銀行服務(wù)管理工作總結范文第1篇對于工作總結，總結的對象是過(guò)去做過(guò)的工作或完成的某項任務(wù)進(jìn)行總結，那么銀行個(gè)人年終工作總結如何寫(xiě)呢?下面是小編給大家帶來(lái)的2020銀行個(gè)人年終工作總結模板，以供大家參下面是小編為大家整理的銀行服務(wù)管理工作總結【五篇】【優(yōu)秀范文】,供大家參考。
銀行服務(wù)管理工作總結范文第1篇
對于工作總結，總結的對象是過(guò)去做過(guò)的工作或完成的某項任務(wù)進(jìn)行總結，那么銀行個(gè)人年終工作總結如何寫(xiě)呢?下面是小編給大家帶來(lái)的2020銀行個(gè)人年終工作總結模板5篇，以供大家參考，我們共同閱讀吧!
銀行個(gè)人年終工作總結(一)歲末將至，回首這一年來(lái)，我始終堅持著(zhù)"道雖通不行不至，事雖小不為不成"的人生信條，在工作中緊跟支行領(lǐng)導班子的步伐，圍繞支行工作重點(diǎn)，出色的完成了各項工作任務(wù)，用智慧和汗水，用行動(dòng)和效果體現出了愛(ài)崗敬業(yè)，無(wú)私奉獻的精神。下面我從三方面對自己2020年工作進(jìn)行總結：
一、端正思想，迎難而上，時(shí)刻保持高效工作狀態(tài)
我在工作中始終樹(shù)立客戶(hù)第一的思想，把客戶(hù)的事情當成自己的事來(lái)辦，急客戶(hù)之所急，想客戶(hù)之所想，要求自己對待工作必須有強烈的事業(yè)心和責任心，任勞任怨，積極工作，從不挑三揀四，避重就輕，對待每一項工作都盡心盡力，按時(shí)保質(zhì)的完成，在日常工作中，始終堅持對自己高標準，嚴要求，顧全大局，不計得失，為了完成各項工作任務(wù)，不惜犧牲業(yè)余時(shí)間，利用一切時(shí)間和機會(huì )為客戶(hù)服務(wù)，與客戶(hù)交朋友，做客戶(hù)愿意交往的朋友，通過(guò)自己不懈的努力，在2020年的工作中，為自己交了一份滿(mǎn)意的答卷。
二、身體力行，狠抓落實(shí)，力求圓滿(mǎn)出色完成任務(wù)
在工作方法上，我始終做到“三勤”，即勤動(dòng)腿、勤動(dòng)手、勤動(dòng)腦，以贏(yíng)得客戶(hù)對我行業(yè)務(wù)的支持。在實(shí)際工作中能夠做一個(gè)有心人，在一次走親訪(fǎng)友時(shí)，我無(wú)意從_口中得知我們鄰村最近將有一筆分地款，事后通過(guò)_介紹，自己又幾次登門(mén)拜訪(fǎng)，向客戶(hù)宣傳我行的服務(wù)優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，最終說(shuō)服客戶(hù)計劃將130萬(wàn)的分地款存入我行，我知道這還不是最終的成功，在客戶(hù)拿到轉帳支票的時(shí)候，我又主動(dòng)協(xié)助客戶(hù)搜集村民身份證號碼，核實(shí)確認客戶(hù)分款額，等到52份存單分發(fā)到每戶(hù)村民手中時(shí)，我才在心中深深地舒了口氣。
在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，我用心細致，把兄妹情、朋友意注入工作中，使簡(jiǎn)單枯燥的服務(wù)工作變得豐富而多采，真正體現了客戶(hù)第一的觀(guān)念在與客戶(hù)打交道的過(guò)程中，真正做到以誠相待，把客戶(hù)的利益視為自己的利益，了解客戶(hù)的動(dòng)向，知曉客戶(hù)的所思所欲，為每位客戶(hù)量身推薦我行的各種金融產(chǎn)品，通過(guò)我的不懈努力，在”爭一保二”活動(dòng)中完成了營(yíng)銷(xiāo)存款180萬(wàn)，理財金卡8張，信用卡5張，電子銀行簽約50戶(hù)，保險銷(xiāo)售15萬(wàn)的業(yè)績(jì)，最令我欣慰的是客戶(hù)也得到了雙嬴，他們在滿(mǎn)足自己需要的同時(shí)，也享受到了建行更加細致周到的服務(wù)。
三、努力學(xué)習，不斷進(jìn)取，全面提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)
作為一名前臺工作人員，有時(shí)自己在服務(wù)中還不夠耐心細致，需要掌握的知識還很多，在以后的工作中我會(huì )自覺(jué)加強學(xué)習，向理論學(xué)習，向專(zhuān)業(yè)知識學(xué)習，向身邊的同事學(xué)習，進(jìn)一步提高自己的理論水平和業(yè)務(wù)能力，特別是理財業(yè)務(wù)知識，全面提高綜合業(yè)務(wù)知識水平?？朔贻p氣躁，做到腳踏實(shí)地，提高工作的主動(dòng)性，不怕多做事，不怕做小事，在點(diǎn)滴實(shí)踐中完善提高自己，決不能因為取得一點(diǎn)小成績(jì)而沾沾自喜，驕傲自大，而要保持清醒的頭腦，與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng )造出更大的輝煌。同時(shí)繼續提高自身政治修養，強化為客戶(hù)服務(wù)的宗旨意識，努力使自己成為一名更合格的建行人。
有一種事業(yè)，需要青春和理想去追求，有一種追求需要付出艱辛的勞動(dòng)力和心血汗水，我愿我所從事的金融事業(yè)永遠年輕和壯麗，興旺和發(fā)達。
銀行個(gè)人年終工作總結(二)時(shí)間悄然走過(guò)，參加工作的日子已經(jīng)兩年半了，作為_(kāi)銀行_支行的一名信貸員感觸甚多，回顧2020年的工作，在總行及各位領(lǐng)導的關(guān)心及全體同志的幫助下，我認真學(xué)習業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能，積極主動(dòng)的履行工作職責，較好的完成了本年度的工作任務(wù)，在思想覺(jué)悟、業(yè)務(wù)素質(zhì)、操作技能、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面都有了一定的提高?，F將本年度的工作總結如下：
一、加強學(xué)習，努力提高業(yè)務(wù)技能
一年來(lái)，我認真學(xué)習信貸知識，閱讀相關(guān)書(shū)籍，經(jīng)過(guò)不懈努力，終于掌握了基本的財務(wù)知識和信貸業(yè)務(wù)技能，第一時(shí)間熟悉總行新業(yè)務(wù)的流程，辦理了邢臺銀行第一筆商品融資貸款，并且與物流監管企業(yè)建立了良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，為我支行以后辦理商品融資業(yè)務(wù)打下基礎。由于在信貸崗位上時(shí)間不長(cháng)，很多信貸知識沒(méi)有接觸到，因此每次總行組織的相關(guān)培訓都積極參加，同時(shí)工作之余翻閱相關(guān)信貸書(shū)籍，增加自己的“知識庫”，通過(guò)上網(wǎng)查閱，及時(shí)掌握國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，降低因國家宏觀(guān)調控產(chǎn)生的信貸風(fēng)險。
二、認真仔細，踏踏實(shí)實(shí)的做好本職工作
我熱愛(ài)自己的本職工作，能夠正確認真的去對待每一項工作任務(wù)，在工作中能夠積極主動(dòng)，認真遵守各項規章制度，能夠及時(shí)完成領(lǐng)導交給的工作任務(wù)。作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部副經(jīng)理，我深感自己肩上擔子的分量，稍有疏忽就有可能造成信貸風(fēng)險。因此，我不斷的提醒自己，不斷的增強責任心。我深知信貸資產(chǎn)的質(zhì)量事關(guān)邢臺銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展大計，責任重于泰山，絲毫馬虎不得。在貸前調查，我堅持貸款的“三查”制度和總行制定的信貸管理制度，結合貸款新規，對每一筆貸款都一絲不茍地認真調查，從借款人的主體資格、信用情況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項目的現狀與前景、還款能力，到保證人的資格、保證能力，抵、質(zhì)押物的合法有效性;從庫存的檢查、往來(lái)賬目的核對到房屋和設備的實(shí)地考察;從資產(chǎn)負債情況的計算、產(chǎn)銷(xiāo)量和利潤的分析到經(jīng)營(yíng)項目現金凈流量的研究、貸款風(fēng)險度的測定，直至提出貸與不貸的理由，每一個(gè)環(huán)節我都仔細調查，沒(méi)有一絲一毫的懈怠。在貸后檢查，每月不定期到企業(yè)倉庫進(jìn)行查看，及時(shí)了解產(chǎn)品行情，掌握原料的進(jìn)價(jià)和產(chǎn)成品的銷(xiāo)售價(jià)格，分析企業(yè)當月盈利情況及在我支行的現金流入流出情況，撰寫(xiě)調查報告并定期上報總行，得到了總行貸后部門(mén)的通報表?yè)P。
三、積極主動(dòng)，完成總行下發(fā)任務(wù)
在總行開(kāi)發(fā)授信評級系統期間，積極與總行項目組配合，提前、高質(zhì)量的完成項目組下發(fā)的每一項任務(wù)，并受到總行領(lǐng)導的表?yè)P認可。在總行開(kāi)發(fā)的新業(yè)務(wù)中，認真學(xué)習、研究相關(guān)文件，梳理流程，積極與公司業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導探討修正現有流程的欠缺，得到了公司業(yè)務(wù)部領(lǐng)導的肯定。
回顧一年的工作，自己感到仍有不少不足之處，一是業(yè)務(wù)素質(zhì)提高不快，對貸款風(fēng)險把控還不成熟，;二是只滿(mǎn)足自身任務(wù)的完成，工作開(kāi)拓不夠大膽，在管理方面經(jīng)驗尚淺。在新的一年里，我將努力克服自身的不足，在領(lǐng)導和同事的幫助下，認真學(xué)習，努力提高自身素質(zhì)，積極開(kāi)拓，履行工作職責，服從領(lǐng)導，當好參謀助手，與全體員工一起，團結一致，為我行經(jīng)營(yíng)效益的提高，為完成20_年的各項任務(wù)目標做出自己應有的貢獻。
銀行個(gè)人年終工作總結(三)2020年，在市分行辦公室的領(lǐng)導及業(yè)務(wù)指導下，_支行檔案工作取得了一定成績(jì)：檔案整理較為規范，檔案建立較為科學(xué)，檔案分類(lèi)管理較嚴格，檔案利用效果較好。
一、檔案工作基本情況
幾年前，_支行檔案工作在市分行及地方檔案館的指導下，經(jīng)過(guò)全體辦公室人員的努力，實(shí)現檔案達標管理，進(jìn)入省二級檔案行列。近年來(lái)，由于精簡(jiǎn)機構，壓縮人員，目前我行只配有兼職檔案人員，由辦公室秘書(shū)兼任。在市分行檔案部門(mén)和地方檔案專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)指導下，我行兼職檔案員學(xué)會(huì )了檔案的建立、整理、分檔、保管等具體業(yè)務(wù)操作工作，克服了人手少的困難，管理類(lèi)檔案整理歸檔等情況清晰完整。我行檔案歸檔情況如下：管理類(lèi)檔案_卷，業(yè)務(wù)類(lèi)檔案中會(huì )計檔案_冊，法人客戶(hù)檔案_筆，住房信貸類(lèi)檔案_戶(hù)。我行信貸類(lèi)檔案已于20_年末移交市分行信貸管理中心集中管理。
二、檔案業(yè)務(wù)管理情況
我行檔案實(shí)行分類(lèi)分部門(mén)管理，辦公室負責管理類(lèi)檔案的歸檔整理和歸檔工作，信貸類(lèi)檔案按照上級行要求單獨設置檔案室，仍隸屬支行檔案部門(mén)管理，會(huì )計類(lèi)檔案由會(huì )計部門(mén)整理后交辦公室檔案員存檔保管。我行實(shí)行檔案查閱、借閱登記制度，確保檔案資料完整保存。
三、檔案利用情況
20_年我行查閱檔案共計_余次，其中使用最多的屬管理類(lèi)檔案(_多次)，通過(guò)充分利用資料信息，在業(yè)務(wù)宣傳，成果展覽、金融志的編篡等方面，起到了不可替代的作用，作出了磨滅的貢獻。如，在20_年編篡金融志的工作中(按人民銀行的要求，編篡時(shí)間從19_年—20_年)，跨度_年，時(shí)間長(cháng)，內容繁雜，檔案資料查找任務(wù)重。在辦公室檔案管理員和編篡人員的通力合作下，順利完成了我行金融志的初稿編輯工作，受到人民銀行和政府黨史部門(mén)的好評，其初稿被認定為在編篡金融志的金融部門(mén)中質(zhì)量第一。又如，在春節前夕，市文化局組織全市省級文明單位開(kāi)展創(chuàng )建成果圖片展覽活動(dòng)(我行是金融系統唯一的參加單位)。我行辦公室在查閱大量資料的基礎上與支行其他部門(mén)合作，將近_年來(lái)的存貸款增長(cháng)幅、人員素質(zhì)結構等以柱狀圖、扇形圖表示，通過(guò)彩色噴繪成圖片展示出來(lái)，效果非常醒目，在廣大市民中產(chǎn)生了較強烈的反響。
四、存在的問(wèn)題及建議
一是硬件設施不完備?，F有的檔案柜已裝滿(mǎn)，需購置新的儲柜，檔案柜陳舊老化，不合規范管理的要求。建議：重新購置一整套新設備，以適應需要。
二是電子化程度低，基本是人工管理。建議：為適應發(fā)展的需要，實(shí)行電子化管理，配備電腦，對檔案實(shí)行電子化管理，促進(jìn)檔案管理工作上新臺階。
銀行個(gè)人年終工作總結(四)2020年，在銀行的正確領(lǐng)導下，我加強學(xué)習，端正工作態(tài)度，切實(shí)按照銀行的工作要求，在自身工作崗位上認真努力工作，真誠服務(wù)客戶(hù)，較好地完成自己的工作任務(wù)，取得了一定的成績(jì)?，F將2020年工作情況具體總結如下：
一、完成工作任務(wù)，取得良好成績(jì)
2020年，我作為一線(xiàn)前臺柜員，把工作任務(wù)定為兩方面，一是做好前臺柜員工作，二是積極銷(xiāo)售銀行理財產(chǎn)品。在前臺柜員工作中，我做到認真、細致，合規合法，基本實(shí)現零違規零差錯;在銷(xiāo)售銀行理財產(chǎn)品中，我積極宣傳，努力推薦，共銷(xiāo)售銀行理財產(chǎn)品_萬(wàn)元，其中：基金_萬(wàn)元，保險_萬(wàn)元，銀行卡_萬(wàn)元。
二、積極拓展業(yè)務(wù)，認真做好新老客戶(hù)工作
我在工作中始終樹(shù)立客戶(hù)第一思想，在做好一線(xiàn)前臺柜員工作的同時(shí)，不忘積極銷(xiāo)售銀行理財產(chǎn)品，做到以客戶(hù)為中心拓展銀行理財產(chǎn)品空間。為爭取新老客戶(hù)購買(mǎi)銀行理財產(chǎn)品，我急客戶(hù)之所急，想客戶(hù)之所想，用細節打動(dòng)新客戶(hù)，用真情維護老客戶(hù)，取得了較好的工作成效。在服務(wù)老客戶(hù)的過(guò)程中，我用心細致，引入關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，讓老客戶(hù)對我們銀行的服務(wù)和產(chǎn)品保持足夠的信心和好感，鞏固老客戶(hù)的忠誠度，鼓勵老客戶(hù)持續購買(mǎi)，使老客戶(hù)始終和銀行保持信息協(xié)調的一致性，實(shí)現銀行與客戶(hù)的雙贏(yíng)。我還利用老客戶(hù)的關(guān)系介紹新客戶(hù)，以老客戶(hù)為鏈條來(lái)帶動(dòng)新客戶(hù)，以此擴大銀行理財產(chǎn)品銷(xiāo)售量，使自己既完成銀行的理財產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)，又促進(jìn)銀行經(jīng)濟效益的提高。
三、樹(shù)立服務(wù)意識，真誠服務(wù)客戶(hù)
在日常一線(xiàn)前臺柜員工作中，我以實(shí)事求是、求真務(wù)實(shí)的精神，以誠信履約，誠實(shí)待客為客戶(hù)提供貼近的服務(wù)，提高對客戶(hù)的吸引力;把真情融入對客戶(hù)的一言一行之中，堅持以人為本，以客為尊，一切為客戶(hù)著(zhù)想，切實(shí)在服務(wù)過(guò)程中多一點(diǎn)微笑、多一份理解、多一些熱情;做到服務(wù)從微笑開(kāi)始，始終給客戶(hù)明亮的笑容，真誠把客戶(hù)視為朋友，用心服務(wù)，為客戶(hù)排憂(yōu)解難;始終堅持以客戶(hù)為中心，堅持把客戶(hù)利益作為第一考慮，真心真意展示我行優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象，做到真誠服務(wù)關(guān)愛(ài)無(wú)限，為不同客戶(hù)提供增值服務(wù)與貼心關(guān)懷，提高客戶(hù)的忠誠度。
2021年，我切實(shí)按照銀行的要求，認真做好一線(xiàn)前臺柜員工作，積極銷(xiāo)售銀行理財產(chǎn)品，完成了任務(wù)，取得較好成績(jì)，服務(wù)態(tài)度與組織紀律性明顯提高。我要在取得成績(jì)的基礎上，繼續加強學(xué)習，提高工作業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平，更加刻苦勤奮，更加認真努力，做好自己的本職工作，創(chuàng )造優(yōu)良工作業(yè)績(jì)，為銀行的又好又好發(fā)展，做出自己應有的努力與貢獻。
銀行個(gè)人年終工作總結(五)2020年在全行員工忙碌緊張的工作中又臨近歲尾。年終是最繁忙的時(shí)候，同時(shí)也是我們心里最塌實(shí)的時(shí)候。因為回首這一年的工作，每一名員工都有自已的收獲。盡管職位分工不同，但大家都在盡努力為行里的發(fā)展做出貢獻?，F將全年的工作情況匯報如下：
一、重視業(yè)務(wù)核算質(zhì)量，貫徹人行、總分行各項制度
在會(huì )計經(jīng)理的組織下每天晨會(huì )認真學(xué)習制度文件，并結合日常工作多總結多修正。一直堅持向時(shí)間要效益、向工作要質(zhì)量。在核算數量上一直高于平均水平。在核算質(zhì)量上無(wú)重大差錯事故，并控制在萬(wàn)分之2以?xún)取?/p>
二、加強自身管理，做好安全防范工作
全年無(wú)遲到早退，以積極心態(tài)投入工作，完成好本職工作和領(lǐng)導交代的各項任務(wù)。在安全防范方面，對柜員日常工作所用的各種公章、名章都嚴格做到每日入庫保管;對自己庫中的重要憑證和現金能做到午晚盤(pán)庫，帳實(shí)相符、不超庫存。對二級庫中的重要憑證和現金的領(lǐng)用，作為庫管記賬柜員能做到仔細核對、帳實(shí)相符;總之，我們要將一切防忠于未然，不做亡羊補牢的無(wú)用功，力求使全行的工作在穩健中謀發(fā)展。
三、培養自身操作能力，各項考試奮勇?tīng)幭?/p>
在分行會(huì )計部和支行會(huì )計經(jīng)理的組織帶動(dòng)下堅持苦練基本功，點(diǎn)鈔、小鍵盤(pán)和漢字錄入三項技能有了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步。并，在分行組織的季度考試、新員工考試中，同事間形成你超我趕，互相幫助、互相進(jìn)步的氛圍，考試成績(jì)始終保持在前三十名的水平。體現出了團結同志的精神，更讓員工們感受到了行內大家庭的溫暖。
四、加強服務(wù)品質(zhì)、提升服務(wù)理念
今年在分行會(huì )計部的組織下，我行全體柜員、大堂經(jīng)理參加了民航學(xué)院的服務(wù)品質(zhì)學(xué)習。在學(xué)習過(guò)程中，我對服務(wù)有了新的體會(huì )，在學(xué)習結束后，大家的面貌煥然一新，更整潔的儀表，更規范的動(dòng)作，更發(fā)自?xún)刃牡男θ?，使我更加自信的為客?hù)提供服務(wù)。在分行的各項服務(wù)品質(zhì)檢查中，我們用標準、真誠的服務(wù)交出了滿(mǎn)意的答案。
五、彌補不足，再創(chuàng )佳績(jì)
回顧今年一年的工作，我發(fā)現在工作中還有一些不足：更加細心的辦事態(tài)度，更有親和力的處事方式，都是我需要在明年的工作學(xué)習中加以改進(jìn)的。
銀行服務(wù)管理工作總結范文第2篇
關(guān)鍵詞：網(wǎng)格協(xié)同管理平臺；
職能部門(mén)中心化；
網(wǎng)絡(luò )拓撲結構；
組織架構
文章編號：1003-4625(2009)11-0022-05 中圖分類(lèi)號：F830.2 文獻標識碼：A
一、引言
近年來(lái)我國銀行監管當局針對銀行業(yè)存在的合規失效、有章不循、內部制衡機制難以有效發(fā)揮等一系列弊端，提出了對目前的部門(mén)銀行模式進(jìn)行再造、構建流程銀行的意見(jiàn)。而目前我國大型商業(yè)銀行基本完成數據大集中，正好利用網(wǎng)格這一新興的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)將全國數據集中后所提供的基礎設施(包括大型機、主機、服務(wù)器等)、綜合業(yè)務(wù)平臺以及信息資源協(xié)同起來(lái)達到共享，與此同時(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)流程和管理流程再造，完善治理結構和風(fēng)險控制制度，最終推動(dòng)銀行從傳統部門(mén)銀行向現代的流程銀行轉變。因此構建流程銀行既是銀行監管當局對國內商業(yè)銀行改革和發(fā)展的外部要求，也是銀行加快整體改制進(jìn)程、提升核心競爭力的內在需要。
本文將借助于網(wǎng)格技術(shù)資源共享、協(xié)同工作的理念在銀行業(yè)務(wù)流程重新梳理的基礎上重新架構我國商業(yè)銀行的組織結構，達到固化流程化改革的效果。關(guān)于銀行流程的梳理在本文之前就已經(jīng)具體闡述過(guò)――借助于網(wǎng)格技術(shù)將銀行業(yè)務(wù)流程、管理流程和保障流程三大流程在網(wǎng)格核心管理平臺下協(xié)同起來(lái)，實(shí)現真正的前后臺快速響應機制和高效完成客戶(hù)服務(wù)，而關(guān)于組織結構的變革闡述得不夠深入，本文將重點(diǎn)闡述在流程梳理的基礎上怎樣進(jìn)行組織結構再造，發(fā)揮網(wǎng)格協(xié)同優(yōu)勢，實(shí)現職能部門(mén)中心化、總行的垂直管理和監控以及風(fēng)險控制融合于業(yè)務(wù)條線(xiàn)等流程銀行變革的目標。
二、目前我國商業(yè)銀行組織結構
(一)我國商業(yè)銀行組織基本架構
我國商業(yè)銀行組織結構的狀況具有共性，即不論是由政策性銀行轉變而來(lái)的國有商業(yè)銀行還是后來(lái)成立的全國性的股份制商業(yè)銀行，一般都是總部設立在北京，然后按照省、直轄市、自治區設立一級分行，再按照市設立二級分行、縣設立支行，形成多級管理一級經(jīng)營(yíng)的模式；
各分行和支行按照總行的職能部門(mén)設置部門(mén)，形成“行中行”的格局。同時(shí)在內部治理上也具有共性：股東大會(huì )下設立董事會(huì )和監事會(huì )，兩者下面再分設相應的專(zhuān)業(yè)委員會(huì )；
董事會(huì )下設立行長(cháng)來(lái)領(lǐng)導全國的分支機構以及相應的委員會(huì )，用圖形表示見(jiàn)圖1。
上述組織架構模式脫胎于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權體制，在這一體制下按行政權力和行政區劃分，銀行業(yè)務(wù)和客戶(hù)完全被割裂于各級分支機構；
與之相適應的資源配置方式、法定授權形式，也都只能服從和反映總分行模式的要求。這種體制的弊端不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險控制要求和集約化經(jīng)營(yíng)效率，其本質(zhì)是一個(gè)統一法人下的銀行機構被分割成無(wú)數獨立的板塊。與這種板塊分割、行政分權式的總分行模式制度安排相呼應的銀行業(yè)務(wù)流程處理方式，當然也只能是分散、割據的，同時(shí)銀行內部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用，包括操作風(fēng)險在內的各種風(fēng)險控制困難。以此來(lái)理解，所謂“部門(mén)銀行”指的是商業(yè)銀行遵循傳統分工理論，服從內部管理的需要，按照職能分工構建內部組織體系，以權力和供給為導向，從客戶(hù)需求的角度看，這種組織體系往往使得完整的業(yè)務(wù)流程被人為分割，而在此基礎上提出的“流程銀行”則完全相反，是以流程為主軸的新的銀行組織模式，它以客戶(hù)和市場(chǎng)需要為導向，通過(guò)促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的完整、順暢運行，為客戶(hù)提供量體裁衣、迅速響應的精益化服務(wù)。
(二)與網(wǎng)格技術(shù)支撐下流程銀行的矛盾之處
網(wǎng)格技術(shù)在改造銀行業(yè)務(wù)流程的同時(shí)本身也要求扁平化和網(wǎng)絡(luò )化的組織結構與之相適應。以網(wǎng)格技術(shù)為支撐的新的流程管理技術(shù)使得商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程可以實(shí)現跨越部門(mén)、企業(yè)、地域、異類(lèi)系統本體(ontology)的互操作能力，進(jìn)而使得基于網(wǎng)格的流程銀行運作在以流程為基礎的價(jià)值網(wǎng)之內，運行在網(wǎng)狀的分支機構、部門(mén)以及總行的協(xié)作環(huán)境下。網(wǎng)格技術(shù)徹底地改變了傳統銀行的資源運用方式和人們的工作理念，傳統狀況下資源集中在每個(gè)專(zhuān)業(yè)分工的職能部門(mén)內部，資源的運用也是以部門(mén)為界，當然責權利也是以部門(mén)為界；
每個(gè)部門(mén)資源的多少也是以總行通過(guò)一層一級地下達的預算目標為基準，即使是很準確的預算，也是一個(gè)靜態(tài)的資源分配方式，不僅形成資源分配的漏斗，同時(shí)存在許多矛盾；
而網(wǎng)格技術(shù)下的銀行運作模式是面向客戶(hù)需求的服務(wù)集合體，將所有資源、流程以及基于此上的管理視為一個(gè)整體，動(dòng)態(tài)地在網(wǎng)點(diǎn)內部、網(wǎng)點(diǎn)之間進(jìn)行資源組合，不僅打破部門(mén)限制，更是打破所有物理空間的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情況下協(xié)同完成一項客戶(hù)服務(wù)。所以資源、價(jià)值的網(wǎng)狀運行與總分模式下的層級運行、業(yè)務(wù)流程化運行與部門(mén)化運行之間的矛盾不僅要靠通過(guò)技術(shù)改造業(yè)務(wù)流程和管理流程來(lái)解決，更要靠組織結構的變革來(lái)支撐流程的變革，以達到技術(shù)、流程和組織結構的高效融合，保證流程銀行的徹底變革成功。
三、流程銀行組織結構變革的原則
要實(shí)現流程銀行的組織結構成功變革，其變革的原則是不僅要與已有的基于網(wǎng)格的流程銀行模型及在此基礎上實(shí)施的網(wǎng)格化管理模式相適應之外――構建一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化、扁平化的組織結構，還要從戰略上參考國際標桿銀行組織結構變革的趨勢及企業(yè)組織演化的規律，以保證組織變革方向的正確性。
(一)國際標桿銀行的組織變革趨勢――總行垂直領(lǐng)導、職能部門(mén)中心化
20世紀90年代以來(lái)，一些國外商業(yè)銀行依據客戶(hù)導向性原則重新設計并調整其組織結構。具有普遍意義的做法是：采用中心――輻射式組織結構處理集權與分權的關(guān)系，一方面加強總行的垂直管理，一方面賦予分支機構更多的銀行總部可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )維持對各分支機構的領(lǐng)導權威，各分支機構則可以在總行授權范圍內，及時(shí)處理各業(yè)務(wù)和突發(fā)事件，在這一原則下把商業(yè)銀行業(yè)務(wù)及管理劃分為職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、分行部門(mén)，不同的部門(mén)采用不同的管理方法和原則――財務(wù)、人事、內部審計及風(fēng)險管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門(mén)，實(shí)行集中式管理，其職能由總行直接行使，通過(guò)“中心化”從制度上保證銀行穩健經(jīng)營(yíng)；
按照業(yè)務(wù)種類(lèi)及服務(wù)對象，商業(yè)銀行設立了個(gè)人銀行部、企業(yè)銀行部、金融機構和交易部、信用卡服務(wù)部等，并建立了一些由總行直接領(lǐng)導的業(yè)務(wù)處理中心，如電話(huà)銀行中心、網(wǎng)上銀行中心等。與此同時(shí)，按照地區的經(jīng)濟特征，全國設立若干家一級分行，設立與銷(xiāo)售有關(guān)的部門(mén)，如地區信貸中心、個(gè)人銀行服務(wù)中心、公司銀行服務(wù)中
心、貸款審批中心和壞賬清收部門(mén)等。一級分行是總行各業(yè)務(wù)部門(mén)的產(chǎn)品代表，通過(guò)銷(xiāo)售，實(shí)現全行的戰略和計劃。個(gè)人金融服務(wù)中心和公司銀行中心實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理制度，負責客戶(hù)出售銀行的存款、個(gè)人貸款、住房貸款、互助基金等金融產(chǎn)品，提供一站式服務(wù)。其中涉及不同部門(mén)為相同客戶(hù)提供服務(wù)的資源配置和職能協(xié)調問(wèn)題，這些舉措有利于推動(dòng)銀行體制、機制的改革，提高抗風(fēng)險的能力，增強盈利能力，提升客戶(hù)服務(wù)的滿(mǎn)意度和自身的核心競爭力。
(二)組織演化規律――流程為主、職能為輔的扁平化、網(wǎng)絡(luò )化組織
組織的演化規律是組織維度從職能維度向流程維度轉變。從組織的發(fā)展來(lái)看，組織結構先后經(jīng)歷了職能制、事業(yè)部制和矩陣制等形態(tài)，組織維度發(fā)生了相應的變化。職能制組織結構強調以職能為中心進(jìn)行集權管理，事業(yè)部制則追求以職能為中心進(jìn)行集分權平衡，后來(lái)產(chǎn)生的矩陣模式雖然開(kāi)始關(guān)注流程的作用，在進(jìn)行組織設計的時(shí)候將職能與流程綜合考慮以提高企業(yè)的柔性，并有了項目小組的概念，但是歸根結底仍是以職能為中心的組織結構，其組織維度是以職能為中心、以流程為輔的多維形態(tài)。以流程再造發(fā)展起來(lái)的流程管理的思想則認為企業(yè)的核心不是職能而是流程，但是流程管理的思想并不是徹底否定職能部門(mén)的作用，它的技術(shù)和知識是組織能力的重要的組成部分。目前組織結構的設置越來(lái)越強調流程的前提下，同時(shí)注重職能部門(mén)和流程的關(guān)系，職能管理貫穿于不同的流程，為流程運行提供輔助與支持。這可以用圖形表示如下：(見(jiàn)圖2)
A狀態(tài)在傳統的科層組織架構中，只存在職能維，企業(yè)流程被分解成多個(gè)職能部門(mén)的任務(wù)；
B狀態(tài)中企業(yè)開(kāi)始產(chǎn)生一些跨職能部門(mén)的團隊，流程維屬于附加維，而職能維是主導維，典型的例子就是矩陣結構。在一些先進(jìn)的企業(yè)中表現為流程維是主導維，職能維是輔助維，組織結構是圍繞流程建立的，職能的存在是因為流程的需要，但仍然是基于職能的直線(xiàn)架構、垂直領(lǐng)導、的組織結構。各職能部門(mén)之間缺乏必要和有效的溝通，橫向聯(lián)系薄弱，難以為流程提供高效的服務(wù)；
c是B的進(jìn)一步演化，在這個(gè)階段，將各種職能部門(mén)整合成為一個(gè)職能服務(wù)中心，該中心由一個(gè)綜合了綜合團隊及各種專(zhuān)業(yè)小組組成，專(zhuān)業(yè)小組接受綜合團隊的領(lǐng)導，根據核心業(yè)務(wù)流程的需要，由綜合團隊調配，為核心業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)。
四、基于網(wǎng)格的流程銀行組織結構設計
(一)設計思路
基于以上兩點(diǎn)的啟示，基于網(wǎng)格的流程銀行的組織結構的設計思路是：以業(yè)務(wù)流程為主導，以職能中心為輔助，以網(wǎng)格技術(shù)為支撐形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化和扁平化的組織結構。在這一思路的指導下具體的組織結構的設計路徑為：將原先許多林立的部門(mén)合并為全行業(yè)務(wù)系統所需的幾大職能中心來(lái)對整個(gè)銀行前臺系統的業(yè)務(wù)做支撐，并在網(wǎng)格技術(shù)的支撐下提升到總行的平臺上來(lái)，在此基礎上總行實(shí)施縱向垂直管理；
同時(shí)將分行與總行相同的職能部門(mén)撤銷(xiāo)，將其權力上收到總行相關(guān)職能中心，留下分行因業(yè)務(wù)或管理需要的職能部門(mén)，甚至撤銷(xiāo)不需要的分行。此時(shí)分行只是作為整個(gè)流程的一個(gè)中間審核或管理環(huán)節，執行總行職能中心的決策，并帶有部分業(yè)務(wù)線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)決策權，管理和監控下屬的分支網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，從而做到“有所為，有所不為”，而不是奉行“行中行”的理念；
網(wǎng)點(diǎn)撤銷(xiāo)絕大部分的職能部門(mén)，僅僅是作為總行接觸客戶(hù)的一個(gè)接入點(diǎn)，整個(gè)業(yè)務(wù)流程的開(kāi)端，而不是利潤責任中心，僅僅作為利潤責任中心的一個(gè)負責環(huán)節，使得網(wǎng)點(diǎn)的權力與責任相平衡?；诖?，當前臺業(yè)務(wù)系統接入客戶(hù)服務(wù)，從網(wǎng)點(diǎn)到分行再到總行都由網(wǎng)格協(xié)同平臺的追蹤記錄，這對于總行的系統管理起到絕對的支撐作用，風(fēng)險監控機制得到落實(shí)，使得管理、服務(wù)和效率高效融合。
(二)分支機構、網(wǎng)點(diǎn)與總行的網(wǎng)絡(luò )拓撲結構
中國的大型商業(yè)銀行基本都完成數據大集中的處理，即全國所有的銀行分支機構的業(yè)務(wù)數據都要集中到總行去處理。一方面給銀行的網(wǎng)格化建設帶來(lái)有利的條件，數據庫、服務(wù)器、大型主機的更新?lián)Q代不用說(shuō)，這在硬件系統上首先獲得有利條件，另外數據集中處理之后便是業(yè)務(wù)和管理的集中，總行有垂直管理的基礎，這為網(wǎng)格化建設的邏輯上的集中帶來(lái)便利。另一個(gè)方面集中又帶來(lái)一定的不利，比如代收代付業(yè)務(wù)、征信系統、風(fēng)險管理、理財服務(wù)等，大量數據分布在全國各個(gè)地方，雖然可以開(kāi)發(fā)前置系統，這樣還是要增加一定的系統開(kāi)支和管理類(lèi)。此外，同一商業(yè)銀行不同的分支機構運行在不同的體系結構和操作系統之上，這樣就需要一個(gè)有效的機制將數據整合在一起?；阢y行業(yè)務(wù)、數據系統和網(wǎng)格都具有分布性、異構性和自治性的特點(diǎn)，在數據大集中之后最好的解決辦法就是利用網(wǎng)格技術(shù)來(lái)整合銀行的業(yè)務(wù)和管理流程。
結合以上數據大集中之后我國商業(yè)銀行的現狀，網(wǎng)格核心協(xié)同管理系統有集中式和分布式管理兩種系統模式。集中式系統的任務(wù)由一臺計算機統一調度、控制，分布式系統的任務(wù)的加載和運行由網(wǎng)格中每臺計算機自行控制、完成。整個(gè)商業(yè)銀行的網(wǎng)格設計可以采用集中式和分布式相結合的方式對資源進(jìn)行更加有效的管理和調度?？傂袑ο聦俚姆謾C構與網(wǎng)點(diǎn)采用集中式管理，總行整合所有分支機構的信息中心的計算機，采用集中式管理、控制。這樣一方面可以實(shí)時(shí)地對各個(gè)分支機構的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行數據處理、分析、預警，規避金融風(fēng)險，指導分支機構的合法、合規經(jīng)營(yíng)；
另一方面可以統一調度資源，優(yōu)化整合計算機資源。通過(guò)網(wǎng)格技術(shù)還可以進(jìn)行高層領(lǐng)導的虛擬顯示視頻會(huì )議，異地討論同一重大問(wèn)題，并對解決方案進(jìn)行現場(chǎng)模擬、修改和糾正。而各個(gè)分支機構或網(wǎng)點(diǎn)的數據中心屬于分布式管理，各個(gè)分支機構之間與網(wǎng)點(diǎn)之間也屬于分布式管理，便于快捷地處理一些當地數據，查找某些帶有區域性質(zhì)和特點(diǎn)的特殊業(yè)務(wù)信息。從技術(shù)角度考慮可以避免整個(gè)網(wǎng)絡(luò )系統瓶頸、容錯性差、某一調度引起整個(gè)調度管理系統出現故障等影響。
另外將網(wǎng)格技術(shù)與P2P技術(shù)(Peer-to-Peer，點(diǎn)對點(diǎn)的對等計算技術(shù))結合效果更好。當網(wǎng)點(diǎn)接人客戶(hù)服務(wù)，進(jìn)入自身網(wǎng)格操作系統，自身便成為網(wǎng)格中心，以輻射形式向其他網(wǎng)格節點(diǎn)的機器傳遞任務(wù)，既保證網(wǎng)格對各節點(diǎn)要求的隨意性，又可以保證時(shí)效性?？傂械木W(wǎng)格操作系統對這一過(guò)程進(jìn)行監控，實(shí)時(shí)收集數據?？傂行枰M(jìn)行復雜數據運算的時(shí)候，又可以通過(guò)自身的網(wǎng)格系統對全行資源進(jìn)行調度。
(三)組織結構設計圖
基于以上原則、設計思路以及拓撲結構關(guān)系，基于網(wǎng)格的流程銀行的組織架構總體上是以業(yè)務(wù)流程為主導、以職能中心為輔助、以網(wǎng)格技術(shù)為支撐的網(wǎng)絡(luò )化、扁平化的組織結構，具體架構和描述見(jiàn)圖3。
基于網(wǎng)格的流程銀行組織結構與傳統銀行組織結構最大的不同就在于將高聳的金字塔層級結構變革為網(wǎng)絡(luò )化和扁平化、將眾多的職能部門(mén)變革為職能中心。上述組織結構圖的闡述具體如下：
股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )以及董事會(huì )設立的秘
書(shū)部都跟目前商業(yè)銀行的體制一樣――股東大會(huì )作為最高權力機構，董事會(huì )作為決策機構，下設相應的專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，監事會(huì )作為監視結構，董事會(huì )秘書(shū)部負責董事會(huì )工作或活動(dòng)的安排等工作。這一治理結構不變，但是決策效率和監督的透明程度都比目前商業(yè)銀行好，因為在網(wǎng)格協(xié)同平臺下，業(yè)務(wù)、管理信息的流通是實(shí)時(shí)和透明的。上述架構主要的變化在于在總行管理層領(lǐng)導之下的組織結構的構成上。
總行在網(wǎng)格協(xié)同平臺下實(shí)現對財務(wù)處理中心、審貸中心、金融研究中心、保障中心、分行區域中心的全面監督和管理，網(wǎng)點(diǎn)在相應的分行區域中心管理下進(jìn)行客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)拓展?？傂懈呒壒芾韺宇I(lǐng)導的幾大中心由各自中心的首席官領(lǐng)導，首席官的任務(wù)是領(lǐng)導、指導和協(xié)調各自業(yè)務(wù)中心的工作，通過(guò)平臺向總行高級管理層報告各自中心運行情況、出現問(wèn)題以及與其他中心進(jìn)行溝通的情況，這解決了目前普遍采用的在總行下面設立若干委員會(huì )對其相應的部門(mén)進(jìn)行監督卻不能起到與其他委員會(huì )進(jìn)行溝通、協(xié)調和合作的問(wèn)題，避免出現“管理真空地帶”。
之所以考慮到建立分行區域中心是因為中國國情特殊――各個(gè)地區的經(jīng)濟發(fā)展不均衡，同時(shí)各有特色，所以建立分行區域中心便于管理、形成具有地區性的數據統計分析和功能服務(wù)中心(如票據結算中心、信用忙中心、個(gè)人理財中心等)。分行在總行領(lǐng)導和相應中心監督下進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、授權決策和對所屬相應的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理，分行的職能部門(mén)僅留下業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策需要的，如審貸決策中心，而像財務(wù)處理中心、保障中心沒(méi)有必要保留，直接由總行平臺處理。重點(diǎn)體現在管理上，如對于網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的把握上、合規性的指導上和網(wǎng)點(diǎn)的規劃上等；
而對于決策只是進(jìn)行總行的授權決策，同時(shí)決策過(guò)程和結果在總行的監督和控制之中。圖中只是象征性地畫(huà)出兩個(gè)分行，即區域中心，實(shí)際需要幾個(gè)分行還要根據每個(gè)商業(yè)銀行的規模和具體的運作情況來(lái)具體規劃。
網(wǎng)點(diǎn)則專(zhuān)攻自己營(yíng)銷(xiāo)職能、融資管理服務(wù)以及相應的做一些輔助的客戶(hù)調查和客戶(hù)初步分析，向分行以及總行反應客戶(hù)需求，推行總行金融研究中心所研發(fā)的金融產(chǎn)品。根據產(chǎn)品是銀行提供服務(wù)平臺的理念，將產(chǎn)品根據服務(wù)的客戶(hù)對象在前臺又分為個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、金融機構業(yè)務(wù)以及中間業(yè)務(wù)等。網(wǎng)點(diǎn)在營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)時(shí)候相應的會(huì )做相關(guān)的客戶(hù)基本情況的調查和研究，進(jìn)入協(xié)同平臺的客戶(hù)信息系統建立客戶(hù)資料檔案，這樣金融研究中心就可以根據所有經(jīng)營(yíng)點(diǎn)得到的客戶(hù)資料進(jìn)行客戶(hù)數據分析。
(四)優(yōu)點(diǎn)之體現
1、有效解決集權與分權矛盾
網(wǎng)格技術(shù)支撐下的分行和網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行授權業(yè)務(wù)處理時(shí)，實(shí)時(shí)在總行及其職能中心平臺的監控之下，將具體監控融于業(yè)務(wù)流程中，一旦業(yè)務(wù)操作違規、風(fēng)險過(guò)大，總行的協(xié)同平臺就會(huì )產(chǎn)生報警信號，目前商業(yè)銀行本身機構龐大臃腫又必須進(jìn)行授權，就是目前商業(yè)銀行組織結構中分權和集權的矛盾焦點(diǎn)，也是風(fēng)險的最大源頭，而基于網(wǎng)格的流程銀行組織結構不僅進(jìn)行了瘦身，而且解決了集權與分權的矛盾。
2、職能中心相互協(xié)作和監督
在網(wǎng)格協(xié)同平臺下，職能中心是相互協(xié)作和監督地來(lái)完成一項業(yè)務(wù)的，而不是像目前商業(yè)銀行各個(gè)職能部門(mén)只關(guān)心自己要完成的那一部分，不僅系統內耗和協(xié)調成本居高不，而且流程成為割裂狀態(tài)。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，當前臺接受客戶(hù)貸款申請時(shí)，不管是在網(wǎng)點(diǎn)完成還是分行或總行的審貸中心平臺這三個(gè)級別完成客戶(hù)風(fēng)險級別的識別、評估、評級，在決定允許貸款之后都要將客戶(hù)貸款報價(jià)轉入總行的財務(wù)處理中心進(jìn)行賬務(wù)處理之后由財務(wù)處理中心的協(xié)同平臺通知網(wǎng)點(diǎn)司庫放款給客戶(hù)。并且放款之后目前的做法是由貸后管理部門(mén)負責，之前的審核審批部門(mén)以及客戶(hù)經(jīng)理都沒(méi)有責任約束，而這里由財務(wù)處理中心根據風(fēng)險控制警戒線(xiàn)自動(dòng)監控，若出現風(fēng)險警戒則自動(dòng)反饋到總行的審貸中心監督平臺。不僅總行和分行、網(wǎng)點(diǎn)信息對稱(chēng)，而且又會(huì )促使分行、網(wǎng)點(diǎn)的審貸中心人員、客戶(hù)經(jīng)理時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，出現問(wèn)題能夠及時(shí)溝通協(xié)商解決。這樣貸后管理不僅僅再是一個(gè)貸后管理部門(mén)的事情，而是所有與這筆貸款有關(guān)人員的責任。
3、溝通、協(xié)調和監控的網(wǎng)絡(luò )化
上述組織結構總體上還是類(lèi)似于目前的總分模式架構，但跟目前商業(yè)銀行最大的不同點(diǎn)在于它是在網(wǎng)格協(xié)同平臺下的總分行模式，依托節點(diǎn)資源信息共享、流程網(wǎng)絡(luò )化實(shí)現了總行、分行以及網(wǎng)點(diǎn)的全連通，保證了決策、執行和監督的有效性和制衡性。
銀行服務(wù)管理工作總結范文第3篇
為加強我市農村支付服務(wù)環(huán)境建設，全面提升農村金融服務(wù)水平，根據中國人民銀行《關(guān)于改善農村地區支付服務(wù)環(huán)境的指導意見(jiàn)》和中國人民銀行長(cháng)沙中心支行《關(guān)于印發(fā)省農村支付環(huán)境建設工作考核評比辦法（試行）的通知》精神，經(jīng)市人民政府同意，現提出以下實(shí)施意見(jiàn)：
一、指導思想
深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)，以服務(wù)“三農”為宗旨，以建設城鄉一體化的支付體系為目標，以擴大支付系統在農村的覆蓋范圍，推動(dòng)非現金支付工具在農村的廣泛應用為重點(diǎn)，優(yōu)化農村支付服務(wù)環(huán)境，促進(jìn)農村經(jīng)濟快速發(fā)展。
二、工作目標
（一）總體目標。按照“政府主導、人行推進(jìn)、各方參與、因地制宜、穩步發(fā)展”的原則，加強農村地區支付服務(wù)基礎設施建設，進(jìn)一步建立和完善農村地區支付清算網(wǎng)絡(luò )，拓展現代化支付系統業(yè)務(wù)處理廣度，加快ATM機、POS機及電話(huà)支付終端在農村地區布放工作，使我市農村地區支付清算渠道高速暢通，銀行卡受理環(huán)境全面改善，支付服務(wù)效率和質(zhì)量得到明顯提升。
（二）具體目標。以開(kāi)展銀行卡助農取款服務(wù)為切入點(diǎn)，大力宣傳普及現代化支付知識，著(zhù)力推廣非現金支付工具應用，從而消除農村地區支付服務(wù)盲區，方便農民生產(chǎn)生活，保證公共支付、涉農補貼、社保等資金發(fā)放的快捷便利。力爭在2012年底，農村地區銀行機構內部清算網(wǎng)絡(luò )暢通，大、小額支付系統網(wǎng)點(diǎn)接入率達到50%；
銀行卡發(fā)卡量比上年增長(cháng)10%，人均持卡量1張以上，持卡消費額占社會(huì )零售商品總額的比例達15%；
新增特約商戶(hù)數110戶(hù)，增長(cháng)20%；
分別新增ATM、POS及電話(huà)支付終端20臺、400臺，達到每萬(wàn)人0.5臺和8臺；
新增銀行卡助農取款服務(wù)點(diǎn)630個(gè)，助農取款服務(wù)行政村覆蓋率達70%；
非現金支付業(yè)務(wù)量比上年增長(cháng)10%。至2013年底，實(shí)現銀行卡助農取款服務(wù)“村村通，全覆蓋”。
三、組織領(lǐng)導
成立市農村支付服務(wù)環(huán)境建設工作領(lǐng)導小組，由市人民政府分管副市長(cháng)任領(lǐng)導小組組長(cháng)，由市金融工作辦主任和人民銀行市中心支行行長(cháng)任副組長(cháng)，農業(yè)發(fā)展銀行市分行、各國有商業(yè)銀行市分行、郵政儲蓄銀行市分行、省農村信用聯(lián)社辦事處、桃江建信村鎮銀行主管支付結算工作的負責人和省銀聯(lián)商務(wù)有限公司業(yè)管部經(jīng)理為領(lǐng)導小組成員。領(lǐng)導小組下設辦公室，辦公室設在人民銀行市中心支行，具體負責農村支付服務(wù)環(huán)境建設工作的組織、協(xié)調、監督和工作落實(shí)、情況反饋等事項。辦公室主任由人民銀行市中心支行主管支付結算工作的副行長(cháng)兼任。
各區縣（市）要成立相應的機構，積極推進(jìn)農村支付服務(wù)環(huán)境建設工作。
四、工作措施
（一）加快農村支付基礎設施建設。人民銀行要加強對農村地區銀行機構支付體系建設的技術(shù)培訓和業(yè)務(wù)指導，支持有條件的農村信用社和郵儲銀行鄉鎮網(wǎng)點(diǎn)加入大、小額支付系統，為跨行資金結算提供便捷、高速、安全的資金運行通道。今年重點(diǎn)支持沅江市各鄉鎮信用社接入支付系統和支票影像系統。農村信用社和郵儲銀行要發(fā)揮其連通城鄉的支付清算網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，加大基礎設施和科技投入力度，完善結算功能，將農信銀清算系統、郵政電子匯兌系統延伸到鄉鎮各網(wǎng)點(diǎn)，縮短資金在途時(shí)間，提高資金匯劃效率。農業(yè)銀行要充分利用自身的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢和結算資源，加大“新農?！薄按宕逋ā惫こ探ㄔO力度。其他金融機構要結合自身實(shí)際和工作要求，不斷拓展農村支付服務(wù)市場(chǎng)。
（二）加大非現金支付工具應用力度。結合“新農?！?、“新農合”、“家電下鄉”等惠農政策的落實(shí)，推動(dòng)銀行卡的普及使用。根據鄉鎮金融機構網(wǎng)點(diǎn)少、部分客戶(hù)離金融機構路程較遠的特點(diǎn)，有針對性地推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，方便客戶(hù)日常資金結算，緩解金融機構柜面服務(wù)壓力。針對農村地區行業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，推廣電話(huà)銀行業(yè)務(wù)，以解決農村地區農副產(chǎn)品收購結算方式單一、現金使用量大的問(wèn)題。發(fā)揮外出務(wù)工人員對當地農民的引導帶動(dòng)作用，拓展農民工銀行卡特色服務(wù)，擴大特色服務(wù)的業(yè)務(wù)量。
（三）改善銀行卡受理市場(chǎng)環(huán)境。增加自助終端設施布放量。各涉農金融機構要適當增加投入，有選擇性地在外出勞務(wù)較大、經(jīng)濟較發(fā)達或農副產(chǎn)品礦產(chǎn)品交易量較大的鄉鎮，增加布放ATM機和POS機等自助終端設施。銀聯(lián)商務(wù)要充實(shí)人員力量，擴大農村地區銀行卡聯(lián)網(wǎng)通用的覆蓋面，積極協(xié)助郵儲銀行等涉農金融機構做好銀行卡助農取款服務(wù)。人民銀行縣支行要組織轄內收單機構開(kāi)展“刷卡無(wú)障礙一條街”活動(dòng)，督促收單機構在商戶(hù)入網(wǎng)、機具布放和商戶(hù)管理等方面加強培訓、宣傳和維護，營(yíng)造創(chuàng )建活動(dòng)氛圍，改善銀行卡受理環(huán)境，提高銀行卡使用率。加大打擊銀行卡犯罪工作力度。公安、人民銀行、銀監部門(mén)及各金融機構要通力合作，切實(shí)加強銀行卡風(fēng)險管控和案防工作，改善農村用卡環(huán)境。各金融機構要進(jìn)一步完善、落實(shí)ATM、POS機具巡查巡檢制度，加強夜間巡查和機具維護，及時(shí)排除支付終端的各種風(fēng)險隱患，確保自助設備正常、安全運行。
（四）積極開(kāi)展宣傳培訓活動(dòng)。一是以農村金融機構網(wǎng)點(diǎn)和銀行卡助農取款服務(wù)點(diǎn)柜面宣傳為平臺，引導和幫助農村居民了解和使用各種非現金支付工具。二是利用電視、廣播、報紙、網(wǎng)絡(luò )等載體展開(kāi)宣傳，提高農村客戶(hù)對現代化支付結算業(yè)務(wù)的認知度，擴大現代化支付結算在農村地區的影響。三是舉辦支付結算業(yè)務(wù)培訓班，加強對農村金融機構一線(xiàn)人員的培訓，培育一批熟練掌握支付業(yè)務(wù)知識和操作技能、具有針對客戶(hù)需求推介營(yíng)銷(xiāo)不同支付工具的農村金融工作人員。人力資源和社會(huì )保障部門(mén)要將農民工銀行卡特色服務(wù)、助農取款等支付結算知識，納入對農民工等群體的職業(yè)培訓。
（五）加大扶持力度。鼓勵區縣（市）政府對在鄉鎮及鄉鎮以下地區布放ATM機的銀行業(yè)金融機構給予適當獎勵和補助，稅務(wù)部門(mén)對安裝POS機的特約商戶(hù)給予適當的稅收優(yōu)惠，經(jīng)信部門(mén)協(xié)調電信營(yíng)運單位對鄉鎮POS機通訊費實(shí)行折扣優(yōu)惠，公安部門(mén)要加大對金融犯罪案件的偵破力度，嚴厲打擊銀行卡犯罪，加強對鄉鎮地區特別是偏遠地區金融機具布放點(diǎn)的安全管理。
五、工作要求
（一）增強責任意識。農村支付服務(wù)環(huán)境建設是建設社會(huì )主義新農村、實(shí)現城鄉一體化發(fā)展的重要工作，是一項利國利農的系統性工程。各相關(guān)單位要充分履行責任，認真組織實(shí)施，真正把農村支付服務(wù)環(huán)境建設工作做細做實(shí)做好。各涉農金融機構要抓住機遇，發(fā)揮農村金融主力軍和連接緊貼“三農”的優(yōu)勢，兼顧經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，積極適應農村客戶(hù)的金融需求，不斷研發(fā)推出適應農民需求的特色產(chǎn)品，進(jìn)一步拓寬支付服務(wù)的深度和廣度。
銀行服務(wù)管理工作總結范文第4篇
公司金融業(yè)務(wù)是我國絕大部分商業(yè)銀行收入的最主要來(lái)源之一，是金融服務(wù)創(chuàng )新的重要載體，也是通過(guò)交叉銷(xiāo)售促進(jìn)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的強大推動(dòng)力。因此，無(wú)論是從現有地位，還是未來(lái)發(fā)展潛力，公司金融業(yè)務(wù)對于商業(yè)銀行的轉型與發(fā)展都至關(guān)重要。近年來(lái)，我國金融市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了深刻變化，直接融資市場(chǎng)發(fā)展帶來(lái)的客戶(hù)融資直接化既對商業(yè)銀行傳統信貸業(yè)務(wù)形成挑戰，也為拓展與資本市場(chǎng)相關(guān)的業(yè)務(wù)提供了機遇；
眾多大型企業(yè)集團的涌現及其集約化管理的加強對商業(yè)銀行服務(wù)層次、服務(wù)效率、服務(wù)網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)電子化程度提出了更高要求；
金融市場(chǎng)開(kāi)放程度日趨提高使商業(yè)銀行面臨的競爭壓力不斷增大；
創(chuàng )造更多股東回報和更大公司價(jià)值的要求使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)壓力顯著(zhù)增強，所有這些都在客觀(guān)上要求商業(yè)銀行加快在創(chuàng )新中轉型。工商銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展一直致力于適應客戶(hù)需求、市場(chǎng)競爭和自身可持續發(fā)展需要，加快從傳統公司信貸業(yè)務(wù)向公司金融業(yè)務(wù)轉型，通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰略創(chuàng )新、金融產(chǎn)品創(chuàng )新與營(yíng)銷(xiāo)管理體制創(chuàng )新，努力從“第一大信貸銀行”向“最強公司銀行”邁進(jìn)。
經(jīng)營(yíng)戰略創(chuàng )新
經(jīng)營(yíng)戰略是決定商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)行為的關(guān)鍵因素，直接影響商業(yè)銀行的長(cháng)期投資價(jià)值與市場(chǎng)形象。工商銀行擯棄了傳統公司信貸業(yè)務(wù)單純強調信貸規模擴張的發(fā)展戰略，從市場(chǎng)地位、信貸穩健發(fā)展、風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)綜合發(fā)展四方面提出了新的發(fā)展戰略。
市場(chǎng)領(lǐng)導者戰略。市場(chǎng)領(lǐng)導者戰略是指工商銀行不但要在傳統業(yè)務(wù)上居于領(lǐng)先地位，還要在新興業(yè)務(wù)方面成為核心成員，做國內公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)上規模最大、綜合實(shí)力最強、核心競爭力最強的公司銀行。工商銀行不僅要產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先，做產(chǎn)品創(chuàng )新的領(lǐng)導者和高端信貸產(chǎn)品的主要提供者，還要參與制定游戲規則，成為相關(guān)規則的主要制定者和相關(guān)參與者。工商銀行既要能夠對國家宏觀(guān)金融政策保持較強大影響力和參與能力，也要能對銀行同業(yè)規范的制定有實(shí)質(zhì)性的話(huà)語(yǔ)權。工商銀行還要倡導先進(jìn)的公司金融業(yè)務(wù)文化，體現信用為先的大行風(fēng)范和領(lǐng)導者胸懷，以開(kāi)放的姿態(tài)對待競爭，倡導在合作與競爭中實(shí)現雙贏(yíng)或多贏(yíng)。市場(chǎng)領(lǐng)導者戰略的實(shí)施使工商銀行擁有了最廣泛的公司客戶(hù)群，主要公司金融產(chǎn)品市場(chǎng)占有率在同業(yè)中始終名列第一。
信貸穩健發(fā)展戰略。在當前乃至今后相當長(cháng)的一個(gè)時(shí)期內，存貸利差收入仍是支撐我國商業(yè)銀行效益持續增長(cháng)的重要支柱。工商銀行始終重視抓住信貸市場(chǎng)機遇，在風(fēng)險可控、結構優(yōu)化的基礎上適度增長(cháng)，繼續保持市場(chǎng)占比最高的地位。2005～2007年，在信貸穩健發(fā)展戰略指導下，工商銀行有序調整貸款投放，公司貸款質(zhì)量穩步提高，貸款平均收益率在同業(yè)當中始終居于領(lǐng)先地位，其中2007年為6.36％，較2006年的5.81％增長(cháng)0.55個(gè)百分點(diǎn)，公司類(lèi)貸款實(shí)現利息1744.41億元，較2006年增加351.29億元，增長(cháng)25.2％。工商銀行將信貸資源向信用好、風(fēng)險低、發(fā)展潛力大的重點(diǎn)客戶(hù)、重點(diǎn)項目?jì)A斜，有效控制“兩高一資”行業(yè)貸款增長(cháng)，客戶(hù)結構和行業(yè)結構持續優(yōu)化。同時(shí)，工商銀行積極拓展新型短期融資業(yè)務(wù)，大力推廣以現金流管理為基礎的貿易融資業(yè)務(wù)，積極創(chuàng )新備用貸款、營(yíng)運資金貸款、法人客戶(hù)透支、過(guò)橋貸款、并購貸款等信貸創(chuàng )新產(chǎn)品，信貸產(chǎn)品結構持續優(yōu)化。
區域平衡發(fā)展戰略。長(cháng)期以來(lái)，我國商業(yè)銀行主要業(yè)務(wù)發(fā)展重心集中在東部沿海等地區。近些年，我國經(jīng)濟增長(cháng)呈現梯度發(fā)展特征，中西部地區經(jīng)濟增長(cháng)和固定資產(chǎn)投資增長(cháng)均快于全國平均水平，成為大型優(yōu)質(zhì)項目富集地區。工商銀行及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略，在鞏固和擴大東部沿海地區競爭優(yōu)勢的同時(shí)，深入開(kāi)展中西部地區的市場(chǎng)培育與項目?jì)?，?shí)施東中西部平衡發(fā)展戰略。2007年，工商銀行西部地區公司貸款與全行公司貸款平均增速基本持平。
業(yè)務(wù)綜合發(fā)展戰略。發(fā)達國家的經(jīng)驗表明，在經(jīng)濟發(fā)展到一定程度后，服務(wù)業(yè)將會(huì )成為經(jīng)濟增長(cháng)的主要推動(dòng)力量，金融業(yè)發(fā)展也會(huì )從傳統的存貸款業(yè)務(wù)更多地轉向中間業(yè)務(wù)服務(wù)。為此，工商銀行在保持傳統業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎上，大力發(fā)展電子銀行、現金管理等中間業(yè)務(wù)，并加快發(fā)展債券承銷(xiāo)和投資、法人理財、資產(chǎn)托管、財務(wù)顧問(wèn)、投資銀行與企業(yè)年金等業(yè)務(wù)。同時(shí)，工商銀行還加大組合營(yíng)銷(xiāo)和交叉銷(xiāo)售力度，借公司客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)渠道拓展銀行卡、個(gè)人按揭貸款等零售業(yè)務(wù)，為客戶(hù)提供一攬子金融服務(wù)。通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)綜合發(fā)展戰略，工商銀行在努力保持傳統業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時(shí)，走上了業(yè)務(wù)綜合化和資本節約型的發(fā)展道路。
組合風(fēng)險管理戰略。工商銀行公司金融業(yè)務(wù)主動(dòng)適應利率市場(chǎng)化和巴塞爾新資本協(xié)議要求，積極運用組合風(fēng)險管理技術(shù)，引入先進(jìn)的風(fēng)險計量模型、監測手段和控制技術(shù)，以風(fēng)險敞口管理為主線(xiàn)加強市場(chǎng)風(fēng)險和流動(dòng)性風(fēng)險管理。目前，工商銀行正在把信用風(fēng)險管理推向持倉信用風(fēng)險管理的高級階段，注重在信貸組合風(fēng)險/收益目標下決策具體信貸市場(chǎng)的進(jìn)退和風(fēng)險定價(jià)，通過(guò)出售、資產(chǎn)證券化、信用衍生產(chǎn)品等手段和工具主動(dòng)調整信貸組合，提高風(fēng)險調整后的回報水平。
金融產(chǎn)品創(chuàng )新
隨著(zhù)直接融資市場(chǎng)的發(fā)展，公司客戶(hù)尤其是優(yōu)質(zhì)公司客戶(hù)的信貸需求下降，出現了“金融脫媒”的現象。雖然這一方面降低了公司客戶(hù)對傳統信貸業(yè)務(wù)的需求，但另一方面公司客戶(hù)在證券承銷(xiāo)、現金管理、重組并購、對外投資、公司理財、風(fēng)險管理等領(lǐng)域衍生出更多的金融需求，為商業(yè)銀行參與資本市場(chǎng)、拓展中間業(yè)務(wù)提供了機遇。為了在金融脫媒的公司金融市場(chǎng)中保持強勁的競爭力，工商銀行積極致力于創(chuàng )新性金融產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)。
直接融資市場(chǎng)的發(fā)展為商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)提供了良好的市場(chǎng)機遇。股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)、短期融資券、資產(chǎn)證券化、各種收益計劃和信托計劃等直接融資手段的應用雖然在客觀(guān)上加大了銀行優(yōu)質(zhì)信貸市場(chǎng)拓展的難度，但也增加了銀行在債券承銷(xiāo)、擔保、資金理財等方面的業(yè)務(wù)機會(huì )。2007年，工商銀行作為主承銷(xiāo)商，發(fā)行短期融資券536億元，公司金融債券393億元，按債券主承銷(xiāo)金額計算，為國內最大債券承銷(xiāo)機構。
公司客戶(hù)集約化管理的趨勢促使總部對集團財務(wù)管理職能集中，為銀行現金管理業(yè)務(wù)開(kāi)辟了廣闊的天地。為了幫助公司客戶(hù)實(shí)現各級子公司之間資金的集中管理，提高資金運用效率，有效降低財務(wù)成本，工商銀行利用強大的電子銀行業(yè)務(wù)平臺為公司客戶(hù)搭建全球現金管理平臺，實(shí)現本外幣資金的集中統一管理。同時(shí)，工商銀行還將單一資金集中管理向綜合理財業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，為高端客戶(hù)提供高增值服務(wù)。憑借現金管理業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)能力，2007年末工商銀行現金管理客戶(hù)達到58563戶(hù)，比上年增加27155戶(hù)，增長(cháng)86.5%。
產(chǎn)業(yè)整合為銀行開(kāi)展與重組并購相關(guān)業(yè)務(wù)創(chuàng )造了新的機會(huì )。以電力行業(yè)為例，進(jìn)入2007年以來(lái)，國內五大發(fā)電集團都不同程度地滲透到了煤炭開(kāi)采領(lǐng)域，其模式大部分采取并購的方式介入，以期實(shí)現煤電一體化經(jīng)營(yíng)格局。產(chǎn)業(yè)整合活動(dòng)為商業(yè)銀行提供了巨大的搭橋融資和財務(wù)顧問(wèn)等新興高收益業(yè)務(wù)機會(huì )。近年來(lái)，工商銀行不斷提高常年財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)簽約客戶(hù)數量，提高結構化融資、重組并購等品牌類(lèi)業(yè)務(wù)規模。針對境內優(yōu)勢客戶(hù)在改制、改組過(guò)程中，有償兼并、收購國內其他企事業(yè)法人股權產(chǎn)生的融資需求，工商銀行積極創(chuàng )新面向國內客戶(hù)股權收購融資的產(chǎn)品，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
企業(yè)追求人本文化與和諧發(fā)展為商業(yè)銀行提供了企業(yè)年金業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。企業(yè)年金在宏觀(guān)上是國家基本養老保險的補充，在微觀(guān)上是企業(yè)薪酬福利結構的一部分，是企業(yè)吸引人才、穩定人才、激勵人才的一種重要手段。針對近年來(lái)大型企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金的需求，工商銀行2007年在銀行中首批獲得了企業(yè)年金基金法人受托機構資格，具備了銀行可以從事企業(yè)年金基金管理的全部業(yè)務(wù)資格。依托企業(yè)年金業(yè)務(wù)“全牌照”優(yōu)勢，工商銀行借助發(fā)達的服務(wù)渠道與不斷創(chuàng )新的年金業(yè)務(wù)系統，保持了市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢。2007年末，工商銀行管理企業(yè)年金個(gè)人賬戶(hù)347.7萬(wàn)戶(hù)，比上年末增加196.7萬(wàn)戶(hù)；
托管年金基金187.8億元，增加103.8億元。
公司客戶(hù)精細化管理推動(dòng)了法人理財產(chǎn)品的發(fā)展。隨著(zhù)債券市場(chǎng)、外匯市場(chǎng)、股票市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域的發(fā)展，加之對資金的流動(dòng)性、安全性和收益性要求的提高，公司客戶(hù)對法人理財產(chǎn)品的需求不斷增加。工商銀行在第一時(shí)間捕捉到客戶(hù)的需求，全方位加大本外幣代客理財業(yè)務(wù)的創(chuàng )新力度，創(chuàng )新代客境外理財產(chǎn)品及優(yōu)化“珠聯(lián)幣合”類(lèi)理財產(chǎn)品，研發(fā)出超短期理財產(chǎn)品，豐富基金優(yōu)選、新股申購等資本市場(chǎng)相關(guān)理財產(chǎn)品。2007年，工商銀行發(fā)行法人理財產(chǎn)品1152億元，增長(cháng)175.6%。
工商銀行在產(chǎn)品創(chuàng )新過(guò)程中一直貫徹“基于客戶(hù)、服務(wù)于客戶(hù)”的理念，對客戶(hù)之聲的采集和分析不僅是創(chuàng )新項目立項的依據，還是檢驗創(chuàng )新成功與否的依據。因此，即使未來(lái)公司金融市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，工商銀行也能保證產(chǎn)品創(chuàng )新的有效性與適用性，成為公司金融產(chǎn)品創(chuàng )新的引領(lǐng)者。
營(yíng)銷(xiāo)管理體制創(chuàng )新
在激烈的同業(yè)競爭下，金融服務(wù)效率日益成為優(yōu)質(zhì)公司客戶(hù)選擇合作銀行的重要標準。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟下，公司客戶(hù)臨時(shí)性緊急業(yè)務(wù)需求顯著(zhù)增加，有時(shí)甚至當日提出需求立即辦理。而一些跨國公司客戶(hù)更是比照國際先進(jìn)銀行的服務(wù)標準，要求銀行對其需求的響應速度和服務(wù)效率達到一個(gè)很高的水平。公司客戶(hù)金融服務(wù)效率標準的提高，對銀行的營(yíng)銷(xiāo)管理體系創(chuàng )新提出了更高的要求。對此，工商銀行通過(guò)建立分層營(yíng)銷(xiāo)和分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)體制、實(shí)施扁平化改革、構筑統一的營(yíng)銷(xiāo)平臺、建立總分行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)機制，大大提高了公司金融業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)效率和服務(wù)質(zhì)量。
建立了分層營(yíng)銷(xiāo)和分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)機制。由于全行的公司客戶(hù)群差異大、數量多、分布廣，因此工商銀行根據客戶(hù)的管理模式和綜合貢獻度大小建立了分層營(yíng)銷(xiāo)機制，將目標客戶(hù)劃分成總行級客戶(hù)、一級分行級客戶(hù)和二級分行級客戶(hù)，并根據其發(fā)展變化及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整客戶(hù)名單，包括增級、降級、進(jìn)出入名單等。分層營(yíng)銷(xiāo)機制充分發(fā)揮了總行、一級分行與二級分行的不同經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，為相應的客戶(hù)提供了恰到好處的對等服務(wù)，優(yōu)化了營(yíng)銷(xiāo)資源的配置。同時(shí)，工商銀行根據公司客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)建立了分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)機制，根據大型客戶(hù)和中小客戶(hù)的不同需求特點(diǎn)，開(kāi)展有針對性的營(yíng)銷(xiāo)與金融產(chǎn)品設計。
探索了一套扁平化的高效率營(yíng)銷(xiāo)管理機制。在同業(yè)競爭日益激烈，產(chǎn)品、服務(wù)及價(jià)格趨向同質(zhì)化的形勢下，工商銀行公司業(yè)務(wù)部門(mén)先后通過(guò)總行直接營(yíng)銷(xiāo)、直接受理業(yè)務(wù)等方式，在扁平化營(yíng)銷(xiāo)管理方面進(jìn)行了許多有益探索和嘗試。在有效控制風(fēng)險的前提下，扁平化改革減少了優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)辦理工作環(huán)節，縮短了決策鏈條，提高了服務(wù)效率，獲得了客戶(hù)的認可好評，也保證了提高了工商銀行在優(yōu)質(zhì)公司金融市場(chǎng)上的競爭力。
實(shí)現多頭營(yíng)銷(xiāo)向整體營(yíng)銷(xiāo)的轉變。以往，我國商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)體系基本上是以產(chǎn)品為主線(xiàn)，多頭營(yíng)銷(xiāo)的情況嚴重。近年來(lái)，工商銀行推動(dòng)公司金融業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)由分散化、粗放式向綜合化、集約化轉變。一是形成統一的營(yíng)銷(xiāo)平臺。在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，工商銀行以公司業(yè)務(wù)部門(mén)牽頭，各產(chǎn)品部門(mén)配合，通過(guò)一定的工作機制將各產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)職能整合起來(lái)，建立起由公司業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理組成的營(yíng)銷(xiāo)團隊，對公司客戶(hù)實(shí)現一站式綜合服務(wù)。二是探索公司業(yè)務(wù)部門(mén)與單一產(chǎn)品部門(mén)捆綁考核，使綜合營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與單一產(chǎn)品部門(mén)目標一致、行動(dòng)統一，形成合力。
建立了總行牽頭、總分行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)機制?？傂兄苯訝款^營(yíng)銷(xiāo)是工商銀行公司金融業(yè)務(wù)發(fā)展的重要步驟，標志著(zhù)總行從純粹管理走向直接面對市場(chǎng)。在總行的要求和帶動(dòng)下，各級公司業(yè)務(wù)部門(mén)也對轄內重點(diǎn)客戶(hù)建立了不同層次的直接營(yíng)銷(xiāo)體系。對于跨區域的大型企業(yè)，總行動(dòng)員全行資源，統籌營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)管理，為客戶(hù)提供一站式的金融解決方案；
對于區域性的大企業(yè)，各分行實(shí)行牽頭營(yíng)銷(xiāo)，根據行業(yè)和區域特點(diǎn)，提供專(zhuān)業(yè)及個(gè)性化的金融產(chǎn)品和服務(wù)；
對于中小企業(yè)，在總分行指導下，基層分支機構就近營(yíng)銷(xiāo)，以產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群為依托，提供標準化產(chǎn)品和服務(wù)?，F在總行直接營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)已達200多戶(hù)，各分行牽頭營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)已近6000多戶(hù)，以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系基本形成。
[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；
會(huì )計業(yè)務(wù)處理流程；
變革；
展望
一、商業(yè)銀行會(huì )計業(yè)務(wù)的現狀
(一)商業(yè)銀行會(huì )計業(yè)務(wù)電算化程度不高，銀行柜員綜合素養較差
隨著(zhù)科技的不斷發(fā)展，電算化會(huì )計的普及與應用也在不斷提高，商業(yè)銀行要想提高會(huì )計業(yè)務(wù)處理的效率必然也要采用會(huì )計電算化。不過(guò)，從目前商業(yè)銀行會(huì )計電算化運用的情況來(lái)看，似乎并未達到預期的目標。這主要是因為，很多商業(yè)銀行所應用的會(huì )計軟件或會(huì )計電算化系統存在缺陷和不足，現有的會(huì )計軟件和電算化系統很難滿(mǎn)足會(huì )計業(yè)務(wù)的需要。因此，很多商業(yè)銀行不得不保留人工處理業(yè)務(wù)的方法，在行業(yè)內部，人機共存處理業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行數不勝數。很多業(yè)務(wù)在機器上開(kāi)展和處理的不全面，不足的部分只能由人工進(jìn)行彌補，更有一些業(yè)務(wù)是機器無(wú)法處理的，只能由銀行柜員手工處理，難度極大，效率很低。另一方面，雖然機器存儲和處理信息的效率很高，速度很快，但是很多數據和信息的處理都存在問(wèn)題，設計的會(huì )計軟件也有遺漏，不能囊括所有必須的信息，只好交給銀行柜員進(jìn)行手工整理和收集，難免產(chǎn)生信息的錯誤和不對等。有些商業(yè)銀行的柜員由于年齡和學(xué)識的關(guān)系，對于電算化會(huì )計的接受能力不足，學(xué)習能力很差，常規的計算機知識缺乏，甚至有的連鍵盤(pán)都不會(huì )使用，自然也就不能熟練的操作會(huì )計軟件，發(fā)揮電算化會(huì )計的便捷和高效。
(二)會(huì )計信息可靠性不高，難以滿(mǎn)足銀行信息管理的需要
商業(yè)銀行機構網(wǎng)點(diǎn)設置較多，戰線(xiàn)較長(cháng)，錯綜復雜，極為分散，對于一些聯(lián)網(wǎng)才能獲得的會(huì )計信息的處理十分緩慢，有的甚至會(huì )因為網(wǎng)絡(luò )或設備問(wèn)題，造成一段時(shí)間內的斷網(wǎng)，無(wú)法及時(shí)獲得信息。很多商業(yè)銀行的會(huì )計軟件應用在分類(lèi)上存在局限性，很少具有到監督、風(fēng)險預測和風(fēng)險控制的功能，只是單純的存儲信息，無(wú)法做到對信息的數據分析和數據挖掘，很難從中發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題，難以滿(mǎn)足銀行信息管理的需要。
(三)商業(yè)銀行柜員很少參與決策，會(huì )計職能難以發(fā)揮
現階段，我國商業(yè)銀行柜員的職能更多地還停留在財務(wù)處理上，只有很小的一部反映和監督職能，幾乎不會(huì )、也沒(méi)有權力涉及到銀行的決策。在商業(yè)銀行內部，對于存款和貸款的概念比較重視，所以對于存款和貸款的意見(jiàn)和建議，會(huì )有管理層和決策層采納，而銀行柜員的業(yè)務(wù)處理和會(huì )計信息處理，卻很少被銀行重視，提出的有關(guān)意見(jiàn)和建議，也很少被管理層和決策層所采納。另外，在商業(yè)銀行的日常工作中，銀行的主要盈利來(lái)源還是存、貸款業(yè)務(wù)，這些都是由資金管理部門(mén)和信貸部門(mén)完成，而到了銀行柜員那里，只是負責對這些存、貸款進(jìn)行結算和入賬，這樣的工作分配，會(huì )使銀行的管理層和決策層忽視了銀行柜員的盈利貢獻，也就不會(huì )考慮會(huì )銀行柜員提出的意見(jiàn)和建議，銀行柜員的意見(jiàn)和建議無(wú)法被采納，自然發(fā)揮不出銀行柜員的會(huì )計職能。
(四)銀行柜員缺乏監督職能，內部控制無(wú)力
銀行柜員其實(shí)是具有一定監督職能的。銀行柜員會(huì )計通過(guò)存取款、結算、錄入、查賬等一些列常規工作方式對銀行開(kāi)展的一切經(jīng)濟活動(dòng)和存、貸款用戶(hù)的經(jīng)濟行為進(jìn)行監督，確保銀行的利益不被損害。而在實(shí)際的生活中，銀行柜員的這種監督職能幾乎不被重視，也不被承認，也無(wú)法實(shí)施，致使、營(yíng)私舞弊、假賬、呆賬、壞賬等不法現象頻繁發(fā)生，給銀行帶來(lái)了嚴重的經(jīng)濟損失。還有很多銀行的領(lǐng)導與銀行柜員勾結，為了牟取私利，共同造假，侵吞公款，也敗壞了銀行的信譽(yù)，給銀行和儲戶(hù)都造成了經(jīng)濟損失。
二、商業(yè)銀行會(huì )計業(yè)務(wù)處理流程存在的問(wèn)題
(一)會(huì )計業(yè)務(wù)集中在網(wǎng)點(diǎn)，導致?tīng)I銷(xiāo)能力下降
目前我國商業(yè)銀行雖然已經(jīng)開(kāi)始加快發(fā)展步伐，大力建設銀行網(wǎng)點(diǎn)，不光是城鎮有很多銀行網(wǎng)點(diǎn)，在縣鄉一級，甚至在農村和偏遠山區，有的商業(yè)銀行都建立了業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。而商業(yè)銀行的會(huì )計業(yè)務(wù)幾乎都是在網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行，很多業(yè)務(wù)都采取即時(shí)結算和當地結算的模式，這樣必然會(huì )造成商業(yè)銀行會(huì )計業(yè)務(wù)在銀行柜臺的過(guò)度集中，使商業(yè)銀行柜員的壓力大增，很難處理如此多的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)，工作效率的下降，自然會(huì )流失一部分高端客戶(hù)，也讓網(wǎng)點(diǎn)銀行的營(yíng)銷(xiāo)能力大幅下降，損害了經(jīng)濟效益。
(二)服務(wù)水平差，服務(wù)效率低
雖然說(shuō)我國商業(yè)銀行在不斷進(jìn)行市場(chǎng)調查，加大研發(fā)力度，創(chuàng )新推出了很多新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，讓交易的流程也更科學(xué)、細致和安全，同時(shí)也加大了監管和審計的力度，但是以上種種行為給客戶(hù)帶來(lái)便捷和信賴(lài)的同時(shí)，也給商業(yè)銀行的前臺柜員增加了很多負擔，使得銀行柜員的工作量大幅提升，銀行柜員在會(huì )計業(yè)務(wù)系統所操作的信息和錄入的數據越來(lái)越多，造成服務(wù)效率的下降，業(yè)務(wù)辦理時(shí)間過(guò)長(cháng)，讓用戶(hù)十分不滿(mǎn)，投訴居高部下，自然無(wú)法提升服務(wù)水平。
(三)銀行業(yè)務(wù)操作有風(fēng)險，難以集中控制
隨著(zhù)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)增多和用戶(hù)需求的加強，要求商業(yè)銀行的前臺柜員處理的會(huì )計業(yè)務(wù)也越來(lái)越多，銀行柜員要掌握更多的業(yè)務(wù)知識和工作方法，才能滿(mǎn)足銀行和用戶(hù)的雙重需要。而我國目前商業(yè)銀行的前臺柜員，知識基礎差，工作經(jīng)驗少，業(yè)務(wù)也并不能全面掌握，而商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)眾多，這就把銀行柜員對業(yè)務(wù)操作所產(chǎn)生的風(fēng)險都分攤給眾多的銀行網(wǎng)點(diǎn)，這些分散的風(fēng)險種類(lèi)繁多，時(shí)間、地點(diǎn)、對象、金額等很多因素都不一致，很難集中控制，增加了銀行柜員出錯的幾率，給商業(yè)銀行的會(huì )計業(yè)務(wù)帶來(lái)很多隱患，即使出現了問(wèn)題也很難發(fā)現和及時(shí)解決。
(四)人才需求缺口大，人員嚴重不足
由于我國商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)越來(lái)越多，業(yè)務(wù)也不斷增加，致使用戶(hù)對銀行柜員的需求在不斷增大。一個(gè)銀行柜員窗口排滿(mǎn)了人，而另外兩個(gè)柜員窗口沒(méi)有柜員服務(wù)的情況常有發(fā)生。在這種巨大的壓力下，本來(lái)對業(yè)務(wù)就不熟練，再加上會(huì )計軟件有問(wèn)題，人機配合有誤差，自然會(huì )增加出錯的幾率，讓用戶(hù)和銀行都不滿(mǎn)意。當前，銀行最稀缺的就是具有專(zhuān)業(yè)會(huì )計知識的素質(zhì)高、經(jīng)驗足的前臺柜員人才，可是現在連前臺柜員的數量都不能滿(mǎn)足，又何談人才引進(jìn)和人才培養。
三、針對商業(yè)銀行會(huì )計業(yè)務(wù)處理流程存在問(wèn)題的解決對策
(一)簡(jiǎn)化處理前臺業(yè)務(wù)，提升工作效率
要將銀行的前臺柜員業(yè)務(wù)和后臺會(huì )計業(yè)務(wù)進(jìn)行分離，不要讓前臺的銀行柜員過(guò)多的處理本應屬于后臺會(huì )計的會(huì )計業(yè)務(wù)。前臺銀行柜員在受理用戶(hù)的業(yè)務(wù)后，將相關(guān)業(yè)務(wù)通過(guò)信息平臺轉至后臺的業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行集中統一的處理。這樣不僅可以簡(jiǎn)化前臺的業(yè)務(wù)流程，減輕前臺銀行柜員的工作壓力和工作負擔，提高前臺銀行柜員服務(wù)用戶(hù)的工作效率，還能夠避免讓用戶(hù)等待時(shí)間過(guò)長(cháng)，造成用戶(hù)對銀行和銀行柜員的不滿(mǎn)，防止銀行用戶(hù)和銀行存款的流失，提升銀行的服務(wù)質(zhì)量和信譽(yù)，增加用戶(hù)對銀行的忠誠度，有利于培養用戶(hù)對商業(yè)銀行的終身價(jià)值。
(二)集中處理后臺業(yè)務(wù)，增加風(fēng)險控制
前臺業(yè)務(wù)和后臺業(yè)務(wù)的有效分離，把銀行的會(huì )計業(yè)務(wù)集中到后臺來(lái)進(jìn)行處理。銀行的后臺需要制定一套統一、規范、科學(xué)、可靠的業(yè)務(wù)處理流程和管理制度，所有送到后臺處理的業(yè)務(wù)都要嚴格按照流程和制度來(lái)操作，這樣就增加了對前臺業(yè)務(wù)操作帶來(lái)風(fēng)險的有效控制，把風(fēng)險降到了最低，也給前臺銀行柜員減輕了負擔和壓力，讓前臺銀行柜員可以放心去為用戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)。而后臺的業(yè)務(wù)處理，可采取隨機分配和隨機處理原則，不會(huì )針對某一網(wǎng)點(diǎn)，而是隨機的處理任一網(wǎng)點(diǎn)送來(lái)的業(yè)務(wù)，這樣也可以防止出現前、后臺業(yè)務(wù)人員串通舞弊的事件，減少內部違法犯罪的幾率。同時(shí)，后臺業(yè)務(wù)的處理也采取倒掛機制，與前臺受理業(yè)務(wù)的銀行柜員產(chǎn)生密切聯(lián)系，將前、后臺業(yè)務(wù)人員的責任明確，與績(jì)效考核掛鉤，激勵員工更好地為用戶(hù)服務(wù)，為銀行創(chuàng )造效益。
(三)優(yōu)化人力資源分配，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量
很多商業(yè)銀行沒(méi)有進(jìn)行人力資源的優(yōu)化分配，在建立銀行網(wǎng)點(diǎn)之前，也沒(méi)有做足該地區的市場(chǎng)調查，出現有的銀行網(wǎng)點(diǎn)銀行柜員多而用戶(hù)少，有的銀行網(wǎng)點(diǎn)銀行柜員少而用戶(hù)多的情況，這樣嚴重造成了人力資源的浪費，同時(shí)也造成了其他網(wǎng)點(diǎn)的人力資源缺失。所以，必須對人力資源優(yōu)化分配，在一定時(shí)期內，由后臺業(yè)務(wù)人員通過(guò)對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的統計和網(wǎng)點(diǎn)銀行柜員的業(yè)務(wù)受理情況，將人力資源的分配情況反饋給人力資源部門(mén)，定期做出調整，保證每個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)都盡可能的有足夠的銀行柜員，滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，也能最大程度的提升銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量。
(四)提高銀行柜員薪酬待遇，強化銀行柜員綜合素質(zhì)
現階段，由于我國商業(yè)銀行發(fā)展腳步過(guò)快，銀行網(wǎng)點(diǎn)建設過(guò)多，導致商業(yè)銀行的人才缺口很大，尤其是前臺銀行柜員幾乎不能滿(mǎn)足用戶(hù)的需要。一方面是銀行柜員的數量缺少，柜員服務(wù)窗口有限，工作效率下降，造成用戶(hù)的不滿(mǎn)和流失。這就要求商業(yè)銀行加大對前臺用戶(hù)柜員的招聘和引進(jìn)，要從福利待遇和晉升通道兩方面進(jìn)行優(yōu)化，增加銀行柜員職位的吸引力，切實(shí)提高前臺銀行柜員的薪酬和考核水平，做到有為有位，激勵員工努力學(xué)習，提高服務(wù)質(zhì)量。另一方面是現有的銀行柜員的業(yè)務(wù)能力不足，服務(wù)意識較差，如果只是一味地高薪引入的話(huà)，也不能解決所有問(wèn)題。還是要從源頭上抓起，大力培養前臺銀行柜員的專(zhuān)業(yè)知識，提高銀行柜員的服務(wù)意識，強化銀行柜員的綜合素質(zhì)，才能盡快建立一支能夠滿(mǎn)足用戶(hù)需求的過(guò)硬隊伍。
四、對商業(yè)銀行會(huì )計業(yè)務(wù)處理流程的展望
(一)建立總行模式，集中處理會(huì )計業(yè)務(wù)
未來(lái)的商業(yè)銀行，不會(huì )將業(yè)務(wù)的處理放在前臺進(jìn)行操作，而是會(huì )把所有銀行網(wǎng)點(diǎn)所受理的各種業(yè)務(wù)全部送到總行業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行集中處理。這樣不僅具有集中處理的優(yōu)勢，提高了工作效率，也有利于總行業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行業(yè)務(wù)風(fēng)險控制，能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，彌補銀行和用戶(hù)的損失。同時(shí)，這種集中處理模式，也有利于對銀行網(wǎng)點(diǎn)的銀行柜員進(jìn)行倒掛式追責，實(shí)行對銀行網(wǎng)點(diǎn)和銀行柜員的監督和管理。當然，這種模式也有缺點(diǎn)，那就是對于網(wǎng)絡(luò )設備、計算機軟硬件、信息系統的技術(shù)要求過(guò)高，對于后臺人員的技術(shù)水平和綜合素養要求過(guò)高，造成一系列的銀行成本增加，卻忽視了分行和銀行網(wǎng)點(diǎn)的投入，容易損害分行和銀行網(wǎng)點(diǎn)員工的工作積極性，不利于激勵機制的實(shí)行。
(二)建立分行模式，支持特色業(yè)務(wù)
在總行之下，建立規模一定的分行，由分行來(lái)建立業(yè)務(wù)處理中心，受理從業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)送來(lái)的各種業(yè)務(wù)。這樣既可以幫助分行推廣創(chuàng )新的業(yè)務(wù)，又可以兼顧銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)，把權力從總行下放到分行，有利于分行業(yè)務(wù)的推廣和創(chuàng )新?？傂兄回撠煂Ψ中械膶徲嫼捅O督，分行下屬的銀行網(wǎng)點(diǎn)都由分行進(jìn)行監管管理和風(fēng)險控制。不過(guò)，這種模式也有缺點(diǎn)，那就是分行容易各自為政，沒(méi)法進(jìn)行大規模的運作，缺少分行間的配合和支持，而各分行之間可能會(huì )因為利益而產(chǎn)生惡性競爭，不僅不能發(fā)揮銀行的集團優(yōu)勢，反而還容易因為內耗造成銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流失和存款流失。
(三)總行分行結合模式，共同解決會(huì )計業(yè)務(wù)
這種模式，是將總行與分行的業(yè)務(wù)有機結合起來(lái)，在總行和分行都建立各自的業(yè)務(wù)處理中心，達到業(yè)務(wù)共享和信息共享的目的，共同解決會(huì )計業(yè)務(wù)。這樣的好處，是可以讓用戶(hù)能夠靈活選擇，為用戶(hù)提供高效的便捷服務(wù)?？梢哉f(shuō)，是將總行模式和分行模式集于一身。但是，這種看似完美的模式也有缺點(diǎn)?？傂心Ｊ胶头中心Ｊ较?，各自的業(yè)務(wù)處理中心如果是共享的評級關(guān)系，那么會(huì )有可能出現用戶(hù)信息泄漏和用戶(hù)業(yè)務(wù)被人為修改或刪除的可能，給用戶(hù)帶來(lái)了一定隱患。如果總行的業(yè)務(wù)處理中心等級高于分行的業(yè)務(wù)中心平臺的等級，那么勢必會(huì )造成分行業(yè)務(wù)處理中心業(yè)務(wù)處理的局限性，最終還是會(huì )將沒(méi)能處理完的業(yè)務(wù)送到總行業(yè)務(wù)處理中心來(lái)處理，不僅造成了數據庫的冗余，也降低了業(yè)務(wù)的處理效率。而且，無(wú)論是上述哪兩種情況，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)處理中心上所花費的成本都將是所有模式里最高的。
(四)發(fā)展區域模式，就近處理業(yè)務(wù)
也許這種模式，才是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)正確可行的方向。商業(yè)銀行根據所有業(yè)務(wù)的分布情況和盈利情況，結合地區的差異，員工的水平，銀行的資金流動(dòng)等多種實(shí)際因素，劃分出不同的區域，每個(gè)區域都由一家或幾家銀行組成，在業(yè)務(wù)處理上也要差異化對待，合理分配人力資源和網(wǎng)絡(luò )成本，采取就進(jìn)原則來(lái)處理用戶(hù)的業(yè)務(wù)，滿(mǎn)足用戶(hù)的需要。同時(shí)還要在劃分的各區域間形成一種互為備份的風(fēng)險控制機制。這樣的好處，不僅是節約了成本，優(yōu)化了人力資源，也把銀行會(huì )計業(yè)務(wù)的風(fēng)險降到最低。
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