財務(wù)指令與決策，所有分子公司必須嚴格執行。各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權和執行權，沒(méi)有戰略決策的權力。LH集團財務(wù)控制重點(diǎn)在于財務(wù)決策權，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的補救措施。但是該集團存在如下問(wèn)題：
（1）財務(wù)部門(mén)運作能力不強。LH集團財務(wù)部門(mén)的主要職能就是會(huì )計核算，對于財務(wù)戰略計劃，只做出了財務(wù)預算數據，并沒(méi)有高效的財務(wù)分析與財務(wù)考核評價(jià)，更沒(méi)有控制方案與手段。
（2）財務(wù)控制體系不健全。LH集團沒(méi)有建立起貫穿與統管總公司與分子公司的財務(wù)控制體系，導致財務(wù)控制制度不完善與機構的不健全。而且財務(wù)控制部門(mén)沒(méi)有權威，有些事項甚至由運營(yíng)部門(mén)說(shuō)了算，財務(wù)控制方法和手段落后，人員的素質(zhì)不高，造成財務(wù)控制效益低下，沒(méi)有起到很好的財務(wù)監督與控制作用。
（3）資金運作低效率且不規范。LH集團下屬有些公司因資金短缺制和籌資困難，制約了企業(yè)的高速成長(cháng)；
而有些公司資金管理不善導致資金積壓，資金利用效率低下。
（4）財務(wù)控制模式比較極端。有時(shí)過(guò)度集權，把幾乎所有財務(wù)控制權收歸集團公司，把分子公司當作附屬部門(mén)，當成沒(méi)有法人地位和獨立的理財功能的依附。但是有時(shí)卻過(guò)度分權，應該總公司做出的財務(wù)決策和政策，權力下放到分子公司，大部分財務(wù)控制權任由處置。過(guò)度分權導致總公司對分子公司控制力減弱，使統一的財務(wù)管理制度形同虛設，財務(wù)管理方面全力過(guò)度分散，最終從而使企業(yè)集團對分子公司的控制權、財務(wù)管理權有最終完全失控的危險。
2.LH集團財務(wù)控制模式的改進(jìn)建議
（1）確立高效集權與分權相結合管理模式的基礎
第一，完善公司治理結構。主要通過(guò)改革和完善董事會(huì )制度，設置合理的集團組織結構來(lái)實(shí)現。包括：完善董事會(huì )制度、優(yōu)化集團組織架構，有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結構和其他管理的組織結構。
第二，資金的控制和有效管理。改善資金管理制度，嚴格收支兩條線(xiàn)。包括在集團財務(wù)總部設立資金管理與結算中心，資金統一收支，發(fā)揮資金規模效應，最大限度提升資金的使用效率。
第三，制度控制。建立貫穿總、分、子公司財務(wù)控制制度，特別是改善財務(wù)預算、內審、授權及擔保制度，建立財務(wù)風(fēng)險管理與處罰制度，明確集團公司和分、子公司相對應的管理權限和責任。
第四，人力控制。設置有效的集團財務(wù)制約體制和財務(wù)監管機制，財務(wù)監督作為集團總部對下屬企業(yè)最重要的管理手段，必須在分子公司日常經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中落到實(shí)處。實(shí)施監督的職能主要落在當地分子公司財務(wù)機構和財務(wù)人員的身上，財務(wù)人員根據公司財務(wù)控制制度和財務(wù)管理細則，著(zhù)重在關(guān)鍵控制點(diǎn)上加強對監督對象的涉及財務(wù)資金運動(dòng)的人、財、物進(jìn)行合理性及合法性的檢查監督。要達到監督的良好效果，離不開(kāi)分子公司財務(wù)機構的相對獨立和財務(wù)經(jīng)理行使監督權的不受干擾。分子公司的財務(wù)經(jīng)理直接受命于集團財務(wù)管理總部，代表集團總部對當地分子公司進(jìn)行財務(wù)核算和財務(wù)監督，并制定分子公司的財務(wù)控制制度和管理細則，參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)、票據結算、資產(chǎn)保全等財務(wù)管理工作。加強對分子公司經(jīng)營(yíng)者的激勵和監督，保證公司健康發(fā)展。
第五，業(yè)績(jì)評價(jià)。所謂業(yè)績(jì)評價(jià)是對企業(yè)集團內總公司及分公司、子公司一定經(jīng)營(yíng)期間內生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、資本運營(yíng)效益的業(yè)績(jì)和成果進(jìn)行考核與評價(jià)。改善績(jì)效考核與業(yè)績(jì)評價(jià)制度，結合財務(wù)預算，對經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)進(jìn)行定量和定性考核與分析，做出公正而合理的評價(jià)。在財務(wù)預算執行中通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)反饋結果，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，糾正實(shí)際業(yè)績(jì)與預算的偏差?？己似诮K了，根據業(yè)績(jì)評價(jià)與考核的結果，對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎懲，實(shí)施激勵與懲戒，保證公司對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。
（2）改進(jìn)財務(wù)控制方法
第一，改善LH集團目前的授權審批制度。為保證集團整體發(fā)展戰略目標的實(shí)現，以及資產(chǎn)管理與資本營(yíng)運的安全，減少管理與決策失誤、盡量規避風(fēng)險，集團公司應將重大事項決策權收歸集團總部，屬重大資本事項或財務(wù)事項必須報集團總部核準后才能施行。不斷完善企業(yè)重大財務(wù)事項報批制度，制定流程合理、權限適宜的權限審批表，具體規定誰(shuí)提出申請、誰(shuí)審核、誰(shuí)會(huì )簽、誰(shuí)監督執行、誰(shuí)最終核準。企業(yè)重大財務(wù)事項，包括重大融資與投資、重大資產(chǎn)處置、整體預算的批準與實(shí)施等，應根據授權審批權限，實(shí)行額度控制或比率控制，一定限額的財務(wù)事項由分子公司財務(wù)經(jīng)理批準即可，限額以上項目經(jīng)由集團財務(wù)總監審核，總經(jīng)理批準才能執行。
第二，改善LH集團現有的預算制度。將LH集團與資金運動(dòng)相關(guān)的活動(dòng)納入預算控制體系，不留死角和漏洞，嚴格執行。為確保預算的嚴肅性，必須把各分子公司的業(yè)績(jì)目標實(shí)施考核，與預算執行人的獎懲緊密聯(lián)系在一起。采用激勵與約束并用的手段，才能克服預算執行過(guò)程中的困難，及時(shí)解決影響預算達成的異常。經(jīng)過(guò)批準的財務(wù)預算，層層分解為分預算和子預算。同時(shí)，LH集團總公司通過(guò)各分子公司的預算執行情況做出評估，根據實(shí)際業(yè)績(jì)和管理效果與預算之間的偏差，找出問(wèn)題點(diǎn)，提出解決方案與信息反饋機制，對各分子公司進(jìn)行有效控制。
第三，改善LH集團內部審計，加強財務(wù)檢查與財務(wù)監督控制。之所以分子公司存在對于集團公司的財務(wù)控制制度和財務(wù)指令存在陰奉陽(yáng)違的情況，根源在于審計制度和財務(wù)監督制度控制不嚴。內部審計主要是核查分公司和子公司的經(jīng)濟責任履行情況、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金使用情況，對公司財務(wù)制度和管理制度的執行情況，包含對經(jīng)濟合同和重點(diǎn)工程項目的單項審計等。
第四，改善LH集團總部外派財務(wù)經(jīng)理的人事政策。人力資源是財務(wù)控制體系完善的重要環(huán)節，分子公司財務(wù)經(jīng)理由集團直線(xiàn)管理，其招募和薪酬福利待遇等均有總部決定并支付，不在當地分子公司經(jīng)手。財務(wù)經(jīng)理只是集團總公司派出在當地分子公司開(kāi)展工作。這樣財務(wù)經(jīng)理與分子公司之間就沒(méi)有直接經(jīng)濟利益關(guān)系和人事隸屬關(guān)系，這便于其開(kāi)展財務(wù)控制與財務(wù)監督工作，有利于保證集團公司財務(wù)制度的執行效果，代表集團公司較好地實(shí)施財務(wù)監督職能，同時(shí)積極支持了分子公司經(jīng)營(yíng)班子的工作，一起為公司的經(jīng)營(yíng)管理與財務(wù)管理做出貢獻。
第五，改善LH集團財務(wù)報告和財務(wù)分析管理制度。公司經(jīng)營(yíng)的最終成果集中體現在財務(wù)報告和財務(wù)分析管理報告上。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞反映在財務(wù)報告上，財務(wù)控制水平的高低和效果反映在財務(wù)分析報告上。制定符合總公司和分子公司發(fā)展的財務(wù)報告制度，其中包括事前、事中和事后報告制度。這種報告制度有利于事前規劃、事中控制和事后反饋并查找原因進(jìn)行改善提高。只有將這三個(gè)階段的財務(wù)控制做好，才能提升財務(wù)控制與管理水平，提升集團公司的整體管理水平，反映在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的不斷提升。
3.LH公司財務(wù)控制體系創(chuàng )新的效果評價(jià)
第一，加強公司的財務(wù)控制體系的建設和優(yōu)化。H集團對運營(yíng)過(guò)程及財務(wù)控制過(guò)程進(jìn)行評估，并建立一套綜合性的控制體系
第二，防范財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。通過(guò)建立一套有效的財務(wù)控制系統，有效的規避了公司的各類(lèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
第三，更加規范的財務(wù)體系。通過(guò)優(yōu)化集團的財務(wù)控制體系，LH集團形成了一套完整的文檔管理體系。保證了財務(wù)記錄的及時(shí)和容易獲得，而且還使公司的月度及年終的核算及結賬流程更加順暢，財務(wù)報表報出時(shí)間也從原來(lái)的7天提高到2個(gè)工作日，從而大大減少了相關(guān)的成本。
集團公司財務(wù)工作總結范文第4篇
一、建立集團資金結算中心
資金管理是公司財務(wù)管理的中心，因為資金是一個(gè)企業(yè)的血液，建立集團資金結算中心是為了強化母公司對集團資金流轉的控制，謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應，結算中心是根據企業(yè)集團財務(wù)管理和控制的需要，在集團內部設置的資金管理機構，進(jìn)行統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。在行政上是企業(yè)集團設立的負責集團資金管理的職能機構，主要為企業(yè)集團的總體戰略及整體利益服務(wù)。結算中心作為企業(yè)集團理財的職能部門(mén)，受企業(yè)集團委托，代表企業(yè)集團執行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動(dòng)，其管理目標與企業(yè)集團目標高度一致。財務(wù)結算中心的具體功能有：融通資金、加強內部監控、提高整體信用，降低財務(wù)風(fēng)險。
(一)建立集團資金結算中心的意義
在集團內部，有些子公司效益好，資金周轉快，而某些子公司資金相對匱乏，通過(guò)財務(wù)結算中心可以把集團內的閑散資金集中起來(lái)貸給最需要資金的子公司或分公司，提高集團內資金的使用效率，實(shí)現內部資金的相互調節。資金結算中心可以對子公司資金運作的合規性、安全性和有效性進(jìn)行審核，對其實(shí)施必要的監控和管理，防止子公司利用自主經(jīng)營(yíng)權挪用集團內部資金，使集團內部資金管理失控。財務(wù)結算中心成立后，集團公司可以整體融資，增強了實(shí)力，提高了信用等級，同時(shí)，內部資金的相互調節減少了外部融資，也相對降低了財務(wù)風(fēng)險。
(二)建立集團資金結算中心的措施
1.摸清家底，調查清楚集團所屬企業(yè)的銀行開(kāi)戶(hù)賬戶(hù)及現有存款余額和借款余額。
2.選購一套專(zhuān)門(mén)針對結算中心設計的軟件系統，同時(shí)請軟件公司幫助建立資金管理的業(yè)務(wù)流程。
3.設立開(kāi)放式結算柜臺。臨柜設立接票崗位，負責票據及印章的審核，并記賬；
后臺設立復核崗位，對臨柜崗位的賬務(wù)進(jìn)行復核，只有經(jīng)過(guò)復核的賬務(wù)才能入賬。
4.結算中心統一到銀行開(kāi)立結算賬戶(hù)，實(shí)行一個(gè)賬戶(hù)多個(gè)戶(hù)名(其戶(hù)名為結算中心的成員單位)，用于對外結算。
5.結算中心為每個(gè)企業(yè)在結算中心內部開(kāi)立結算賬戶(hù)，用于日常企業(yè)與結算中心的結算。
6.除基本戶(hù)外，所有企業(yè)將賬上余額全部轉到結算中心在銀行開(kāi)立的賬戶(hù)上，并且將原賬戶(hù)撤銷(xiāo)。
7.整個(gè)集團所有收入全部進(jìn)入結算中心賬戶(hù)，然后由結算中心分發(fā)到各企業(yè)；
其原始憑證作為結算中心記賬的依據，結算中心制作特種轉賬傳票，作為收款企業(yè)的記賬依據。
8.除零星費用外，所有付款由結算中心統一對外支付。
9.由結算中心統一對外融資和還貸，對每筆借款結算中心進(jìn)行明細核算。
10.企業(yè)需要資金，先向結算中心申請，由結算中心向企業(yè)發(fā)放，結算中心對每筆放款進(jìn)行明細核算，結算中心按照銀行同期利率收取利息。
11.結算中心負責與銀行對賬，生成銀行存款余額調節表。
12.企業(yè)成員單位將原來(lái)與銀行對賬改為與結算中心對賬。
二、建立統一會(huì )計核算制度
會(huì )計制度是規定各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類(lèi)、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負債經(jīng)營(yíng)管理責任的業(yè)務(wù)規范。目前集團總部對各下屬子公司在會(huì )計核算上，缺乏統一的制度和規范，核算存在較大的差異，有必要建立統一的會(huì )計核算制度。
(一)建立統一會(huì )計核算制度的意義
統一規范的會(huì )計核算體系是整個(gè)財務(wù)管理體系的基礎，有利于其他管理制度的建立和實(shí)施，能使會(huì )計核算工作達到業(yè)務(wù)內容完整、科目使用統一、核算口徑一致，提供更為真實(shí)、準確、及時(shí)、完整的對決策有用的會(huì )計信息；
有助于統一會(huì )計核算標準與流程，提高核算質(zhì)量與效率。同時(shí)也為分布在不同地點(diǎn)、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據；
為上級考核提供了方便；
便于審計師為上市公司審計。統一規范的會(huì )計制度，流暢的會(huì )計核算流程，為審計師提供了良好的審計環(huán)境，可以加快年度會(huì )計報告披露時(shí)間。
(二)實(shí)行會(huì )計集中核算的措施
實(shí)行會(huì )計集中核算后，核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)購入、調入、調出、清理、報廢、出售等增減變動(dòng)業(yè)務(wù)時(shí)，要及時(shí)到核算中心報賬，核算中心根據原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細賬，但對物品不能及時(shí)進(jìn)行核對、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。核算單位應保留資產(chǎn)備查登記簿和固定資產(chǎn)卡片。資產(chǎn)備查登記簿、卡片由核算單位資產(chǎn)管理部門(mén)負責管理。按照資產(chǎn)的類(lèi)別分設賬頁(yè)，賬內按照保管、使用單位設置專(zhuān)欄，每月序時(shí)登記資產(chǎn)的使用、保管和增減變動(dòng)及結存情況。資產(chǎn)卡片一式一份，由資產(chǎn)管理部門(mén)負責，每一獨立資產(chǎn)單設一張，并按資產(chǎn)的類(lèi)別、保管和使用單位順序排列，落實(shí)到責任人。資產(chǎn)卡記載該項資產(chǎn)的編號、名稱(chēng)、規格、技術(shù)特征、使用單位、啟用日期、預計使用年限、停用以及大修理等詳細資料。凡是有關(guān)資產(chǎn)大修理、內部轉移、停止使用以及清理出售都在卡片上登記。做到賬賬相符、賬實(shí)相符。
三、建立統一財務(wù)管理制度
財務(wù)制度是由企業(yè)管理當局制定的用來(lái)規范企業(yè)內部財務(wù)行為、處理企業(yè)內部財務(wù)關(guān)系的具體規范。制訂一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務(wù)管理制度，有利于規范集團內各子公司的財務(wù)管理工作，提高各子公司和集團整體的運用效率。在整個(gè)集團內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度，子公司可根據母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實(shí)施細則。編輯。
(一)建立統一財務(wù)管理制度的意義
規范企業(yè)管理：從集團層面對集團內各公司的財務(wù)管理工作進(jìn)行規范，使各子公司的財務(wù)管理更加科學(xué)化、規范化；
提高了管理效率。建立財務(wù)管理制度，界定了集團與各子公司的財務(wù)管理職責和權利，對常規性的工作給出了明確的規定和操作流程，能夠減少工作中由于責任不明而引起的內耗，提高了企業(yè)內部的管理效率；
提高了集團資源利用率。通過(guò)資金集中管理，合理配置集團的各項財務(wù)資源，能降低企業(yè)運營(yíng)成本，提高資源使用效率。同時(shí)，加強內部控制防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，規定資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施，提出主要資產(chǎn)的內部控制規范，明確各責任中心的風(fēng)險管理職責，建立較為完善的風(fēng)險防范體系。
(二)實(shí)行統一財務(wù)管理制度的措施
首先要明確集團公司財務(wù)部門(mén)設置原則及部門(mén)職責；
財務(wù)部門(mén)具體崗位的設置，各崗位的職責；
財務(wù)人員的基本要求，財務(wù)部門(mén)負責人的基本要求，財務(wù)人員職業(yè)道德、工作交接及繼續教育；
同時(shí)明確預算管理的組織結構、預算管理責任中心、預算指標體系、預算編制、執行與控制、分析與反饋、預算調整、預算考核等；
明確集團公司實(shí)行統一籌資、統一結算、集中賬戶(hù)的資金集中管理模式，全面監控集團資金活動(dòng)，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險。
明確資產(chǎn)管理原則，建立健全資產(chǎn)管理責任制，具體規范貨幣資金、應收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、對外投資、無(wú)形資產(chǎn)的管理細節，明確資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節的管理職責，建立資產(chǎn)出入庫、盤(pán)點(diǎn)、授權審批、賬齡分析等內控制度，加強資產(chǎn)的保管和維護，實(shí)現資產(chǎn)運行的安全高效。
四、建立財務(wù)信息一體化系統
對于集團型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在目前競爭異常激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，利用信息化手段實(shí)行財務(wù)集中管理，加強財務(wù)監控已經(jīng)成為現代集團企業(yè)的必然選擇。如果母子公司之間的財務(wù)信息是隔離的，子公司的信息不能及時(shí)傳遞到集團總部，集團總部與子公司不能實(shí)現信息共享，集團難以實(shí)現有效的信息控制，就會(huì )難于實(shí)施對下屬公司的財務(wù)管控，增大集團的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。在集團內實(shí)整理施財務(wù)信息一體化，集團總部和下屬子公司共用一套財務(wù)系統進(jìn)行財務(wù)核算和管理，將財務(wù)數據進(jìn)行集中式管理，集團總部可以完全動(dòng)態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，集團管理部門(mén)能夠從集團成員最底層或源頭實(shí)時(shí)、垂直采集信息，解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱(chēng)、不真實(shí)、不全面而產(chǎn)生的管理和控制力度弱化的問(wèn)題。
構建一體化的信息系統，集團總部可以實(shí)時(shí)看到子公司所有的信息，能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱(chēng)程度，提高總部對各子公司財務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監控的能力，同時(shí)對子公司的數據進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，增強信息的可靠性，決策層能夠及時(shí)準確地獲取管理信息，加深對子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解，可以更客觀(guān)地評價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
五、建立內部審計制度
(一)集團總部建立內部審計的必要性
內部審計，是指在公司內部建立的一種獨立的評價(jià)、監督活動(dòng)，目的是促進(jìn)企業(yè)內部控制的建立、健全，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高效率、規避風(fēng)險，為增加公司價(jià)值服務(wù)。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經(jīng)營(yíng)狀況，但高層管理人員難以對各項業(yè)務(wù)活動(dòng)的執行親自進(jìn)行監督，因此，有必要建立完善的內部審計制度。內部審計在平衡不對稱(chēng)信息，發(fā)現和預防子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險方面起著(zhù)不可替代的作用，是集團財務(wù)控制的主要手段，既是公司治理結構的重要組成部分，也是公司內部控制制度的有機組成部分。集團內部審計是管理控制系統的再控制環(huán)節，管理報告的真實(shí)性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過(guò)審計進(jìn)行再認定。
集團公司財務(wù)工作總結范文第5篇
關(guān)鍵詞：集團公司總部財務(wù)管理
一、引言
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過(guò)重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現已初步形成一批像我們公司這樣規模較大、實(shí)力較強的特大型企業(yè)集團。這些大型企業(yè)集團有個(gè)共同的特征，總部大部分職能部門(mén)都是直接對子公司履行管理職責，而集團公司總部機關(guān)財務(wù)是總部日常管理的重要部門(mén)，它服務(wù)于公司各個(gè)職能部門(mén)，日常業(yè)務(wù)貫穿于總部一切經(jīng)濟活動(dòng)之中。集團公司總部財務(wù)部門(mén)主要工作是履行總部經(jīng)費預算的編制和預算的執行分析，這種職責注定機關(guān)財務(wù)長(cháng)期處于利益和矛盾之中的，本文就此進(jìn)行了分析，并就機關(guān)財務(wù)如何處理好與公司總部各個(gè)部門(mén)間的關(guān)系提出了相關(guān)建議。
二、我國大型集團公司總部機關(guān)財務(wù)管理現狀和問(wèn)題
目前我國大型集團公司機關(guān)財務(wù)一般都是歸屬集團公司財務(wù)部直接領(lǐng)導，集團公司財務(wù)部負責整個(gè)集團財務(wù)戰略的制定以及資金運營(yíng)等，機關(guān)財務(wù)部門(mén)的主要工作是負責集團公司總部各項費用和資本性支出的預算編制和執行控制。
然而總部機關(guān)財務(wù)部門(mén)作為集團公司運行的中心組織機構，其財務(wù)管理現狀卻不容樂(lè )觀(guān)，尤其是在費用報銷(xiāo)方面，由于采用傳統的領(lǐng)導見(jiàn)單據審批報銷(xiāo)，而集團公司的領(lǐng)導經(jīng)常處于出差或者開(kāi)會(huì )或者接待下屬公司領(lǐng)導狀態(tài)，報銷(xiāo)效率低下，員工有想法又無(wú)奈，自然把怨氣放在財務(wù)人員身上，是困擾財務(wù)管理工作有效進(jìn)行的主要因素；
另外，在集團總部費用管理方面，各職能部門(mén)主要是對所屬子公司垂直管理，長(cháng)期處于指揮地位，不習慣被管制，費用的轉嫁能力比較強，如何編制出平衡的費用預算是很大的難題；
還有財務(wù)人員在日常工作中，個(gè)別人員由于服務(wù)意識不到位或者其他部門(mén)辦事人員對財務(wù)制度不理解，有可能引起部門(mén)間關(guān)系僵硬。
所有這些，既顯現出財務(wù)管理工作存在的不足和弊端，同時(shí)也反映出大型集團公司在財務(wù)管理上缺乏創(chuàng )新。
三、做好集團公司總部機關(guān)財務(wù)工作的幾點(diǎn)建議
總部機關(guān)財務(wù)部門(mén)是集團公司運作管理的重要組成部門(mén)，集團公司各部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)都無(wú)法和財務(wù)部門(mén)分開(kāi)，因此做好總部機關(guān)財務(wù)管理工作，筆者有如下建議：
（一）建立機關(guān)財務(wù)工作手冊
作為總部財務(wù)管理的執行部門(mén)，首先應該建立機關(guān)財務(wù)工作手冊，明確財務(wù)工作人員崗位責任、服務(wù)規范以及會(huì )計基礎工作等內容。建立完善的機關(guān)財務(wù)工作手冊，旨于恒定財務(wù)管理人員服務(wù)規范化，一方面可以明確和指導財務(wù)人員崗位職責和行動(dòng)目標，另者可使責任和權力更加清晰。
（二）員工個(gè)人利益高于公司利益
財務(wù)人員在處理日常報銷(xiāo)等業(yè)務(wù)時(shí)，如遇到制度沒(méi)有明確定義，且在不損害公司大多數人利益的前提下，建議按照個(gè)人利益優(yōu)先原則處理。
（三）加強業(yè)務(wù)學(xué)習，勇于創(chuàng )新管理
財務(wù)工作是一項政策性很強的工作,因此要求工作人員對財經(jīng)規章制度的執行容不得半點(diǎn)馬虎和差錯，尤其是隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展,集團公司在經(jīng)濟領(lǐng)域遇到的新問(wèn)題、新情況越來(lái)越多, 這就需要財務(wù)工作人員加強業(yè)務(wù)知識的學(xué)習，并將之與集團公司總部的實(shí)際工作有力結合起來(lái)。
勇于創(chuàng )新財務(wù)管理工作，如針對報銷(xiāo)效率低下問(wèn)題，通過(guò)實(shí)行網(wǎng)上報銷(xiāo)手段改變傳統報銷(xiāo)模式，既能讓機關(guān)各層級領(lǐng)導方便管理，又能為普通員工提供簡(jiǎn)便快捷的服務(wù)。
（四）加強個(gè)人所得稅的籌劃，保護員工個(gè)人利益
個(gè)人所得稅的繳納已經(jīng)成為現代社會(huì )中不可避免的重要事物，在涉及到集團公司員工個(gè)人所得稅問(wèn)題上，總部機關(guān)財務(wù)部門(mén)應積極籌劃合理的納稅方案，勇于向薪酬管理部門(mén)和決策層提出專(zhuān)業(yè)建議，通過(guò)各種方式，宣傳個(gè)稅相關(guān)政策，努力做到既要保護員工利益，又要合理納稅，做到既節稅又合法。
（五）制定經(jīng)費制度要切合實(shí)際，杜絕財務(wù)違規行為
集團總部財務(wù)部門(mén)既是一個(gè)公司財經(jīng)制度的制定者, 又是制度的執行者和財經(jīng)紀律的監督者。由于公司總部費用的轉嫁能力比較強，經(jīng)費制度的制訂一定要結合公司實(shí)際，力求簡(jiǎn)單實(shí)效，不宜過(guò)于嚴苛，致使被轉嫁費用的下屬公司或總部其他職能部門(mén)抱怨。作為集團總部機關(guān)財務(wù)部門(mén)應從維護公司整體利益出發(fā), 堅守會(huì )計原則和財經(jīng)制度，嚴格控制好各項成本費用開(kāi)支，杜絕一切不合理和超標準開(kāi)支，當好領(lǐng)導的助手，企業(yè)的管家。
（六）準確定位，增強服務(wù)意識
準確定位，機關(guān)財務(wù)工作就是服務(wù)，要增強總部機關(guān)財務(wù)工作人員的服務(wù)意識，為集團公司各部門(mén)做好服務(wù)工作。
財務(wù)管理人員是進(jìn)行公司財務(wù)管理的直接工作者，其能力、素質(zhì)、修養、態(tài)度是決定總部機關(guān)財務(wù)部門(mén)實(shí)施有效管理的重要環(huán)節。財務(wù)人員好的工作態(tài)度和較強的服務(wù)意識是溝通總部各部門(mén)間關(guān)系的橋梁，特別提醒工作人員應注重服務(wù)細節問(wèn)題，如建立接待室、備座、備糖、備水等，耐心解釋對方咨詢(xún)的問(wèn)題，提高對方的滿(mǎn)意度，共建和諧機關(guān)。
（七）做好溝通工作
作為一個(gè)集團總部機關(guān)財務(wù)負責人，只是滿(mǎn)足于干完和干好本部門(mén)的工作是遠遠不夠的，應該積極主動(dòng)地參與公司的各項活動(dòng)。同時(shí)還要要善于溝通，通過(guò)各種渠道了解收集總部員工對財務(wù)工作的意見(jiàn)和建議，積極改進(jìn)，提高工作成效。
