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公司合同管理措施范文第1篇
論文關(guān)鍵詞：反收購措施，股份全流通，目標公司，管理層，毒丸計劃，股份回購
從上個(gè)世紀90年代初至今，隨著(zhù)我國證券市場(chǎng)的不斷發(fā)展，上市公司的規模逐漸擴大，資本市場(chǎng)的日益成熟，股權分置改革的完成，上市公司股份實(shí)現全流通。我國的上市公司收購活動(dòng)開(kāi)始有了更廣闊的發(fā)展空間。正如力的作用是相互的，一系列的收購也使目標公司的反收購行為頻頻發(fā)生。如哈啤公司對SAB公司的反收購案、新浪公司對盛大網(wǎng)絡(luò )的反收購案、娃哈哈對達能集團反收購案等等。他們當中有反收購成功的也有失敗的，但不管結果怎樣，他們在反收購過(guò)程當中都是很小心翼翼，緊張兮兮的。[1]即使這樣的情況下做出來(lái)的決策，有時(shí)候依然會(huì )被確認為違法。
究其根源，有兩方面原因：一方面在我國反收購的相關(guān)立法中，關(guān)于目標公司可以直接采取的反收購措施的規定十分匱乏。即使對相關(guān)的一些常用的反收購措施，相關(guān)法律法規規章中也沒(méi)明確規定其具體的要件、什么情況可以適用、相關(guān)的法律責任承擔等具體的有可操作性的規定。另一方面由于資本市場(chǎng)，法制環(huán)境，經(jīng)濟形態(tài)的不同，西方國家的一些反收購措施也并不一定完全符合我國的具體國情。不一定能直接被引入。
因此筆者認為有必要對目前西方國家常用的反收購措施在我國進(jìn)行合法性論證以期可以方便我們的實(shí)踐操作。
二、概念介紹
（一）收購
對于上市公司收購的定義，各國在內涵與外延上的規定不盡相同，有些國家如美國、英國甚至沒(méi)有對此作明確的定義。我國2006年修訂后的《收購管理辦法》也沒(méi)有對上市公司收購的含義加以明確界定，[2]有學(xué)者認為，“公司收購（Acquisition或Takeover）是指通過(guò)購買(mǎi)資產(chǎn)、股份或股票等方式取得另一家公司經(jīng)營(yíng)權或者控制權的行為，其目的就是為獲得另一家公司的實(shí)際控制權[3]”也有學(xué)者概括認為，“公司收購是投資者以控股或者兼并為目的而取得他公司的股份或財產(chǎn)的行為。[4]”
筆者認為上市公司收購的最終目的是要獲得目標公司控制權，這只能通過(guò)獲取目標公司股東持有的股份來(lái)實(shí)現。因此可以說(shuō)。上市公司收購是一種股份買(mǎi)賣(mài)，即收購方和目標公司股東通過(guò)買(mǎi)賣(mài)目標公司的股份，而使目標公司控制權發(fā)生移轉的一種股份買(mǎi)賣(mài)行為。若根據收購的性質(zhì)劃分，公司收購可以分為敵（惡）意收購（一般譯為hostile takeover）和善意收購（一般譯為friendly acquisition）；
所謂善意收購是指收購者首先征得了目標公司的同意，使其與收購者密切合作，積極配合，勸導公司股東向收購者出售股票的的公司收購；
敵意收購，又稱(chēng)惡意收購是指收購公司在未經(jīng)目標公司董事會(huì )允許，不管對方是否同意的情況下，所進(jìn)行的收購活動(dòng)
（二）反收購與反收購措施
公司反收購是指在敵意收購發(fā)起以后目標公司為了保有公司的實(shí)際控制權針對敵意收購而為的防御或者抵抗行為。
顧名思義，反收購措施則是指上市公司在反收購過(guò)程中所選擇運用的多種多樣的措施，具體而言，主要包括兩種：
1、事前的防御措施：如驅鯊劑條款、毒丸計劃、降落傘計劃、股份回購和綠色郵件等。[5]
2、事后的反抗措施：如白衣騎士、焦土策略和帕克曼式防御等。[6]
需要強調的是，反收購措施多種多樣，而且在實(shí)踐中會(huì )有不斷的更新和變異，但本文就目前經(jīng)常存在的反收購措施加以討論。
三、各種反收購措施在我國采用的合法性論證
（一）修改公司章程的驅鯊劑條款
驅鯊劑條款主要表現為通過(guò)修改公司章程，具體采用交叉董事會(huì )、更換董事需要說(shuō)明理由、公司的特定決議須經(jīng)超級多數同意等條款來(lái)實(shí)現反收購目的。
對于該措施有學(xué)者認為是限制了即將成為股東的收購方的股東權利，這違反了公司法精神或者損害了股東的權益，但是我們知道修改公司章程應該說(shuō)是私法自治的體現?！肮菊鲁逃砂l(fā)起人共同制定，作為公司股東之間訂立的契約，可以視為意思自治的產(chǎn)物，可以說(shuō)，公司章程的本質(zhì)屬性應當是私法性。[7]”所以即使是在公司之外的人看來(lái)是損害了股東的利益，也是股東意思自治的體現，只是，公司章程的修改并不是完全不受限制的，必須在不違反法律的強行性規定的前提下進(jìn)行，而該措施也并沒(méi)有違反法律強制性規定的表現。因此筆者認為此種在不違反法律的強行性規定的前提下通過(guò)修改公司章程來(lái)進(jìn)行反收購措施應該在中國是合法可行的。
（二）毒丸（poison pill）計劃
毒丸計劃是預先在公司章程里面制定一系列可以提高收購方公司收購成本從而使收購方失去興趣的規定，當公司遇到收購襲擊，毒丸計劃就啟動(dòng)。毒丸有著(zhù)多種表現形式，實(shí)踐中主要有三種表現形式：優(yōu)先股毒丸計劃（preferred stock plans）、負債毒丸計劃和人員毒丸計劃。
根據毒丸計劃這一反收購措施，目標公司在被收購方收購時(shí)，可以向收購方以外的其他股東低價(jià)發(fā)行新股，以稀釋收購方的股權。但是因為收購方也是目標公司的股東，毒丸計劃雖然沒(méi)有損害被收購公司原股東的利益，但是損害了另一部分股東（收購方）的利益，由此有學(xué)者認為，這種反收購措施違反了《收購管理辦法》中“被收購公司董事會(huì )針對收購所做出的決策及采取的措施，應當有利于維護公司及其股東的利益，不得損害公司及其股東的合法權益?！钡囊幎?。[8]
但筆者認為，也許毒丸計劃確實(shí)損害了收購方也就是現在也算是目標公司的股東的的利益（事實(shí)還不一定呢，因為毒丸計劃不是一定會(huì )成功），但是這并不是濫用股東權利造成的，股東的權利有共益權和自益權之分，這里正是原有股東共益權的行使，而且毒丸計劃幾乎是與收購者成為公司股東這件事情同時(shí)啟動(dòng)和發(fā)生的，要求毒丸計劃同時(shí)不損害他們的利益也未免有些苛刻。而且也有學(xué)者認為：“董事主導毒丸反收購措施本身是一個(gè)矛盾共同體，其產(chǎn)生的消極因素需要我們在引進(jìn)或進(jìn)行制度設計時(shí)予以高度重視，但是這并不妨礙董事主導毒丸反收購措施成為我國公司制度又一新的組成部分。按照法經(jīng)濟學(xué)所提倡的‘比例’原則，是否應該將董事主導毒丸反收購措施予以引進(jìn)，關(guān)鍵在于引進(jìn)毒丸所產(chǎn)生的積極意義與消極意義的比例?！庇纱?，當毒丸計劃利大于弊的時(shí)候，可以加以使用。對此筆者也持肯定態(tài)度，任何沒(méi)有違反法的價(jià)值，但有利于市場(chǎng)經(jīng)濟的措施都應該被引進(jìn)。綜上所述，筆者認為毒丸計劃在中國具有合法性可以引入中國。只是我們沒(méi)有國外發(fā)達的資本市場(chǎng)，在具體操作的過(guò)程中可能會(huì )出現困難。
（三）降落傘計劃
降落傘計劃主要是指在目標公司被收購以前，目標公司與公司董事會(huì )、高管人員簽訂所謂的不同級別的降落傘協(xié)議，通過(guò)此協(xié)議來(lái)保證當有公司控制權變更、經(jīng)營(yíng)管理層被解雇等情況發(fā)生時(shí)，公司將向他們支付大量的賠償金，使他們獲得了較強的利益保障，解除其后顧之憂(yōu)。從反收購的效果角度來(lái)說(shuō)，降落傘策略，能夠加大收購方的收購成本或者增加目標公司的現金支出從而阻礙收購行為。降落傘計劃包括金降落傘、銀降落傘和錫降落傘三種具體形式。因董事及高管人員或中層管理人員及普通員工的最終收益程度不同而有所區別。
對此，有學(xué)者認為這種措施本身就是為了保障董事。高管自身的利益提出的，與我國的《收購管理辦法》的立法宗旨不符。認為不宜采用。[9]對此筆者持不同意見(jiàn)，因為首先為什么董事，高官的利益就不值得保護？其次，這種措施不僅有可能會(huì )起到反收購的作用，也在同時(shí)可以使目標公司的董事和高管在合同有可能被終止時(shí)保持中立的態(tài)度，不會(huì )在為了一己私利作出不利于其他股東的利益的決定?？梢哉f(shuō)間接地也保護了中小股東的利益。但是不得不說(shuō)由于我們的中國特色，大部分上市公司都是國有公司改革而來(lái)，而且對管理層被解雇后的安排沒(méi)有任何的法律規定，這樣的話(huà)，如果收購公司有足夠的能力給出目標公司高管和董事大于他在目標公司的利益的，管理層就很可能和收購公司惡意串通促成收購，反而損害了其他股東的利益。不過(guò)話(huà)又說(shuō)回來(lái)，如果收購公司有這樣的能力，那不管怎樣的反收購措施對他都會(huì )顯得吃力了。
（四）提起訴訟
提起訴訟是一種比較常見(jiàn)的事后反收購策略。目標公司提起訴訟策略的第一步要求常常是請求法院禁止收購行為的繼續進(jìn)行，從而防止收購行為的擴大。目標公司對收購行為提起訴訟的理由一般主要有三條表現:第一，基于收購行為可能造成不正當競爭與反壟斷行為的考慮，因為部分收購方的收購行為可能使一方獲得市場(chǎng)中某一行業(yè)或領(lǐng)域的壟斷或接近壟斷的狀態(tài)，從而違反競爭法與反壟斷法。第二，基于收購信息披露的不夠充分，如果目標公司能夠認定收購方?jīng)]有按照相關(guān)法律法規的規定向廣大公眾，特別是目標公司股東及時(shí)、準確、充分地披露其收購信息等，可以依此來(lái)向法院提起訴訟；
第三，在收購過(guò)程中如果收購方有惡意串通、欺詐、脅迫等違法違規行為或者有刑事犯罪行為，目標公司在有確鑿證據的情形下，可以以此為由向法院提起訴訟，由此達到反收購的目的。由此分析，運用提起訴訟的反收購方式，一方面，可以起到延緩收購方的收購行為時(shí)間，起到拖延作用；
另一方面，也容易使目標公司相關(guān)利益主體權利受到損害時(shí)的法律救濟得以實(shí)現。
筆者認為該項措施幾乎不需要論證，訴訟乃權利救濟的一種手段，如果認為自己的權利受到損害，在符合訴訟要件的情況下完全可以提起訴訟的。而且以上三種訴訟的理由分別在我國的《反壟斷法》《公司法》《收購管理辦法》中都是可以找到依據的。需要注意的是，要防止不應該僅僅為了拖延收購方的收購行為而濫訴。
（五）．股份回購
股份回購是在目標公司受到敵意收購的威脅時(shí)，公司購回其發(fā)行在外的股份，從而減少在外流通的股份，來(lái)增加收購方達到收購足額股份的難度的一種反收購措施。在反收購的實(shí)戰中，股份回購一般是作為一種輔助的防御措施來(lái)使用的。
對于該反收購措施，從具體法律規制來(lái)看。新的《收購管理辦法》已經(jīng)取消了對股份回購的限制，《公司法》也有限制性的原則規定，即股份回購可以使用四種情形，這四種情形并沒(méi)有包括可以用來(lái)反收購，但是我們可以以這四種名義來(lái)進(jìn)行回購，只要是回購就會(huì )起到反收購的目的。
綠色郵件，通過(guò)股票的溢價(jià)向收購方買(mǎi)回股票，使收購方獲得了一定收益，而此部分收益恰恰就是目標公司股東的損失，實(shí)質(zhì)上是犧牲了股東的利益，而真正的受益者卻是目標公司經(jīng)營(yíng)管理層。世界各國一般對這種違反股東利益保護的措施嚴格加以限制使用。
另外，我國公司法對公司回購股票的規定限制管理較為嚴格，還需要經(jīng)國家有關(guān)部門(mén)批準，導致其具體的可操作性不強。因此，在我國現行法律制度框架下，這一反收購措施真正意義上能被目標公司使用的可能性并不大。因此，可以說(shuō)這種反收購措施不違法，但是要有嚴格限制的運用。
（六）白衣騎士
白衣騎士（white knights），是指當目標公司遭遇一方突如其來(lái)的敵意收購時(shí)，主動(dòng)尋找一個(gè)友好的第三方買(mǎi)主，即所謂的“白衣騎士”以更高的價(jià)格來(lái)購買(mǎi)自己的股份，由此來(lái)對付敵意收購，這樣即形成一個(gè)第三方買(mǎi)主與敵意收購方共同競價(jià)收購目標公司的局面。[14]在此種情形下，敵意收購者或者需要提高收購價(jià)格，或者直接放棄收購。一般來(lái)說(shuō)，假如敵意收購方的出價(jià)不高，則目標公司被“白衣騎士”拯救的機會(huì )就大。最好的結果是使白衣騎士購買(mǎi)目標公司的股份的一部分但是不能達到控制的程度，這樣的收購方則被稱(chēng)為“白衣護衛”（white acquirer）。但是假如敵意收購方提出的出價(jià)很高，那么“白衣騎士”的成本也會(huì )很高，這樣的買(mǎi)主不一定好找，目標公司反收購成功的機會(huì )就小。
白衣騎士也是西方國家最常用的一種反收購措施，在我國是否可以使用應該分情況加以分析。因為我國反收購的相關(guān)立法中并未對白衣騎士進(jìn)行明確禁止，故可以視為該措施能被默許適用，但要符合相關(guān)的法律程序及條件的規定。不過(guò)如果運用白衣騎士導致?lián)p害目標公司股東的利益，那么在我國則是不被法律所允許的。因此在國內，以合理的方式運用白衣騎士的反收購措施應該是合法且被允許的。
（七）焦土策略——自殘
焦土（scorched earth）策略作為一種反收購措施，可以說(shuō)是一種兩敗俱傷的收購防御手段。焦土策略主要表現為兩種情形。
第一，目標公司將收購方意欲收購的最有價(jià)值、最具吸引力的目標公司的最重要的營(yíng)業(yè)和資產(chǎn)（如知識產(chǎn)權或某項業(yè)務(wù)或某個(gè)具有品牌價(jià)值的子公司等），即通常被譽(yù)為“皇冠明珠”（crown jewels）予以出售。這些“皇冠明珠”非常容易誘發(fā)其他企業(yè)的收購企圖。但是當目標公司將“皇冠明珠”出售時(shí)，無(wú)疑極大地降低了敵意收購者的并購興趣和意向。
第二，目標公司通過(guò)加大自身債務(wù)，降低資產(chǎn)質(zhì)量或者加大自身經(jīng)營(yíng)風(fēng)險等等，比如說(shuō)舉債回購公司股份，這使收購方出于擔心風(fēng)險的考慮，而不得不放棄并購，從而達到阻止收購的目的，當然這也會(huì )給目標公司日后的經(jīng)營(yíng)造成一定影響，帶來(lái)一定的風(fēng)險。
關(guān)于“焦土戰術(shù)”，2006年《收購管理辦法》第三十三條和第五十二條分別規定，在收購完成前，“被收購公司董事會(huì )不得通過(guò)處置公司資產(chǎn)、對外投資、調整公司主要業(yè)務(wù)、擔保、貸款等方式，對公司的資產(chǎn)、負債、權益或者經(jīng)營(yíng)成果造成重大影響”；
“被收購公司不得進(jìn)行重大購買(mǎi)、出售資產(chǎn)及重大投資行為”，這在事實(shí)上已經(jīng)否定了目標公司董事會(huì )不經(jīng)股東大會(huì )批準擅自采取“焦土戰術(shù)”、等嚴重損害公司利益和股東權益的反收購措施。從根本上說(shuō)，“焦土戰術(shù)”這兩對抗性的反收購措施是通過(guò)降低目標公司的資產(chǎn)質(zhì)量，進(jìn)而迫使收購方放棄收購目的。雖然潛在的收購方被驅走了，威脅不再存在，但是目標公司本身也因此而損失慘重，這樣一種兩敗俱傷的反收購措施是對資源的浪費不符合我國《上市公司收購管理方法》的精神，因而筆者認為是不得在中國市場(chǎng)上得以使用。
（八）帕克曼式防御——以攻為守
帕克曼（pac-man）一詞來(lái)源于二十世紀80年代初美國一度流行的電子游戲。帕克曼戰略是一種以退為進(jìn)、反守為攻的反收購戰術(shù)。帕克曼防御又可以被稱(chēng)為“小精靈”，這個(gè)流行電子游戲中的人物在自己被吃之前都會(huì )拼盡全力去吃別人，在證券法上以此來(lái)形容反收購行為。顯然這種反收購措施是目標公司先下手為強以主動(dòng)收購對方的辦法來(lái)應對自己面臨的收購。帕克曼式防御作為一種反收購措施，是指目標公司在遭到收購襲擊時(shí)，變被動(dòng)為主動(dòng)，以攻為守，采取的主要對策反過(guò)來(lái)針對收購方提出收購其股份，或者以出讓目標公司的部分利益來(lái)尋找與目標公司關(guān)系密切的公司出面，共同收購原收購方的股份，以達到最終任何一方都無(wú)法控制對方的結果。故帕克曼式防御又可以稱(chēng)為“收購收購者”。[10]
帕克曼式防御這種反收購措施的特點(diǎn)是積極主動(dòng)，以攻為守，達到致使收購方處于被動(dòng)的局面。其實(shí)本質(zhì)上，他還是一次收購，既然是收購，那么根據我國有關(guān)收購的法律行使，應該是具有可操作性的。但是從反收購的效果來(lái)看，這種反收購措施能使目標公司掌握一定的主動(dòng)權，一方面，如果條件成熟可能收購原收購方，另一方面，可能使收購方迫于自保而放棄原先的收購意圖。由于帕克曼式防御適用的前提是目標公司與收購方的實(shí)力對比相當、并不是非常懸殊，所以必須考慮到該反收購措施在經(jīng)濟上的可行性，即目標公司是否具有雄厚的資金實(shí)力或較強融資能力。而且這種方式具有極端性，風(fēng)險性比較高，雖然該措施有一定的威脅性但很容易造成雙方兩敗俱傷的結果，很可能給目標公司帶來(lái)極其嚴重的不利后果，所以帕克曼式防御措施不會(huì )違法但一般被使用得較少。
四、 結語(yǔ)
以上是對國外的反收購措施在我國是否具有合法性和可用性的介紹和論證，總之，筆者認為我國是應該引進(jìn)那些合法的措施的。但在目前經(jīng)濟全球化的情況下，一些小的公司如果國外大品牌收購也許更有利于其自身的發(fā)展，這樣的引進(jìn)反收購措施并完善反收購法律也許會(huì )很大程度上鼓勵小公司進(jìn)行反收購從而起到副作用。因此筆者認為這關(guān)系到反收購的決策權問(wèn)題，可是同樣我國并未對此做出明確的規定，從立法的精神來(lái)看，重大事項的決策權都在股東會(huì )，因此，反收購決策權應該也在股東會(huì )?？墒俏覀兊墓蓶|勢必由于時(shí)間精力不夠和不專(zhuān)業(yè)的等方面的原因對此不一定能做出正確的決策。另外不管決策權在誰(shuí)，執行權都在管理層，而對管理層的監管，我們相關(guān)的法律也只是給出了原則性的規定---勤勉誠信義務(wù)，該義務(wù)是從主觀(guān)標準衡量還是客觀(guān)標準衡量也沒(méi)有明確，而且在證券法里對于違反義務(wù)的責任，則是警告，談話(huà)之類(lèi)的幾乎沒(méi)有約束力。因此筆者認為如果單單引進(jìn)反收購措施是遠遠不夠的，在引進(jìn)的同時(shí)要明確反收購的決策權和完善管理層的監管制度才有可能保證反收購措施不被濫用，從而減少副作用。
另外，也許是我國的市場(chǎng)經(jīng)濟完善程度有限，在反收購中政府干預的力量依然比較大，這直接導致我國有些反收購不走法律程序而是通過(guò)哭訴或者員工集體上訪(fǎng)來(lái)進(jìn)行，[11]而且，此方法有運用成功的，可見(jiàn)我們在這方面因立法不足而導致法律的次要，百姓對政府的依賴(lài)。
因此筆者認為在股份全流通的今天，不僅僅是反收購措施引進(jìn)，單獨完善的反收購立法也是必需的。
參考文獻
[1]參見(jiàn)湯欣、徐志展：《反收購措施的合法性檢驗》，《清華法學(xué)》2008年第6期，第89-104頁(yè)。
[2]何美歡：《公眾公司及其股權證券》（中），北京.北京大學(xué)出版社1999年版，第700頁(yè)。
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[5]顏健、陳銀華：《惡意反收購研究》，《法制與社會(huì )》2006年第12期，第115頁(yè)。
[6]黃偉峰：《企業(yè)并購法》，臺北元照出版公司2007年第1版，第106頁(yè)。
[7] 任淮秀：《兼并與收購.》北京：中國人民大學(xué)出版社，2004
[8]趙金龍、李巖：《董事主導“毒丸”反收購措施利弊分析》，《證券市場(chǎng)導報》2009年第11期，第34頁(yè)。
[9]楊東：《論上市公司收購與公司社會(huì )責任》，yadian.cc/paper/65229/，2010年11月1日訪(fǎng)問(wèn)。
公司合同管理措施范文第2篇
關(guān)鍵詞：風(fēng)險導向 內部控制
針對多業(yè)態(tài)跨區域經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，為加強企業(yè)風(fēng)險管控，公司結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的以風(fēng)險為導向的內部控制體系建設及管控模式。經(jīng)過(guò)幾年的探索實(shí)踐，增強了企業(yè)風(fēng)險管控能力，提升了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，為實(shí)現公司戰略目標起到了積極的促進(jìn)作用。
一、建立以風(fēng)險為導向的內控體系是提升公司風(fēng)險防控能力的客觀(guān)需要
（一）防控風(fēng)險已經(jīng)成為公司管理的重要目標
世界經(jīng)濟進(jìn)入全球化時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元，地域分散，復雜的社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境影響著(zhù)公司的經(jīng)營(yíng)、穩定和發(fā)展。隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模擴張，交易金額增大，交易頻率加快，企業(yè)面臨的不確定性因素增多，傳統的企業(yè)管理制度局限性日益凸顯。分析國內外企業(yè)倒閉或衰敗的例證，總結本公司多年經(jīng)營(yíng)中的經(jīng)驗和教訓，無(wú)不與企業(yè)風(fēng)險管控密切相關(guān)，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險防控已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要目標和焦點(diǎn)。建設和完善風(fēng)險為導向的內部控制體系已成為企業(yè)防控風(fēng)險重要措施。
（二）防控企業(yè)風(fēng)險要靠嚴密的內部控制體系做保障
公司風(fēng)險管控經(jīng)歷了三個(gè)階段，一是憑經(jīng)驗管理（公司初創(chuàng )時(shí)期），對有風(fēng)險的業(yè)務(wù)選派“經(jīng)驗豐富”的人去管理，經(jīng)營(yíng)決策靠有經(jīng)驗的領(lǐng)導把關(guān)，被稱(chēng)為經(jīng)驗管控階段。二是靠單項制度控制，針對高風(fēng)險業(yè)務(wù)制定專(zhuān)門(mén)的控制措施，做到一事一制度，方法雖然簡(jiǎn)單，但由此步入了制度控制階段。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間摸索，積累了一套行之有效的管理制度，在規范企業(yè)管理和防控風(fēng)險中發(fā)揮了重要的作用。但由于規章制度多為單項規定，程序性規定很少，標準制度沒(méi)有流程保證，且各專(zhuān)業(yè)部門(mén)頒布的管理制度都帶有不同程度的局限性，缺乏系統性、全局性，已不能適應企業(yè)全面風(fēng)險管理的要求。三是進(jìn)入了體系控制階段，為做好企業(yè)風(fēng)險防控工作，公司結合不同風(fēng)險特征，對現有的制度、標準和程序進(jìn)行了完善，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構，提高了制度的可操作性、嚴謹性和規范性。將原有的內控制度提升以風(fēng)險為導向內部控制體系，實(shí)現了風(fēng)險管理多維度的體系控制。
（三）防控風(fēng)險是提升公司綜合管理能力有力手段
以風(fēng)險為導向的內部控制體系建設及實(shí)施，不僅提升風(fēng)險管控能力，而且提升了公司的綜合管控能力，該體系明確了控制活動(dòng)的對象，規范了交易活動(dòng)源頭控制的業(yè)務(wù)流程，強化了控制主體責任，使公司各種經(jīng)濟活動(dòng)實(shí)現了全面受控。通過(guò)系統嚴謹閉環(huán)管控措施的落實(shí)，很好的與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結合起來(lái)，逐步改善企業(yè)的內控管理，使公司綜合管理能力不斷提高。
二、以風(fēng)險為導向的內部控制體系框架及做法
公司借鑒國內外內部控制實(shí)踐經(jīng)驗，以COSO框架及財政部等五部委頒發(fā)的《企業(yè)內部控制基本規范》和國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》為基礎，結合企業(yè)實(shí)際，建立以公司戰略為核心，以風(fēng)險為導向，以責任為主線(xiàn)，以業(yè)務(wù)流程管控為方法，以監督與評價(jià)為手段，注重管理改進(jìn)的企業(yè)內部控制管理系統。從確定內部控制體系的目標、辨識評估風(fēng)險、梳理管控流程、制定控制措施、開(kāi)展內控監督與評價(jià)和持續改進(jìn)等五個(gè)方面，推動(dòng)、構建和完善了以風(fēng)險為導向的內部控制體系建設。
（一）確定以風(fēng)險為導向的內部控制目標
目標設定是以風(fēng)險為導向的內部控制體系建立的前提條件，在風(fēng)險管理過(guò)程中是一個(gè)重要環(huán)節。首先是在設定內部控制目標的過(guò)程中，要充分考慮各種風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響程度，把握對重大風(fēng)險的判斷。其次是要根據內部控制目標設定，確定內部控制實(shí)施方案，并隨著(zhù)目標改變適時(shí)進(jìn)行必要的調整。三是風(fēng)險控制措施根據內部控制目標的存在而確定，隨著(zhù)目標的改變而改變，只有先明確了內部控制目標，才能對識別出的風(fēng)險制定相應控制措施。
公司圍繞經(jīng)營(yíng)及管理風(fēng)險，確立以資產(chǎn)的存在、完整、歸屬、計價(jià)正確和收益等屬性的落實(shí)為風(fēng)險控制的現實(shí)目標，以實(shí)現“體系可靠、風(fēng)險可控、運行可持續”為體系規劃目標?？偰繕耸牵阂試蚁嚓P(guān)法律法規為依據，以公司現有資源為基礎，以財務(wù)報告風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險為切入點(diǎn)，以源頭治理和過(guò)程控制為核心，以防范風(fēng)險為重點(diǎn)，對企業(yè)現有管理制度、職責分工、權限分配和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，建立起設計科學(xué)、簡(jiǎn)潔適用、運行有效的內部控制體系，推進(jìn)科學(xué)治企。
（二）建立風(fēng)險數據庫
通過(guò)收集風(fēng)險事件，確定公司層面風(fēng)險分類(lèi)和風(fēng)險名稱(chēng)，形成公司層面風(fēng)險事件庫和風(fēng)險數據庫。針對風(fēng)險事件關(guān)聯(lián)性，主要收集了連續三年公司內部風(fēng)險事件案例、行業(yè)內相關(guān)歷史事件和未來(lái)風(fēng)險預測，包括公司相關(guān)材料記載的相關(guān)事件、內外部審計發(fā)現的問(wèn)題、各業(yè)務(wù)部門(mén)存在的重大問(wèn)題或隱患等。通過(guò)分析篩選，選取具有代表性的、對公司影響較大的事件共77條，形成公司層面的《風(fēng)險事件庫》。
在收集風(fēng)險信息過(guò)程中。按照內外部、業(yè)務(wù)板塊、部門(mén)單位等條件將各類(lèi)風(fēng)險因素進(jìn)行分類(lèi)匯總，厘清各個(gè)問(wèn)題之間的因果關(guān)系，方便從整體上把握風(fēng)險和機會(huì )，有助于各職能部門(mén)更好地認識和關(guān)注與其直接相關(guān)的風(fēng)險。經(jīng)過(guò)比對分析，確定公司各項業(yè)務(wù)、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及重要業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險，并予以客觀(guān)準確地表述。通過(guò)與各職能部門(mén)以及所屬單位反復溝通，識別出可能影響公司實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的風(fēng)險因素，進(jìn)行整理分析并編制《風(fēng)險匯總表》，最終確定了公司層面風(fēng)險分類(lèi)和風(fēng)險名稱(chēng)，共4大類(lèi)24個(gè)風(fēng)險，形成公司層面的《風(fēng)險數據庫》。
（三）識別與評估風(fēng)險
風(fēng)險是指可以識別的不確定性事項，它能對企業(yè)經(jīng)濟利益造成有利或不利影響，其來(lái)源及影響具有不確定性。風(fēng)險評估的目的是對影響公司的不確定性因素進(jìn)行識別，對其進(jìn)行科學(xué)評估、量化，指導對不確定性因素的把控。
風(fēng)險識別是風(fēng)險評估的基礎，其結果直接影響著(zhù)整個(gè)風(fēng)險管理流程的節點(diǎn)設置，公司各職能部門(mén)及所屬各單位運用確定的風(fēng)險識別方法，結合內外部風(fēng)險事件信息，對本部門(mén)及本單位業(yè)務(wù)涉及的風(fēng)險事項進(jìn)行識別、歸類(lèi)，在分析的基礎上確定本部門(mén)及本單位公司層面、業(yè)務(wù)活動(dòng)層面、信息層面的風(fēng)險。根據各部門(mén)及各單位識別出的風(fēng)險，進(jìn)行分類(lèi)整理、分析匯總，確定公司存在的各類(lèi)風(fēng)險。
風(fēng)險評估。在編制公司層面風(fēng)險事件庫和風(fēng)險數據庫的基礎上，根據獲得的歷史數據和行業(yè)資料等信息，查找風(fēng)險發(fā)生的內外部原因，組織開(kāi)展公司風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度評分分析，對公司層面24個(gè)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行評分，并計算個(gè)體評分的風(fēng)險值。按照風(fēng)險評分人員的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平和工作經(jīng)歷等，對參與風(fēng)險評分人員劃分類(lèi)別，設置相應權重，并采用加權平均的方法計算風(fēng)險等級分值，評估公司面臨的風(fēng)險。按照上述方法計算24個(gè)風(fēng)險的加權平均風(fēng)險值并排序，依據公司風(fēng)險等級標準，確定公司層面重要風(fēng)險12個(gè)。
（四）梳理管控流程
按照《企業(yè)內部控制基本規范》，遵循內部控制體系固定的框架及文本模板，編制組織結構圖，描述部門(mén)及崗位職責，建立起業(yè)務(wù)管理流程。公司針對確定的各類(lèi)風(fēng)險，按照規范及重要性原則，以實(shí)現業(yè)務(wù)不交叉、管理不重疊和責任不遺漏為前提，實(shí)現各類(lèi)資源的優(yōu)化配置，提升管理效率和市場(chǎng)反應速度，防控風(fēng)險的目的。業(yè)務(wù)流程管理遵循風(fēng)險導向、業(yè)務(wù)驅動(dòng)、規范描述和強化執行的原則，突出流程與業(yè)務(wù)與管理的深度融合，將業(yè)務(wù)操作、管理制度、工作職責和信息化建設有機結合起來(lái)，形成了脈絡(luò )清晰的流程架構。公司共梳理一級流程22個(gè)，二級流程165個(gè)，三級流程553個(gè)。設置318個(gè)風(fēng)險點(diǎn)。建立了一套清晰順暢、完整嚴密的業(yè)務(wù)及管理流程體系。
（五）制定控制措施
根據風(fēng)險評估的結果制定控制措施是內控體系的關(guān)鍵環(huán)節，一是要針對重要業(yè)務(wù)流程，分析控制重點(diǎn)，按照公司各項規章規章制度，制定控制措施。二是參照《企業(yè)內部控制基本規范》，查找現有控制措施中的缺項和遺漏，設計改進(jìn)措施方案。三是落實(shí)相關(guān)部門(mén)和責任崗位，固化到內部控制的各環(huán)節中。四是根據控制措施的描述，補充相關(guān)管理制度，完善以風(fēng)險導向的內部控制體系的各項控制措施。五是對公司層面的控制主體、信息系統和內部監督等總體控制進(jìn)行系統銜接，形成完備的內部控制措施體系。
制定公司層面風(fēng)險管理策略。各責任部門(mén)根據風(fēng)險的定義、影響因素及風(fēng)險表現，結合本業(yè)務(wù)的風(fēng)險偏好，確定應對風(fēng)險的具體策略。根據業(yè)務(wù)流程確定風(fēng)險領(lǐng)域和風(fēng)險源，依據風(fēng)險源來(lái)找尋關(guān)鍵風(fēng)險成因，并確定相應的風(fēng)險預警指標數值或區間，從控制風(fēng)險的目的、組織、方式和監督等方面制定風(fēng)險管理策略70條，關(guān)鍵控制點(diǎn)240個(gè)，制定控制措施368條。
基于風(fēng)險導向的內控體系是以風(fēng)險識別、評估為基礎，進(jìn)而分析、設計和實(shí)施內部控制的風(fēng)險管理行為，亦是以流程為載體，管理界面、崗位職責、管理權限和控制措施清晰，滿(mǎn)足風(fēng)險控制要求及涵蓋經(jīng)營(yíng)管理全部業(yè)務(wù)的內部控制體系，是公司實(shí)施對風(fēng)險有效管控的制度保證。
三、以風(fēng)險為導向的內部控制體系的運行管理
內部控制體系重在建設、關(guān)鍵是執行。公司在內部控制體系的建設過(guò)程中，根據內部控制體系建設總體要求，統籌安排各項具體工作。公司對頒布《內部控制管理手冊》、內部控制體系組織實(shí)施、內部控制體系監督、測試、評價(jià)及改進(jìn)等工作進(jìn)行了周密部署，提出了加強內部控制環(huán)境建設的要求，制定了打造內部控制支持系統的具體措施，確定了內部控制體系推行的階段性目標。
（一）頒布并全面實(shí)施內部控制管理手冊
按照內部控制體系建設總體實(shí)施方案，公司把內部控制體系的執行作為內控管理的關(guān)鍵環(huán)節來(lái)抓。落實(shí)過(guò)程中，一是由公司總經(jīng)理簽發(fā)，以公司文件形式頒布內部控制體系實(shí)施令，確保內部控制管理手冊的權威性和各單位、各業(yè)務(wù)層面及各管理崗位的全面執行。二是充分考慮企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理現狀，采取近期目標和遠期目標相結合，優(yōu)先解決風(fēng)險管理中的薄弱環(huán)節，突出對重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風(fēng)險點(diǎn)的管控，實(shí)現將企業(yè)的風(fēng)險控制在合理水平的目標，力求取得控制實(shí)效。三是根據公司業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，在內部控制基本手冊推廣執行基礎上，結合海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的特殊管理需要，分別編制公司海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)內部控制分冊，在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域實(shí)施。四是統籌公司總部、各單位和各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內部控制管理手冊執行的管理，疏通內部職能部門(mén)之間、上下游業(yè)務(wù)之間及橫向同級單位之間的流程管理接口，形成較為暢通的運行管道，使內部控制管理體系的管控觸角橫向到邊，縱向到底，不留死角。
（二）編制年度風(fēng)險管理報告，實(shí)施風(fēng)險動(dòng)態(tài)評估
公司為推動(dòng)以風(fēng)險為導向的內部控制體系建設，使風(fēng)險管理向規范化、科學(xué)化和常態(tài)化方向發(fā)展。公司每年開(kāi)展一次包括所屬單位在內的風(fēng)險管理報告編制工作，完善企業(yè)重大風(fēng)險管理報告機制。一是強調全面反映本單位存在所有風(fēng)險，明確面臨重大風(fēng)險，剖析風(fēng)險產(chǎn)生的原因，反映造成直接和間接經(jīng)濟損失的量化指標，以及對企業(yè)的影響程度。二是報告內容要突出風(fēng)險管理的動(dòng)態(tài)、量化和信息化控制目標。三是對公司重大風(fēng)險，要明確責任單位和人員，提出風(fēng)險管控要求，完善風(fēng)險應對措施，建立風(fēng)險預警指標體系，合理配置管控資源，確保重大風(fēng)險管理責任到位。
公司每年編制并風(fēng)險管理報告，拓展對企業(yè)風(fēng)險認識的深度和廣度，并以風(fēng)險管理報告為抓手，對重大風(fēng)險統籌管控，確定管控目標，明晰管控措施，制定管控責任，實(shí)現對公司風(fēng)險評估的持續推進(jìn)和對風(fēng)險的動(dòng)態(tài)監控。
（三）開(kāi)展內部控制體系運行控測試及評價(jià)
按照內部控制體系建設總體要求，公司依據《公司風(fēng)險管理與內部控制體系評價(jià)管理辦法》每年一次對內部控制體系運行情況進(jìn)行測試及評價(jià)，并出具對風(fēng)險管控體系設計科學(xué)性與運行有效性的評價(jià)結論。測試主要圍繞公司層面，包括職業(yè)道德、高管基調、權利及責任分配、舉報與違規處理、反舞弊程序和控制；
業(yè)務(wù)活動(dòng)層面，包括財務(wù)管理（資金管理、資產(chǎn)管理、會(huì )計核算、財務(wù)報告）、物資管理、合同管理；
信息系統層面，包括控制環(huán)境、信息安全、變更管理、項目管理、日常運維和最終用戶(hù)操作等六個(gè)部分進(jìn)行測試。并根據公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，對重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行跟單和關(guān)鍵控制測試，同時(shí)對電子表格的內容、密碼保護、保存地點(diǎn)、變更和備份等進(jìn)行符合測試。
通過(guò)持續開(kāi)展內部控制體系的運行測試、內部控制審計和內部控制綜合檢查，全方位督促內部控制體系的落實(shí)，切實(shí)提高了內部控制體系的運行效果。幾年來(lái)，公司層面風(fēng)險由4大類(lèi)24個(gè)風(fēng)險，下降為3大類(lèi)12個(gè)風(fēng)險。公司內部控制體系運行總體評價(jià)一直保持在“良好”以上水平。
（四）持續修訂完善《內部控制管理手冊》
針對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)變化調整和企業(yè)管理提升，不可避免存在已實(shí)施的《風(fēng)險管理與內部控制管理手冊》與企業(yè)發(fā)展及管理強化不相適應的矛盾。因此，要保證內部控制體系持續有效運行。一是根據國家法律法規等政策調整，對內部控制體系的合法性控制條款進(jìn)行補充修訂，增強內部控制體系條法約束。二是在公司經(jīng)營(yíng)和管理等環(huán)境發(fā)生重大變化或部門(mén)職責、流程和人員等發(fā)生調整時(shí)，及時(shí)對涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行梳理、評估及修訂，并適當增加關(guān)鍵控制措施。三是針對內部控制體系評價(jià)中發(fā)現的管控缺陷和提出的管理建議，制定切實(shí)可行的改進(jìn)措施和方案，對管控體系進(jìn)行持續完善，優(yōu)化控制措施，形成內部控制提升管理、管理推動(dòng)內部控制的互動(dòng)機制。四是在總結海外后勤基地服務(wù)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)內部控制管理分冊運行成果的基礎上，加大對包括酒店物業(yè)等公司內部控制手冊分冊的編制和推廣力度，增加內部控制手冊專(zhuān)業(yè)分冊的覆蓋面，提高特殊專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域關(guān)鍵控制措施的針對性，增強控制效果，推進(jìn)公司內部控制手冊向專(zhuān)業(yè)化管理方向發(fā)展。
公司通過(guò)以風(fēng)險為導向的內控體系建設實(shí)踐，企業(yè)員工風(fēng)險意思普遍增強，風(fēng)險管控措施得到了較好的落實(shí)，企業(yè)風(fēng)險得到了有效控制，內部控制管理能力大幅提高，公司以風(fēng)險為導向的內部控制管理為企業(yè)效益提升和穩步發(fā)展做出了積極的貢獻。
參考文獻：
[1]《企業(yè)內部控制基本規范》.
[2]《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》.
公司合同管理措施范文第3篇
1 “營(yíng)改增”對證券公司的影響
1.1 “營(yíng)改增”對證券公司收益的影響
“營(yíng)改增”的施行對于證券公司的顯著(zhù)影響體現在收益方面。而從具體收益來(lái)看，有三個(gè)表現：第一是，營(yíng)業(yè)收入。在營(yíng)業(yè)稅制度下，價(jià)稅是不需要分離的，但是在“營(yíng)改增”施行之后，價(jià)稅產(chǎn)生了分離，按照現在的計稅方法進(jìn)行計算發(fā)現，進(jìn)行“營(yíng)改增”之后，證券公司的營(yíng)業(yè)收入會(huì )發(fā)生下降。第二是，成本費用。在施行“營(yíng)改增”之后，證券公司的成本支出明顯的提升，這種提升主要體現在兩個(gè)個(gè)方面：其一是，證券公司的成本費用包括了業(yè)務(wù)以及管理費、資產(chǎn)減值損失和其他的業(yè)務(wù)成本等。因為這些項目無(wú)法全面的進(jìn)行進(jìn)項稅額的抵扣，一些小規模的供應商更是無(wú)法提供增值稅的專(zhuān)用發(fā)票，所以員工的成本等無(wú)法進(jìn)行扣除，由此導致了基本支出費用的增加。其二是，證券公司納稅人力成本的增加?！盃I(yíng)改增”的實(shí)行需要進(jìn)行計稅管理的改變，所以企業(yè)需要組織員工進(jìn)行相應規范和操作的學(xué)習，這使得企業(yè)的培訓成本有了提升。第三是，利潤。在施行“營(yíng)改增”之后，證券公司的利潤變化出現了兩種情況，第一種是在充分了解“營(yíng)改增”內容的基礎上進(jìn)行相應措施的采取，公司的利潤會(huì )上升，而如果度“營(yíng)改增”的內容了解不投，導致報稅細節的問(wèn)題出現，那么公司的利潤會(huì )發(fā)生下降。
1.2 “營(yíng)改增”對公司業(yè)務(wù)的影響
“營(yíng)改增”的推行對于證券公司的影響還體現在公司業(yè)務(wù)方面。就具體分析來(lái)看，此種影響與三個(gè)方面有關(guān)：第一是產(chǎn)品的籌劃。在“營(yíng)改增”推行之后，新推出的產(chǎn)品要想在“營(yíng)改增”制度之下進(jìn)行獲利，就需要對產(chǎn)品的稅收做好籌劃，換言之就是在實(shí)行“營(yíng)改增”之后，在進(jìn)行產(chǎn)品籌劃的時(shí)候要增加更多的稅收籌劃內容。第二是合同管理。在過(guò)去的證券公司合同管理中不存在增值稅的內容，但是在“營(yíng)改增”推行之后，在進(jìn)行合同管理的時(shí)候要進(jìn)行具體的增值稅相關(guān)內容的增加，這就使得合同管理的復雜性有了提升。第三是多樣性產(chǎn)品收入的確定。金融產(chǎn)品的多樣性會(huì )導致收入性質(zhì)劃分的不確定，而不同性質(zhì)的收入，在增值稅處理方面又具有不同，所以“營(yíng)改增”的推行使得多樣性產(chǎn)品的收入確定變得更加的麻煩。
1.3 “營(yíng)改增”對公司財務(wù)管理的影響
“營(yíng)改增”對于證券公司的又一影響體現在公司財務(wù)方面。從具體的財務(wù)管理實(shí)踐來(lái)看，這種影響表現在兩個(gè)方面：第一是在進(jìn)行財務(wù)管理的時(shí)候，確定預算需要對價(jià)稅分離后的各項成本、收入和費用以及資本開(kāi)支進(jìn)行詳細的分析，這樣可以有效的將增值稅對預算指標的影響考慮進(jìn)去。簡(jiǎn)言之，在實(shí)現“營(yíng)改增”之后，財務(wù)管理的復雜性和難度喲了大幅度的提升。第二是在進(jìn)行具體管理的時(shí)候，對于財務(wù)項目要進(jìn)行更加具體的分類(lèi)。因為在“營(yíng)改增”之后，項目能否進(jìn)行抵扣成為了財務(wù)管理的重要分類(lèi)標準，所以在這個(gè)分類(lèi)標準上進(jìn)行各項的單立，從而避免混合項的出現，這樣，財務(wù)管理的有效性才會(huì )大大的提升。綜合而言，“營(yíng)改增”推行之后，證券公司的財務(wù)管理系統會(huì )發(fā)生更加顯著(zhù)的變化，各項工作的具體要求更加的嚴格。
1.4 “營(yíng)改增”對公司稅務(wù)管理的影響
“營(yíng)改增”的實(shí)行對于?C券公司的雖無(wú)管理也產(chǎn)生了顯著(zhù)的影響。這種影響主要體現在三個(gè)方面：第一是在推行“營(yíng)改增”之后，真股權公司的稅制以及申報會(huì )變得更加復雜。因為這種復雜性的提升，證券公司的稅務(wù)管理問(wèn)題出現頻率會(huì )顯著(zhù)的增加。第二是外部監管更加的嚴厲。在事項“營(yíng)改增”之后，證券企業(yè)自身的納稅不僅要受到監督，其納稅行為還會(huì )受到上下游企業(yè)的波及，所以整體稅務(wù)稽查的嚴格性更加的強烈。第三是發(fā)票管理的嚴格性有了顯著(zhù)的增加。在實(shí)行“營(yíng)改增”之后，發(fā)票管理有原來(lái)的地稅局轉變?yōu)閲惥?，而國稅局對于證券公司的業(yè)務(wù)了解比較少，所以在企業(yè)稅務(wù)處理方面的質(zhì)疑較多，這就會(huì )導致發(fā)票管理更加的嚴格。
2 面對“營(yíng)改增”，證券公司的具體應對策略
“營(yíng)改增”對于枕骨鉛企業(yè)有著(zhù)非常顯著(zhù)的影響，而要想在未來(lái)市場(chǎng)上進(jìn)行更好的發(fā)展，證券公司必須要積極的采取應對措施，這樣才能夠將不利的影響控制到最小范圍之內，從而保證自身的發(fā)展。以下就是證券公司應對“營(yíng)改增”的三個(gè)主要策略。
2.1 提升管理，加強稅務(wù)籌劃意識
在證券公司應對“營(yíng)改增”影響的措施中，提升管理，加強稅務(wù)意識是主要的一項措施。就此措施的實(shí)施來(lái)看，主要包括三部分內容：第一是，進(jìn)行稅務(wù)管理團隊的建設，從而使得稅務(wù)管理團隊更加符合多層次的要求。簡(jiǎn)言之，通過(guò)稅務(wù)管理團隊的科學(xué)構建，可以保證稅務(wù)戰略規劃和企業(yè)的戰略規劃具有一致性。第二是，加強稅務(wù)規劃的設計。通過(guò)強化設計，使得公司的涉稅事項和稅務(wù)法規政策具有一致性，這樣，稅務(wù)實(shí)效會(huì )明顯的提升。第三是，進(jìn)行稅務(wù)的規劃實(shí)施。在具體稅務(wù)措施中，通過(guò)科學(xué)的規劃完成稅務(wù)工作，使得稅務(wù)工作的標準性和專(zhuān)業(yè)性得到提升，這樣，稅務(wù)實(shí)效顯著(zhù)的增加。簡(jiǎn)言之，通過(guò)稅務(wù)籌劃意識的提升來(lái)進(jìn)行管理的提高可以有效的解決“營(yíng)改增”對證券企業(yè)的影響。
2.2 加強人員培訓，防范財務(wù)風(fēng)險
在應對“營(yíng)改增”影響的措施中，另一項重要的內容是進(jìn)行人員培訓的加強和財務(wù)防范風(fēng)險的增加?！盃I(yíng)改增”的實(shí)行對于證券企業(yè)發(fā)展來(lái)講存在著(zhù)一定的好處，但是同時(shí)也帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險。所以為了進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險的規避，一方面是證券企業(yè)要積極的組織人員進(jìn)行相關(guān)的培訓，增強其風(fēng)險意識，另外是要加強對工作人員的專(zhuān)業(yè)理論強化。通過(guò)這兩方面工作的進(jìn)行，將證券公司員工的財務(wù)規劃意識培養出來(lái)，而在具備了財務(wù)規劃意識的時(shí)候，工作人員對于風(fēng)險的防范會(huì )有顯著(zhù)的進(jìn)步。由此就可以實(shí)現對財務(wù)風(fēng)險的規避，進(jìn)而降低證券公司財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生率。
2.3 加強發(fā)票的管理，提升稅務(wù)風(fēng)險的規避水平
在應對“營(yíng)改增”影響的措施中，最后一項有效的措施是進(jìn)行發(fā)票的管理強化，從而提升稅務(wù)風(fēng)險的規避能力。就此項措施的實(shí)施來(lái)看，主要包括三項內容：第一是加強發(fā)票的管理。證券公司在具體的工作中要實(shí)現工作機制的完善，各部門(mén)協(xié)同工作，從而共同做好對發(fā)票的管理，這樣，發(fā)票管理工作的效果會(huì )得到強化。第二是根據業(yè)務(wù)流程進(jìn)行稅務(wù)風(fēng)險的控制指引，這樣就可以將稅務(wù)事項的流程進(jìn)行規范，進(jìn)而達到防患于未然的目的。第三是根據稅務(wù)工作的內容進(jìn)行風(fēng)險梳理，然后進(jìn)行重點(diǎn)的風(fēng)險管控。
公司合同管理措施范文第4篇
【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；
管理；
對標；
措施
同業(yè)對標工作是國家電網(wǎng)公司系統鞏固一流建設成果，促進(jìn)創(chuàng )先爭優(yōu)的一項深入而持久的企業(yè)管理活動(dòng)，認真貫徹國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標管理辦法和過(guò)程控制要求，建立健全同業(yè)對標管理機制，創(chuàng )新對標工作的方式、方法，能夠有效促進(jìn)縣供電企業(yè)實(shí)績(jì)指標和管理水平的同步提升，從而取得良好的工作成效。
一、健全常態(tài)管理機制，明確對標工作目標
建立健全創(chuàng )一流同業(yè)對標工作常態(tài)管理機制，實(shí)現與日常工作的有機結合。一是建立健全組織機構，明確職責、權限、程序。為切實(shí)組織開(kāi)展好同業(yè)對標工作，應成立同業(yè)對標工作領(lǐng)導小組和工作小組，明確同業(yè)對標工作的日常主管部門(mén)，細化落實(shí)每項對標指標、每項業(yè)務(wù)工作的責任部門(mén)和配合單位。對領(lǐng)導小組、工作小組以及各職能部室的職責、權限進(jìn)行了具體規定，對同業(yè)對標日常工作程序進(jìn)行明確規范。二是加強教育培訓，掌握上級要求。每年至少應組織兩次創(chuàng )一流同業(yè)對標知識專(zhuān)項培訓，組織學(xué)習國家電網(wǎng)公司和省公司關(guān)于創(chuàng )一流同業(yè)對標工作指標體系和文件、標準、制度等，了解和掌握上級最新要求，保證各專(zhuān)業(yè)的技術(shù)和管理人員的工作質(zhì)量。三是建立創(chuàng )一流同業(yè)對標例會(huì )制度，及時(shí)協(xié)調工作進(jìn)展情況。每季度至少開(kāi)一次創(chuàng )一流同業(yè)對標工作例會(huì )，調度創(chuàng )一流同業(yè)對標工作計劃進(jìn)展、重點(diǎn)對標項目實(shí)施、指標提升目標完成和保證措施落實(shí)等情況，及時(shí)研究解決工作中存在的問(wèn)題。當國家電網(wǎng)公司、省公司同業(yè)對標信息后，及時(shí)加開(kāi)會(huì )議進(jìn)行公布、傳達，督促相關(guān)部門(mén)進(jìn)行查詢(xún)、研讀和分析。四是制訂方案、計劃，確定工作目標。應制訂并實(shí)施“同業(yè)對標改進(jìn)提升工作年度實(shí)施方案”，明確通過(guò)深化創(chuàng )一流同業(yè)對標工作，全面提升企業(yè)綜合素質(zhì)，增強可持續發(fā)展能力和綜合競爭能力。根據總目標，確定年度提升目標和工作計劃，分別制訂單項指標及專(zhuān)業(yè)評價(jià)、綜合評價(jià)的對標提升目標及保證措施，保證同業(yè)對標工作目標的如期實(shí)現。
二、貫徹四大工作原則，創(chuàng )新對標方式方法
認真學(xué)習領(lǐng)會(huì )國家電網(wǎng)公司《縣供電企業(yè)同業(yè)對標工作管理辦法》，針對《管理辦法》所提出的“全面開(kāi)展同業(yè)對標”、“動(dòng)態(tài)比較”、“指標與管理兼備”和“創(chuàng )特色、講方法、計成本、重實(shí)效”等四項同業(yè)對標原則，深入理解和把握其科學(xué)內涵，結合工作實(shí)際進(jìn)行詮釋和發(fā)揮。在同業(yè)對標工作的具體實(shí)踐中，突出“指標與管理兼備”原則，拓展和創(chuàng )新了同業(yè)對標工作的方式方法。
（一）力求全面對標，堅持動(dòng)態(tài)比較
開(kāi)展同業(yè)對標工作，旨在全面提高企業(yè)綜合素質(zhì)，增強企業(yè)可持續發(fā)展能力和綜合競爭能力，實(shí)現一流的管理、一流的技術(shù)、一流的效益和一流的服務(wù)。因此，必須堅持“全面、全員、全過(guò)程、全方位對標”的對標工作思路，不局限于幾個(gè)部門(mén)、幾個(gè)專(zhuān)業(yè)、幾項指標的單一對標比較，而是將對標的理念貫徹到方方面面的工作中，做到每項業(yè)務(wù)都有對標目標，每個(gè)崗位都有對標責任。把同業(yè)對標作為一項長(cháng)期性、連續性的工作任務(wù)，確立對標工作的長(cháng)期目標和長(cháng)遠規劃。以持續取得發(fā)展進(jìn)步為目的，不斷修正對標目標，根據上級的同業(yè)對標信息，及時(shí)更新各項指標和各項業(yè)務(wù)的標桿單位，進(jìn)行動(dòng)態(tài)比較，促進(jìn)公司始終處于趕超先進(jìn)、永不停頓的狀態(tài)。將長(cháng)期發(fā)展目標、遠期發(fā)展規劃細化分解為可量化、易操作的階段性目標，筑牢基礎，循序漸進(jìn)，以達到持續改進(jìn)的效果，最終實(shí)現企業(yè)的又好又快、健康快速發(fā)展。
（二）指標與管理兼備，過(guò)程與結果并重
對于供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，指標具有至關(guān)重要的作用，是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的主要尺度。通過(guò)指標對標，分析差距、查找不足、確定目標，從而持續提升各項經(jīng)濟技術(shù)指標的先進(jìn)性，是同業(yè)對標工作的首要任務(wù)。但指標是管理的結果，指標的先進(jìn)與否取決于管理水平的高低。公司采取“以指標對標明確差距，以管理對標縮短差距”的對標策略，使指標與管理相互促進(jìn)、共同提升。
在指標對標方面，一是加強指標數據的統計、審核，保證數據質(zhì)量。各項指標數據的統計、審核工作分三個(gè)層次進(jìn)行：先由各職能部室進(jìn)行單項指標統計、審核，再由專(zhuān)業(yè)小組進(jìn)行專(zhuān)業(yè)審核，最后由公司組織全面審核。通過(guò)以上措施，確保了對標數據真實(shí)可靠，為后續工作有效實(shí)施打下良好基礎。二是認真研讀對標信息，了解自身水平。通過(guò)對國家電網(wǎng)公司、省公司的對標信息進(jìn)行查閱、研讀，全面掌握指標水平、專(zhuān)業(yè)水平和綜合水平的排序情況，分析差距，查找不足，明確努力方向。三是落實(shí)保證措施，促進(jìn)指標提升。由各專(zhuān)業(yè)小組、各職能部門(mén)分別針對各個(gè)專(zhuān)業(yè)、各項指標提出提升目標，制訂保證措施并進(jìn)行細化分解，并逐條逐項進(jìn)行落實(shí)，確保先進(jìn)指標得到鞏固，落后指標得到合理提升。
在管理對標方面，除通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)對標項目，現場(chǎng)交流學(xué)習等方式外，創(chuàng )造性地通過(guò)最佳實(shí)踐的總結提煉和引進(jìn)吸收實(shí)現低成本、寬領(lǐng)域、快節奏、高效率的管理對標。山東電力集團公司建立了縣供電企業(yè)同業(yè)對標最佳實(shí)踐庫，開(kāi)展最佳實(shí)踐評估認定和推廣應用工作，給各個(gè)縣供電企業(yè)之間開(kāi)展管理對標活動(dòng)提供了一個(gè)廣闊的平臺。運用最佳實(shí)踐庫開(kāi)展管理對標，采取“引進(jìn)來(lái)”和“拿出去”兩種方式進(jìn)行。一是有計劃地引進(jìn)吸收入庫最佳實(shí)踐經(jīng)驗。密切關(guān)注省公司最佳實(shí)踐每年一度的更新情況，結合實(shí)際，根據必要性、迫切性決定引進(jìn)吸收的專(zhuān)業(yè)范圍、輕重緩急和先后順序，制訂學(xué)習計劃，細化學(xué)習內容，從“管理目標”、“工作流程”、“方法措施”和“績(jì)效評價(jià)”對入庫最佳實(shí)踐進(jìn)行系統地學(xué)習借鑒，與本公司相同專(zhuān)業(yè)的工作流程和管理方法相對比，有選擇、有重點(diǎn)地引進(jìn)、消化、吸收。二是總結提煉具有自身特色的最佳實(shí)踐經(jīng)驗。形成最佳實(shí)踐的前提和基礎是在專(zhuān)業(yè)管理工作中，具備流暢、完善的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)于同行業(yè)的技術(shù)和管理，并且經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明已取得了顯著(zhù)成效。因此，總結提煉最佳實(shí)踐的過(guò)程也是深化企業(yè)管理，提升技術(shù)水平、管理水平的過(guò)程。積極參加省公司組織的評審，與兄弟單位進(jìn)行直接對標比較，借此發(fā)現自身存在的缺點(diǎn)和不足，實(shí)現持續改進(jìn)。同時(shí)，應高度重視最佳實(shí)踐成果的轉化，將最佳實(shí)踐總結提煉與引進(jìn)、吸收過(guò)程中所改進(jìn)的工作流程、管理方法更多的固化到企業(yè)標準體系中，促進(jìn)了企業(yè)管理水平持續提升。
（三）外部對標與內部對標相結合，激發(fā)全員創(chuàng )先爭優(yōu)活力
做好外部對標工作，通過(guò)學(xué)習和趕超先進(jìn)標桿實(shí)現自我提升是同業(yè)對標工作的目的所在。但我們清醒地認識到，開(kāi)展外部對標的同時(shí)，不可忽視內部對標工作，因為內部對標是激發(fā)員工潛力，增強企業(yè)活力的有效手段，探索內部對標的方式方法，將成為深化企業(yè)管理的新領(lǐng)域。公司根據自身實(shí)際，積極開(kāi)展專(zhuān)業(yè)部室之間、供電所之間、車(chē)間班組之間不同層次的對標比較，在公司內部營(yíng)造爭優(yōu)良創(chuàng )優(yōu)的濃厚氛圍，激勵基層單位和員工主動(dòng)采取措施提升工作質(zhì)量。公司探索了分專(zhuān)業(yè)進(jìn)行內部對標的方式，由各職能部門(mén)牽頭，在分管業(yè)務(wù)范圍內，選擇部分可比指標，建立“內部對標專(zhuān)業(yè)指標體系”，確定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的基層單位，分專(zhuān)業(yè)進(jìn)行內部對標。外部對標方面，不斷拓展和創(chuàng )新對標的手段和方法，主要包括以下幾種方式：一是通過(guò)國家電網(wǎng)公司、省公司的同業(yè)對標信息系統和典型經(jīng)驗庫、最佳實(shí)踐庫進(jìn)行全方位的指標對標和管理對標；
二上組織對標項目小組到各個(gè)標桿單位進(jìn)行現場(chǎng)對標，實(shí)地考察學(xué)習標桿單位的先進(jìn)工作經(jīng)驗；
三是主動(dòng)邀請標桿單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員到本公司來(lái)指導、交流，傳授經(jīng)驗，幫助解決實(shí)際工作中遇到的疑難問(wèn)題等。
三、落實(shí)過(guò)程控制要求，實(shí)施對標重點(diǎn)項目
在貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司對標工作原則的基礎上，堅持全面推進(jìn)，重點(diǎn)突出的工作思路，按照國家電網(wǎng)公司《縣供電企業(yè)同業(yè)對標工作過(guò)程控制管理辦法》規定的程序，針對薄弱環(huán)節，確定重點(diǎn)項目，認真實(shí)施同業(yè)對標過(guò)程控制各階段的工作。
（一）認真開(kāi)展現狀分析。每當國家電網(wǎng)公司和省公司年度或半年同業(yè)對標信息后，立即開(kāi)展現狀分析工作，梳理和掌握每個(gè)專(zhuān)業(yè)、每項指標在國家電網(wǎng)公司系統、山東電力系統以及同等電量規模企業(yè)中所處的位次，深入分析相對落后專(zhuān)業(yè)、相對落后指標的影響因素。按照國家電網(wǎng)公司《縣供電企業(yè)綜合評價(jià)工作管理辦法》的要求，每年在省公司同業(yè)對標信息之后，組織編制形成公司《綜合評價(jià)分析報告》，報告的主要內容包括：各項指標完成情況及與先進(jìn)水平的差距，存在的主要問(wèn)題，下一步的整改方向及目標等。通過(guò)綜合分析評價(jià)，查找薄弱環(huán)節和管理短板，針對亟待改進(jìn)提高的關(guān)鍵指標或重要事項，一般每年研究確定3-5項重點(diǎn)對標項目，并組織實(shí)施。
（二）適當選擇標桿單位。針對通過(guò)現狀分析確定的重點(diǎn)對標項目，分別選擇、確定標桿單位。標桿單位的選擇按照指標結果和管理過(guò)程并重的原則，通過(guò)廣泛調研、咨詢(xún)、日常信息積累，以及電力報刊、國家電網(wǎng)公司、省公司的對標信息進(jìn)行分析、取舍、確定。公司的選擇、確定標桿單位一般為國家電網(wǎng)公司、省公司選樹(shù)的同業(yè)對標標桿單位，針對一個(gè)重點(diǎn)對標項目省內、省外各選擇一個(gè)。標桿單位的選擇同時(shí)還堅持以下幾個(gè)標準：一是與重點(diǎn)對標項目相對應的專(zhuān)業(yè)指標水平較高；
二是相關(guān)專(zhuān)業(yè)有一項或多項典型經(jīng)驗、最佳實(shí)踐入選國家電網(wǎng)公司、省公司典型經(jīng)驗、最佳實(shí)踐庫；
三是與公司處于相同規模、具有相似特點(diǎn)。在選擇重點(diǎn)對標項目標桿單位的同時(shí)，一般每年選擇1-2個(gè)與公司規模相似、環(huán)境相似、供電量相似，但綜合績(jì)效優(yōu)于公司的縣供電企業(yè)作為綜合標桿，組織開(kāi)展全方位對標比較。
（三）有序進(jìn)行對標比較。針對重點(diǎn)對標項目，組織對標項目小組實(shí)施對標比較和改進(jìn)提升工作。公司每年組織的對標項目小組分別由分管領(lǐng)導任務(wù)組長(cháng)，項目相關(guān)部門(mén)負責人和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員參加。重點(diǎn)項目的對標比較工作以現場(chǎng)學(xué)習參觀(guān)為主，結合近年來(lái)山東電力開(kāi)展的“三走出活動(dòng)”，在每年5、6月間集中進(jìn)行。為保證對標學(xué)習的實(shí)際效果，應專(zhuān)門(mén)制訂《“三走出”對標學(xué)習活動(dòng)工作規則》，對于對標學(xué)習的程序、內容以及形成的文件資料進(jìn)行規范。各項目小組外出前制訂《“三走出”對標學(xué)習項目計劃》，報同業(yè)對標領(lǐng)導小組審批后方可實(shí)施。學(xué)習結束后，分別撰寫(xiě)《“三走出”對標學(xué)習考察報告》，主要內容包括：標桿單位的基本情況，和特色亮點(diǎn)；
對標學(xué)習的主要收獲；
在所選對標項目方面，公司與標桿單位的差距何在，對方有哪些經(jīng)驗值得學(xué)習借鑒；
根據對標學(xué)習到經(jīng)驗做法，結合公司實(shí)際，提出本專(zhuān)業(yè)的改進(jìn)項目和改進(jìn)措施。為督促提高對標學(xué)習效果，各項目小組的考察報告經(jīng)同業(yè)對標領(lǐng)導小組審核通過(guò)后，方可報銷(xiāo)差旅費用。
（四）持續實(shí)現改進(jìn)提升。重點(diǎn)對標項目的實(shí)施和改進(jìn)實(shí)踐工作，是同業(yè)對標過(guò)程控制最重要的環(huán)節，決定著(zhù)同業(yè)對標工作目標是否能夠真正實(shí)現。首先是制訂重點(diǎn)對標項目的改進(jìn)措施。在實(shí)際操作中，除通過(guò)現場(chǎng)對標學(xué)習借鑒標桿單位先進(jìn)經(jīng)驗外，公司還通過(guò)前述的指標對標、管理對標的方式方法，盡可能多地搜集有用的資料和信息，進(jìn)行綜合分析比較，在改進(jìn)措施的制訂過(guò)程加以參考和采納。其次是制訂改進(jìn)計劃，進(jìn)行改進(jìn)實(shí)踐。各對標項目小組圍繞項目改進(jìn)措施，于每年6月份前制訂完成項目改進(jìn)計劃，進(jìn)行改進(jìn)任務(wù)分解，明確量、質(zhì)、期要求。每年第三季度為集中改進(jìn)實(shí)踐階段，各個(gè)項目的改進(jìn)計劃納入公司月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃，由各項目小組及相關(guān)部部門(mén)進(jìn)行改進(jìn)實(shí)踐，同業(yè)對標工作小組負責跟蹤監督改進(jìn)效果，協(xié)調解決實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題，做到“實(shí)時(shí)監控、及時(shí)協(xié)調”，確保改進(jìn)效果。最后是進(jìn)行改進(jìn)評價(jià)，驗證改進(jìn)措施的可行性。每年10月份，同業(yè)對標領(lǐng)導小組組織開(kāi)展各個(gè)對標項目的改進(jìn)效果評價(jià)工作，對于改進(jìn)措施實(shí)施以后的績(jì)效結果進(jìn)行分析、論證。對于實(shí)施有效的改進(jìn)措施作為重要的對標成果，固化到企業(yè)標準體系和相關(guān)規章制度、工作程序中。對于改進(jìn)效果不理想，未實(shí)現預期目標的改進(jìn)措施，區別不同情況，或者加以改進(jìn)繼續實(shí)踐，或者放棄實(shí)施。通過(guò)開(kāi)展改進(jìn)評價(jià)工作，實(shí)現持續提升工作業(yè)績(jì)的同業(yè)對標工作目的。
四、引入二維對標理念，提高對標效率效益
公司合同管理措施范文第5篇
內容提要: 與收購相比,我國上市公司反收購的制度體系尚未建立。我國《公司法》、《證券法》、《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》、《禁止證券欺詐行為暫行辦法》等規范企業(yè)行為與證券市場(chǎng)的法律、行政法規都未能將反收購規制問(wèn)題妥善解決。盡管2006年9月1日起經(jīng)修訂施行的《上市公司收購管理辦法》對上市公司反收購行為進(jìn)行了原則性的規制,但對于目標公司可以采用的措施以及目標公司進(jìn)行反收購的權利和自由空間而言,《上市公司收購管理辦法》的規定還遠遠不夠。本文在理念及原則的基礎上,對包括現在有的、未來(lái)將會(huì )出現的上市公司反收購措施進(jìn)行價(jià)值判斷,進(jìn)而對引導目標公司進(jìn)行具體措施的選擇方面進(jìn)行了一定的理論探索嘗試。
以上市公司為目標的收購和反收購活動(dòng)在中國市場(chǎng)上已日漸活躍。對收購行為而言,國內在《公司法》、《證券法》等立法層面已經(jīng)有了若干基礎性規定[1].
雖然收購法規仍有很多值得檢討之處,但與之相比,對反收購的立法嘗試更顯單薄。實(shí)務(wù)中,“毒丸”等反收購措施作為“舶來(lái)品”已經(jīng)由上市公司廣泛應用。理論上,對其相容性和協(xié)同效應,迫切需要將其置于中國法律體系中進(jìn)行研究。本文將遵循“理念——原則——制度”的邏輯層次,為理論研究提供一般性的、普適性的標準,進(jìn)而為上市公司采取反收購措施提供指引,滿(mǎn)足實(shí)務(wù)需要。
一、上市公司反收購措施的立法理念
“理念”,在現代漢語(yǔ)中的基本含義是觀(guān)念、想法、思想等,更指最一般的、基本的觀(guān)念、思想傾向和追求等。江山老師指出:理念,即是內在精神,直至最高本體;理念,即哲學(xué)問(wèn)題的解釋和解決。本文認為,理念是一種最高準則,是在立法過(guò)程中所蘊含的法律內在精神和最高原理,法律原則及制度都是其具體體現。
(一)不偏不倚、力求平衡的中立性理念
所謂“中立性”,是指就目標公司(target company)的反收購措施,采取一種中立的、不偏不倚的立法追求,既不能為了方便目標公司的反收購而放松甚至放縱對其所采取措施及該措施所導致后果的約束,又不能一味設置障礙增加目標公司通過(guò)反收購措施維護自身權益的阻力。本文認為,這種“中立性”的立法理念源于以下幾個(gè)方面:
1.和收購立法“中立性”的配合
實(shí)際上,對上市公司反收購措施采取中立性的立法態(tài)度源自于收購立法“中立性”目的的配合。試想一下,如果收購立法采取“既非鼓勵、亦非嚇阻”[2]的中間立場(chǎng),而反收購措施卻反其道而行之,任意偏向收購公司(tender offeror)或目標公司之一方,兩者之間的平衡狀態(tài)勢必會(huì )被打破,這會(huì )讓上市公司收購市場(chǎng)面臨混亂場(chǎng)面的挑戰。
為何收購立法要采取“既非鼓勵、亦非嚇阻”的中間立場(chǎng)呢?首先,從理論角度上講,上市公司通過(guò)收購行為,固然可以淘汰效率較差的經(jīng)營(yíng)者,發(fā)揮市場(chǎng)監督力量,借以提升經(jīng)營(yíng)績(jì)效,保護股東權益;但在很多時(shí)候,公司收購的動(dòng)機是擴張集團實(shí)力,并使上市公司管理層的酬勞隨水漲而船高,而公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效甚至“不升反降”。其次,從實(shí)證研究上看,雖然公司收購“已經(jīng)超越新股發(fā)行(IPO)市場(chǎng)而成為證券市場(chǎng)資源配置的最主要環(huán)節”,但其究竟能否創(chuàng )造價(jià)值,不僅學(xué)說(shuō)觀(guān)點(diǎn)林立,即使是實(shí)證研究也尚未就此給出任何樂(lè )觀(guān)的答案[3].再次,無(wú)論是對收購、還是對反收購,中立性的立場(chǎng)都是平衡各方利益的產(chǎn)物。收購和反收購的成敗影響到收購公司和目標公司股東、管理層、員工、債權人、供應商、消費者、競爭者、所在社區,乃至政府、國家的利益。各方利益價(jià)值取向各異,有時(shí)甚至相互對立、尖銳沖突?？梢哉f(shuō),這種“中立”是各方利益博弈的必然產(chǎn)物?；蜓灾?考慮并力求平衡各種利益訴求的結果本身便是一種平衡。
2.反收購措施本身的利弊
回到上市公司反收購措施本身上來(lái)。有矛就有盾,伴隨著(zhù)收購風(fēng)潮的攻擊,目標公司的防御性措施應運而生,其往往通過(guò)公司章程的自救性規定來(lái)保護自己,于是這些反收購條款對上市公司因應敵意收購產(chǎn)生了特殊的價(jià)值。但就具體的反收購措施而言,它們或規定不當或違反法律,即使在公司收購實(shí)務(wù)十分發(fā)達的美國,其合法性也仍眾說(shuō)紛紜、莫衷一是。在我國,實(shí)務(wù)部門(mén)對上市公司反收購措施的特殊價(jià)值與運用策略更是缺乏足夠的認識,相關(guān)理論研究也不足。
3.實(shí)現收購雙方間達成“精巧的平衡”的需要
2009年9月17日,國務(wù)院法制辦就制定《上市公司監管條例》向公眾征求意見(jiàn)。條例的征求意見(jiàn)稿以“支持上市公司通過(guò)收購、兼并等途徑,提升上市公司的核心競爭力,實(shí)現可持續發(fā)展”為出發(fā)點(diǎn),對公司收購行為進(jìn)行規范。其要求收購人具有相應的經(jīng)濟實(shí)力和良好的誠信記錄,賦予中國證監會(huì )根據審慎監管的原則認定惡意收購者等廣泛的權力(第59條),對可能的惡意收購者規定證監會(huì )的強行檢查權(第75條第2款、第79條)和嚴厲的執法措施(第102條)。加之證券法及相關(guān)規章已有的信息披露、部分強制要約、公平待遇和財務(wù)顧問(wèn)等制度,現有的立法體系已經(jīng)為防范惡意收購行為搭建起了嚴密的屏障。故,為了實(shí)現收購公司與目標公司之間的“精巧的平衡”,對目標公司所欲采取或能采取的反收購措施,立法上必須“謹慎限制”,至少也要滿(mǎn)足于對收購公司采取的約束措施的攻守平衡。
以上分析了對上市公司反收購措施采取中立立法理念的三點(diǎn)原因。那么,在這種中立立法理念的影響下,立法過(guò)程應該貫徹什么樣的原則,進(jìn)行哪些具體的制度設計呢?本文的第二部分及第三部分將對此進(jìn)行詳細的論述。
(二)著(zhù)眼于公司管理層的引導性理念上市公司反收購措施的引導性立法理念是就目標公司的管理層而言的。在國內上市公司治理結構中董事會(huì )居于強勢地位。[4]雖然有些國家在立法上堅持假設“管理層能夠更好地維護利害相關(guān)人乃至社會(huì )的整體利益”[5],但不容否認的是:公司管理層與股東兩者間的效用函數很多情況下會(huì )發(fā)生偏離。[6]當目標公司的管理層面對收購公司的“挑釁”時(shí),當其在一己私利和公司公利兩者之間徘徊糾結時(shí),當其意欲作出對公司不利的價(jià)值選擇時(shí),反收購立法理念及至具體的反收購制度將為其提供引導。
二、上市公司采取反收購措施的原則
(一)比較法的視角
美國確立了董事注意義務(wù)(Duty of Care)和商業(yè)判斷原則(Business Judge-mentRule)[7]作為審查反收購措施合法性的基本原則。需要說(shuō)明的是,美國對反收購行為的規制分為聯(lián)邦和州兩個(gè)層次、成文法和判例法兩種模式。其中,聯(lián)邦法對反收購持中立態(tài)度;而州一級的立法因為對公司收購持限制態(tài)度,因此目標公司董事會(huì )的反收購權力得到強化。[8]成文法和判例法則相互配合,為美國上市公司采取反收購措施提供了概括性的法律依據和具體性的檢驗標準。
歐盟《關(guān)于收購要約的第2004/25/EC號指令》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《歐盟收購指令》)中規定,為了在歐盟境內建立“公平競爭市場(chǎng)”,針對上市公司的反收購措施,采取“股東決策”和“風(fēng)險承擔與控制相稱(chēng)”兩大原則。根據這兩大原則,目標公司的董事會(huì )在收購過(guò)程中應當保持中立,由股東大會(huì )同意方可采取反收購措施。并且,任何違反“風(fēng)險承擔與控制相稱(chēng)”原則的機制,即目標公司預先設定的限制股份交易或者限制表決權行使等反收購機制,在要約期間或者在目標公司股東大會(huì )決定是否實(shí)施反收購措施時(shí),都將暫時(shí)或永久性地喪失效力。英國《收購法典》(2006年5月20日修訂版)基本原則之三宣示:受要約公司的董事會(huì )必須為該公司的整體利益而行動(dòng),不得剝奪該公司的證券持有人就要約的價(jià)值進(jìn)行判斷的權利,和《歐盟收購指令》的規定不謀而合。而德國在其《證券取得與收購法》中則采取了一種對董事會(huì )而言更為寬松的態(tài)度。
(二)我國法的規定及反收購實(shí)務(wù)的現狀
在我國,理論界、實(shí)務(wù)界就對上市公司的反收購行為進(jìn)行規范已經(jīng)達成共識,但是規范本身仍然十分缺乏,和公司收購較為詳盡的制度體系相比更是如此。迄今為止,包括《公司法》、《證券法》、《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》、《禁止證券欺詐行為暫行辦法》在內的規范企業(yè)行為與證券市場(chǎng)的法律、行政法規都未能將反收購規制問(wèn)題妥善解決。盡管2006年9月1日起經(jīng)修訂施行的《上市公司收購管理辦法》對上市公司反收購行為進(jìn)行了原則性的規制,但對于目標公司可以采用的多種措施以及目標公司進(jìn)行反收購的權利和自由空間而言,《上市公司收購管理辦法》的規定還遠遠不夠。
與立法狀況形成強烈反差的是,在反收購實(shí)務(wù)中,上市公司已經(jīng)采取了毒丸[11]、董事提名權限制[12]、白衣騎士[13]、白衣護衛[14]等多種發(fā)達證券市場(chǎng)上經(jīng)常出現的反收購手段,與收購公司的收購行為之間可謂“炫目攻防、精彩紛呈”。
現實(shí)需求與制度供給的反差對完善上市公司反收購制度體系提出了重要課題。然而,制度并非一蹴而就,在制度建設仍處于現在進(jìn)行時(shí)甚至將來(lái)時(shí)時(shí),確立符合中國證券市場(chǎng)背景的上市公司反收購原則成為“權宜之計”。從法律體系的地位看,法律原則“是可以作為眾多法律規則之基礎或本源的綜合性、穩定性的原理和準則”,其“直接決定了法律制度的基本性質(zhì)、基本內容和基本價(jià)值傾向”,所以法律原則為法律制度框定了伸展的范圍,規定了發(fā)展的方向,不論是在精神上還是在價(jià)值上均對其具有根本性的指導作用。
(三)在抽象性指引和具體性要求之間——中國的原則選擇
