保險公司考核工作總結范文第1篇摘要：保險集團公司由于其規模大、機構眾多、業(yè)務(wù)復雜等因素，以及國內保險集團發(fā)展演變的特殊性，決定國內保險集團風(fēng)險治理較為困難，風(fēng)險治理模式也隨著(zhù)風(fēng)險變化而相應變化，其風(fēng)險下面是小編為大家整理的2023保險公司考核工作總結【五篇】【完整版】,供大家參考。
保險公司考核工作總結范文第1篇
摘要：保險集團公司由于其規模大、機構眾多、業(yè)務(wù)復雜等因素，以及國內保險集團發(fā)展演變的特殊性，決定國內保險集團風(fēng)險治理較為困難，風(fēng)險治理模式也隨著(zhù)風(fēng)險變化而相應變化，其風(fēng)險管理模式也正在由綜合經(jīng)營(yíng)、利益平衡風(fēng)險管控模式，向財務(wù)投資、資本運作風(fēng)險管控模式過(guò)渡。本文主要從股權結構、人力資源、財務(wù)審計與資本運作等四個(gè)維度分析國內保險集團風(fēng)險治理模式匹配問(wèn)題，并提出針對性策略建議。
一、保險集團風(fēng)險識別與治理模式匹配
1.保險集團風(fēng)險識別
保險集團面臨著(zhù)主觀(guān)與客觀(guān)兩類(lèi)風(fēng)險?？陀^(guān)風(fēng)險主要由客觀(guān)因素形成，包括法律風(fēng)險、監管風(fēng)險等企業(yè)只能面對，不能回避的風(fēng)險。而主觀(guān)風(fēng)險主要由于企業(yè)本身因素造成，包括財務(wù)風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易、利益沖突與管理風(fēng)險。本文所識別風(fēng)險界定為主觀(guān)特殊風(fēng)險。保險集團為應對上述主客觀(guān)風(fēng)險，特別是監管風(fēng)險，在其發(fā)展演變過(guò)程中，逐步形成與其發(fā)展不同階段相適應的風(fēng)險管控模式。
鑒于我國金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監管的現狀和保險業(yè)整體風(fēng)險治理水平，我國保險集團風(fēng)險管控的組織架構與管控模式遵循從無(wú)權到相對集權、再到適度放權的漸進(jìn)改革思路，即先采用管控力度適中的風(fēng)險管控組織架構，如間接管理方式下的策略管控型等，再逐步過(guò)渡到管控力度更寬松的其他間接風(fēng)險管控組織架構，同時(shí)積極探索具有中國特色的風(fēng)險管控組織架構。在這一思路指導下，中國保險集團發(fā)展大體經(jīng)過(guò)三個(gè)階段，與之相適應的采取三種不同的風(fēng)險治理模式。
2.保險集團風(fēng)險治理模式匹配
第一階段：成本可控、業(yè)績(jì)成長(cháng)風(fēng)險治理模式。2010年《保險集團公司管理辦法（試行）》出臺前，國內保險集團主要戰略目標就是業(yè)務(wù)擴張，做大規模。集團公司為了激活子公司擴張動(dòng)力，采取權利下放，盡量給子公司更多權限和經(jīng)營(yíng)空間，對于風(fēng)險治理相對寬松，集團公司在控制總體綜合成本率不高的情況下，更注重子公司等分支機構的市場(chǎng)占有率和保險主業(yè)資產(chǎn)規模增速。也就是這一階段集團公司采取成本可控、業(yè)績(jì)成長(cháng)風(fēng)險治理模式。
第二階段：綜合經(jīng)營(yíng)、利益平衡風(fēng)險管控模式?！侗ｋU集團公司管理辦法（試行）》出臺后，明確規定保險集團公司可以逐步進(jìn)行多元化戰略。保險集團公司為擺脫單一經(jīng)營(yíng)保險陷入風(fēng)險集中困境，集團公司根據各自?xún)?yōu)劣勢，選擇性進(jìn)入銀行、資管與證券等特定金融領(lǐng)域，積極開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)戰略，達到了節約成本，提高經(jīng)營(yíng)效率的效果。但是這一綜合經(jīng)營(yíng)階段，對子公司絕對控股，集團公司內部風(fēng)險管控比較嚴格，以壓縮綜合成本、削減管理費用、推進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)方式轉型，從而達到平衡子公司間利潤增長(cháng)的目的。也就是這一階段集團公司采取綜合經(jīng)營(yíng)、利益平衡風(fēng)險管控模式。
第三階段：財務(wù)投資、資本運作風(fēng)險管控模式。這是保險集團公司風(fēng)險治理最高級形式。采取這種形式的保險集團，不再一味追求子公司業(yè)務(wù)協(xié)同效應，而是轉而財務(wù)投資為主，構建行業(yè)間更加廣泛的投資組合，集團公司以投資回報率作為唯一標準，大力調整集團內部子公司的業(yè)務(wù)結構，將投資收益率低、利潤貢獻少、綜合成本率高的子公司或者業(yè)務(wù)剝離，也可以提供對外并購等多種方式優(yōu)化集團公司資產(chǎn)，提升保險集團整體投資收益。這一財務(wù)投資運作階段，集團公司更多地采取外部并購方式實(shí)現規模擴張，集團公司對子公司以控制權投資為主，采取間接的股權結構、人力資本、財務(wù)審計與資本運作等方式，更多關(guān)注在各行業(yè)投資的財務(wù)風(fēng)險管控。也就是這一階段集團公司采取財務(wù)投資、資本運作風(fēng)險管控模式。
二、保險集團風(fēng)險治理組織架構與因素分析
鑒于我國保險集團產(chǎn)生發(fā)展的復雜性、多樣性，很難有絕對普遍適用的風(fēng)險管控組織架構與固定的風(fēng)險管理模式。各家保險集團只能結合自身發(fā)展重點(diǎn)和風(fēng)險管控水平，吸收各種風(fēng)險管控組織結構的優(yōu)點(diǎn)，選擇符合自己特點(diǎn)的組織架構與風(fēng)險管理模式，確保有效管控整體風(fēng)險。但是現階段，國內保險集團公司大多已經(jīng)發(fā)展到第二階段與第三階段之間，即將進(jìn)入保險集團公司第三階段，即高級階段。這一階段集團公司采取財務(wù)投資、資本運作風(fēng)險管控模式。
1.股權結構治理
股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)組織結構，從而決定了不同的企業(yè)治理結構，最終決定了企業(yè)的行為和績(jì)效。保險集團由于組織結構復雜決定其股權結構比較復雜，導致股權結構安排存在不少問(wèn)題。其中主要包括，一是國有控股保險集團股權結構存在的主要問(wèn)題；
二是股份制保險集團股權結構存在的主要問(wèn)題；
三是保險集團公司與內部子公司的關(guān)系及其存在的問(wèn)題。國有控股保險集團股權結構存在的主要問(wèn)題是國有股權過(guò)度集中和國有產(chǎn)權代表自然人缺失從而導致的委托問(wèn)題。股份制保險集團股權結構存在的主要問(wèn)題是由于國有股一股獨大導致的內部人控制問(wèn)題嚴重。保險集團公司與內部子公司的關(guān)系及其存在的問(wèn)題主要是集團公司對子公司管控較弱，未能通過(guò)集團內部合規的關(guān)聯(lián)交易，有效發(fā)揮協(xié)同效應，實(shí)現子公司間資源整合，而僅僅在一定程度上成了控股子公司的“擋箭牌”，借此實(shí)現一些既定的政策目標。部分國有保險集團在各自的子公司上市后，集團公司主要清理子公司不良資產(chǎn)，對子公司的管理基本僅限于每年將子公司轉過(guò)來(lái)的信息上報至監管部門(mén)，而控股或集團公司的財務(wù)部門(mén)也只是幫助子公司完成一些申報手續工作。
2.人力資本治理
企業(yè)的發(fā)展最終落實(shí)到人,人是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。然而正是由于人力資本本身存在生命風(fēng)險、決策風(fēng)險與違約風(fēng)險等許多風(fēng)險，因而人力資本風(fēng)險管理才成為公司風(fēng)險管理的一項重要內容。保險集團公司人力資本風(fēng)險管理主要體現在以下幾個(gè)方面：一是錯誤選擇導致集團公司風(fēng)險增加。保險集團公司人力資本選擇是至關(guān)重要的，因為選擇人力資本不僅要適應集團公司的文化和具體崗位特征，還要具有重要品質(zhì)和較高的能力成長(cháng)性。二是不當匹配導致集團公司風(fēng)險不小。崗位匹配是保險集團人力資本風(fēng)險重要方面，由于保險集團公司在公司管控中處于金字塔頂尖，其主要職能側重于戰略管理、資本運營(yíng)、班子管理、財務(wù)管理、業(yè)績(jì)考核、審計監督、品牌建設、文化構建、風(fēng)險控制和協(xié)同管理等職能。這就需要保險集團公司總部具有更加專(zhuān)業(yè)化、創(chuàng )造力與職業(yè)化的高端人才，正是由于這些條件才導致人力資本匹配較為困難，匹配風(fēng)險較大。三是激勵不當加大集團公司風(fēng)險。公司激勵約束機制是以員工目標責任制為前提、以績(jì)效考核制度為手段、以激勵約束制度為核心的一整套激勵約束管理制度。恰如其分的激勵約束機制的實(shí)施在提升企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性的同時(shí)，還會(huì )規范員工的行為，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟社會(huì )效益的提高。相反，不恰當的激勵約束在壓制員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性的同時(shí)，也還會(huì )助長(cháng)員工的偷懶及其他不利于企業(yè)發(fā)展的行為，從而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因而保險集團公司激勵約束存在較大風(fēng)險，激勵不當加大集團公司風(fēng)險。
3.財務(wù)審計風(fēng)險治理
保險集團風(fēng)險主要包括傳遞性風(fēng)險、關(guān)聯(lián)風(fēng)險和集團其他實(shí)體帶來(lái)的風(fēng)險。保險集團財務(wù)風(fēng)險通常包括融資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金運營(yíng)風(fēng)險、資金回收風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。由于風(fēng)險具有傳遞的特征,而企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險與外在的經(jīng)濟風(fēng)險之間是多層次、多途徑傳導和擴散的過(guò)程,而隨著(zhù)我國保險集團化的發(fā)展中財務(wù)管理的風(fēng)險危機問(wèn)題卻日益嚴重,主要有以下原因:首先,是影響保險集團財務(wù)風(fēng)險的外部因素,主要包括國際環(huán)境風(fēng)險、經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險、市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險、監管不力、技術(shù)風(fēng)險、自然現象災害風(fēng)險等。其次,是影響保險集團財務(wù)風(fēng)險的內部因素,有多級法人治理結構,集團治理結構不健全；
集團子單元戰略和整體戰略的沖突；
集團風(fēng)險管理能力差,集團公司多級產(chǎn)權主體過(guò)度擔保和融資；
缺乏有效的預警體系和風(fēng)險防范機制。而在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的機理中,外在的系統性風(fēng)險總是存在的,經(jīng)濟也總會(huì )存在周期,真正能夠控制的風(fēng)險源頭,還是存在于集團內部。
4.資本運作風(fēng)險治理
資本運作是指以資本增值最大化為根本目的，以?xún)r(jià)值管理為特征，通過(guò)企業(yè)全部資本與生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結構的動(dòng)態(tài)調整，對企業(yè)的全部資本進(jìn)行有效運營(yíng)的一種經(jīng)營(yíng)方式。資本運作可以通過(guò)縱橫向擴張模式達到資源整合，價(jià)值快速擴張的目的，被現代企業(yè)，包括保險集團公司使用比較頻繁的工具。然而，資本運作本身具有不確定性導致風(fēng)險高企，所以，加強保險集團資本運作治理風(fēng)險體系十分必要。
三、保險集團組織架構與風(fēng)險治理基本對策
國內保險集團公司可以借鑒國外風(fēng)險管理成熟經(jīng)驗和做法探索并建立起符合我國國情的策略管控型集團風(fēng)險管控的基本框架與風(fēng)險管控模式，主要從以下四個(gè)主要方面來(lái)把握：
1.重視股權風(fēng)險的管控
優(yōu)化股權結構，提高集團公司風(fēng)險管控效率?？梢酝ㄟ^(guò)定向不定向方式，向境內外戰略投資者增發(fā)股票；
也可以通過(guò)發(fā)行債券包括可轉債、基金等方式，吸引投資者購買(mǎi)；
還可以實(shí)施員工持股計劃或權激勵計劃，引進(jìn)民營(yíng)股東，進(jìn)行混合所有制改革，從而達到優(yōu)化集團公司股權結構，提高企業(yè)風(fēng)險管理效率。
2.加強人力資源風(fēng)險管控
第一，對不同類(lèi)型保險集團實(shí)行差異化管理。對不同類(lèi)型保險集團的人力資源風(fēng)險實(shí)行差異化管理是加強人力資源風(fēng)險管控的基本手段。具體有：一是對于上市保險集團。上市保險集團可以利用資本市場(chǎng)競爭效用，通過(guò)股票期權等方式協(xié)調高管、股東、公司利益，減少內部人控制風(fēng)險。二是對于非上市保險集團。由于非上市保險集團缺乏資本市場(chǎng)外部約束，加強攻勢法人治理結構建設增加董事會(huì )中外部董事和獨立董事的比例，增加保險集團董事和高管兼任子公司的重要職位。三是擬上市保險公司，應在資本市場(chǎng)和公司制度約束下，增加人為操作違規的懲罰成本。第二，完善考核制度。一方面考核要營(yíng)造一個(gè)公平公正公開(kāi)的評估環(huán)境。最大限度激發(fā)員工潛能有效激勵是必須的。實(shí)現有效激勵必須有公平、公正與公開(kāi)的市場(chǎng)評估環(huán)境和科學(xué)的評估方法。公平要做到一視同仁；
公正要做到評比方法科學(xué)有效；
公開(kāi)要做到所有程序、事情盡可能公開(kāi)透明。另一方面考核要制定一個(gè)簡(jiǎn)單便于考核的考核指標。因為考核必然涉及考核指標，考核指標是考核制度的具體落實(shí)?？茖W(xué)有效的考核需要制定合理的考核指標，而合理的考核指標既不能太復雜而成本過(guò)高，也不能太過(guò)簡(jiǎn)單不能反映評價(jià)效果，適度的考核指標是必要的。第三，改革保險集團薪酬體系。利用人力預算及薪酬杠桿，實(shí)現資源在集團內的最佳配置，保持企業(yè)的薪酬具有較強的競爭力。比如可以開(kāi)展定期薪酬調查，重點(diǎn)參照國內外保險同行金融機構薪酬。也可以按照分級管理的原則，對各子公司的薪資實(shí)行總量管控。子公司在集團確定的薪酬制度和政策框架內，根據自己實(shí)際情況制定薪酬體系，報集團審核后執行。
3.優(yōu)化財務(wù)風(fēng)險管控體系
第一，實(shí)行財務(wù)負責委派制，加強母子公司財務(wù)系統統一性。首先委派各公司財務(wù)負責人。子公司財務(wù)負責人由集團任命，對集團負責，不對子公司負責；
其考核由集團總部執行，保證財務(wù)負責人不受制于子公司牽制，獨立開(kāi)展工作，加強子公司財務(wù)會(huì )計工作管理，保證全系統的財務(wù)體系具有統一性、連貫性的財務(wù)管控手段。第二，加強對子公司合規審計，構建多層次財務(wù)風(fēng)險管控體系。在集團財務(wù)部主導、合規部與檢查審計部門(mén)協(xié)同作用下，總公司全系統形成三級財務(wù)管理分成體系，全面實(shí)施財務(wù)風(fēng)險管理。第一層由本母子公司業(yè)務(wù)管理、財務(wù)、精算、投資等部門(mén)組成，對公司保費、準備金、資金管理、資本運作與資產(chǎn)處置各級風(fēng)險進(jìn)行診斷、評估與預警。第二層由各級內控合規部組成，公司從集團總公司層面建立合規考核問(wèn)責制度。（1）推動(dòng)內控合規考核指標納入績(jì)效考核?！昂弦帍母邔幼銎稹?，重點(diǎn)強化內控合規風(fēng)險工作“一把手”責任制，將內控合規納入績(jì)效考核體系，督促各級機構、部門(mén)負責人履行好風(fēng)險合規“第一位”的責任。（2）推動(dòng)問(wèn)責制度落實(shí)，做好問(wèn)責工作日常管理。對于負面影響大、涉及面廣、可能引發(fā)系統性風(fēng)險的案件，由集團牽頭，組織開(kāi)展調查和處理。對全系統違法違規責任人的問(wèn)責落實(shí)情況進(jìn)行監督，確保問(wèn)責落實(shí)到位。（3）推動(dòng)審計檢查發(fā)現的內控缺陷整改完善。根據內部審計部門(mén)檢查發(fā)現的內控缺陷，配合審計部門(mén)推動(dòng)責任部門(mén)開(kāi)展缺陷整改和完善工作。第三，嚴格執行預算管理，實(shí)現管理從事后向事前轉換。實(shí)行全面預算管理制度，由財務(wù)部和精算部統一負責公司和各專(zhuān)業(yè)子公司業(yè)務(wù)規劃統籌制定，在預算編制、審核、考核等方面，形成了一套完整的制度。在費用管理方面，推行費用全面預算管理，各專(zhuān)業(yè)子公司都制定并實(shí)施相應的財務(wù)權限管理辦法，明確各層級人員的審批權限，通過(guò)在財務(wù)系統中增加預算管理模塊，按科目的可控性，采取不同的管理方式，實(shí)現風(fēng)險管理從事后向事前轉換。第四，轉變審計理念，發(fā)揮審計平臺風(fēng)險預警功能，實(shí)現審計理念轉換，堅強風(fēng)險管理。一是由主導監督主導審計，向服務(wù)主導型審計轉變；
二是由財務(wù)報表為中心的財務(wù)審計，向以?xún)炔靠刂茷橹行牡墓芾韺徲嬣D變；
三是由事后審計為主，向事前、事中審計偏重轉變；
其次，審計資源高度統籌利用，實(shí)現集信息高度集中。最后，建立一體化體系，實(shí)現審計資源優(yōu)化利用。保險集團公司的內部審計建立監督、評價(jià)和建議一體化的審計平臺，實(shí)現審計資源的集中管理與優(yōu)化利用。
4.精心實(shí)施資本運作
資本運作是當代企業(yè)做大做強不可或缺的手段，通過(guò)資本可以迅速運作擴張規模，也可以迅速剝離不良資產(chǎn)，收縮企業(yè)戰線(xiàn)。一方面是資本擴張。通過(guò)橫向擴張減少競爭者數量，增強集團公司市場(chǎng)支配力。通過(guò)縱向擴張，延伸集團公司產(chǎn)業(yè)鏈條，提供公司對市場(chǎng)控制力。另一方面是資本收縮。資本收縮是公司對其規?；蛑鳡I(yíng)業(yè)務(wù)范圍而進(jìn)行的重組 ,其根本目的是為了追求企業(yè)價(jià)值最大以及提高企業(yè)的運行效率。收縮性資本運營(yíng)通常是放棄規模小且貢獻小的業(yè)務(wù) ,放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒(méi)有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù) ,宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。實(shí)施資本收縮主要通常通過(guò)資產(chǎn)剝離、公司分立、分拆上市與股份回購等方式實(shí)施。
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參考文獻
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保險公司考核工作總結范文第2篇
（一）實(shí)行全面預算管理有助于提高員工的積極性。全面預算改變了傳統的依靠財務(wù)部門(mén)執定預算，其它部門(mén)只是簡(jiǎn)單參與的傳統方式，采取了整個(gè)公司的所有人員都參與公司的所有生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的預算管理，并且采用預算審簽人負責制的原則，并對相關(guān)審簽人的工作進(jìn)行全方位、全過(guò)程的追蹤和管控。全面預算管理提高了公司成員的積極性和參與度，很好的推動(dòng)了社會(huì )的可持續發(fā)展。（二）實(shí)行全面預算管理可以?xún)?yōu)化配置資源。人壽保險公司作為經(jīng)濟活動(dòng)比較頻繁的公司，預算管理就顯得特別重要。全面預算管理要求成立全面預算管理委員會(huì )等一套專(zhuān)門(mén)的配套機構，根據公司業(yè)務(wù)發(fā)展和預算管理的需要，制定季度預算和費用預算，明確各部門(mén)各個(gè)季度的職責和工作，全面提高了資源配置效率，使投入和產(chǎn)出比例進(jìn)一步優(yōu)化。
二、全面預算管理在人壽保險公司的應用問(wèn)題
（一）管理組人員意識較差。全面預算管理是要求全員參與、以人為核心的，可是現階段人壽保險公司從員工到管理者都一致認為是預算以及預算管理都是財務(wù)部門(mén)的工作，參與度比較低。管理者也沒(méi)有充分認識到全面預算管理的科學(xué)性和現代性，沒(méi)有重視全面預算管理對于提高公司的產(chǎn)出和管理水平的重要性。管理者作為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心，起著(zhù)重要的領(lǐng)導作用，如果連領(lǐng)導者都不重視全面預算管理，就更不要提及公司員工了。在現階段競爭如此激烈的情況下，提高管理組人員的意識顯得尤為重要和迫切。（二）考核機制不健全。預算考核是評價(jià)預算執行結果的機制，可以發(fā)現在預算執行中存在的問(wèn)題，引導各預算責任主體關(guān)注預算管理，按照既定的預算目標合理安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此預算考核機制有重要的作用。但是大部分公司對考核結果沒(méi)有明確、可量化的規定，僅為簡(jiǎn)單的考核獎懲規定。
三、全面預算管理在人壽保險公司應用中的建議
（一）提高管理人員的意識，加強人才隊伍建設。全面預算管理作為一種有效的為大多數企業(yè)采用的管理制度，需要管理組人員的高度重視。為此需要對管理組人員進(jìn)行相關(guān)的素質(zhì)訓練和拓展，全面提高管理人員對全面預算管理的重要性的意識。另外需要加強人壽保險公司的人才隊伍建設，引進(jìn)各專(zhuān)業(yè)高素質(zhì)的人才，并不斷的開(kāi)展總結會(huì )和素質(zhì)拓展會(huì )，保證他們的專(zhuān)業(yè)能力和道德品質(zhì)跟上公司發(fā)展的步伐、時(shí)代進(jìn)步的步伐。（二）健全考核機制。1、預算編制。每年9月由預算管理委員會(huì )組織召開(kāi)下年全面預算啟動(dòng)會(huì )，由公司各職能部門(mén)負責人參會(huì )，于會(huì )后組織編制所在部門(mén)含蓋總分公司的費用預算，如物控部需編制總分公司所有職場(chǎng)的費用開(kāi)支，人力資源部編制總分公司的人力成本。各職能的下年費用預算編制需要在12月初完成終稿，并報財務(wù)部匯總統一下發(fā)分公司財務(wù)。如果編制不及時(shí)或編制錯誤，影響整個(gè)公司預算編制進(jìn)程，將對負責人進(jìn)行經(jīng)濟處罰。2、預算執行。費用預算執行過(guò)程中的考核機制主要體現在與業(yè)務(wù)計劃掛勾的變動(dòng)費用上，年初按全年業(yè)務(wù)計劃的比例全額下?lián)苜M用預算，并按月度業(yè)務(wù)計劃分配至相應各月，當累計達成超業(yè)務(wù)計劃時(shí)獎勵固定比例的變動(dòng)費用，用于支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是累計達成低于業(yè)務(wù)計劃的同樣按固定比例扣減變動(dòng)費用，造成可用變動(dòng)費用的減少。3、預算結果。一般來(lái)說(shuō)，保險公司要求的預算執行整體控制在95%以?xún)?，變?dòng)費用控制在95%以?xún)?，對于變?dòng)費用及整體執行均低于95%的，可以制訂一定金額的業(yè)務(wù)方案，如果加上該業(yè)務(wù)方案的金額變動(dòng)費用及整體執行率達到95%，則此金額可全部跨年結轉到下年使用，但若超過(guò)95%，則差額結轉到下年，且不占用下年度的費用預算。而預算執行整體超過(guò)100%的，則納入所在部門(mén)及財務(wù)部門(mén)負責人的考核。對于超額完成公司正向、有利指標的，如費差目標，直接在體現在當年KPI考核得分，并獲得相應獎勵，其次對于超額達成指標可結轉但不結轉的或結轉部分有結余，可獲得結余貢獻獎勵。
四、結語(yǔ)
人壽保險公司是經(jīng)濟活動(dòng)較為頻繁的公司，進(jìn)行全面預算管理有利于提高公司的產(chǎn)出和管理水平，全面預算管理對于人壽保險公司的可持續發(fā)展是非常重要的。全面預算管理在人壽保險公司的應用取得了一定的成就，但是也還存在一些問(wèn)題，需要我們加強人才隊伍建設、培育管理組人員的意識，需要建立健全考核和保障機制，進(jìn)而加大全面預算工作的執行力度，加強對全面預算工作的監督，全面推進(jìn)全面預算管理的各項工作，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
作者:王麗 單位:泰康人壽保險有限責任公司海南分公司
參考文獻：
[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用.《企業(yè)研究》.2014.
保險公司考核工作總結范文第3篇
關(guān)鍵詞:財務(wù)預算;預算控制;評價(jià)
一、財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算及其實(shí)施意義
(一)財險公司實(shí)施財務(wù)預算的必要性
財務(wù)預算就是以貨幣形式表現,反映公司財務(wù)目標,控制公司財務(wù)活動(dòng),保障公司財務(wù)目標順利實(shí)現的各項預算的有機整體。公司在追求經(jīng)營(yíng)效益或者說(shuō)股東權益最大化的過(guò)程中,必然要制定短期、中期及長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃,使用有效的管理手段實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。而經(jīng)營(yíng)計劃的核心內容或者說(shuō)主要表達方式則是財務(wù)預算。完整的財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現金流量預算和資產(chǎn)負債預算、損益預算。
(二) 財險公司財務(wù)預算的特殊性
1、財務(wù)預算據有規劃、控制、溝通、協(xié)調和業(yè)績(jì)評價(jià)的功能,而財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營(yíng)對象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風(fēng)險性、不確定性、未來(lái)性,這些特點(diǎn)決定了財產(chǎn)保險成本控制特殊性和復雜性。
2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實(shí)現收費先“銷(xiāo)售”,后承擔責任與風(fēng)險,耗費與保單責任會(huì )計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實(shí)行權責發(fā)生制,當期發(fā)生的稅金、手續費、業(yè)務(wù)管理費及保險保障基金均按保費收入確認時(shí)間全部計入會(huì )計當期成本,實(shí)行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過(guò)會(huì )計期計提責任準備金實(shí)現權責任發(fā)生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷(xiāo),不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會(huì )計期間分攤有很大區別,也與國內其他行業(yè)執行的權責發(fā)生制會(huì )計準則有很大區別,這一特性對預算的重大影響。
同時(shí),保單責任與會(huì )計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點(diǎn),同時(shí),財務(wù)預算又面臨環(huán)境、政策、公司發(fā)展不同階段的差異性,使財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算具有動(dòng)態(tài)性、不確定性和多樣性等特點(diǎn),使財務(wù)預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實(shí)現,因此,財務(wù)預算的控制就顯得十分重要和復雜。
二、財險公司財務(wù)預算控制的方式和現狀分析
在目前的財產(chǎn)保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協(xié)作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著(zhù)如下不容忽視的問(wèn)題:
(一)對預算執行的級次控制力度不一
有的保險公司實(shí)行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實(shí)施收支兩條線(xiàn)管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來(lái)實(shí)現財務(wù)預算或者說(shuō)經(jīng)營(yíng)計劃,各家公司差別很大,帶來(lái)的結果和效果也大相徑庭。
(二)預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業(yè)主管部門(mén)監管不利,同時(shí)也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績(jì)的評估與經(jīng)營(yíng)管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營(yíng)業(yè)費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過(guò)程,容易導致預算及相應管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴重的是指標的實(shí)現容易以與保險法、勞動(dòng)法、行業(yè)監管沖突、以成本責任后延為代價(jià),導致糾偏成本過(guò)高且滯后。
(三)預算執行力度不統一
部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實(shí)施標準,把決策、控制、執行、服務(wù)工作相分離,實(shí)行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類(lèi)費用真實(shí)合理性依賴(lài)于“自覺(jué)”;收入資金和支出資金按差額進(jìn)行預算控制。這種過(guò)度的“預算松控制”,機構多網(wǎng)點(diǎn)多,一個(gè)公司內部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標來(lái)評價(jià)工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開(kāi)展。
三、財產(chǎn)保險公司改進(jìn)財務(wù)預算的舉措
(一)建立按責任中心進(jìn)行財務(wù)預算控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場(chǎng)環(huán)境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進(jìn)行預算控制,實(shí)行分類(lèi)預算、分類(lèi)考核、分類(lèi)管理。
1、業(yè)務(wù)管理部門(mén)作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權,在年度預算內,由業(yè)務(wù)管理部門(mén)制定相應的分機構、分時(shí)間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動(dòng)態(tài)調整控制,公司控制考核業(yè)務(wù)管理部門(mén)總預算和政策的合理性;
2、行政部門(mén)作為資產(chǎn)、辦公職場(chǎng)、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產(chǎn)、總職場(chǎng)面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調整控制,公司控制考核行政部門(mén)總預算和政策的合理性;
3、人力資源部門(mén)作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調整控制,公司考核人力資源部門(mén)總預算和政策的合理性;
4、下級機構作為預算執行部門(mén),在下達的各類(lèi)計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進(jìn)行適度的調控和考核。但跨類(lèi)別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。
(二)建立全方位的考核體系與分析評價(jià)體系
首先,設立客觀(guān)考核指標,客觀(guān)公正全面的將工作效果和績(jì)效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執行情況。
其次,公司要成立常設性預算委員會(huì ),對財務(wù)預算的編制、調整進(jìn)行討論評審。主要是對預算控制部門(mén)責任進(jìn)行確認、對預算執行情況進(jìn)行分析評價(jià),對各預算執行單位提出的調整要求進(jìn)行評估審議,對環(huán)境政策變化進(jìn)行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務(wù)預算客觀(guān)、公正、動(dòng)態(tài)管理、有序有據。
再次,還要建立全面的預算執行內控審核評價(jià)機制。公司內控部門(mén)建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規性、工作質(zhì)量、執行效果進(jìn)行審核評價(jià)。內部審計部門(mén)應當對預算控制的執行情況進(jìn)行日常監督;對預算管理委員會(huì )委托的關(guān)于預算仲裁、預算調整中的重大問(wèn)題進(jìn)行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進(jìn)行審計;對預算監控系統的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評估。內部審計部門(mén)有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問(wèn)題。
(三)拆分管理流程,實(shí)行標準化作業(yè),保證預算執行效果
在執行方式上,本級各部門(mén)制定的標準公正公平對下級機構公開(kāi),核定權限上收,開(kāi)支權限下放。對管理中非客戶(hù)和一線(xiàn)銷(xiāo)售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務(wù)權限,對客戶(hù)和一線(xiàn)銷(xiāo)售接觸服務(wù)層工作權限下放,按級次進(jìn)行控制,考核執行標準上收,考核執行過(guò)程和結果下放。為了保證預算各項目與實(shí)際實(shí)施的一致性,政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產(chǎn)、資金的確認、執行,建立獨立于同級部門(mén)和下級機構的“執行計算器”來(lái)實(shí)施,也就是現代集團企業(yè)管理中倡導的“后援中心”,實(shí)施集中管理。有以下優(yōu)點(diǎn):
一是從中間分離政策制定者和執行者,讓政策制定者和執行者均不能直接操作,使責任區目標和結果均客觀(guān)化。
二是集中整合資產(chǎn)資源配置,突破區域隔離、局部利益帶來(lái)的浪費重復和不合理不均衡。
三是整合人力資源形成人才優(yōu)勢,標準化操作部分工作簡(jiǎn)單化降低人力成本。集中執行操作可將各地人才集中;可以實(shí)現部分跨省、市的人力調配統籌,節約人的數量;操作的相對標準化使操作層面勞動(dòng)簡(jiǎn)單化,可使用較大部分低成本人員,節約單位人力成本;選擇合適的地區可以隨地區經(jīng)濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點(diǎn)的一個(gè)重要指標。
四是操作標準統一,拆分流程,個(gè)人權利變小,對個(gè)體的優(yōu)秀作用的依賴(lài)變小,風(fēng)險分散。
(四)財務(wù)部門(mén)在預算控制系統中的合理定位
由于預算管理委員會(huì )的成員應由企業(yè)內部相關(guān)責任中心人員組成,各個(gè)部門(mén)提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個(gè)復雜而且專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程,因此需要設立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機構來(lái)負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務(wù)。通常這個(gè)預算控制日常機構的角色由財務(wù)部門(mén)擔任。在企業(yè)預算控制實(shí)踐中,許多企業(yè)的預算控制指定由財務(wù)部門(mén)完成并實(shí)施,這顯然不利于處理好各個(gè)部門(mén)之間的利益關(guān)系,同時(shí)降低了預算控制系統權威性,造成各個(gè)部門(mén)在實(shí)際工作中對預算沒(méi)有切實(shí)遵循而造成預算約束軟化。企業(yè)預算控制系統中財務(wù)部門(mén)不能缺位,更不能越位,在企業(yè)集團預算控制系統的改進(jìn)過(guò)程中必須消除“財務(wù)預算是財務(wù)部門(mén)的預算”錯誤認識,明確預算是經(jīng)營(yíng)者的預算,經(jīng)營(yíng)者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。
參考文獻:
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保險公司考核工作總結范文第4篇
摘 要：本文結合自身從事的外部監管工作，保險公司分支機構內部審計的現狀和存在的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出建議。
關(guān)鍵詞 ：內部審計 保險公司 風(fēng)險控制 問(wèn)題建議
一、保險公司分支機構內部審計中存在的問(wèn)題
近年來(lái)，保險公司內部審計工作得到明顯改善，但與分支機構業(yè)務(wù)發(fā)展速度不相協(xié)調的情況依然普遍存在?？傮w來(lái)看，保險公司內部審計工作主要存在以下問(wèn)題：
（一）內部審計理念存在局限。長(cháng)期以來(lái)，大多數保險公司對內部審計的主要職能局限于財務(wù)審計和合規遵循兩方面，更甚者只將內部審計重點(diǎn)放在財務(wù)稽查復核上，無(wú)法對分支機構在經(jīng)營(yíng)管理。內部控制和決策制定中存在的風(fēng)險進(jìn)行有效監控。由于受到內部審計理念的局限和技術(shù)上的限制，能將內部審計延展到風(fēng)險識別與管理。內部控制持續性監督的保險公司較少，分支機構內部審計風(fēng)險管理職能普遍弱化，未能發(fā)揮內部審計在公司治理中的深層次作用，一些風(fēng)險點(diǎn)長(cháng)期存在，不能從制度層面進(jìn)行流程再造，從根本上予以解決。
（二）內部審計體制不健全。第一是內部審計組織獨立性不夠。獨立性是內部審計的一個(gè)重要特征，是保證內部審計效果的基礎。內部審計工作獨立性的大小，直接決定了其職能發(fā)揮的范圍和效果。目前，多數保險公司分支機構的內部審計部門(mén)由省級分公司總經(jīng)理室領(lǐng)導管理。有的分支機構內部審計部門(mén)配置較低，資源不足，審計范圍有限；
有的則將部分內部審計職能交由財務(wù)部或人事部等部門(mén)承擔，沒(méi)有獨立性，審計結論缺乏公允。由于內部審計存在受到管理層干涉的可能，審計結果有可能被選擇性報告，不能為上級公司和外部監管提供有效的決策服務(wù)。第二是考核機制不完善。一些保險公司雖然建立了總公司內部審計部門(mén)與省級分公司雙重業(yè)務(wù)考核制度，但考核標準不夠科學(xué)，導致對內部審計的獨立性和客觀(guān)性存在一定影響。一些保險公司將內部審計人員劃歸為一般行政人員，沒(méi)有科學(xué)系統的業(yè)務(wù)考核指標，有的甚至沒(méi)有對分支機構內部審計工作的考核制度和對內部審計人員的崗位要求，人員調動(dòng)較為隨意，不能保證內部審計工作正常開(kāi)展。
（三）內部審計結果運用不充分。內部審計報告是對公司經(jīng)營(yíng)管理以及內部控制情況的綜合反映，一份真實(shí)客觀(guān)的內部審計報告能夠充分反映保險公司分支機構市場(chǎng)行為的規范程度和內控狀況。對于內部審計報告的報送，一些保險公司存在擔心監管部門(mén)會(huì )以?xún)炔繉徲媹蟾鏋榫€(xiàn)索對公司進(jìn)行處罰的顧慮，不愿全面完整地報送內部審計報告，致使內部審計結果失真。同時(shí)，監管部門(mén)對內部審計報告的匯總分析不夠深入，不成體系，對內部審計結果的運用尚不充分，導致內外部監督缺乏合力，沒(méi)有形成立體監督體系。
（四）內部審計人員力量薄弱。第一是內部審計人力不足，部分保險公司對分支機構內部審計工作不夠重視，缺乏必要的人員配置和硬件支持，存在內部審計人員是二線(xiàn)財務(wù)人員的認識誤區。第二是內部審計人員綜合素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)能力的限制使其不能適應新形勢下完成內部審計工作任務(wù)的需要。第三是內部審計技術(shù)落后，手段相對單一。有的還停留在手工查賬式審計階段，很少運用計算機抽樣技術(shù)和非現場(chǎng)審計軟件提取分析數據。這些導致內部審計監督面窄、連續性弱、期限長(cháng)、成本高，不能及時(shí)發(fā)現和揭露保險公司分支機構經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題和風(fēng)險隱患，弱化了審計監督的作用。
二、完善保險公司分支機構審計的建議
隨著(zhù)保險業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競爭的加劇以及內部審計體制本身存在的缺陷，上述問(wèn)題已經(jīng)嚴重影響了內部審計職能的進(jìn)一步發(fā)揮?；诖?，筆者建議從更新理念，強化監管，提高從業(yè)人員素質(zhì)、豐富技術(shù)手段、充分運用內部審計結果等幾方面來(lái)加強和改善保險公司分支機構的內部審計工作。
（一）更新內部審計理念，樹(shù)立科學(xué)內部審計觀(guān)。在管理學(xué)方面，戰略管理理論及其他經(jīng)濟管理理論的發(fā)展及實(shí)踐，使得內部審計的缺陷與不足顯見(jiàn)；
在法規方面，尤其在國外，公司治理，內部控制和風(fēng)險管理等領(lǐng)域的各項法規出臺很多，要求內部審計在上述領(lǐng)域法規更大的作用，承擔更多的職責，推動(dòng)著(zhù)內部審計向風(fēng)險導向模式的轉變。風(fēng)險是保險業(yè)健康發(fā)展的生命線(xiàn)，對保險公司分支機構的內部審計，應以風(fēng)險為導向，監督與內控管理并重，形成一個(gè)監督，評價(jià)和建議一體化的內部審計體系。第一是內部審計內容應從傳統的以財務(wù)報表為中心的財務(wù)審計向以?xún)炔靠刂茷橹行牡墓芾韺徲嬣D變，重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險管理和內部控制的問(wèn)題。第二是內部審計方式應從事后審計向事前、事中審計轉變，將內部審計監督的關(guān)口前移，把問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)。第三是內部審計視角應微觀(guān)與宏觀(guān)相結合，既按照宏觀(guān)管理的要求開(kāi)展內部審計，又要對分支機構審計發(fā)現的同性質(zhì)問(wèn)題進(jìn)行原因分析，有針對性地提出解決意見(jiàn)和建議，為公司治理服務(wù)。
（二）完善內部審計體制，提升內部審計質(zhì)量。健全的內部審計體制是保險公司有效開(kāi)展內部審計工作的基本保證，一個(gè)獨立于被審計對象，業(yè)務(wù)開(kāi)展、經(jīng)費核算等不受其他部門(mén)牽制的內部審計機構才能實(shí)現內部審計工作的客觀(guān)性、獨立性。第一是要按照中國保監會(huì )和保險公司內部審計指引的要求，建立獨立垂直的內部審計組織體系，保證內部審計工作的有效展開(kāi)。第二是營(yíng)造良好的內部審計環(huán)境，在分支機構開(kāi)展內部審計時(shí)，確保內審人員可以不受限制地獲得其工作所需的業(yè)務(wù)財務(wù)記錄、財力和物力支持。第三是建立科學(xué)有效考核體系。由總公司審計委員會(huì )制定并考核內部審計部門(mén)的業(yè)績(jì)和費用預算，及內審人員的薪酬。
（三）強化內部審計監管，提高外部監管效率。第一是建立內部審計信息共享平臺，利用內部審計與保險監管檢查具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，做好內部審計信息交流。一方面通過(guò)制度化約束，使內部審計結果能夠真實(shí)完整的報告，另一方面，通過(guò)監管部門(mén)對內部審計工作的強化監管，不斷提高內部審計工作的質(zhì)量。第二是監管部門(mén)應加強對內部審計報告的匯總分析，及時(shí)掌握分支機構存在的問(wèn)題，對潛在風(fēng)險隱患有針對性地加強監管。同時(shí)，根據內部審計報告的質(zhì)量，結合內部審計覆蓋面和工作量，適時(shí)調整對公司外部監管的松緊度，對于公司已報告并已做出適當內部處理的違法違規問(wèn)題，監管部門(mén)應當予以酌情減輕或免予處罰。
（四）豐富內部審計手段，提高內部審計隊伍素質(zhì)。高素質(zhì)的內部審計隊伍是新時(shí)期新形勢下圓滿(mǎn)完成內部審計工作重要組織保證。一專(zhuān)多能的復合型專(zhuān)業(yè)人才是對內審人員的基本要求。內審人員應具備足以完成其任務(wù)的財會(huì )學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)管理學(xué)、法學(xué)和計算機知識等必要的知識、技能和其他專(zhuān)業(yè)能力。同時(shí)，應具有獨立收集、分析、評價(jià)和記錄信息的能力。
參考文獻：
[1] 中國內部審計協(xié)會(huì )，《內部審計準則》，2013.6.
保險公司考核工作總結范文第5篇
關(guān)鍵詞：車(chē)險業(yè)務(wù) 承保盈利 精細化管理
中圖分類(lèi)號：F840 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）11-043-02
2011年山西財險市場(chǎng)總保費收入117.13億元，其中車(chē)險保費收入96.05億元，占到總保費收入的82%，車(chē)險仍然是山西財險業(yè)的“龍頭險種、吃飯險種”，因此車(chē)險業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結果是公司能否實(shí)現承保盈利的關(guān)鍵因素，車(chē)險業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結果的好壞主要取決于“管理”，特別是全面的精細化管理。下面就車(chē)險業(yè)務(wù)管理談?wù)劰P者的一些思考。
一、2011年山西車(chē)險業(yè)務(wù)市場(chǎng)情況
2011年山西省22家財險經(jīng)營(yíng)主體共承保機動(dòng)車(chē)保險數量345.12萬(wàn)件，總保費收入96.05億元，同比增長(cháng)19.11%，件均保費2760元；
簡(jiǎn)單賠付率42%，已決案均賠款4237元。主要市場(chǎng)主體的車(chē)險經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有：
1.市場(chǎng)集中度較高。人保財險、人壽產(chǎn)險、平安產(chǎn)險、太平洋產(chǎn)險和大地產(chǎn)險五家公司車(chē)險市場(chǎng)份額占到89.39%，典型的壟斷市場(chǎng)特征，特別是人保產(chǎn)險市場(chǎng)份額幾乎達50%，根據市場(chǎng)規律說(shuō)明其他公司還有很大的發(fā)展空間。
2.承保指標比較相似。上述五家公司的車(chē)均保費差距較小，說(shuō)明承保政策接近，優(yōu)惠幅度基本一致，市場(chǎng)比較規范。
3.理賠指標差距較大。面對同樣的市場(chǎng)，相近的承保政策，各家公司理賠的關(guān)鍵指標懸殊較大，說(shuō)明理賠管理空間很大，個(gè)別公司理賠管理需要加強。
4.車(chē)險發(fā)案率達27%，占財險事故的92%，因此車(chē)險理賠服務(wù)好壞直接關(guān)系公司品牌美譽(yù)度。
針對以上車(chē)險市場(chǎng)情況及特點(diǎn)分析，總結車(chē)險管理總體思路應該是向車(chē)險業(yè)務(wù)發(fā)展要份額；
向車(chē)險業(yè)務(wù)管理要效益；
向車(chē)險理賠服務(wù)要核心競爭力。
二、車(chē)險業(yè)務(wù)管理總體思路
車(chē)險業(yè)務(wù)要以“優(yōu)化結構、把握節奏、注重效益、依法合規”經(jīng)營(yíng)指導原則，以效益經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理、能力提升為工作目標，全面夯實(shí)經(jīng)營(yíng)管理各項基礎，確保完成各項經(jīng)營(yíng)指標，才能實(shí)現公司又快又好的發(fā)展、又強又久的發(fā)展。具體工作思路應該從五方面著(zhù)手。
1.組織架構方面——科學(xué)合理。以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，以客戶(hù)為中心，以業(yè)務(wù)流程為主線(xiàn)，按照職責分明、精簡(jiǎn)高效、科學(xué)合理的原則設置組織架構和崗位職責。省級公司作為總公司經(jīng)營(yíng)決策的操作中心和全省車(chē)險業(yè)管經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織管控平臺，在車(chē)險業(yè)務(wù)管理方面要積極推進(jìn)“兩核”集中建設，確保公司車(chē)險經(jīng)營(yíng)理念執行到位。崗位設置要根據車(chē)險流程的關(guān)鍵環(huán)節、工作量大小、精簡(jiǎn)節約和崗位制衡予以考慮設置。對于關(guān)鍵崗位要專(zhuān)人專(zhuān)崗，比如報價(jià)崗和醫療審核崗。
2.工作流程方面——標準統一。車(chē)險業(yè)務(wù)量大、基本相似的特征決定了非常適合集約化的管理模式，核保、核賠集中管理既節約成本又高效統一，核保管理要注意兩個(gè)環(huán)節：資料審核嚴謹。投保的關(guān)鍵要素要填寫(xiě)齊全，客戶(hù)提供手續齊全并歸檔。費率調整正確。按照客戶(hù)提供的手續嚴格執行優(yōu)惠政策，并遵守當地行業(yè)自律規定。
理賠管理的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節必須管控到位，并且標準統一。報案受理要細致耐心?？头藛T以提問(wèn)的方式詳細詢(xún)問(wèn)出險案件情況，耐心接受客戶(hù)提問(wèn)?，F場(chǎng)查勘要快捷熱情。查勘人員以最快的方式聯(lián)系客戶(hù)并趕到現場(chǎng)，提高第一現場(chǎng)到位率，估損要控制在標準指標值以?xún)?，與客戶(hù)溝通交流時(shí)要熱情。定損核損要準確合理。查定人員要準確合理確定損失，根據報價(jià)核定損失，并耐心與客戶(hù)溝通，爭取協(xié)商一致。醫療審核要全程跟蹤。人傷事故要建立理療跟蹤檔案，并第一時(shí)間告知客戶(hù)人傷理賠注意事項。理算通知要準確快捷。手續齊全盡快理算，并將結果和理算方法通知客戶(hù)。
3.管理團隊方面——專(zhuān)業(yè)敬業(yè)。搞好車(chē)險經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵是要有一支專(zhuān)業(yè)能力強的管理團隊。要求按崗位職責選拔人員，真正做到人崗匹配。同時(shí)要注意：加強專(zhuān)業(yè)培訓。按照定期集中培訓和個(gè)人自學(xué)相結合的方式，營(yíng)造學(xué)習型團隊的氛圍。不斷提高人員專(zhuān)業(yè)知識和工作能力。加強日常管理。認真落實(shí)晨夕會(huì )制度，加強溝通交流，提高工作效率。加強考核兌現。制定工作量化考核辦法，嚴格執行，激勵員工工作積極性。加強文化建設。營(yíng)造良好的企業(yè)文化，增強員工工作的主觀(guān)能動(dòng)性，敬業(yè)愛(ài)業(yè)提高工作效率。
4.管理制度方面——嚴格執行。依法合規是公司一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展的前提。首先要健全公司車(chē)險管理的各項規章制度，嚴格遵守保險行業(yè)相關(guān)的法律法規，以及行業(yè)自律公約，按照車(chē)險工作流程細化管理制度，制定具有中國人壽財險特色的內控管理制度；
其次要嚴格執行各項規章制度，確保制度落實(shí)到位，真正做到以法制司，以制度規范工作。
5.經(jīng)營(yíng)管控方面——精細管理。車(chē)險業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的目標是實(shí)現承保盈利。要實(shí)現車(chē)險盈利，除了要加強理賠管控外，還要把好車(chē)險業(yè)務(wù)的源頭，承保管控。承保管控方面，要制定差異化的承保政策，通過(guò)政策和費用杠桿調整優(yōu)質(zhì)車(chē)險業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)規模和業(yè)務(wù)占比。特別是交強險業(yè)務(wù)、黨政機關(guān)和企事業(yè)單位車(chē)隊業(yè)務(wù)的占比。理賠管控方面，首先要堅決打擊假賠案，杜絕假賠款事件發(fā)生；
其次要建立車(chē)輛報價(jià)系統，科學(xué)合理定價(jià)，擠壓理賠水份；
第三要加強醫療審核，聘請專(zhuān)業(yè)人員，剔除不合理醫療費用支出；
最后要管理好殘值配件，建立登記簿，統一集中處理，抵扣賠款支出。渠道建設方面，大力拓展優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的渠道來(lái)源，建立專(zhuān)業(yè)的直銷(xiāo)團隊，積極攻關(guān)黃金客戶(hù)的招投標業(yè)務(wù)和黨政機關(guān)企事業(yè)單位客戶(hù)，積極探索電話(huà)銷(xiāo)售和網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的新型展業(yè)渠道。指標監控方面，對全省及各市中心支公司的車(chē)險業(yè)務(wù)關(guān)鍵指標進(jìn)行月度監控，發(fā)現異常情況，及時(shí)調整承保政策，確保經(jīng)營(yíng)結果的盈利性。
三、車(chē)險理賠管理具體措施
保持車(chē)險業(yè)務(wù)持續、穩定盈利能力的獲取，原因有多方面。注重承保把關(guān)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結構；
加強內控制度建設，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；
強化理賠管控，降低賠付成本支出等等，都是其中重要因素。但從盈利來(lái)源看，加強車(chē)險經(jīng)營(yíng)管理，強化車(chē)險理賠管控，提升車(chē)險創(chuàng )利能力，是公司保持持續、穩定創(chuàng )利能力的關(guān)鍵。
（一）突出效益導向，完善工作機制，營(yíng)造全員抓理賠、重效益的工作氛圍
1.實(shí)行績(jì)效考核，強化目標管理。將利潤計劃指標、綜合賠付率指標層層分解落實(shí)到中支公司和基層公司，強化各級公司對實(shí)現利潤指標的責任。堅持將各級公司班子成員薪酬的一定比例與理賠管控指標掛鉤，強化班子成員的效益意識和責任意識。增強各級公司強化理賠管控的自覺(jué)性，從而形成上下齊抓共管的局面，確保公司持續、穩定的盈利能力。
2.加強理賠隊伍建設。從嚴治理理賠隊伍，提高理賠管控的執行力。加強中支公司理賠各項基礎建設，從人員、裝備方面予以保證，配強領(lǐng)導班子，配好理賠人員，打造一支作風(fēng)過(guò)硬，專(zhuān)業(yè)制勝的理賠隊伍。
3.動(dòng)態(tài)調整理賠授權。根據各中支公司的理賠管控能力強弱和管控實(shí)際效果，每季度進(jìn)行一次調整，實(shí)行差異化授權。促使中支領(lǐng)導更加重視理賠工作，采取措施加強理賠管控。
4.加強幫扶督導，強化案件復查。每季對理賠情況進(jìn)行分析點(diǎn)評，對各項理賠指標靠后的公司及時(shí)派出工作組進(jìn)行指導幫助，分析原因，解決問(wèn)題。省公司應成立案件復查小組，定期隨機抽調各中支理賠案件進(jìn)行復查，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。
（二）以降低案均賠款為突破口，落實(shí)車(chē)險理賠關(guān)鍵舉措，提高車(chē)險盈利能力
1.嚴格查勘定損環(huán)節管控。首先堅持分公司領(lǐng)導、理賠經(jīng)理值班、帶班、巡視和大案定損制度，其次實(shí)行查定分離，強化現場(chǎng)查勘力度；
還有就是聘請專(zhuān)家參與大案的把關(guān)，以及推行核損現場(chǎng)覆蓋，特別是當地估損1萬(wàn)元以上案件；
最后是加強異地出險案件的查定特別是估損金額5萬(wàn)元以上。
2.嚴把報價(jià)關(guān)。除了嚴格執行總公司有關(guān)規定外，根據山西擁有車(chē)輛實(shí)際，逐步建立與市場(chǎng)接軌的車(chē)輛配件報價(jià)數據庫，特別是我公司承保和出險率高的車(chē)型。同時(shí)實(shí)行大案報價(jià)理賠經(jīng)理審核制度，建議詢(xún)報價(jià)金額超過(guò)5000元，必須理賠經(jīng)理審批。
3.嚴把醫療審核關(guān)。加強省公司醫療審核隊伍建設，調整充實(shí)醫療審核人員，擴大醫療審核覆蓋面，完善人傷案件跟蹤處理流程，全力擠壓人傷案件理賠水分。
（三）以堵塞賠款漏洞為著(zhù)力點(diǎn)，強化邊緣管理
1.嚴格控制修理廠(chǎng)代索賠，嚴禁修理廠(chǎng)代定損。修理廠(chǎng)代索賠、代定損在一定程度上方便了客戶(hù)，但容易滋生假賠案和擴大損失的賠案，導致公司利潤流失。
2.積極開(kāi)展車(chē)險反欺詐工作。針對現在社會(huì )上屢屢出現的保險詐騙，以及保監會(huì )打“三假”工作要求，省公司應建立內部工作人員發(fā)現假賠案件、社會(huì )人員舉報假騙賠案件獎勵辦法，鼓勵各崗位人員增強責任心，細心查勘定損，仔細審核把關(guān)；
同時(shí)建立于當地公安部門(mén)的聯(lián)系，加大假案的打擊力度。
3.加強受損配件的鑒定和殘件回收工作。嘗試與有關(guān)機構合作，針對4S店動(dòng)輒要求換件的配件總成和需要技術(shù)支持的電器元件定損合作，比如電腦板、ABS泵、氣囊等。同時(shí)全面開(kāi)展殘件回收工作。規定杠、燈、旱合件、水箱、冷凝器、氣囊等價(jià)值高的配件必須回收，否則不要核損、核賠。這樣做既可以增加公司收入，還可以堵塞不法人員獲取造假道具的來(lái)源。
參考文獻：
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