項目管理團隊工作計劃范文第1篇一、2020年工作總結1、2020年主要工作完成情況（1）整體工作完成情況概述2020年科創(chuàng )園工作主要圍繞項目管理規劃、目標團隊籌劃及實(shí)施、前期介入、各類(lèi)方案計劃策劃執行下面是小編為大家整理的2023年項目管理團隊工作計劃【五篇】（全文）,供大家參考。
項目管理團隊工作計劃范文第1篇
一、2020年工作總結
1、2020年主要工作完成情況
（1）整體工作完成情況概述
2020年科創(chuàng )園工作主要圍繞項目管理規劃、目標團隊籌劃及實(shí)施、前期介入、各類(lèi)方案計劃策劃執行四大項，整體工作有計劃、有方案、有落實(shí)、有跟蹤，基本達到預期目標，同時(shí)也為二期開(kāi)展工作打下良好基礎。
以下為2020年一期項目重點(diǎn)項工作描述：
1）規劃項目管理整體布局，樹(shù)立目標感
緊跟公司發(fā)展步伐，順應市場(chǎng)規律，商辦項目發(fā)展在既定的高起點(diǎn)、高標準、高要求三“高”立足點(diǎn)，并定位于努力建設成為優(yōu)品質(zhì)商務(wù)區、優(yōu)人文辦公區、優(yōu)花園式社區三“優(yōu)”業(yè)態(tài)體系；
根據總部戰略發(fā)展要求，并結合項目自身條件，制定了項目發(fā)展規劃，力爭以項目為基礎，贏(yíng)口碑、立品質(zhì)、樹(shù)標桿。
2）籌劃、謀劃項目團隊建設，建立“融創(chuàng )合作”團隊
為實(shí)現項目發(fā)展目標，需要一支相互協(xié)作、互惠創(chuàng )新、齊肩并行的“年輕”團隊，總公司對項目管理團隊建設提出了高要求，將團隊打造成會(huì )經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新目標而努力奮進(jìn)；
讓身處其中每一位員工有優(yōu)越感、使命感；
在團隊組建過(guò)程中，優(yōu)選主管（領(lǐng)班）團隊，慧選及提拔一期優(yōu)質(zhì)員工、嚴格把控招聘用人關(guān)、精選優(yōu)化精煉培訓課題，將打造一支經(jīng)理會(huì )經(jīng)營(yíng)、會(huì )分析、會(huì )籌劃、主管（領(lǐng)班）懂協(xié)作、懂管理、懂創(chuàng )新、一線(xiàn)員工精專(zhuān)業(yè)、精標準、精技術(shù)的全面發(fā)展團隊。
強化培訓，優(yōu)改培訓模式，因材施教，針對各部門(mén)各崗位理論結合實(shí)際，以下為采取的培訓措施：
①了解熟悉公司企業(yè)文化、管理制度，強化主人翁意識、重視團隊管理；
②編寫(xiě)項目應知應會(huì )，了解并熟知項目；
③重點(diǎn)培訓公司作業(yè)標準規范、作業(yè)流程，讓員工知道怎么做、如何做、會(huì )做；
④強化一路帶一路思維，經(jīng)理帶主管、主管帶部門(mén)、老人帶新人、互相學(xué)習共同提高；
⑤重視理論結合實(shí)際，通過(guò)現場(chǎng)演練、操作，了解自身不足，并持續改進(jìn)；
⑥培養正氣，工程、客服全員參加安防軍事訓練，熔煉團隊風(fēng)貌、通過(guò)訓練增進(jìn)互相了解、相互磨合，平棄部門(mén)墻、培養協(xié)作意識；
⑦培養學(xué)習型團隊，帶進(jìn)來(lái)走出去，重視創(chuàng )新，通過(guò)員工訪(fǎng)談等形式了解員工真實(shí)內在想法；
⑧復制一期標準，創(chuàng )新二期品質(zhì)，新員工到崗一星期集中于一期崗位，脫坯留“精”；
⑨強化服務(wù)精神培訓，硬化行為、影響習慣。
3）計劃在前、溝通在中、落實(shí)在實(shí)，重視前期介入
根據《住建部物業(yè)承接查驗辦法》，組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議落實(shí)對一期項目前期介入工作的重點(diǎn)安排及要求，以下為前期介入工作的描述
為規避后期物業(yè)管理風(fēng)險、降低管理成本、軟化服務(wù)與管理糾紛，對項目公共環(huán)境、公共設施設備、公共場(chǎng)地等進(jìn)行了全面查驗，1月份安排工程人員進(jìn)行專(zhuān)職前期介入工作，對項目設計缺陷、工程瑕疵等進(jìn)行溝通，已逐步進(jìn)行優(yōu)化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控風(fēng)險上公司領(lǐng)導及項目組織與地產(chǎn)相關(guān)部門(mén)召開(kāi)多次專(zhuān)題會(huì )議，如停車(chē)場(chǎng)收費管控方案、交房入伙方案、標識標牌方案、分戶(hù)驗收等專(zhuān)項會(huì )議，確定責任主體，多維度的集中良策，為項目發(fā)展獻策獻計；
③計劃在前、落地在實(shí)，12月份項目工程部全員統計項目公共設施設備數量、型號及各項數據參數，根據公司要求，已完成電梯、排水系統、消防風(fēng)機、配電箱等系統臺賬工作，為后期設施設備的維修提供了保障；
④熟悉現場(chǎng)、了解“家底”、掌握工程進(jìn)度、重視設備安裝調試，“偷師學(xué)藝”為我用；
通過(guò)對項目各項情況的熟悉了解，把控管理細節，與設備廠(chǎng)家及時(shí)溝通，掌握設備運行及維修情況。
4）精煉方案，重點(diǎn)謀劃、切合實(shí)際
為切合實(shí)際的抓好項目計劃管理工作，根據各階段工作重點(diǎn)擬定策劃各項工作內容，并對各項計劃方案做到有重點(diǎn)、有支撐、有依據、能落實(shí)、能評判，6月初編制交房倒排工作計劃，落實(shí)到項目、專(zhuān)業(yè)部門(mén)各層面、各責任人，有條不紊的開(kāi)展前期物業(yè)管理工作；
2、工作經(jīng)驗總結及工作存在問(wèn)題
（1）主要工作經(jīng)驗
1）前期介入的重要性、必要性
開(kāi)展前期介入物業(yè)管理活動(dòng)，是為更早、更深入的了解熟知項目狀態(tài)，通過(guò)對項目分布布局、區域規劃、人員環(huán)境配置、設計缺陷、分戶(hù)驗收、承接查驗、接管驗收、戶(hù)型分析、裝修管理等全面的介入，為后期物業(yè)管理活動(dòng)的實(shí)施提供前期支撐，也間接給后期項目運營(yíng)在管理成本、時(shí)間效能、品質(zhì)建設上帶來(lái)“利好”。
2）強化培訓、注重員工綜合服務(wù)素養的培養
2020年自各部門(mén)團隊組建以來(lái)，培訓工作以進(jìn)一步強化基礎知識、基礎業(yè)務(wù)、基礎標準、基礎素養“四基”工作為重點(diǎn)，根據公司發(fā)展的需要和員工的具體情況，分層次，有重點(diǎn)的開(kāi)展各個(gè)崗位的有效培訓，提高全體員工的整體素質(zhì)。
首先，通過(guò)企業(yè)文化、管理制度、項目目標、團隊建設培訓留住認同公司員工，第一層“存留”；
其次通過(guò)集中式理論、軍事訓練，了解團隊集體、掌握工作標準、熟悉操作流程，爭強項目團隊向心力，留住愿意做事、想做事員工，做到第二層“蛻皮”；
其三，通過(guò)培訓考核展現培訓效果，挖掘管理型、進(jìn)取型、創(chuàng )新型員工，做到第三層“提精”；
第四，通過(guò)培訓中學(xué)習、學(xué)習中成長(cháng)，注重員工個(gè)性化，了解綜合素養的差異性，做到第四層團隊“融創(chuàng )”。
3）良好的計劃及方案，將直接影響工作效能
凡事預則立，不預則廢，為把工作效率最大化，實(shí)現項目短期及長(cháng)期目標，項目團隊初期已灌輸主管要回計劃時(shí)間、計劃節點(diǎn)、計劃效能，一線(xiàn)員工會(huì )計劃管理自身8小時(shí)；
通過(guò)計劃管理作為項目規范的前置，起到了各項工作的協(xié)調和組織作用，很好的進(jìn)行了有效協(xié)調、明確分工、提升了執行力，在工作節點(diǎn)問(wèn)題上保持部門(mén)之間的意見(jiàn)統一，貫徹落實(shí)到位，既可以提升工作效率，也可以?xún)?yōu)化項目運作流程，從而有效提升項目運營(yíng)實(shí)力。
（2）工作存在的問(wèn)題
1）新團隊缺乏時(shí)間磨合
一期項目團隊自2020年6月份組建以來(lái)，管理團隊之間、部門(mén)與部門(mén)之間、新員工與項目、老員工與新項目之間均存在一些“陌生”，對物業(yè)服務(wù)、項目經(jīng)營(yíng)管理缺乏認知；
2）專(zhuān)業(yè)知識欠缺、綜合服務(wù)素養亟待提高
因新員工、初入門(mén)員工居多，導致對物業(yè)服務(wù)的了解不深、專(zhuān)業(yè)不清，雖通過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓、集中培訓方式有明顯提升，但展現的專(zhuān)業(yè)服務(wù)形象、專(zhuān)業(yè)能力需要時(shí)間的影響，需要工作氛圍的影響；
3）因對工作標準的認知不準，執質(zhì)力欠缺
執質(zhì)力強調的是執行后產(chǎn)生的效能及質(zhì)量，團隊有存在對工作標準及工作流程的認知，會(huì )存在工作方法不準確、工作標準不統一、工作行為不一致，管理人員對工作的安排未進(jìn)行合理協(xié)調分配、執行層面員工缺乏對安排工作的詳細了解、工作當中未執行好過(guò)程跟蹤、要求未灌輸到“度”；
4）前期工作隨意性較強，強調主觀(guān)，缺乏對事務(wù)的分析
沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，主管層面管理人員缺乏對部門(mén)工作、計劃工作的合理籌劃，前期在部門(mén)的培訓、計劃擬定、方案落實(shí)中表現為少調查、少分析、少溝通，管理存在粗放式，不能合理結合有效資源進(jìn)行有效籌劃；
二、2021年工作計劃
1、2021年經(jīng)濟指標
經(jīng)營(yíng)指標
全年經(jīng)營(yíng)目標
營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）
營(yíng)業(yè)成本（萬(wàn)元）
利潤總額（萬(wàn)元）
管理面積（平方米）
86031.76
其 它
2、2021年重點(diǎn)工作
伴隨著(zhù)2020年度項目團隊籌建、前期介入工作開(kāi)展、項目發(fā)展規劃、后期物業(yè)管理計劃方案落實(shí)實(shí)施、項目交付各項工作的有序推進(jìn)，2021年將為項目經(jīng)營(yíng)管理目標而努力前行。
為了項目順利的運營(yíng)發(fā)展，2021年項目將在標準化復制、規范化運行、品牌化推廣進(jìn)程中，大力提升，實(shí)現硬落地、軟著(zhù)陸，主要從以下幾個(gè)方向加以推進(jìn)：
（1）、緊跟目標責任狀，務(wù)實(shí)落地各項指標
根據總部責任狀各項指標，嚴抓各項指標的落實(shí)落地，做到項目的經(jīng)營(yíng)管理、目標管理，讓全員有緊迫感、危機意識，目標猶在、使命必達；
（2）、確定項目人文建設，給業(yè)主、員工帶來(lái)優(yōu)越感
項目的發(fā)展需要文化作為基石，只有營(yíng)造特有的物業(yè)服務(wù)團隊氛圍、打造宜居、人文的商務(wù)辦公社區氛圍，才會(huì )使團隊更有認同感、歸屬感、凝聚力，才會(huì )使業(yè)主感受到“幸福就在您身邊”的服務(wù)；
（3）、推新除舊、展示專(zhuān)業(yè)、推廣風(fēng)采、獲取認同
首先依據公司編制體系文件中的作業(yè)標準、作業(yè)規范、作業(yè)流程，讓員工會(huì )做事、能做事并能做好事；
其次將一期現有標準進(jìn)行復制，結合項目實(shí)際情況做好標準的磨合對接；
第三精耕細做、努力創(chuàng )新，展現優(yōu)質(zhì)服務(wù)風(fēng)采、提供差異化菜單式服務(wù)；
（4）、嚴抓裝修監管，樹(shù)標桿
首先嚴格執行裝修管控方案、遵照裝修路線(xiàn)，對人、車(chē)、物進(jìn)出嚴格把控；
其次落實(shí)樓宇管家、工程維修、安防巡查、保潔巡視無(wú)死角監管，針對原則問(wèn)題不妥協(xié)、嚴處理，對裝修監管人員放權并給予資源協(xié)助；
其三嚴格把控裝修報批、裝修重點(diǎn)溫馨提示、裝修巡查、裝修驗收及裝修材料收集工作，做好前期預防及跟蹤服務(wù)工作；
（5）、夯實(shí)基礎業(yè)務(wù)管理，完善項目資料收集、公共設施設備出新改造、臺賬建立
2021年為項目基礎工作年，項目將嚴格對照省、市優(yōu)標準及公司體系文件要求，高標準、嚴要求落實(shí)基礎資料的收集入檔、設備房出新、臺賬整理，規范項目管理為后期項目創(chuàng )優(yōu)夯實(shí)基礎；
（6）、努力抓多種經(jīng)營(yíng)、節能降耗，提升項目團隊經(jīng)營(yíng)管理
經(jīng)濟基礎決定上層建筑，在項目運行上嚴把關(guān)，在材料物資采購、人員風(fēng)險管控、公共財產(chǎn)規避風(fēng)險、公共設施設備節能降耗及外部單位合作等各方面，做到防內耗、資源合理整合、降低風(fēng)險；
（7）、篤行創(chuàng )新，嚴抓落實(shí)，高起點(diǎn)、高標準、嚴要求落實(shí)培訓，全面提升服務(wù)素質(zhì)
為打造一支經(jīng)理會(huì )經(jīng)營(yíng)、會(huì )分析、會(huì )籌劃、部門(mén)負責人懂協(xié)作、懂管理、懂創(chuàng )新、一線(xiàn)員工精專(zhuān)業(yè)、精標準、精技術(shù)的全面發(fā)展團隊，需要對整體培訓進(jìn)行構思，也將是展現服務(wù)團隊良好的契機；
項目管理團隊工作計劃范文第2篇
【關(guān)鍵詞】電力信息系統；
人力資源管理；
人力資源規劃；
項目團隊組建
本項目是基于PI實(shí)時(shí)數據庫實(shí)時(shí)信息管理系統，采用服務(wù)器/瀏覽器（b/s）架構，將實(shí)時(shí)信息、設備信息、模型信息、圖形信息納入其中，使得實(shí)時(shí)信息得到更全面的流動(dòng)和管理。寧波市電力局生計處、用電處、科信處、計劃處、運行工區、變電工區、集控站等部門(mén)的工作人員均可登錄該系統完成實(shí)時(shí)信息的管理、瀏覽、上傳、流轉等操作。本系統的所有操作都要求具有嚴格的“安全”、“穩定”、“實(shí)時(shí)高效性”和“可靠性”等要求。為了能夠實(shí)現實(shí)時(shí)信息能夠在web環(huán)境下運行，要求開(kāi)發(fā)一組結合實(shí)時(shí)數據庫的網(wǎng)絡(luò )組建來(lái)滿(mǎn)足實(shí)時(shí)信息應用的需求。該項目交付使用至今，受到客戶(hù)一致好評。該項目的成功很大程度上歸功于在項目整體實(shí)施過(guò)程中對人力資源的有效管理，下面分別從項目的人力資源規劃、項目團隊組建、項目團隊建設與管理幾個(gè)方面加以簡(jiǎn)要論述。
1、人力資源規劃
人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責、匯報關(guān)系的過(guò)程。在項目啟動(dòng)后，需要及早就項目的人力資源做出合理的規劃，以保證按時(shí)獲取滿(mǎn)足項目需求的合適資源。在制定項目人力資源管理計劃時(shí)，我注重綜合衡量人力資源的成本、生產(chǎn)效率和利用率，根據對各種崗位的要求來(lái)約定人員的能力要求，以保證剛好合適崗位要求為宜，太高的話(huà)會(huì )提高人力成本，太低的話(huà)又不能滿(mǎn)足項目的進(jìn)度和質(zhì)量要求。當然在具體挑選人員的時(shí)候不一定能夠找到稱(chēng)心如意的，總的原則應該是保證技能要求的同時(shí)，盡量降低人力成本，同時(shí)還要綜合考察人員的責任心，職業(yè)道德和團隊合作能力。
我對項目任務(wù)活動(dòng)的總工作量、資源數量（所需人數）及工期進(jìn)行了估算，這個(gè)環(huán)節是必不可少的，而且人力資源計劃表上需要填寫(xiě)。在有了大致的估算之后，利用“人力資源模板”制定了該項目的人力資源計劃，同時(shí)也為人員分配了具體的任務(wù)活動(dòng)，讓他們明確自己的責任和目標，并且通過(guò)組織分解結構（OBS）制定該項目的責任分配矩陣（RAM），最后還形成了人員配備管理計劃。
2、項目團隊組建
在制定人力資源計劃后，我便開(kāi)始著(zhù)手于組建項目團隊。根據要求本項目的人力資源需求包括：項目經(jīng)理一名、需求分析工程師一名、設計工程師一名、編碼人員四名、配置管理（CM）一名、質(zhì)量管理人員（QA）一名、測試工程師（QC）兩名。其中配置管理人員、質(zhì)量管理人員、測試工程師都為兼職人員，被多個(gè)項目所共享。此間我與公司項目管理部共同在組織級的項目資源管理庫中挑選合適的開(kāi)發(fā)人員。這其實(shí)是一個(gè)內部談判和招聘的過(guò)程。在選擇人員的時(shí)候，我針對的重點(diǎn)不僅僅是該人員具備的知識技能，還要包括其個(gè)人性格、價(jià)值觀(guān)、協(xié)作溝通能力、個(gè)人學(xué)習能力等方面。
項目團隊組建是否合理，項目相關(guān)人員是否滿(mǎn)足項目的需求是項目能夠順利進(jìn)行的關(guān)鍵。找錯了人或是將人放在了錯誤的位置都可能會(huì )導致項目的失敗。因此我們在進(jìn)行此項工作的過(guò)程中，首先針對組織成員的知識技能進(jìn)行了評估，事先分析了他們每個(gè)人的性格、特長(cháng)和不足之處，盡量讓每一個(gè)人從事合適自己的工作崗位。
3、項目團隊的建設與管理
項目團隊的建設與管理主要是管理整個(gè)項目團隊，使整個(gè)項目團隊協(xié)調一致，有一個(gè)共同的奮斗目標，使團隊中每一位成員都能夠充分發(fā)揮他們在項目中的作用。一個(gè)項目的成功，必然是靠整個(gè)團隊的共同努力方能達到了。為了能夠建設一支成功的項目團伍，我在團隊建設和管理中十分注意以下幾個(gè)方面：
1）建立明確的團隊目標，每個(gè)成員清楚自己的工作對目標的貢獻。團隊中不同角色由于地位和看問(wèn)題的角度不同，對項目的目標和期望值有很大的區別。在日常工作中，我注重通過(guò)平常觀(guān)察、私下訪(fǎng)談等方式來(lái)捕捉成員間的不同心態(tài)，換位思考，站在他們的角度來(lái)看待問(wèn)題，理解他們的需求，并盡可能的滿(mǎn)足他們的需求。把項目目標與成員的需求結合起來(lái)，幫助成員樹(shù)立共同的奮斗目標。
2）建立明確的團隊考核和評價(jià)標準，工作結果公正、公平、獎罰分明。對于工作成績(jì)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收。比如在項目例會(huì )中通報表?yè)P工作成績(jì)突出者，鼓勵其他成員向其學(xué)習。在項目的個(gè)人績(jì)效考核中對工作突出者執行加分制，將其分數與獎金掛鉤。在項目個(gè)人績(jì)效考核中執行扣分制，將其分數與獎金掛鉤。對于平時(shí)加班累計達到一定數量的成員可以將其加班的工作時(shí)間調換成休假時(shí)間。
3）處理好主角與配角的關(guān)系。要讓團隊中的主角認識到他在的主角位置一旦出了差錯，將可能被配角所替代，讓團隊中的配角認識到如果他能夠出色的完成他的工作，下個(gè)項目或過(guò)一段時(shí)間就會(huì )榮升為主角。配角的存在對主角形成壓力，主角的存在對配角形成動(dòng)力，讓每個(gè)成員都承擔一定的壓力和知道競爭的存在。
項目管理團隊工作計劃范文第3篇
關(guān)鍵詞：成功因素 項目成功 項目經(jīng)理
一、項目經(jīng)理
項目經(jīng)理，負責項目的組織、計劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項目目標的成功實(shí)現。是項目班子的“靈魂”。成功的項目無(wú)一不反映了項目經(jīng)理的才能，而失敗的項目同樣也說(shuō)明了項目經(jīng)理的重要性。
項目經(jīng)理要有出色的領(lǐng)導能力。這是項目經(jīng)理最為重要的能力之一，主要表現為明確方向、制定決策以及影響他人。項目經(jīng)理是整個(gè)團隊的旗幟，率領(lǐng)團隊達成項目目標是項目經(jīng)理的首要任務(wù)。在團隊遇到困境或者失去信心的時(shí)候，需要項目經(jīng)理挺身而出，給他們以鼓舞，明確方向和決心；
在項目順利開(kāi)展期間，他也應該及時(shí)地指出項目可能面臨的困難，給大家施加必要的壓力。項目經(jīng)理還需要具備足夠的威信，這對于解決工作中的各種沖突，協(xié)調利益相關(guān)方的關(guān)系來(lái)說(shuō)是很重要的。
項目經(jīng)理要愿意對所承擔的項目負全部責任。一個(gè)項目的各方面都很關(guān)鍵，作為一名合格的項目經(jīng)理，應該意識到項目的所有方面都需要由自己負責。你可以把適當的事情授權給項目團隊的其他成員完成，但授權不等于授責，不要錯誤的認為工作授權出去了就可以萬(wàn)事大吉，項目經(jīng)理需要及時(shí)跟進(jìn)授權的工作，出了問(wèn)題項目經(jīng)理還是需要主動(dòng)承擔責任的。必須為項目部所有人員的工作承擔責任。敢擔當，是一個(gè)成功項目經(jīng)理必備的素質(zhì)。
項目經(jīng)理要具有很強的溝通與協(xié)調能力。項目經(jīng)理的主要責任之一就是集成。所謂集成，就是按照項目目標將項目的各個(gè)可交付成果按照時(shí)間、空間、邏輯順序組合在一起。而項目的可交付成果是多樣化的，它們之間存在復雜的邏輯關(guān)系，從營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購以及質(zhì)檢等，每個(gè)職能部門(mén)都有獨立的立場(chǎng)、方法、工作規范和組織，他們在項目的不同階段都有不同的介入方式。除了自身項目組外，還包括了客戶(hù)、供應商、管理層領(lǐng)導、政府部門(mén)等利益相關(guān)方。這所有的對象都需要項目經(jīng)理來(lái)負責集成,而集成的最佳方法只有一個(gè)，那就是在這些部門(mén)及利益相關(guān)方之間不斷地進(jìn)行溝通和協(xié)調。
項目經(jīng)理必須關(guān)注項目成功的三個(gè)標準 簡(jiǎn)單地說(shuō)，一是準時(shí)；
二是預算控制在既定的范圍內；
三是質(zhì)量得到經(jīng)理和用戶(hù)們的贊許。項目經(jīng)理必須保證項目小組的每一位成員都能對照上面三個(gè)標準來(lái)進(jìn)行工作。
項目經(jīng)理無(wú)論多辛苦，都要持之以恒地工作。在每個(gè)項目管理團隊，都有大量辛苦繁重的工作,內容很乏味，但是必須完成，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)這些工作是非常的重要。主動(dòng)去承擔這些工作對于增加工作經(jīng)驗和提升名譽(yù)是很好的途徑。
二、項目團隊
資金、技術(shù)都是影響項目成功的因素，但是，主動(dòng)性的項目經(jīng)理和團隊才是關(guān)鍵，項目獲得成功需要有一個(gè)有效工作的團隊。
團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績(jì)效目標以及工作方法，且以此自我約束。
團隊不同于部門(mén)或小組，因為部門(mén)和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內部分工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間雖有分工，但彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強，項目團隊具有五個(gè)方面的特征：一是共同的目標；
二是合理分工與協(xié)作；
三是高度的凝聚力；
四是團隊成員相互信任；
五是有效的溝通。
由上可知，簡(jiǎn)單把一組人員調集在一個(gè)項目中一起工作，并不一定能形成團隊，就像公共汽車(chē)上的一群人不能稱(chēng)為團隊一樣。項目團隊不僅僅是指被分配到某個(gè)項目中工作的一組人員，它更是指一組相聯(lián)系的人員同心協(xié)力地進(jìn)行工作，以實(shí)現項目目標，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
要使這些人員發(fā)展成為一個(gè)有效協(xié)作的團隊，一方面要項目經(jīng)理作出努力，另一方面也需要項目團隊中每位成員積極地投入到團隊中去。一個(gè)有效率的項目團隊不一定能決定項目的成功，而一個(gè)效率低下的團隊，則注定要使項目失敗。
三、項目任務(wù)和目標
明確的項目目標及方向是所有項目成功的基本因素，準確、透徹地理解項目目標是計劃及執行項目的基礎。項目目標包括兩大類(lèi)：一類(lèi)是項目產(chǎn)出物所要達到的目標要求，包括產(chǎn)出物的質(zhì)量、數量、新科技水平、經(jīng)濟技術(shù)效果等指標。例如，對自動(dòng)化系統開(kāi)發(fā)項目，項目目標中應包括系統功能、產(chǎn)品合格的標準、可擴展性等度量指標。一類(lèi)是有關(guān)項目工作的目標要求，包括項目工作的工期、成本、工作質(zhì)量等方面的指標。為促進(jìn)項目有關(guān)各方就項目目標達成共識，顧客參與，項目經(jīng)理、項目團隊、顧客之間有效溝通，正確計劃，清楚的需求描述等都是必要的。而更重要的是，在項目技術(shù)方案或項目執行中所定義的項目目標必須明確、具體，要盡量用定量化的語(yǔ)言進(jìn)行描述，使項目目標容易被溝通和理解，要使項目團隊成員確信項目目標是能夠達到的，并且確保每個(gè)成員能夠結合項目目標確定個(gè)人的具體目標，把責任落實(shí)到人。
四、項目計劃
任何項目要保證實(shí)現項目目標，必須制定一系列計劃，其中包括項目進(jìn)度計劃、成本計劃、人力和物力資源分配計劃、風(fēng)險計劃、質(zhì)量計劃及項目集成計劃等。根據這些計劃，就可以對項目的各項活動(dòng)和任務(wù)的完成做出系統的安排。項目經(jīng)理作為項目計劃的主要制定者和決策者，對項目計劃工作負有主要責任。
概括起來(lái)，項目計劃主要有六個(gè)方面的作用：1、確定完成項目目標所需的各項任務(wù)范圍，落實(shí)責任，制定各項任務(wù)的時(shí)間表，明確各項任務(wù)所需的人力、物力、財力；
2、確定項目的工作規范，遵循的標準，作為項目實(shí)施的依據和指南；
3、明確項目團隊各成員及其工作責任范圍以及相應的職權，使每個(gè)成員明確自己的工作目標、工作方法、工作途徑、工作期限要求；
4、保證項目進(jìn)行過(guò)程中項目團隊成員和項目干系人之間的交流、溝通與協(xié)作，使得項目各項工作協(xié)調一致，增加客戶(hù)滿(mǎn)意度；
5、為項目的跟蹤控制提供基礎；
6、項目計劃在項目中起到承上啟下的作用，計劃批準后應當作為項目的工作指南。制定項目計劃必須遵循四個(gè)原則：1、目的性原則，任何項目計劃的制定都應當圍繞項目目標的實(shí)現而展開(kāi)。制定計劃的第一步就是分析目標，進(jìn)而找出實(shí)現目標所要完成的所有任務(wù)；
2、系統相關(guān)性原則，項目的各個(gè)子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關(guān)，應當形成一個(gè)有機的整體。構成項目計劃的任何子計劃的變化都會(huì )影響到其它子計劃的制定和執行，進(jìn)而影響到項目計劃的正常實(shí)施；
3、經(jīng)濟性原則，項目不僅要有較高的效率，而且要有較高的效益，因此計劃過(guò)程是對多種選擇權衡、優(yōu)化的過(guò)程；
4、動(dòng)態(tài)性原則，由于項目環(huán)境不斷變化，經(jīng)常使計劃的實(shí)施偏離項目的基準計劃，因此項目計劃要隨著(zhù)環(huán)境和條件的變化不斷調整和修改，以保證項目目標的完成。項目經(jīng)理和項目計劃制定人員要準確把握項目的環(huán)境條件，科學(xué)預測，在此基礎上，制定出切實(shí)可行的實(shí)施方案，并抓好貫徹執行。項目計劃的形式和工具有多種。項目進(jìn)度計劃，使我們明確不同的工作應當在什么時(shí)間開(kāi)始，什么時(shí)候到達里程碑節點(diǎn)等等。常用的衡量進(jìn)度的工具有工作分解結構（WBS）、甘特圖、計劃進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )（PERT/CPM）等。是否按成本計劃完成項目是衡量項目成敗的重要標準。對項目成本進(jìn)行計劃和控制的工具主要有項目預算、累計費用曲線(xiàn)等。制定人力和物力資源計劃是為了在項目工作中有效地分配有限的資源。主要工具有資源矩陣、資源甘特圖、資源分配表和資源載荷圖等。為全面掌握項目進(jìn)度、預算和資源利用情況，人們經(jīng)常把反映進(jìn)度的甘特圖、反映預算情況的累計費用曲線(xiàn)和反映資源分配的資源載荷圖畫(huà)在同一張圖紙上，利用同一個(gè)時(shí)間坐標，以便直觀(guān)地比較進(jìn)度、費用和資源信息?，F在，人們越來(lái)越多地利用計算機輔助進(jìn)行計劃和控制，方便快捷，效果不錯。
五、客戶(hù)參與和認可
項目的最終客戶(hù)是項目成功與否的最后判定者。如果項目按照技術(shù)規范實(shí)施并在預算內按時(shí)完成，卻從未或很少采用，它就是一個(gè)失敗的項目。在項目生命周期的概念設計階段，客戶(hù)的要求是制定任務(wù)及建立目標的基礎。在接下來(lái)的階段里，不斷征詢(xún)客戶(hù)意見(jiàn)有助于及時(shí)糾正在先前將目標轉換成績(jì)效衡量標準時(shí)發(fā)生的錯誤。但是，由于客戶(hù)需求和條件的變化，在概念設計階段精確表述客戶(hù)需求的任務(wù)說(shuō)明書(shū)在計劃或實(shí)施階段可能不在有效，需要項目經(jīng)理發(fā)覺(jué)其深層的需求，轉化為項目目標，并確保項目組成員及時(shí)知悉項目目標。
六、高層管理者的支持
對資源的競爭和項目環(huán)境的高度不確定性，通常是導致沖突和危機產(chǎn)生的原因。整個(gè)項目生命周期過(guò)程中高層管理的持續改進(jìn)將幫助組織成員理解各自的任務(wù)并意識到其在項目中的重要性。在發(fā)生問(wèn)題、出現危機或者面臨其他非常情況時(shí)，這種意識如果轉化為支持力量，將對問(wèn)題的解決起到不可估量的作用。因此，項目經(jīng)理及高層管理之間持續、緊密的溝通與配合乃是一種促使項目成功的催化劑。
七、有效的溝通
成功的項目離不開(kāi)有效的溝通。只有項目團隊成員之間、項目利益相關(guān)者之間順暢高效地進(jìn)行溝通，他們才能了解項目組織的目標和方向，才能減少誤會(huì )和矛盾，消除沖突，在項目組織計劃和工作任務(wù)等方面達成一致的看法，發(fā)揮積極性和主動(dòng)性，團結一致地為實(shí)現組織的目標而努力。在項目溝通中，除了要遵守一般的溝通原則，還要符合項目管理的特殊要求。一般的溝通原則有六條，1、溝通之前應該將要溝通的內容和時(shí)間予以充分明確；
2、要根據溝通目的和信息接收者的情況確定出溝通中使用的話(huà)語(yǔ)和言詞；
3、要選擇合適的溝通渠道、方式和環(huán)境與氛圍；
4、在溝通中要認真傾聽(tīng)和觀(guān)察對方，以確定溝通的效果和分辨對方提供信息的真偽；
5、要充分使用反饋這一溝通技術(shù)手段，使溝通雙方能夠相互充分的理解；
6、要跟蹤和驗證溝通的效果。項目管理對溝通的要求有4 條：1、準確性。一方面，溝通中所傳遞的信息本身必須是準確的信息，而不能是似是而非、模棱兩可的信息；
另一方面，信息溝通中所使用的語(yǔ)言和信息傳遞方式能被接收者所理解，使對方能夠獲得準確的信息。2、完整性。溝通中的完整性原則包括兩個(gè)方面，其一是信息的完備性，即所傳遞的信息應該基本完備，不能留下很大的信息缺口，否則就會(huì )使對方難以理解，從而出現溝通障礙；
其二是溝通的完全性，項目組織的主管人員要努力為組織的各成員提供他們所需的信息，盡量避免不通過(guò)其下級直接同項目團隊成員進(jìn)行溝通的做法。3、及時(shí)性。任何信息都有一定的時(shí)效性和實(shí)效期，過(guò)了一定的時(shí)期，就失去了指導決策的作用，從而貽誤時(shí)機，影響工作。4、注意正確發(fā)揮非正式組織溝通渠道的作用。項目管理過(guò)程中，總有一些信息不適宜通過(guò)正式組織的溝通渠道來(lái)傳遞，此時(shí)正確利用非正式組織溝通渠道，能夠有效地促進(jìn)項目目標的實(shí)現。
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項目管理團隊工作計劃范文第4篇
隨著(zhù)中國的市場(chǎng)經(jīng)濟持續發(fā)展，人們對客戶(hù)關(guān)系管理的投入愈來(lái)愈多，客戶(hù)管理也是其中之一?？蛻?hù)管理包括客戶(hù)信息的記錄、拜訪(fǎng)信息的記錄、所有項目的管理等，目前都是依靠傳統的手工方式實(shí)現，效率低下，信息復用性低，應用客戶(hù)管理系統，可以將上述所有的業(yè)務(wù)環(huán)節進(jìn)行信息化管理，提高各環(huán)節的服務(wù)品質(zhì)和工作效率，全面提高對客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量。
本系統內容主要包括：客戶(hù)信息管理子系統、客戶(hù)拜訪(fǎng)管理子系統、項目信息管理子系統、項目預警子系統等。項目主要工作是各個(gè)子系統的開(kāi)發(fā)調試、系統配套軟件的規劃開(kāi)發(fā)和實(shí)施等。
客戶(hù)管理系統的模式，突出以人為本的管理模式，強調對客戶(hù)的服務(wù)功能，客戶(hù)信息在系統內擁有最大的使用率，提高客戶(hù)管理效率，將客戶(hù)與項目緊緊關(guān)聯(lián)起來(lái)。結合客戶(hù)管理的實(shí)際情況，在與客戶(hù)接觸的各個(gè)層次，設置客戶(hù)拜訪(fǎng)管理子系統，方便業(yè)務(wù)經(jīng)理對客戶(hù)的管理以及其他業(yè)務(wù)相關(guān)人員進(jìn)行查詢(xún)和處理，在系統中開(kāi)設項目信息管理子系統，業(yè)務(wù)管理人員可快速查找該客戶(hù)對應的項目并進(jìn)行分類(lèi)管理，提高對客戶(hù)的響應及管理效率。
本人被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，承擔整個(gè)項目的領(lǐng)導和建設工作。
依靠各位領(lǐng)導的大力支持，項目團隊成員的全力協(xié)助及業(yè)務(wù)人員的配合，經(jīng)過(guò)為期10個(gè)月的開(kāi)發(fā)、測試、實(shí)施，終于在2012年3月3日，通過(guò)客戶(hù)的檢查，系統完成驗收，項目總花費成本為98.38萬(wàn)元，比預計上線(xiàn)時(shí)間提前了半個(gè)月，節省了將近3萬(wàn)的成本。
該項目的成功與很大程度上歸功于在項目整體實(shí)施過(guò)程中對人力資源的有效管理，下面分別就項目的人力資源規劃、項目團隊組建、團隊建設、團隊管理幾個(gè)方面加以簡(jiǎn)要論述。
整個(gè)項目之所以取得了成功，主要是由于貫徹全環(huán)節的人力資源管理，主要管理的內容包括：人力資源計劃編制、團隊組建、團隊見(jiàn)識、團隊管理，就以下幾點(diǎn)詳細展開(kāi)。
二、人力資源計劃編制
人力資源計劃編制是決定項目的角色、工作內容以及組織架構的過(guò)程。在項目啟動(dòng)后，需要盡早就項目的人力資源做出合理的計劃，以保證及時(shí)獲取符合項目要求的人力資源。在項目啟動(dòng)之后，我立即開(kāi)始編制項目的人力資源計劃。因為IT項目成功與否，主要取決人員是否到位。人力資源計劃于項目的進(jìn)度計劃是息息相關(guān)的。
在制定資源計劃時(shí)，為了保證項目人員的成本、效率和利用率，我綜合考慮的未來(lái)挑選人員的綜合能力。即符合項目對人員能力的要求，保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量要求；
又不能太高，以至于提高項目的總體成本。我匯總了項目各個(gè)角色的能力要求。在具體挑選人員時(shí)，很難找到完全符合我預計要求的，但是在考慮人員的責任心、職業(yè)道德和團隊合作能力的前提下，以技術(shù)技能為基本要求，盡量降低人力成本。
另外，在制定計劃的時(shí)候，我還充分考慮人員的占用時(shí)間。在項目的不同階段，需要有不同的項目組成員加入。在調研階段，主要是項目經(jīng)理和需求分析師進(jìn)入，提供包括項目計劃、客戶(hù)調研和需求分析文檔等內容；
在項目的設計開(kāi)發(fā)階段，架構師和軟件設計師進(jìn)入，主要負責提供概要設計和詳細設計，并搭建系統架構。設計、編程和測試人員則在編程階段進(jìn)入，完成系統的編碼、檢查、測試等工作；
最后項目上線(xiàn)階段，系統工程師和運維工程師進(jìn)入，完成項目的實(shí)施和現場(chǎng)支持。質(zhì)量工程師、配置管理員和測試人員全程貫穿項目各個(gè)環(huán)節，在每個(gè)階段的工作有輕重緩急，工作量不足的時(shí)候，可以由各個(gè)項目?jì)炔啃〗M發(fā)起申請，由我進(jìn)行調節，提高項目組人員的使用效率。
三、團隊組建
在制定了人力資源計劃后，我便開(kāi)始著(zhù)手組建項目團隊。本項目的人力資源需求按系統要求，主要包括：一名項目經(jīng)理、兩名需求工程師、兩名設計工程師、三名編程工程師，一名配置人員，同時(shí)兼任質(zhì)量管理人員，一名測試工程師。此間我與公司項目部共同在部門(mén)級的項目資源庫中挑選合格的人員，這其實(shí)是一個(gè)內部溝通與招聘的過(guò)程。在選擇人員的時(shí)候，我挑選人員的重點(diǎn)不僅僅是他所具備的技能、角色，還包括其人格，處理能力，協(xié)作溝通能力，自我學(xué)習能力等各個(gè)方面。完成現有部門(mén)級資源庫內的人員挑選后，由于與項目的人員需求相比，還缺少一名編程人員，我向公司人力資源部提出了招聘一名中級程序員的申請，要求是自申請之日起30天之內人員到位。
項目團隊的人員結構是否合理，項目人員是否滿(mǎn)足項目的需求，是項目能夠按計劃進(jìn)度要求進(jìn)行的關(guān)鍵，找到了錯誤的人或者是將人放在不正確的位置都會(huì )增加項目失敗的可能性。為此我在進(jìn)行這項工作過(guò)程中，首先對本項目組各個(gè)成員的技能進(jìn)行評估，并結合了他們的個(gè)性特點(diǎn)，優(yōu)、缺點(diǎn)等因素。盡量以項目成員的技能情況和性格特點(diǎn)相匹配的前提下，將他們放置到符合他們能力發(fā)揮的崗位上。同時(shí)我還考慮了項目成員的工作興趣和職業(yè)發(fā)展規劃，盡量發(fā)揮每個(gè)項目成員的特長(cháng)，讓他們在適合自己的工作崗位發(fā)光發(fā)熱。
四、團隊建設
項目團隊建設主要是管理、領(lǐng)導、協(xié)調整個(gè)項目團隊，使項目團隊步調一致，有一個(gè)共同的奮斗目標，使項目團隊中每一個(gè)成員都能發(fā)揮他們應有的功能。一個(gè)項目的成功，必然是要依靠整體團隊的共同努力才能實(shí)現的。
為了建設一支有戰斗力的項目隊伍，在團隊建設時(shí)，我十分注重以下幾個(gè)方面：
建立一致、清晰的團隊目標，每個(gè)成員清楚自己工作對目標的作用。團隊中不同角色由于崗位導致看問(wèn)題的角度不同，對項目的目標和期望值，會(huì )有很大的區別。在日常工作中，我通過(guò)日常的觀(guān)察、私下談心等多種手段來(lái)揣摩成員間的不同心態(tài)，理解他們的需求、想法，盡可能的滿(mǎn)足他們的需求，并把項目目標與成員的需求緊密結合起來(lái)，幫助成員形成共同的奮斗目標，讓我們的項目成員都能做到眼往一處看，勁往一處使，使得團隊的努力形成動(dòng)力。
制定可量化的規章制定。作為一個(gè)項目經(jīng)理，首先要為項目組制定規章制度，好的規章制度是能激勵、促進(jìn)項目成員的熱情，又不會(huì )限制項目組成員的主動(dòng)性和積極性。同時(shí)，規章制度的推進(jìn)，也需要松緊結合，配合一定的手段和方法。一旦某一些不良風(fēng)氣、違規行為發(fā)生，沒(méi)有嚴格執行制度，就會(huì )導致問(wèn)題蔓延和繁榮。我是項目經(jīng)理，是制度的制定者和監督人，更是以遵守規章制度的表率要求自己，嚴格規范自己的行為，爭取為項目組的成員樹(shù)立榜樣。
建立明確的團隊考核與評價(jià)標準，工作結果公正、公開(kāi)、公平，賞罰分明。作為一個(gè)項目經(jīng)理，我認為一個(gè)項目經(jīng)理，應該是人在與不在，項目組的工作情況都是一個(gè)樣，不應該是重活累活自己上， 成為項目組中的救火隊員。要做到這一點(diǎn)，必須保證項目組的同事做事就有收獲，不做就有考核，每個(gè)員工都要有積極工作的干勁，又要有不工作的壓力。
營(yíng)造相互信任、善于自我批評、學(xué)習的工作氛圍。在技術(shù)問(wèn)題討論會(huì )上，堅持民主平等，不搞一言堂，充分調動(dòng)每個(gè)成員參與的積極性和主動(dòng)性；
在生活中，我多關(guān)心多照顧項目組成員，保證大家工作生活兩不誤，讓大家都能感受到團隊的溫暖。
五、團隊管理
在項目組成立的初期，由于各個(gè)項目組成員沒(méi)有合作經(jīng)驗，相互之間也沒(méi)有認識，每個(gè)人的做事風(fēng)格和知識結構都不盡相同，編程風(fēng)格和交流方式各個(gè)不同，如何才能達成一個(gè)相互理解、相互信任的團隊，我作為項目經(jīng)理，主要通過(guò)每周的例會(huì )制度減少大家工作中的誤會(huì )，休閑時(shí)間增加娛樂(lè )活動(dòng)、聚會(huì )等方式，釋放大家的工作壓力，促進(jìn)大家相互信任相互理解，將工作中的矛盾在工作中解決，生活中的樂(lè )趣在生活中展現。初期有部分成員出現士氣不高，積極性不強，需要項目經(jīng)理進(jìn)行督促才能完成工作，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的相處，項目組成員之間形成了良性循環(huán)，這種問(wèn)題在項目組內部消化解決，項目組已經(jīng)可以自己解決問(wèn)題。
六、總結
項目的人力資源管理是一個(gè)全過(guò)程管理，貫穿項目的初始階段到最后的運維階段。而人是整個(gè)項目的核心內容，人員的工作態(tài)度和積極性是IT項目成功與否的關(guān)鍵因素，所以人力資源管理在IT項目中的作用更加重要。如何建設適合于本企業(yè)文化與本項目特色的人力資源管理是一直是一個(gè)值得大家探討的問(wèn)題。在今后的工作中，本人將繼續總結人力資源管理中的經(jīng)驗教訓，本著(zhù)“以人為本”的思想，做好項目的人力資源管理工作，為項目的成功奠定堅實(shí)的基礎。
項目管理團隊工作計劃范文第5篇
關(guān)鍵詞：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）；
決策檢查點(diǎn)（DCP）；
開(kāi)發(fā)流程；
跨職能團隊
中圖分類(lèi)號：F206 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0207-02
收稿日期：2013-08-19
作者簡(jiǎn)介：胡愛(ài)明（1965-），女，山東煙臺人，高級工程師，從事雷達信號處理與項目管理研究；
胡彬妍（1992-），女，天津人，本科生，從事財務(wù)管理研究。
前言
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法，實(shí)施IPD的效果不管在財務(wù)指標還是質(zhì)量指標上都得到了驗證。最顯著(zhù)的改進(jìn)在于產(chǎn)品研發(fā)周期顯著(zhù)縮短、產(chǎn)品成本降低、研發(fā)費用占總收入的比率降低、人均產(chǎn)出率大幅提高、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高、花費在中途廢止項目上的費用明顯減少。集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是一種基于客戶(hù)市場(chǎng)需求的、科學(xué)的、先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方式，在相互關(guān)聯(lián)的立項、技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程平臺基礎上，由多個(gè)跨部門(mén)團隊共同參與的集成化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理模式。IPD是組織、流程、工具和方法，從研發(fā)投入和產(chǎn)出的角度來(lái)優(yōu)化開(kāi)發(fā)流程，強調業(yè)務(wù)與能力、資源的匹配。IPD的基礎是項目管理，規范的研發(fā)流程保證項目團隊人員少犯錯誤或不犯錯誤，有效提高項目成功率。
一、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）理念
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是一種基于客戶(hù)市場(chǎng)需求的、科學(xué)的、先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方式，是一種在相應工具和管理制度的支持下，在相互關(guān)聯(lián)的立項、技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程平臺上，由多個(gè)跨部門(mén)團隊共同參與的集成化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理模式。這種模式貫穿于產(chǎn)品立項、論證、方案、工程實(shí)施、試驗驗證、試生產(chǎn)和批生產(chǎn)等階段，直至生命周期結束。
（一）IPD的七個(gè)要素
IPD基于組織、流程和工具三個(gè)層面的變革進(jìn)行業(yè)務(wù)轉型。即跨職能團隊、決策檢查點(diǎn)（DCP）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、市場(chǎng)規劃流程、技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、工具和使能器、項目管理體制和IPD成熟度評估是IPD的七個(gè)基本要素。
（二）IPD模式下的組織
項目管理是使跨部門(mén)團隊集合起來(lái)更好行動(dòng)的關(guān)鍵，將客戶(hù)的需求轉換為對產(chǎn)品的需求，并制訂詳細計劃，使該計劃具體細化到每個(gè)相關(guān)部門(mén)的工作。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì )涉及到一系列緊密相聯(lián)的活動(dòng)，所有的活動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。因此建立合適的運作模式與組織，是項目成功的基礎。
1.決策團隊。投資決策委員會(huì )（IRB），對各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資和戰略進(jìn)行決策；
業(yè)務(wù)管理辦公室（BMO），組織各領(lǐng)域戰略與規劃團隊形成企業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃和規劃，分配業(yè)務(wù)目標，按照規則評定各項目?jì)?yōu)先級，經(jīng)濟指標的最終分配權和考核權；
項目管理辦公室（PMO），職責是監控項目，當項目資源發(fā)生沖突時(shí)，協(xié)調關(guān)鍵公共資源，對項目組遵循流程的考核權，關(guān)鍵公共資源的仲裁權，推進(jìn)優(yōu)化IPD和項目管理制度；
集成產(chǎn)品組合管理團隊（IPMT）是跨職能的管理團隊，負責本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，對領(lǐng)域的業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行決策，同時(shí)負責相應的客戶(hù)關(guān)系管理。
2.跨職能的執行團隊（SPT）。戰略規劃團隊（SPT）是一個(gè)跨職能的執行團隊，主要是基于組織的中長(cháng)期發(fā)展戰略，通過(guò)對市場(chǎng)、行業(yè)、技術(shù)趨勢等理解和分析，制定領(lǐng)域（事業(yè)部）的三至五年業(yè)務(wù)規劃和下年度業(yè)務(wù)計劃，并適時(shí)提出規劃中的項目立項建議，推薦項目經(jīng)理人選，定期收集和跟蹤正在運作的項目信息，為業(yè)務(wù)計劃調整積累數據。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT）是跨職能執行團隊，產(chǎn)品立項后，負責按照約定的QCD指標完成技術(shù)的開(kāi)發(fā)，在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，各成員代表職能部門(mén)在項目組工作，并代表項目組尋求各自職能部門(mén)的支持，為共同的項目目標努力工作。
二、IPD主流程
1.產(chǎn)品/技術(shù)開(kāi)發(fā)流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是PDT執行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的執行流程，規定了項目立項、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)直至生命周期結束整個(gè)過(guò)程的所有活動(dòng)。技術(shù)開(kāi)發(fā)的主要對象為模塊。模塊開(kāi)發(fā)的主要目標是為了開(kāi)發(fā)系統所需要的某個(gè)特定模塊，可依據系統的需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)，也依據專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展方向進(jìn)行開(kāi)發(fā)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)存在著(zhù)必然的聯(lián)系，IPD的核心思想之一就是技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的集成管理，對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所使用的技術(shù)投入人力、財力和物力進(jìn)行提前開(kāi)發(fā)。這是IPD實(shí)現產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短和成本壓縮的重要手段之一。
2.技術(shù)開(kāi)發(fā)立項流程。新產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品管理在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中起著(zhù)越來(lái)越重要的作用。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨殘酷，產(chǎn)品的生命周期正在顯著(zhù)縮短，使得現在比過(guò)去任何時(shí)候都更加強調市場(chǎng)調研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之間的相互作用，并由此也使企業(yè)之間的競爭開(kāi)始轉向產(chǎn)品管理的競爭。戰略決定方向，模式?jīng)Q定績(jì)效，強調產(chǎn)品規劃和產(chǎn)品管理；
流程決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品策劃、技術(shù)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)組合管理；
能力決定成敗，項目管理是成功的保證。技術(shù)開(kāi)發(fā)流程是PDT執行技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的執行流程，規定了項目立項、技術(shù)開(kāi)發(fā)直至項目結束整個(gè)過(guò)程的所有活動(dòng)。（1）立項目的。ITMT根據業(yè)務(wù)計劃、合同或意向書(shū)確定需要啟動(dòng)的項目，最終獲得ITMT對項目立項建議書(shū)的批準開(kāi)始一個(gè)新的項目。（2）立項依據。按任務(wù)的來(lái)源，將項目分為自籌資金類(lèi)項目和用戶(hù)有經(jīng)費支持的任務(wù)兩大類(lèi)。（3）立項流程。項目立項會(huì )在項目啟動(dòng)前進(jìn)行，是所內高層管理團隊I(yíng)TMT對戰略規劃團隊SPT的建議書(shū)做出決策的會(huì )議，其決定了項目是否啟動(dòng)，ITMT按照市場(chǎng)、財務(wù)、產(chǎn)品功能、項目計劃等維度進(jìn)行QCD指標評估，判斷產(chǎn)品在目標市場(chǎng)上的競爭力，估算業(yè)務(wù)的盈利。在該會(huì )上，ITMT主任必須做出“通過(guò)/取消”。
3.決策檢查點(diǎn)（DCP）。DCP會(huì )議是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的重要活動(dòng)，主要目的是業(yè)務(wù)決策。IPMT審議PDT提供的DCP資料包，對項目的QCD目標、開(kāi)發(fā)計劃、風(fēng)險計劃及市場(chǎng)和競爭對手情況進(jìn)行檢查和評價(jià)，并根據投資規則，做出項目繼續或暫停的決策。
論證DCP內容：項目從立項到現在，市場(chǎng)是否發(fā)生變化；
產(chǎn)品競爭力；
產(chǎn)品的利潤及研制成本；
開(kāi)發(fā)計劃可行性；
里程碑節點(diǎn)、資源、財務(wù)等計劃的合理性；
是否進(jìn)行風(fēng)險識別與管理；
設計評審（DR）意見(jiàn)的處理情況；
工程管理評審結果。
DR的目的是項目組通過(guò)邀請項目?jì)韧獾膶?zhuān)家對各階段、各層次方案和圖紙進(jìn)行技術(shù)審查，盡可能消除方案和具體設計中的不合理及錯誤，減少加工中的反復和調試中更改，壓縮開(kāi)發(fā)周期，降低開(kāi)發(fā)費用。
三、IPD成熟度評估
IPD成熟度評估是一種評估業(yè)務(wù)轉型的進(jìn)度和滲透程度的方法，是衡量對IPD流程遵循情況的重要指標。成熟度分為試點(diǎn)級、推廣級、功能級、集成級和世界級五個(gè)等級。從業(yè)務(wù)分級、異步開(kāi)發(fā)、結構化流程、團隊管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、IPD衡量指標、CBB、項目管理和UCD九個(gè)維度評估IPD的成熟度。
1.IPD運作模式的基本原理。業(yè)務(wù)分級、異步開(kāi)發(fā)、結構化流程和團隊管理屬于IPD運作模式的基本原理，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證和生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有清晰的決策評審點(diǎn)，這些評審點(diǎn)不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。
2.IPD運作模式的框架。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、IPD衡量指標屬于IPD運作模式的框架，投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程、不同層次人員或組織的工作績(jì)效進(jìn)行衡量的一系列指標。
3.IPD流程使能工具。通用模塊（CBB）、項目管理、以用戶(hù)為中心設計（UCD）屬于IPD流程使能工具。CBB是IPD運行的重要基礎之一，是提高產(chǎn)品質(zhì)量、壓縮開(kāi)發(fā)和采購成本、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的重要保障，也是IPD成熟度的重要標志之一。CBB共用基礎模塊指那些可以在不同產(chǎn)品、系統之間共用的零部件模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設計成果。建立共用基礎模塊數據庫，實(shí)現技術(shù)、模塊、子系統、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。UCD是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊，是一個(gè)公共平臺，是開(kāi)發(fā)團隊與客戶(hù)之間的橋梁，負責將客戶(hù)的要求落實(shí)在產(chǎn)品的設計中，并協(xié)助開(kāi)發(fā)團隊做好技術(shù)支持。IPD成熟度評估小組根據統一的IPD成熟度評價(jià)標準，通過(guò)9個(gè)域、46個(gè)組、99個(gè)問(wèn)題的考評，對IPD成熟度進(jìn)行量化，了解IPD變革的進(jìn)展和存在問(wèn)題，提出改進(jìn)建議，促進(jìn)IPD成熟度水平的提高。
結束語(yǔ)
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）是一種以用戶(hù)為核心的開(kāi)發(fā)流程，因為產(chǎn)品最終是要賣(mài)給客戶(hù)的，所以評價(jià)競爭力的出發(fā)點(diǎn)是從客戶(hù)的角度，對武器裝備項目在研制和生產(chǎn)過(guò)程中所應完成的工作自上而下逐級分解形成的一個(gè)層次體系。
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系包括市場(chǎng)分析、客戶(hù)需求分析和投資組合分析。集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的流程管理主要關(guān)注于跨部門(mén)的團隊、結構化的流程和項目管理。在結構化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同部門(mén)人員組成的跨部門(mén)團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略的決策和產(chǎn)品的設計開(kāi)發(fā)，并通過(guò)項目管理來(lái)保證項目順利地得到開(kāi)發(fā)。
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