根據本文作者多年的企業(yè)管理經(jīng)驗總結，認為目前我國企業(yè)預算管理存在的問(wèn)題主要體現在以下幾個(gè)方面：（1）重效益、輕管理的現象嚴重我國的企業(yè)預算管理起步晚，同時(shí)由于我國市場(chǎng)競爭激烈，很多企業(yè)主要重視的的企業(yè)下面是小編為大家整理的預算管理論文【五篇】（2023年）,供大家參考。
預算管理論文范文第1篇
根據本文作者多年的企業(yè)管理經(jīng)驗總結，認為目前我國企業(yè)預算管理存在的問(wèn)題主要體現在以下幾個(gè)方面：
（1）重效益、輕管理的現象嚴重
我國的企業(yè)預算管理起步晚，同時(shí)由于我國市場(chǎng)競爭激烈，很多企業(yè)主要重視的的企業(yè)的經(jīng)濟效益，對于企業(yè)的預算管理不夠重視，甚至有一些國有企業(yè)，也只是在上級部門(mén)要求下才實(shí)行預算管理，還有一些企業(yè)盡管施行了企業(yè)預算管理，也只是在效仿其它的企業(yè)，沒(méi)有從根本上去對企業(yè)預算管理進(jìn)行認識，不能形成科學(xué)有效的管理體制，企業(yè)預算管理沒(méi)有發(fā)揮到真正的作用。
（2）預算制定不能服務(wù)企業(yè)戰略
企業(yè)的預算管理是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)總體規劃，分為短期的預算目標和中長(cháng)期的預算目標，短期的預算管理是為當前的經(jīng)濟效益服務(wù)，但是中長(cháng)期的預算管理是為了企業(yè)實(shí)現戰略目標服務(wù)，因此企業(yè)的預算管理需要與企業(yè)的戰略管理相匹配，換句話(huà)說(shuō)就是企業(yè)的預算管理需要建立在企業(yè)戰略管理的基礎上，相輔相成，如果預算管理的制定不能服務(wù)企業(yè)戰略，則就失去了企業(yè)預算管理的科學(xué)性。
（3）預算管理編制與考核制度不完善
企業(yè)的預算管理是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規劃，因此在編制的時(shí)候需要對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和目標進(jìn)行預測，這就需要一個(gè)科學(xué)、合理的方法來(lái)支持，否則編制出來(lái)的企業(yè)預算管理就很有可能與實(shí)際背離，同時(shí)對于企業(yè)預算管理還需要一個(gè)考核制度，根據實(shí)際的考核情況進(jìn)行反饋修正，沒(méi)有考核的反饋，就不知道預算管理制定是否合理，就不能作為評價(jià)指標來(lái)使用。
（4）預算管理不能與獎懲制度掛鉤
企業(yè)的預算管理在制定后就需要下級單位或者個(gè)人來(lái)執行，但是很多時(shí)候預算管理不能與獎懲制度掛鉤，這就導致了在執行企業(yè)預算管理的時(shí)候得不到預期的效果。
二、企業(yè)預算管理優(yōu)化解決措施
通過(guò)對企業(yè)預算管理當前存在問(wèn)題的分析，本文作者提出了對企業(yè)預算管理的優(yōu)化解決措施可以從以下幾點(diǎn)來(lái)進(jìn)行：
（1）改善企業(yè)管理模式，重視企業(yè)預算管理
由前面提到的中效益，輕管理現象，盡管在短時(shí)間內可能會(huì )取得成功，但是對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展不利，企業(yè)的管理者首先要了解企業(yè)預算管理對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的作用，然后在實(shí)際行動(dòng)中重視起來(lái)，科學(xué)、合理的在企業(yè)內部實(shí)施企業(yè)預算管理。
（2）嚴格按照程序制定企業(yè)預算管理
企業(yè)預算管理是為了企業(yè)的戰略發(fā)展目標服務(wù)，制定企業(yè)預算管理的時(shí)候，需要根據戰略發(fā)展的需要來(lái)進(jìn)行，根據企業(yè)預算管理的制定流程嚴格把關(guān)，然后由相關(guān)的領(lǐng)導組織討論，進(jìn)行審批，后期對于企業(yè)預算管理的執行情況進(jìn)行監督。
（3）完善企業(yè)預算管理的考核制度
企業(yè)預算管理在制定后的執行過(guò)程中，需要根據市場(chǎng)變化及時(shí)的進(jìn)行調整，這就需要完善企業(yè)預算管理的考核制度，根據考核的反饋情況來(lái)改變企業(yè)預算管理中不合理的地方，真正發(fā)揮出企業(yè)預算管理的作用。
（4）將預算管理納入獎懲制度中
在企業(yè)的獎懲制度中考慮企業(yè)預算管理的執行情況，這樣員工執行企業(yè)預算管理的時(shí)候才會(huì )有壓力和動(dòng)力，執行力才能夠更好的體現，同時(shí)將預算管理納入獎懲制度中，還能夠體現出企業(yè)對于預算管理的重視，上行下仿，將企業(yè)預算管理的效果體現出來(lái)。
三、結論
預算管理論文范文第2篇
本文概述了電廠(chǎng)全面預算管理系統的基本內容；
提出了電廠(chǎng)全面預算管理系統的結構層次并分析了各層次模型的問(wèn)題，然后闡述了系統的設計思想、關(guān)鍵技術(shù)、設計約束及系統特點(diǎn)。論文頻道的管理學(xué)論文有很多精彩內容，我們會(huì )一一呈現給大家，請大家關(guān)注。
論全面預算管理基本內容 1引言 隨著(zhù)我國電力工業(yè)“廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)、競價(jià)上網(wǎng)”改革的不斷推進(jìn)，最終結果是使發(fā)電企業(yè)走向市場(chǎng)，成為競爭的主體。如何通過(guò)提高企業(yè)管理水平、采集綜合信息和企業(yè)內部信息及時(shí)做出合理決策，達到既保證足夠的機組安全裕度，降低發(fā)電成本、提高設備利用率，又保證企業(yè)的目標利潤，走“安全效益”型的管理道路，在競爭中立于不敗之地，成為我國發(fā)電企業(yè)目前必須面對并迫切需要解決的問(wèn)題。
面對這種情況，發(fā)電企業(yè)亟需開(kāi)辟全新的管理模式，建立新的管理機制。這種機制應該涉及到發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，運用管理會(huì )計的方法，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程為管理重心，強調對過(guò)程的全面控制，由定性管理轉向定量管理，這就是全面預算管理模式。
全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依據企業(yè)決策方案的要求，對銷(xiāo)售、生產(chǎn)、分配等活動(dòng)確定明確的目標，并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務(wù)報表及其附表，借以預計未來(lái)期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。它既是對已經(jīng)選定的各個(gè)決策方案，統一以貨幣形式進(jìn)行綜合和概括，借以總括地反映企業(yè)總體在一定期限內所應實(shí)現的目標和完成的任務(wù)；
同時(shí)，又要以它為依據，作進(jìn)一步分解、落實(shí)，使之具體化為企業(yè)內部各層級、各單位在具體完成企業(yè)總體目標和任務(wù)中，各自應實(shí)現的目標、完成的任務(wù)，并以此作為它們開(kāi)展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準繩和進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)的依據。
全面預算管理按照“目標倒逼、責任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路，在模擬和預算的基礎上，據根據企業(yè)的發(fā)展規劃和經(jīng)營(yíng)戰略，結合電廠(chǎng)和電廠(chǎng)所處電網(wǎng)的實(shí)際情況，制定全廠(chǎng)全年主要目標（利潤、上繳、電量、費用、經(jīng)濟指標、燃料成本等），科學(xué)、合理地制定主要生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各種資源消耗指標和費用開(kāi)支指標，并按照預定的目標進(jìn)行層層分解，直至落實(shí)到班組（或個(gè)人），實(shí)行目標責任考核。系統通過(guò)及時(shí)統計各相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成情況，并給出與計劃指標或預測指標的差異，加強過(guò)程控制，對脫離目標的不利差異及時(shí)分析，采取糾正措施，以使整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于受控狀態(tài)，以保證企業(yè)目標的實(shí)現。
全面預算管理包括量本利管理子系統、費用管理子系統、指標管理子系統、綜合計劃子系統、物資管理子系統、燃料管理子系統、設備可靠性管理等七個(gè)子系統。它以全面預算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過(guò)程控制為手段，以管理會(huì )計與數據挖掘技術(shù)為支撐；
強調過(guò)程與控制，強調績(jì)效度量與整體最優(yōu)，強調企業(yè)信息實(shí)時(shí)共享。通過(guò)全面預算信息管理系統在發(fā)電企業(yè)的有效推展，可促進(jìn)發(fā)電企業(yè)組織扁平化，提升員工綜合素質(zhì)，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理數據庫與生產(chǎn)數據庫的形成與挖掘運用；
抓緊企業(yè)成本管理與輔助決策支持這兩條核心流程；
實(shí)施“低成本戰略”，在競爭中立于不敗之地。
本文概述了電廠(chǎng)全面預算管理系統的基本內容；
提出了電廠(chǎng)全面預算管理系統的結構層次并分析了各層次模型的問(wèn)題，然后闡述了系統的設計思想、關(guān)鍵技術(shù)、設計約束及系統特點(diǎn)。論文頻道的管理學(xué)論文有很多精彩內容，我們會(huì )一一呈現給大家，請大家關(guān)注。
論全面預算管理基本內容 1引言 隨著(zhù)我國電力工業(yè)“廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)、競價(jià)上網(wǎng)”改革的不斷推進(jìn)，最終結果是使發(fā)電企業(yè)走向市場(chǎng)，成為競爭的主體。如何通過(guò)提高企業(yè)管理水平、采集綜合信息和企業(yè)內部信息及時(shí)做出合理決策，達到既保證足夠的機組安全裕度，降低發(fā)電成本、提高設備利用率，又保證企業(yè)的目標利潤，走“安全效益”型的管理道路，在競爭中立于不敗之地，成為我國發(fā)電企業(yè)目前必須面對并迫切需要解決的問(wèn)題。
面對這種情況，發(fā)電企業(yè)亟需開(kāi)辟全新的管理模式，建立新的管理機制。這種機制應該涉及到發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，運用管理會(huì )計的方法，以
預算管理論文范文第3篇
1.1預算不能真正得到落實(shí)
港口企業(yè)在預算執行過(guò)程中，預算目標往往不能進(jìn)行有效的分解，不能完全落實(shí)到港口企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中。在實(shí)際工作中，既不能做到全員的共同參與，也不能做到全過(guò)程的動(dòng)態(tài)跟蹤與控制，會(huì )出現“編一套，做一套”的現象，使得預算失去了應有的嚴肅性與權威性，預算執行超標現象嚴重。比如，在成本費用的標準以及定額化管理的過(guò)程中，由于碼頭多涉及固定成本和混合成本，成本與吞吐量之間并沒(méi)有直接的函數關(guān)系，在預算執行的過(guò)程中，員工往往隨意性較大，定額化管理流于形式。
1.2未形成多角度預算分析體系
由于我國港口企業(yè)的全面預算管理還處于逐漸探索和完善的階段，在預算分析的方法和角度上還存在著(zhù)一定的欠缺。多數港口企業(yè)在預算分析過(guò)程中只是注重預算數和實(shí)際數之間差異的分析，并且是對單一期間的差異進(jìn)行分析。這種分析方式雖然簡(jiǎn)單明了，但是并不能滿(mǎn)足港口企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)預算管理體制，推進(jìn)預算考核激勵機制建立的需要。同時(shí)，在預算結構分析上還存在著(zhù)不足。比如上文所述的不同時(shí)期所要著(zhù)重關(guān)注的不同預算板塊，需要港口企業(yè)針對不同時(shí)期的預算結構進(jìn)行相應的調整，從宏觀(guān)上調整預算管理的方向。
2加強港口企業(yè)全面預算實(shí)施的方法
2.1制訂合理的全面預算管理計劃，科學(xué)采用預算編制方式
要想充分發(fā)揮全面預算管理的作用，就需要有一個(gè)合理的預算管理計劃。以大連港股份有限公司為例，其預算管理計劃的制訂結合國家宏觀(guān)政策的引導，與企業(yè)發(fā)展的戰略目標相融合，根據企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，制訂了3~5年的長(cháng)期預算管理計劃。在此基礎上，制訂年度預算計劃，并對年度計劃進(jìn)行分解，分解為季度和月度計劃。在月度和季度預算的銜接過(guò)程中，強調根據預算指標完成的情況，采用彈性預算的方式對預算編制進(jìn)行適當的調整。在具體項目上，對于業(yè)務(wù)穩定的，按照計劃編制；
對于業(yè)務(wù)不穩定的，根據計劃以及目標業(yè)務(wù)量中最大概率業(yè)務(wù)量以及單價(jià)進(jìn)行確定。除此以外，還要充分合理地運用價(jià)值鏈的分析方法進(jìn)行預算編制，盡量減少非生產(chǎn)性的支出，控制無(wú)效的現金流出。
2.2落實(shí)預算執行，強調動(dòng)態(tài)監控
在預算執行過(guò)程中，港口企業(yè)需要緊密結合預算計劃與預算編制，進(jìn)行指標的落實(shí)和分解。以福州港務(wù)集團有限公司為例，該公司的預算執行嚴格按照預算計劃的板塊劃分進(jìn)行指標的分解。在財務(wù)預算上，按照成本預算、費用預算、資金預算、資產(chǎn)負債預算以及損益預算進(jìn)行板塊劃分；
在業(yè)務(wù)上，則將預算集中于設備購置、設備維修、采購、庫存、銷(xiāo)售以及人力資源上。除此以外，該公司在預算的執行過(guò)程中，針對企業(yè)不同階段，結合季節性變化對于公司業(yè)務(wù)的影響，分別對財務(wù)預算的不同板塊進(jìn)行有區別的側重。在執行過(guò)程中，采用動(dòng)態(tài)的匯報指標完成方式進(jìn)行監控和預算的調整。該公司指出，在預算執行過(guò)程中一定要采用計算機網(wǎng)絡(luò )系統與人工報告相結合的方式，及時(shí)匯報預算執行情況，分析預實(shí)差異，以更加準確地洞悉可能存在的財務(wù)風(fēng)險，把握資金的分配動(dòng)向。
2.3建立完善的預算分析體系
多角度預算分析體系的建立需要以會(huì )計核算的結果為參考，在此基礎上將預算分析與會(huì )計核算緊密地結合在一起。一方面，在財務(wù)預算的分析上，要注重與當下財務(wù)會(huì )計報告所采用的方法與口徑相銜接。利用季度和月度會(huì )計報表的數據，對預算執行完成的指標進(jìn)行分析。福州港務(wù)集團有限公司通過(guò)建立報賬中心，將籌資、投資、往來(lái)款項以及票據管理通過(guò)報賬中心進(jìn)行連接，快速地整合出近期的財務(wù)數據，為預算分析提供及時(shí)的財務(wù)信息。另一方面，以差異分析為基礎，進(jìn)行多期間會(huì )計數據的對比，分析出現差異的原因。
3結論
預算管理論文范文第4篇
國外的研究表明，80%的企業(yè)都對自己的預算不滿(mǎn)意。而如果將調查范圍限制在集團內，這個(gè)比率可能更高！同時(shí)，集團企業(yè)投到預算流程上的資源和時(shí)間相當驚人，一家年收入平均達10億美元的企業(yè)每年在制訂預算上花費的人工就高達2.5萬(wàn)個(gè)人天，時(shí)間往往長(cháng)達半年之久！而這些問(wèn)題之所以產(chǎn)生，在很大程度上是缺少合適的預算工具和預算管理流程造成的。
中國集團企業(yè)也存在類(lèi)似的問(wèn)題，主要原因是：一、集團財務(wù)制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業(yè)老總認為預算是財務(wù)的三張會(huì )計報表、預算是企業(yè)老板的意志下達，預算不是從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況反應的；
二、把預算編制單一當成財務(wù)部門(mén)的責任，其他部門(mén)只是負責輔助的；
三、預算編制過(guò)煩過(guò)細，管理成本很高；
四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創(chuàng )新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過(guò)以后就不再調整，而市場(chǎng)是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；
八、信息化程度低；
九、預算執行困難；
十、相對戰略執行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實(shí)上，預算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價(jià)還價(jià)?！?/p>
這說(shuō)明無(wú)論在國內還是在國外，預算管理都是企業(yè)實(shí)踐中的一個(gè)難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預算的最佳實(shí)踐！
全面預算管理解決方案
要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過(guò)程中要考慮哪些因素？從哪些方面著(zhù)手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？
集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現戰略目標，監控戰略目標實(shí)施進(jìn)度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實(shí)現集團企業(yè)整合內部資源、實(shí)現戰略目標的最佳途徑！
作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個(gè)環(huán)節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產(chǎn)負債表、預測損益表、預測現金流量表；
預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進(jìn)行授權、將預算落實(shí)到經(jīng)營(yíng)過(guò)程；
控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；
考核與評估包括考核目標設定和績(jì)效成果評估。所以預算管理的過(guò)程也是企業(yè)績(jì)效管理的過(guò)程。
影響企業(yè)全面預算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務(wù)、會(huì )計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過(guò)信息系統整合集團資源，獲取真實(shí)可靠的業(yè)務(wù)數據，全面預算管理過(guò)程得以徹底以數字化的方式得到實(shí)現。
在選擇全面預算管理系統的過(guò)程中主要需要考慮以下問(wèn)題：
預算編制方式：集團企業(yè)根據自身財務(wù)管理的特點(diǎn)，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動(dòng)預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；
財務(wù)、業(yè)務(wù)數據集成：預算系統與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統緊密集成，才能實(shí)現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；
預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過(guò)后才可以執行，集團統籌規劃成員企業(yè)的年度或長(cháng)期預算，實(shí)現集團戰略與企業(yè)的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著(zhù)統一的目標前進(jìn)；
金蝶在探索、總結企業(yè)績(jì)效管理模式、不斷總結原有預算用戶(hù)需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業(yè)在預算管理中的上述問(wèn)題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：
一、建立了完整的集團預算管理體系
金蝶K/3可以實(shí)現以集團和子公司為起點(diǎn)的預算編制流程；
集團預算可以不斷往返的申報和分解；
可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；
將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業(yè)績(jì)效管理的科學(xué)性。
二、體現了完整的全面預算管理
金蝶K/3系統預設5大類(lèi)18小類(lèi)的預算項目，并提供個(gè)性化的修改和擴充；
為全面預算的編制提供了預算導航圖；
資金和應收、應付預算可以方便地自動(dòng)生成；
可以選擇彈性預算、滾動(dòng)預算等多種預算編制方式。
三、確保了全程的預算控制
金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進(jìn)行嚴密的控制；
預算執行過(guò)程中通過(guò)總賬憑證對實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行控制；
可以通過(guò)預警平臺設置預警條件，進(jìn)行事前預警；
可以通過(guò)預算調整對預算執行過(guò)程中的偏差進(jìn)行矯正，更可以通過(guò)預算分析進(jìn)行績(jì)效的評估。
預算管理論文范文第5篇
校預算管理的主要特征：
（一）“統一領(lǐng)導，分級管理”的財務(wù)管理體制。高等學(xué)校實(shí)行“統一領(lǐng)導、集中管理”的財務(wù)管理體制；
規模較大的學(xué)校實(shí)行“統一領(lǐng)導、分級管理”的財務(wù)管理體制。其主要特征是在學(xué)校建立健全財經(jīng)規章制度，明確高等學(xué)校財務(wù)工作實(shí)行校（院）長(cháng)負責制。符合條件的高等學(xué)校，設置總會(huì )計師，協(xié)助校（院）長(cháng)全面領(lǐng)導學(xué)校的財務(wù)工作。凡設置總會(huì )計師的高等學(xué)校，不設與總會(huì )計師職權重疊的副校（院）長(cháng)代行總會(huì )計師職權。高等學(xué)校必須單獨設置財務(wù)處（室），作為學(xué)校的一級財務(wù)機構，在校（院）長(cháng)和總會(huì )計師的領(lǐng)導下，統一管理學(xué)校的各項財務(wù)工作，不得在財務(wù)處（室）之外設置同級財務(wù)機構。高等學(xué)校內后勤、科技開(kāi)發(fā)、校辦產(chǎn)業(yè)及基本建設等部門(mén)因工作需要設置的財務(wù)機構，只能作為學(xué)校的二級財務(wù)機構，其財會(huì )業(yè)務(wù)接受財務(wù)處（室）的統一領(lǐng)導。高等學(xué)校二級財務(wù)機構必須遵守和執行學(xué)校統一的財務(wù)規章制度，接接受財務(wù)處（室）的監督和檢查。
（二）“量入為出，收支平衡”的財務(wù)管理原則。收入預算和支出預算的平衡對學(xué)校事業(yè)的持續健康發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。預算編制既要實(shí)事求是又要有超前意識。預算編制一方面要貫徹積極穩健的原則，同時(shí)應堅持資金的來(lái)源多樣化，自力更生搞好創(chuàng )收。只要是合法，合規的都必須加以充分利用。高等學(xué)校的事業(yè)屬性決定財務(wù)管理的中心必然是以預算管理為中心。提高教育投資的綜合效益，實(shí)現教育資源的優(yōu)化配置才是預算管理的本質(zhì)所在。
（三）“以人為本，共同參與”的協(xié)調管理方式。高校財務(wù)管理需要全校上下的協(xié)調配合。學(xué)校財務(wù)部門(mén)與各預算單位應共同參與討論，相互溝通，提高預算指標的可靠性。事在人為，人是生產(chǎn)要素中最積極的因素，堅持“以人為本”是作好高校財務(wù)預算工作的保證。只要部門(mén)齊心協(xié)力，全體員工共同努力，就能編制出促進(jìn)學(xué)校資源最優(yōu)配置，實(shí)現學(xué)校最大目標的財務(wù)預算。
預算改革對預算管理的影響
作為以支出為目的的非贏(yíng)利性組織，預算管理是其最重要的管理方式，是財務(wù)管理的核心。高等學(xué)校財務(wù)管理的好壞將直接關(guān)系到高等學(xué)校事業(yè)計劃的完成情況，直接影響到高等學(xué)校各項資金的使用效益。作為國家事業(yè)單位的重要組成部分-高校，部門(mén)預算改革將對其預算管理產(chǎn)生意義深遠的影響。高等學(xué)校的預算管理向來(lái)是高校財務(wù)部門(mén)的重點(diǎn)工作，財務(wù)部門(mén)一般都專(zhuān)設科室對學(xué)校的預算收入，支出進(jìn)行測算。對預算支出進(jìn)行分配，控制，對收入支出結構進(jìn)行分析，以便為學(xué)校領(lǐng)導和各有關(guān)方面提供決策，參謀信息。高等學(xué)校的預算管理實(shí)質(zhì)是一種目標管理，強調的是預算的分配，高校財務(wù)部門(mén)這種僅行使目標管理方式下的預算管理，不僅使財務(wù)部門(mén)滿(mǎn)足于預算管理的現狀，而且使得高等學(xué)校的各個(gè)方面和其他職能部門(mén)認為財務(wù)部門(mén)行使預算管理只能以此為界。此次部門(mén)預算改革重點(diǎn)側重于“反映細化某一部門(mén)的全部收支情況，強調部門(mén)行使職能過(guò)程中各項預算的全過(guò)程管理，突出預算的事前控制作用，實(shí)現了預算自微觀(guān)管理的延伸?！彼?，今后高等學(xué)校預算管理也必然由目標管理轉向預算管理。
筆者認為，加強高等學(xué)校預算管理，不僅對我國高等教育事業(yè)的發(fā)展具有重要意義，亦將是落實(shí)科教興國戰略的一個(gè)具體表現。在此就目前高等學(xué)校預算管理中存在的問(wèn)題提出建議和對策，以期達到加強學(xué)校預算管理，提高財務(wù)管理水平的目的。
（一）由于歷史原因形成學(xué)校長(cháng)期缺乏自主性，對學(xué)校事業(yè)計劃缺乏長(cháng)期規劃，導致學(xué)校在預算時(shí)缺乏長(cháng)遠性，科學(xué)性和連續性。高校預算一般是編制一年執行一年。預算的主要任務(wù)是保證學(xué)校年度內的正常運行。隨著(zhù)教育的社會(huì )地位不斷提高，高校開(kāi)始中長(cháng)期發(fā)展規劃，但是在編制過(guò)程中，收入支出的預算沒(méi)有按照學(xué)校當年事業(yè)發(fā)展的規劃和任務(wù)的有關(guān)標準和定額編制，僅憑上年的實(shí)際數加預計的增加數來(lái)確定。這種方法會(huì )使預算和實(shí)際數發(fā)生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的。但是這種發(fā)展規劃尚與學(xué)校的資金供求計劃脫節，沒(méi)有相應的學(xué)校預算的保證，這種缺乏連續性的預算不利于學(xué)校規劃的實(shí)施。由于產(chǎn)生對“基數”確定的不公平性，也因此使部分預算編制缺乏科學(xué)性。
（二）預算管理虛，資金管理散。在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算管理部門(mén)對由于預算執行過(guò)程受到各種主客觀(guān)因素的影響造成的變化進(jìn)行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制。隨意性大，資金使用混亂。資金的流向與控制脫節，資金體外循環(huán)嚴重，事前監督不嚴，事中控制不力，事后審計監督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全口徑預算的特征，既無(wú)法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執行情況。
（三）預算控制力度不夠，指標下達時(shí)間置后。事前，由于編制時(shí)間及指標下達的置后，根本不可能進(jìn)行事前的控制；
事中，沒(méi)有制定有效的控制制度，使得無(wú)章可循；
事后，對預算執行情況的分析不夠詳實(shí)，與同行業(yè)的比較不夠。而且通常預算指標的下達在預算年度的5，6月份，而這時(shí)已有1/2的經(jīng)濟業(yè)務(wù)成為過(guò)去，無(wú)法進(jìn)行事前事中控制，成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。高校的預算是反映學(xué)校年度內所要完成的事業(yè)計劃和工作內容，同時(shí)也反映學(xué)校的事業(yè)發(fā)展和規模。所以，如果預算編制的時(shí)間置后，必然會(huì )使學(xué)校管理的有效性降低。
面對高等學(xué)校預算管理中存在的問(wèn)題，筆者提出以下幾點(diǎn)建議：
加強預算執行力度，強化預算約束力
建立學(xué)校內部預算管理體系是與學(xué)校內部的財務(wù)管理體制相適應的。它是靠有效的內部責任制度和完善的內部組織結構運行的。預算管理的組織體系極其運行機制是執行預算，實(shí)現預算目標的組織保障。已經(jīng)審定的財務(wù)預算執行如何關(guān)系到學(xué)校年度工作完成的好壞，影響學(xué)校事業(yè)發(fā)展和規劃。為此必須加強預算執行力度，強化剛性管理。如，大力加大對附屬單位的管理力度，并且將經(jīng)濟指標與干部任期目標相結合，更好地調動(dòng)各方面的積極性，確保預算收入的完成。支出預算必須依章進(jìn)行，不得隨便更改。合理安排本單位的支出，建立“一筆帳”制度，嚴把支出關(guān)。對于重大項目經(jīng)費支出，必須有歸口領(lǐng)導審批，嚴格按照預算內容項目執行。
成立會(huì )計結算中心，集中進(jìn)行財務(wù)管理
在校屬各單位資金使用權，財務(wù)自不變的情況下，成立會(huì )計結算中心。實(shí)行會(huì )計集中核算后，規范的辦事程序，嚴格的會(huì )計監督，使得各單位財務(wù)透明度進(jìn)一步增加，財務(wù)收支的合法性進(jìn)一步加強。在學(xué)校統一領(lǐng)導下，實(shí)行全面預算管理，一個(gè)“漏斗”進(jìn)出，集中辦理全校各單位的資金核算和會(huì )計核算。注銷(xiāo)各單位原來(lái)在銀行開(kāi)設的所有帳戶(hù)，在中心指定的銀行以學(xué)校名義開(kāi)設一個(gè)總帳戶(hù)。在總帳戶(hù)下面給各單位開(kāi)設分帳戶(hù)，主要用于各單位內部核算。校屬各單位收付款業(yè)務(wù)報帳，在領(lǐng)導審批后，直接到中心辦理。中心根據學(xué)校預算和有關(guān)的計劃，合同，對各單位的進(jìn)出資金和每項結算業(yè)務(wù)的合理性，合法性進(jìn)行監督，使之完全置于學(xué)校的監控之下。對資金調劑使用，模擬銀行結算，存款付息，借款收息，統一調度，調劑余缺，合理安排。
