項目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程項目多方參與的活動(dòng)之一。在目前來(lái)說(shuō)，項目管理承包模式并沒(méi)有準確的定義，一般是指在項目完成可行性研究之后，業(yè)主改變傳統的運營(yíng)模式，不再把項目分階段地下面是小編為大家整理的2023年工地項目經(jīng)理總結【五篇】,供大家參考。
工地項目經(jīng)理總結范文第1篇
【關(guān)鍵詞】項目管理；
總承包模式；
大型工程項目；
組織結構；
合同結構
項目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程項目多方參與的活動(dòng)之一。在目前來(lái)說(shuō)，項目管理承包模式并沒(méi)有準確的定義，一般是指在項目完成可行性研究之后，業(yè)主改變傳統的運營(yíng)模式，不再把項目分階段地進(jìn)行招標、選擇工程承包商和完成相關(guān)設計工作，而是選擇實(shí)力較強并且有豐富的管理經(jīng)驗的咨詢(xún)公司或工程公司來(lái)管理承包項目的整個(gè)過(guò)程。這種模式可以保證高質(zhì)高效的實(shí)施工程項目，總承包商幫助業(yè)主處理前期設計、策劃、項目融資方案、施工、采購、運行等過(guò)程，控制工程項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量，使項目達到經(jīng)濟和技術(shù)的最優(yōu)化。我國一些城市在大型項目建設中積極引進(jìn)和分析國際上先進(jìn)的工程項目承包模式，與我國的實(shí)際情況相結合，經(jīng)過(guò)探索和實(shí)踐形成了自有特點(diǎn)的總承包模式。本文通過(guò)分析大型工程的施工特點(diǎn)，研究施工管理總承包模式的概念、組織結構和合同結構，并結合實(shí)際的工程項目來(lái)總結施工管理承包模式在工程中實(shí)際應用的經(jīng)驗。
一、施工管理承包模式的發(fā)展
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展和國家綜合實(shí)力的提高，各地建設工程項目趨于大型化，這些大型工程有著(zhù)突出的特點(diǎn)：首先是工程的規模很大，而建設的工期較短；
其次是工程的系統復雜，功能很多，對組織要求比較高。大型的工程項目通常包含了辦公、交通、酒店、休閑娛樂(lè )等各種功能，為了在限定的時(shí)間、空間內保證質(zhì)量并完成施工，總承包商需要具有非常高的組織協(xié)調能力。傳統的承發(fā)包模式是設計―招標―施工，建設的周期較長(cháng)，過(guò)程中存在設計的變更和投資缺乏控制等問(wèn)題，導致難以滿(mǎn)足現代大型工程建設的施工需要。項目管理總承包模式便隨著(zhù)大型工程建設的需要而產(chǎn)生了，并且經(jīng)過(guò)實(shí)踐運用的總結得到很好的發(fā)展，工程技術(shù)人員結合實(shí)際需要，積極地探索施工總承包管理模式，取得了一定的成果。這種模式在發(fā)展中的優(yōu)點(diǎn)得到了很好的體現，可以實(shí)現邊設計、邊施工，有效地縮短了建設工期，也減少了設計上的變更，從而達到降低施工成本的目的。在施工階段分解招標工作，分階段地開(kāi)展施工工作，對于合同報價(jià)也有了更可靠的依據。
二、項目管理總承包模式
（一）基本概念
項目管理承包模式是由業(yè)主委托施工的管理承包單位來(lái)進(jìn)行施工管理，管理承包單位主要負責設計協(xié)調、招標、施工等，采取邊設計、邊施工的組織方式，并且一定程度上對設計有所影響。項目的開(kāi)展順序在施工項目管理總承包的模式如圖1所示。從圖1可以看出，項目在設計過(guò)程中被分解，每個(gè)分解部分的施工圖在完成之后便開(kāi)始進(jìn)行該部分的招標工作。每個(gè)施工部分也是被分解為若干個(gè)部分，不再是由一個(gè)單位來(lái)獨自承包，而是按施工圖完成后的順序來(lái)進(jìn)行招標，先后由多家單位來(lái)承擔。這樣在項目的實(shí)施過(guò)程中，設計、招標和施工三個(gè)部分可以充分結合，施工單位不必等待總體設計全部完成，在設計工作還未結束的時(shí)候就可以開(kāi)展施工工作，也就是邊設計、邊施工，有效地縮短了項目工期。
（二）合同結構
施工項目管理總承包模式的合同結構主要有型和非型兩種形式。型項目管理總承包模式的合同結構是指總承包單位只以“業(yè)主”的身份參與到施工的管理工作之中，業(yè)主與分包商直接簽訂合同，施工項目管理總承包單位并不負責分包發(fā)包工作。
非型項目管理總承包模式的合同結構是指項目總承包方直接參與施工和管理工作，以承包商身份直接與分包商簽訂相關(guān)的分包合同，也直接地進(jìn)行分包發(fā)包工作。
（三）組織結構
施工項目管理總承包的組織結構與合同結構相對應，同樣有兩種類(lèi)型，即型和非型的施工項目管理總承包模式的組織結構。型項目管理總承包模式的組織結構如圖2所示。這種組織結構主要的特點(diǎn)為，與業(yè)主簽約的供貨商和分包商全部由施工項目管理總承包方來(lái)管理，業(yè)主一般不會(huì )直接指揮供貨商和分包商，而是業(yè)主對施工項目管理總承包方有指令關(guān)系。另外與設計方的溝通，只有業(yè)主可以指揮設計單位，施工項目管理總承包方只可向設計方提供合理建議，而不能向設計方下達指令，兩者之間是互相協(xié)調的關(guān)系。
非型的施工項目管理總承包模式的組織結構如圖3所示。這種組織結構主要的特點(diǎn)為：業(yè)主直接指揮施工項目管理總承包方，并不直接向供貨商和分包商發(fā)指令，而是由施工項目管理總承包單位來(lái)指揮負責供貨商和分包商，三者之間有層層遞進(jìn)的關(guān)系。施工項目管理總承包方可以幫助業(yè)主選擇合適的供貨商和分包商。施工項目管理總承包方主要需向業(yè)主來(lái)負責，相應的各供貨商和各分包商也都需要向總承包方來(lái)負責。業(yè)主自己簽約的供貨商和分包商可以聽(tīng)從業(yè)主的直接指揮，可以由業(yè)主委托給施工項目管理總承包方來(lái)統一安排指揮。與設計方的關(guān)系則與型的施工項目管理總承包模式一致，與設計單位是協(xié)調的關(guān)系，只能夠由業(yè)主向設計方來(lái)指令，總承包方提供合理建議。
三、施工項目管理承包模式的實(shí)際應用
隨著(zhù)施工建設項目不斷擴大的規模，施工管理工作面臨著(zhù)更加嚴峻的挑戰。我國建設行業(yè)經(jīng)過(guò)不停的探索和分析，實(shí)行了施工項目管理總承包模式，有效地解決了傳統的施工承包模式中存在的一些問(wèn)題。這種項目管理承包模式在實(shí)際的應用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建設的成本投入，提高了建設施工的質(zhì)量，更在縮短施工建設的工期問(wèn)題上得到很好的驗證。因此在我國很多大型工程建設中廣泛應用了施工項目管理總承包模式，例如上?？萍拣^、上海浦東國際機場(chǎng)、北京高鐵南站建設等項目中，均已采用施工項目管理承包模式來(lái)進(jìn)行施工的管理和組織工作，也取得了良好的效果。本文便以上海國際機場(chǎng)航站樓的建設工程為例子做簡(jiǎn)要的介紹和分析。
（一）項目的基本情況
上海國際機場(chǎng)的航站樓建設工程是一項技術(shù)含量很高的項目，規模較大，工期很緊，參與的建設單位眾多，涉及的建筑專(zhuān)業(yè)很廣泛，也是上海國際機場(chǎng)擴建中的核心工程。項目總承包管理單位需采用邊設計、邊施工的模式，工程管理單位在前期就需要介入，對于施工的管理水平要求很高。根據這項工程的實(shí)際需要，最終采取了施工項目管理總承包模式，即承包單位需要負責從工程施工準備到運行至保修期滿(mǎn)整個(gè)過(guò)程的總控制、總協(xié)調和總管理工作，但是并不承擔工程費用，也不參與具體的工程施工。
（二）項目的合同結構
在采用施工項目管理總承包模式之后，上海國際機場(chǎng)航站樓工程項目的合同結構如圖4所示。從圖中和上文的分析中，我們可以知道：業(yè)主即上海機場(chǎng)（集團）有限公司是和上海建工（集團）總公司直接簽訂了施工管理總承包合同，并且與上海建工股份公司簽訂土建總承包合同。除此之外，上海機場(chǎng)還與負責裝飾工程、幕墻工程、屋面工程、鋼結構工程、機電工程、樁基工程等主要的承包商簽訂了三方合同，上海建工作為施工項目的管理總承包方副簽，在施工管理中便將這些分包商統一委托給施工項目管理總承包商來(lái)管理并協(xié)調。上海機場(chǎng)與設計單位簽訂的兩方合同，從圖4可以看出上海建工與上?，F代設計集團之間并沒(méi)有合同關(guān)系，互相之間也不能指令，是互相協(xié)調的關(guān)系。
（三）項目的組織結構
根據上海國際機場(chǎng)航站樓的建設項目的合同特點(diǎn)，確立了該工程的組織結構。施工項目管理總承包方主要負責項目中協(xié)調設計單位、控制工程進(jìn)度、管理控制工程質(zhì)量、控制施工成本、管理工程造價(jià)、施工現場(chǎng)的管理和保護等工作，主要承包單位的管理也由施工項目管理總承包方統一負責。施工項目管理總承包在實(shí)際的應用中發(fā)揮有效的項目管理作用，通過(guò)邊設計、邊施工的組織實(shí)施方式，與設計單位有效協(xié)調，將設計與施工緊密聯(lián)系，直接指揮并控制項目施工活動(dòng)，以達到降低施工成本、縮短施工周期、保證施工質(zhì)量的建設目標。
四、結束語(yǔ)
我國建設行業(yè)通過(guò)多年來(lái)的積極探索和實(shí)踐，在施工項目管理承包模式的應用中積累了很多寶貴的經(jīng)驗。這種施工管理模式可以滿(mǎn)足大型建設項目在施工建設前期對于施工的技術(shù)要求，并且有效地減輕了工程項目中后期的施工管理壓力，改變了傳統的承包模式中設計、施工、采購三方互相脫離、互相制約的問(wèn)題，克服了設計變更、投資難控制、建設工期長(cháng)等缺點(diǎn)，有效地提高了承包商為發(fā)包方提供的服務(wù)，得到了更加專(zhuān)業(yè)化、商業(yè)化、社會(huì )化的發(fā)展。在大型的工程建設項目中采用施工項目管理總承包模式比傳統模式更具有優(yōu)勢，已經(jīng)得到了建設行業(yè)的認可，并且在國內大型項目的建設中廣泛應用，具有更加廣闊的發(fā)展和提高空間。
參考文獻
[1]王秀芹，陳勇強，汪智慧，等.項目管理承包模式在大型工程項目中的應用[J].天津大學(xué)學(xué)報（社會(huì )科學(xué)版），2006，8（3）.
工地項目經(jīng)理總結范文第2篇
目 錄
第一章 總則
第二章 適用范圍
第三章 管理程序
第四章 附則
第一章 總則
第一條 目的：通過(guò)建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動(dòng)態(tài)成本管理體系，規范集團的成本管理工作。
第二條 術(shù)語(yǔ)與解釋
（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業(yè)建設投資集團有限公司；
（二）集團總部：指包括集團各職能部門(mén)在內的行政管理范圍；
（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；
第二章 適用范圍
第三條 適用于偉業(yè)集團所有開(kāi)發(fā)項目的成本管理工作（合作開(kāi)發(fā)項目可參考執行）。
第三章 管理程序
第四條 項目可研階段
（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場(chǎng)調研報告，由營(yíng)銷(xiāo)中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產(chǎn)品建議書(shū)；
且通過(guò)評審、審批。
（二）根據營(yíng)銷(xiāo)中心確定的項目定位及產(chǎn)品建議書(shū)，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產(chǎn)品系列、檔次（建筑、景觀(guān)）】并提供《項目經(jīng)濟技術(shù)指標（可研）》、產(chǎn)品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場(chǎng)情況資料，成本部負責提供主要材料價(jià)格及當地建安造價(jià)信息等；
（三）根據項目定位、《項目經(jīng)濟技術(shù)指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產(chǎn)品建標（或參考對象）及建安造價(jià)信息等，成本部負責組織城市公司相關(guān)部門(mén)按照集團統一指導模板的要求，在10個(gè)工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營(yíng)銷(xiāo)部負責營(yíng)銷(xiāo)費用分項的編制，財務(wù)部負責管理費用、開(kāi)發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；
項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進(jìn)行審核；
（四）項目管理中心成本部根據集團領(lǐng)導的審核意見(jiàn)，組織集團相關(guān)部門(mén)對《項目目標成本（可研版）》進(jìn)行修訂；
（五）修訂后的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；
若不能滿(mǎn)足拿地要求，由集團總裁給定一個(gè)成本限值，有關(guān)各方按此限值去重新規劃和測算。
（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據；
否則由集團項目管理中心成本部存檔。
（七）根據審批后的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經(jīng)理負責組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書(shū)》，集團總裁簽發(fā)執行。
（八）根據《方案設計階段成本控制指導書(shū)》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務(wù)書(shū)成本控制附件》，作為《方案設計任務(wù)書(shū)》的附件。
第五條 方案設計階段
（一）方案設計完成后15個(gè)工作日內，由城市公司總經(jīng)理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案版）》和《項目產(chǎn)品配置標準（方案版）》，并經(jīng)城市公司總經(jīng)理及集團相關(guān)業(yè)務(wù)中心審核后，報總裁批準；
根據集團確認的《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案版）》、項目產(chǎn)品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務(wù)管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營(yíng)銷(xiāo)部負責營(yíng)銷(xiāo)費用分項的編制，財務(wù)部負責管理費用、開(kāi)發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；
（二）根據審核意見(jiàn)修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經(jīng)理審核后，作為《項目開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽(tīng)證，集團總裁審批；
若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。
（三）根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進(jìn)行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。
第六條 施工圖設計階段
（一）在施工圖設計開(kāi)始前10日內，根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經(jīng)理負責組織召集項目團隊成員、協(xié)調集團項目管理中心開(kāi)會(huì )討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書(shū)》，經(jīng)城市公司總經(jīng)理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實(shí)施。
（二）施工圖設計完成后35個(gè)工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；
并根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關(guān)部門(mén)按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營(yíng)
銷(xiāo)部負責營(yíng)銷(xiāo)費用分項的編制，財務(wù)部負責管理費用、開(kāi)發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；
項目目標成本各分項（執行版）編制完成后，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。
（三）根據審核意見(jiàn)修訂后的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經(jīng)理審核，集團總裁審批后執行；
若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。
（四）施工圖設計完成后，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進(jìn)行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經(jīng)集團總裁簽批。
第七條 工程實(shí)施階段
（一）成本分解及合約規劃
1、項目目標成本（執行版）》編制完成后30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進(jìn)行分解，形成《項目目標成本分解》；
2、《項目目標成本分解》由城市公司總經(jīng)理簽發(fā)執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；
（二）動(dòng)態(tài)成本跟蹤
1、動(dòng)態(tài)成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動(dòng)態(tài)成本表》（月度）》實(shí)現。
2、根據簽訂的各類(lèi)分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類(lèi)明細，合同金額應為合同價(jià)款的真實(shí)值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時(shí)間內確定真實(shí)的合同價(jià)款后，填入合同金額表內。
3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類(lèi)明細進(jìn)行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關(guān)系。
4、合同變更（包括：設計變更、現場(chǎng)簽證、材差調整等內容）所產(chǎn)生的合同金額變化，按照相關(guān)制度要求進(jìn)行審核及確認后7日內，由成本人員負責錄入成本系統。
5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個(gè)月未發(fā)生合同金額進(jìn)行清理、預估，對己發(fā)生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動(dòng)情況進(jìn)行確認、匯總，完成《項目動(dòng)態(tài)成本表（月度）》。
6、每季度第一個(gè)月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動(dòng)態(tài)成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經(jīng)理審批。
7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。
（三）目標成本的超支處理與調整
1、在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，若發(fā)生了不可預見(jiàn)的事項、預測條件發(fā)生改變或因管理不善，導致成本費項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時(shí)，成本部應按照要求填寫(xiě)《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經(jīng)理發(fā)出預警，并按照如下程序進(jìn)行超支額度的審批：
（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過(guò)調劑項目成本的費項指標得以平衡。
（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經(jīng)辦，報集團總裁審批，同時(shí)，由城市公司總經(jīng)理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進(jìn)行分析，并提出優(yōu)化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；
總成本追加5%以上的，須報董事長(cháng)審批。
2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及范圍：
（1）項目開(kāi)發(fā)計劃調整（例如：產(chǎn)品形式有調整、分期開(kāi)發(fā)有調整等）；
（2）項目本身基本條件發(fā)生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】；
（3）重大設計變更、政策性調整。
第八條 工程結算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫(xiě)《工程結算工作交接單》；
成本部在收到結算資料后一個(gè)月內完成工程結算。
（二）主體工程竣工驗收后30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫(xiě)《工程結算工作交接單》；
成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。
（三）對項目工程結算價(jià)超合同價(jià)10%或結算價(jià)減合同價(jià)不小于10萬(wàn)元的，應報集團分管負責人審批。
第九條 項目決算
（一）在項目達到清盤(pán)條件后，由成本部負責提供開(kāi)發(fā)建安成本數據，管理費用、財務(wù)費用和營(yíng)銷(xiāo)費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。
（二）城市公司財務(wù)部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進(jìn)行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書(shū)面提報集團總裁審批。
第四章 附則
第十條 本制度由項目管理中心進(jìn)行起草與修訂，由各職能中心負責人進(jìn)行審核，總裁批準后。
工地項目經(jīng)理總結范文第3篇
工作總結應能客觀(guān)、公正、真實(shí)地反映工程監理的全過(guò)程，能對監理效果進(jìn)行綜合描述和正確評價(jià)，能反映工程的主要質(zhì)量狀況、結構安全、投資控制等方面的情況。
2、監理工作總結的劃分
工程項目全部完成后，應對監理工作進(jìn)行兩方面的總結：一方面，是向業(yè)主提交的監理工作總結，其主要內容包括監理委托合同履行概況；
監理任務(wù)或監理目標完成情況的評價(jià)；
由業(yè)主提供監理活動(dòng)辦公用房和用品、試驗設備等清單，監理工作總結的說(shuō)明等。另一方面，監理內部提交的工作總結，主要是監理工作經(jīng)驗，可以是某種監理技術(shù)、方法的經(jīng)驗，采用某種經(jīng)濟措施、組織措施的經(jīng)驗，也可以是簽訂監理委托合同或如何處本文轉載自理好業(yè)主、設計、承包單位關(guān)系的經(jīng)驗等。
3、監理工作總結編寫(xiě)的主要內容和組成
監理工作總結內容一般包括工程概況，項目監理組織體系情況，工程實(shí)施“三控、二管、一協(xié)調”的措施、效果和經(jīng)驗與教訓等四大部分。
3．1工程概況應說(shuō)明工程所在地理位置、建筑面積、層數層高、設計、施工、建設單位、建筑物功能、結構類(lèi)型、裝修特色和投資情況。
3．2項目監理組織體系情況針對監理合同和監理目標建立了哪些工作制度，如何規范工作程序建立和健全組織機構，從而使工程監理工作得以制度化、規范化地開(kāi)展。結合工程情況，說(shuō)明監理部怎樣開(kāi)展工作，提高人員素質(zhì)，通過(guò)努力工作取得業(yè)主信任。
3．3對工程實(shí)施“三控、二管、一協(xié)調”的措施和效果監理的工作質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)控制和合同管理、信息管理、組織協(xié)調是工程監理的基本內容，須著(zhù)重說(shuō)明在這幾項工作中如何進(jìn)行有效控制，采取何種措施和技術(shù)方案，取得什么樣成績(jì)，要有一定的數字說(shuō)明和依據資料。
（1）質(zhì)量控制方面：要體現督促承包單位建立和完善自身質(zhì)量體系，重權預控、自檢、試驗檢查和旁站等情況，建立質(zhì)量責任制，規定質(zhì)量控制的工作職責、工作流程、方法和措施，以及控制標準，取得了多少合格率和優(yōu)良率等情況。
（2）進(jìn)度控制方面：如何依據合同和業(yè)主要求，加強并細化進(jìn)度計劃中監督管理，重視施工進(jìn)度的記錄、信息收集、統計、分析預測和報告工作，從而達到監理進(jìn)度控制工作成效等情況。
（3）造價(jià)控制方面：要詳細說(shuō)明做好工程計量與支付的審核簽證工作，如何進(jìn)行合同變更、設計變更等審核控制。在合同工程總量控制的前提下，如何加強分析預測、提高審核工作準確性、可靠性和原則性，實(shí)現投資效益，累計為業(yè)主節約資金程度的情況等；
（4）合同管理與組織協(xié)調：重點(diǎn)說(shuō)明熟悉、執行合同的情況，公正地處理各種關(guān)系，協(xié)調好業(yè)主、設計和承包單位各方關(guān)系的情況。
3．4經(jīng)驗與教訓包括對監理工作成效和存在問(wèn)題以及改進(jìn)的建議，為提高和指導今后監理工作服務(wù)。
4、編寫(xiě)工作總結要符合下列幾點(diǎn)要求
（1）用詞要準確、明了、簡(jiǎn)潔、通順，盡量使用專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言。并按打印方式處理。
（2）有正規封面：封面文字要注明“xx工程監理工作總結”標題，有業(yè)主、承包單位和監理單位名稱(chēng)，以及編制人、審批人和批準人簽名。
（3）總結規格尺寸和編號：資料規格尺寸為16K或A4紙，并按公司工程竣工技術(shù)資料歸檔管理的要求統一編目和登記歸檔。
（4）報送監理工作總結，須有項目總監、以及相應的審核人和批準人（可總工程師）簽字，并加蓋該項目監理部公章后，由項目總監遞交業(yè)主。
工地項目經(jīng)理總結范文第4篇
關(guān)鍵詞：國際工程；
前期管理；
控制；
策劃
中圖分類(lèi)號：
TU198文獻標識碼：
A
引言
基于海外項目管理的特殊性,筆者就國際工程項目管理,及其關(guān)鍵控制中的一線(xiàn)實(shí)踐作了經(jīng)驗總結和思索心得,以期與同行交流探討,共同提高。
1.國際工程項目策劃的目的
國際工程項目策劃的目的是為了有效降低海外項目實(shí)施中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益，盡可能減少項目實(shí)施過(guò)程中決策方向。通過(guò)項目管理策劃的編制，為項目?jì)?yōu)化設計方案、編制項目管理實(shí)施規劃和實(shí)施性施工組織設計、物資設備配置計劃、資金需求計劃、紅線(xiàn)成本測算、稅務(wù)籌劃、重大危險源控制、合同管理和二次經(jīng)營(yíng)策劃等提供指導方針，減少項目決策的方向性,為項目順利實(shí)施打下堅實(shí)的基礎。
2. 國際工程項目策劃的內容
2.1項目經(jīng)理部機構設置方案
按工程項目規模和特點(diǎn)，結合公司管理模式，確定項目經(jīng)理部機構設置規模，確定項目經(jīng)理部人力資源配置，任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。
2.2項目主要管理目標
按合同約定和工程特點(diǎn)，結合公司自身實(shí)際情況確定項目施工進(jìn)度目標、安全質(zhì)量環(huán)境管理目標、經(jīng)濟效益目標等。
2.3制訂總體進(jìn)度計劃及關(guān)鍵節點(diǎn)
依據確定的工期目標，編制總體施工進(jìn)度計劃和關(guān)鍵節點(diǎn)工期。對施工進(jìn)度計劃應進(jìn)行反復優(yōu)化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各種資源的總體消耗。
2.4確定重、難點(diǎn)施工技術(shù)方案，編制計劃表
通過(guò)對項目重、難點(diǎn)工程施工方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，策劃出技術(shù)可靠、資源均衡、進(jìn)度較快、經(jīng)濟合理的總體施工方案，并列出擬編制的專(zhuān)項施工技術(shù)方案清單及編制計劃表。
2.5臨時(shí)設施和過(guò)渡工程策劃
明確項目經(jīng)理部或作業(yè)隊駐地建設的設計；
明確大臨設施和過(guò)渡工程的實(shí)施計劃及主要指標。
2.6項目作業(yè)層和勞動(dòng)力配置計劃
結合海外項目特點(diǎn)配置作業(yè)層人員。擬定勞動(dòng)力總人數、招聘和進(jìn)場(chǎng)計劃，以及擬定作業(yè)層來(lái)源。
2.7物資、設備采購及運輸計劃
主要施工設備配置方案。通過(guò)市場(chǎng)調查結合工程特點(diǎn)確定擬采用的關(guān)鍵施工設備選型，包括規格、數量及進(jìn)出場(chǎng)初步期限。通過(guò)對主要施工設備使用成本預測結合公司在國際工程項目規劃，初步確定調配、購置或租賃計劃。
對項目所需要的各項物資，確定供應方案：土方、砂、石等地方材料的采、運、加工、利用的方案；
道路瀝青、水泥、鋼材等主要材料在屬地國主要物資資源情況和價(jià)格水平；
進(jìn)口物資的關(guān)稅及增值稅等主要稅率及政策；
內部可調配物資資源；
主要材料預算價(jià)格水平、預算材料費總額和物資采購方案。
2.8安全、質(zhì)量、環(huán)境管理
除進(jìn)行常規重大危險源辨識，分析項目安全、質(zhì)量、環(huán)境管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，明確卡控要點(diǎn)，提出相應的安全、質(zhì)量、環(huán)境應對措施外，還要針對工程所在國地方病，如瘧疾、血吸蟲(chóng)等疾病，咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)防治機構，制定有針對性的職業(yè)健康管理策劃方案。
2.9預算及合同管理、二次經(jīng)營(yíng)方向策劃
根據合同特點(diǎn)及所在國環(huán)境分析，根據合同價(jià)款水平，合同關(guān)于變更索賠的相關(guān)規定及執行要點(diǎn)，有關(guān)承諾、投標階段設計文件的深度分析。對影響成本或成本虧損的主要環(huán)節和關(guān)鍵因素應進(jìn)行反復優(yōu)化，找出降低成本的措施和二次經(jīng)營(yíng)的方向，進(jìn)行策劃分析。
2.10風(fēng)險預控方案
海外項目風(fēng)險預控方案是項目策劃最重要的一項工作，根據海外項目工程特點(diǎn)，研究政治、法律、市場(chǎng)、財稅、人文環(huán)境、自然環(huán)境、勞務(wù)供應、施工技術(shù)、突發(fā)事件等方面的風(fēng)險，并制定相應的措施。
3. 國際工程項目策劃的方法和步驟
3.1成立策劃工作小組
成立以公司領(lǐng)導牽頭的策劃工作小組，為確保工程項目策劃的順利開(kāi)展和項目策劃的質(zhì)量。
3.2研究相關(guān)文件信息
認真研究工程承包合同、招投標文件、設計文件、業(yè)主支付能力、海外項目所在地的供電、供水條件，環(huán)境（特別是氣候）條件，人力資源、材料供應條件，物價(jià)水平等；
研究關(guān)項目計劃、成本、利潤、人力資源、安全質(zhì)量管理有關(guān)規定，結合海外項目實(shí)施經(jīng)驗、我國及海外項目所在國政策、法律、法規、現場(chǎng)考察報告。對相關(guān)文件規定、約定內容進(jìn)行認真研讀，熟悉掌握相關(guān)規定，并對相應特殊條款進(jìn)行分析，兌現合同承諾。
3.3進(jìn)行詳細現場(chǎng)勘查
結合研究的相關(guān)文件信息和投保時(shí)期的現場(chǎng)考察報告，有必要對項目現場(chǎng)進(jìn)行認真勘測，對文件信息中提及的相關(guān)資源進(jìn)行現場(chǎng)踏勘，確定各種資源的供應條件、項目現場(chǎng)的地理、地質(zhì)、地貌條件，為施工安排提供依據。
3.4結合公司資源編制相關(guān)策劃文件
在研究相關(guān)文件信息、各種資源條件、現場(chǎng)條件后，根據公司在所在國的長(cháng)期發(fā)展規劃，按照公司在合同、安全、質(zhì)量、財務(wù)、物資、設備等相關(guān)文件要求，結合公司在類(lèi)似項目的施工經(jīng)驗，制定出項目安全、質(zhì)量、工期、信譽(yù)等管理目標。
根據確定的各種管理目標，結合公司管理模式，進(jìn)行機構設置配置，確立組織機構。結合項目特點(diǎn)、合同約定、各種資源的調查、風(fēng)險分析，查找項目施工重、難點(diǎn)。對安全、質(zhì)量環(huán)境、二次經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析，編制各項預案和項目總體進(jìn)度計劃和總體施工安排。結合總體施工安排和各項預案，對項目所需人、材、機進(jìn)行分析、參考相應商務(wù)關(guān)系，確定人力、設備、物資等配置和運輸方案，初步形成項目策劃草案。
初步草案確定后，結合公司現有資源情況，對項目策劃草案進(jìn)行優(yōu)化，盡可能提高資源利用率，確保優(yōu)質(zhì)高效順利完成項目。
4.國際工程項目策劃需注意的問(wèn)題
國際工程項目策劃，看似一個(gè)簡(jiǎn)單的策劃，但實(shí)施起來(lái)確非常繁瑣，對后期經(jīng)營(yíng)起著(zhù)至關(guān)重要的作用，在某種程度上來(lái)講，決定著(zhù)項目的成敗。在編制過(guò)程中需注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
4.1組建優(yōu)質(zhì)高效的策劃團隊
項目管理策劃是項目管理中綱領(lǐng)性文件，在策劃過(guò)程中對策劃團隊必須具備較高的技術(shù)管理水平，熟悉所在國的各種自然條件，公司資源配置情況，公司發(fā)展規劃，發(fā)展理念，發(fā)展思路，否則難以編制出符合公司發(fā)展的項目規劃。
4.2研究所在國和業(yè)主特點(diǎn)
國際工程項目較國內工程項目并非是簡(jiǎn)單的自然條件的變化，而是受所在國法律、法規，人文、社會(huì )、風(fēng)俗習慣、社會(huì )資源供應、業(yè)主項目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影響，項目管理難度加大。雖然目前建筑企業(yè)走出去，大部分是前往欠發(fā)達國家和地區，雖然所在國經(jīng)濟發(fā)展水平不高，但他們項目管理人員，大多具有歐美等西方發(fā)展國家的留學(xué)經(jīng)歷，受西方思維方式影響，與我國傳統的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念不同。這也要求項目管理策劃中，更加要密切關(guān)注、研究所在國和業(yè)主的特點(diǎn)，制定出符合所在國項目管理習慣、符合國際管理、符合合同約定的項目管理策劃。
4.3加強合同研讀和分析
合同，是承包方和發(fā)包方的約定關(guān)系，也是項目管理過(guò)程中的依據，業(yè)內通常稱(chēng)為“圣經(jīng)”。項目的一切經(jīng)營(yíng)行為都要依據合同進(jìn)行，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一切爭端、爭議的解決也是依據工程合同。
在編制項目管理策劃中，要對合同采取的條款進(jìn)行認真的研讀和分析，了解、掌握合同特殊條款、通用條款、特殊技術(shù)條款的約定。通過(guò)對合同的研讀，對項目影響較大合同條款、特殊條款、特殊技術(shù)條款中的特殊規定，應該明確指出，以免在實(shí)施過(guò)程中因工作繁忙而忽視。有時(shí)候一句很短的條款，給項目經(jīng)營(yíng)會(huì )帶來(lái)很大的麻煩。比如有些項目對道路采用標線(xiàn)漆，在工程量清單中沒(méi)有給出具體類(lèi)型，標線(xiàn)厚度等，如果不參考特殊條款，誤將熱熔標線(xiàn)當作為常溫標線(xiàn)，這樣一來(lái)，影響的不僅僅是成本，對進(jìn)度也將造成很大的影響。在特殊條款中，很多是規定某某款不適用，如果我們經(jīng)營(yíng)中按照通用條款的習慣，去做準備，會(huì )給項目造成損失。在特殊條款中，對索賠時(shí)限個(gè)別項目也有特殊規定，比如FIDIC通用條款中規定發(fā)生索賠事件后28天應發(fā)出索賠通知，特殊條款中則規定72小時(shí)，如果對特殊合同條款不重視，將失去索賠權利。
4.4加強商務(wù)關(guān)系拓展
商務(wù)關(guān)系的拓展，往往影響項目的決策。在策劃時(shí)要對各種資源供應做好溝通。國際工程中，往往物資采購是供方市場(chǎng)，如果不提前做好規劃和安排，到施工時(shí)所需水泥、燃油、鋼筋等材料供應可能會(huì )出現問(wèn)題，在策劃時(shí)，要加強商務(wù)關(guān)系的拓展，對項目實(shí)施過(guò)程應給予提醒。
4.5對現場(chǎng)進(jìn)行詳盡調查
詳盡的現場(chǎng)調查是編制項目管理策劃的重要依據，現場(chǎng)調查的質(zhì)量直接影響到項目策劃的水平。工程項目的重點(diǎn)、難點(diǎn)，施工安排組織，離不開(kāi)工程地質(zhì)、氣象水文、交通、水電、通訊、征地拆遷、風(fēng)俗民情、環(huán)境保護 、水源、取棄土場(chǎng)位置及質(zhì)量、采石場(chǎng)、鋼筋、水泥、瀝青等主要材料供應等情況，如果這些不能熟悉掌握，將影響誤導項目策劃編制。在編制前期務(wù)必做好對現場(chǎng)的詳細調查。
4.6做好管理經(jīng)驗的交流和總結
國際工程項目管理策劃是一個(gè)系統工程，往往需要多個(gè)人共同完成，也對策劃組成員有著(zhù)較高的素質(zhì)要求，目前隨著(zhù)各公司走出去的步伐不斷擴大，往往存在缺乏有經(jīng)驗的管理人員。有必要建立經(jīng)驗交流機制這樣一個(gè)共享平臺,迅速實(shí)現這種必要的經(jīng)驗積累。通過(guò)經(jīng)驗交流和總結，對一些好的經(jīng)驗總結要及時(shí)在項目策劃中推廣、反饋、修正、完善,從而提高項目策劃管理的水平。
5.結束語(yǔ)
綜上所述,在近年多的海外項目管理實(shí)踐中,項目的前期管理策劃理念得到了較好的貫徹,較好的指導著(zhù)項目后續經(jīng)營(yíng)。策劃管理團隊主體已基本成形,項目管理人員也得到鍛煉。也希望參建國際工程項目加強項目前期策劃管理工作，努力提高國際工程項目管理水平。
參考文獻：
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工地項目經(jīng)理總結范文第5篇
為進(jìn)一步加強和改進(jìn)基層項目團建工作，促進(jìn)項目團建工作的科學(xué)化、制度化和規范化，更好地發(fā)揮項目團組織在項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的生力軍和突擊隊作用，團結帶領(lǐng)團員青年為實(shí)現總公司黨委提出的“三大目標、兩個(gè)歷史性轉變”而努力奮斗，總公司團委根據《團章》和總公司黨委《關(guān)于進(jìn)一步深化工程項目部黨組織建設和現場(chǎng)思想政治工作的若干意見(jiàn)》的要求，結合全公司實(shí)際，對項目團建工作提出如下指導意見(jiàn)：
一、項目團建的重要意義、指導思想和目標
1、工程項目部是企業(yè)施工管理的前沿陣地，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的排頭兵，是黨建思想政治工作的落腳點(diǎn)，也是企業(yè)共青團和青年工作最重要的陣地。加強項目團建工作是“全團抓落實(shí)，工作到支部”的具體體現，是新形勢下增強企業(yè)團組織的吸引力、凝聚力、戰斗力的重要舉措。
2、總公司項目團建工作的指導思想是：以黨的十六大和團的十五大精神為指導，堅持項目黨建帶項目團建工作，以項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，以培養青年人才為根本，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng )新，為實(shí)現項目的經(jīng)濟效益、人才效益、社會(huì )效益做貢獻，不斷開(kāi)創(chuàng )項目團建工作新局面。
3、當前和今后一段時(shí)間，總公司項目團建工作的奮斗目標：建立一個(gè)科學(xué)規范的項目團建工作體系，鍛煉一批優(yōu)秀的項目專(zhuān)兼職團干部隊伍，探索一條新形勢下項目團建工作的有效途徑和方法，完善一種科學(xué)有效的項目團建工作機制，不斷增強項目團組織的生機與活力。
二、加強領(lǐng)導，科學(xué)設置，努力構筑項目團組織建設新模式
4、加強對項目團建的領(lǐng)導和支持。項目團建要堅持項目黨建帶項目團建的工作原則，在項目部黨政組織的正確領(lǐng)導和大力支持下，把項目團的建設納入項目黨的建設和項目工作目標責任制之中，支持項目團組織按照企業(yè)要求和青年特點(diǎn)開(kāi)展活動(dòng)。要按照項目黨團組織“三同五個(gè)一”（即：黨團工作同部署、同落實(shí)、同考核，一張辦公桌、一份報刊（含《中鐵青年》）、一塊團的宣傳陣地、一個(gè)團的活動(dòng)場(chǎng)所，每半月一天處理團的業(yè)務(wù)）的標準規范項目團的建設。項目經(jīng)理部要向項目團組織提供必要的活動(dòng)經(jīng)費，團的活動(dòng)經(jīng)費按項目部實(shí)有35周歲以下青年每人每年不低于15元的標準由工程項目部撥付，針對具體活動(dòng)項目，項目經(jīng)理部還應及時(shí)撥出專(zhuān)項活動(dòng)經(jīng)費。
5、合理設置項目團組織。凡組建項目黨的組織時(shí)同步建立團的組織。項目團組織要本著(zhù)有利于黨組織加強對共青團的領(lǐng)導，有利于團組織在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮作用，有利于團組織服務(wù)和聯(lián)系青年，有利于健全團的組織管理和系統領(lǐng)導的原則，根據工程項目的大小、工期的長(cháng)短和團員青年人數的多少，根據具體情況科學(xué)設立項目團組織，如：青年工作委員會(huì )，項目青年工作指導部、青年工作室等。
6、培養復合型項目團干部隊伍。隨著(zhù)項目施工的不斷規范，項目部團干部普遍兼職將成定勢，各單位要高度重視項目團干部的培養、選拔和配備工作，要按照“復合型、硬本領(lǐng)”的要求和德才兼備的標準，堅持“高進(jìn)、嚴管、優(yōu)出”的原則，切實(shí)做好項目團干部的工作。原則上項目團的專(zhuān)兼職干部可以采取招聘、競選、聘請、自薦、他人推薦、民主選舉、組織任命等多種方式進(jìn)行配備，對年齡超過(guò)35周歲，但熱心共青團和青年工作的職工，也可以聘請他們做兼職團干部或項目團建顧問(wèn)等。要正確落實(shí)項目團干部的政治經(jīng)濟待遇。項目團組織負責人要按照項目黨組織（行政）職能部門(mén)主要負責人的標準配備，項目團組織負責人是黨員的，可以列席項目黨組織的有關(guān)會(huì )議及行政的生產(chǎn)會(huì )議等，并通過(guò)職務(wù)補貼、成績(jì)獎勵、職級晉升等手段落實(shí)他們其他的政治、經(jīng)濟和生活待遇。要把團干部管理培訓納入黨政干部的管理培訓計劃之中，通過(guò)掛職、蹲點(diǎn)、輪崗、交流等形式，使團干部在實(shí)踐中經(jīng)受鍛煉，豐富閱歷，增長(cháng)才干。
7、延伸項目團組織管理空間。凡工程項目有外協(xié)隊伍的，應將外協(xié)隊伍團員青年納入到項目團組織管理，設立務(wù)工團支部或團小組，做到活動(dòng)同部署、同檢查、同考核。外協(xié)隊伍團員視情況每月統一核收團費為0.1元。
8、加強項目團組織的橫向聯(lián)系。項目團組織要加強與駐地或工程所在地的地方團組織的聯(lián)系。主動(dòng)向地方團組織請示匯報工作，爭取地方團組織的支持和關(guān)心，為項目施工生產(chǎn)提供良好的外部環(huán)境。
三、務(wù)求實(shí)效，開(kāi)拓創(chuàng )新，不斷豐富項目團建工作的新內容
9、立足企業(yè)青年的思想教育，做好政治強團的工作。思想政治教育是貫穿共青團和青年工作的一條主線(xiàn)。工程項目部本身就是一個(gè)教育青年的載體。在工程實(shí)踐中引導青年更加自覺(jué)地學(xué)習貫徹鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想，學(xué)習掌握黨的方針、路線(xiàn)、政策，結合實(shí)際開(kāi)展企業(yè)形勢任務(wù)教育；
在從事急難險重新的任務(wù)中，讓青年體會(huì )到為企業(yè)發(fā)展做貢獻的人生價(jià)值和成就感；
在共同奮斗的歷程中，教育青年自覺(jué)把個(gè)人的發(fā)展融入到國家、社會(huì )和企業(yè)的發(fā)展中去，把個(gè)人的成就和組織的培養、企業(yè)的關(guān)懷、同事的幫助緊密結合起來(lái)。要協(xié)助黨組織做好推薦優(yōu)秀團員作黨的發(fā)展對象工作，堅持28周歲以下青年入黨必須經(jīng)團組織推薦的規定，嚴格“推優(yōu)”程序，確?！巴苾?yōu)”質(zhì)量。要認真做好青年職工隊伍和外協(xié)隊伍團員青年思想教育工作，及時(shí)掌握他們的思想動(dòng)態(tài)，力所能及地解決他們在工作、生活中的問(wèn)題和困難，充分調動(dòng)他們的生產(chǎn)積極性。
10、立足青年成才的根本需求，做好育人建團的工作。共青團工作就是用組織行為幫助青年提高思想素質(zhì)，同時(shí)又要幫助青年提高技能素質(zhì)，實(shí)現技術(shù)成才、管理成才、崗位成才進(jìn)而達到成為企業(yè)人才和社會(huì )人才。人才培養是一個(gè)系統工程，工程項目部也是一個(gè)提供青年學(xué)習成才、實(shí)踐成才和創(chuàng )新成才的重要載體。項目團建工作要以“青年素質(zhì)工程”為總攬，全方位多層次地開(kāi)展青年讀書(shū)成才、學(xué)技練功、創(chuàng )新創(chuàng )效等活動(dòng)，力爭干一項工程，鍛煉出一批人才。
11、立足企業(yè)項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，做好建功立團的工作。項目團建持續健康發(fā)展的根本就是“有為才有位”，要把“為企業(yè)立功”作為項目團建的宗旨。要針對不同工程的特點(diǎn)，不同施工項目的特點(diǎn)，力戒形式主義，大力開(kāi)展“我為重點(diǎn)工程建設做貢獻”活動(dòng)。要讓青年突擊隊爭創(chuàng )青年文明號，突擊隊員爭當青年崗位能手成為風(fēng)尚，要把青年安全監督崗建在每一個(gè)工程項目上。要真正把青年突擊隊建在工班上，建在需要發(fā)揮攻堅突擊作用的工程項目上，要大力提倡以承擔獨立生產(chǎn)任務(wù)為基礎，以實(shí)現單項承包為保證，以簽定青年突擊隊經(jīng)濟責任書(shū)為激勵手段的承包型青年突擊隊或集約型青年突擊隊，真正實(shí)現青年突擊隊為工程項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全服務(wù)，體現其存在的經(jīng)濟價(jià)值和社會(huì )價(jià)值，出經(jīng)濟效益、人才效益和社會(huì )效益。用突出的作為成為企業(yè)攻堅克難的政治動(dòng)員和不可或缺的施工手段。要通過(guò)廣泛深入地開(kāi)展青年創(chuàng )新創(chuàng )效活動(dòng)，著(zhù)力推進(jìn)重點(diǎn)工程建設的管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新。要廣泛深入地開(kāi)展“青年綠色環(huán)保行動(dòng)”，引導和教育青年職工樹(shù)立全面協(xié)調可持續的發(fā)展觀(guān)，為重點(diǎn)工程的可持續發(fā)展，最終實(shí)現人與自然的和諧發(fā)展做貢獻。
12、立足企業(yè)文化建設的需要，做好文化育團的工作。共青團長(cháng)期以來(lái)，就具有文化育人的優(yōu)勢，青年創(chuàng )造文化，文化引領(lǐng)青年。項目團建也必須蘊涵鐵路企業(yè)“開(kāi)路先鋒”精神和中國鐵路工程總公司“勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，也必須體現企業(yè)青年勇挑重擔，敢于承擔責任，樂(lè )于拼搏奉獻的精神。項目團建的建設和發(fā)展需要進(jìn)一步加強和培育企業(yè)文化，將項目團建的知識形態(tài)、制度形態(tài)、物化形態(tài)和觀(guān)念形態(tài)的文化建設融于企業(yè)文化建設之中，將企業(yè)文化建設注入項目團建工作之中，用文化建設推動(dòng)項目團建工作的更大發(fā)展。
13、立足項目青年事務(wù)，做好服務(wù)興團的工作。要協(xié)助項目部作好青年思想狀況和生存狀況的調研，及時(shí)向黨政領(lǐng)導反映青年的情況和需求，主動(dòng)幫助弱勢青年群體。要圍繞青年的實(shí)際需求，做好青年的權益維護和生活、婚戀服務(wù)等。要廣泛深入持久地開(kāi)展“青年安全互助工程”，解決青年安全生產(chǎn)工作中的實(shí)際問(wèn)題，維護青年權益，將做好青年事務(wù)，服務(wù)青年具體需求。
四、健全制度，建立目標，不斷完善項目團建工作的新機制
14、采取項目化運作的工作機制，開(kāi)展項目團的活動(dòng)。按照項目調研--策劃論證--民主決策--立項計劃--項目融資--執行控制--信息反饋—評估總結的項目化運作機制來(lái)進(jìn)行?？傮w來(lái)講項目調研和策劃論證階段要從項目實(shí)際需要和青年需要出發(fā)、注重活動(dòng)開(kāi)展的可行性，遵循以最小成本出最大效果的原則，做出活動(dòng)開(kāi)展的可行性報告。民主決策和立項計劃階段要注重項目的權威性和不可輕易更改性；
通過(guò)團員代表大會(huì )（或團支委會(huì )）及項目黨政決策通過(guò)后，就必須明確活動(dòng)時(shí)間、經(jīng)費、目標、每項具體任務(wù)執行人等，在項目開(kāi)工后與項目黨政簽訂團組織項目合同，正式立項。項目融資和執行控制階段要注重計劃實(shí)施的嚴肅性和連貫性，取得項目專(zhuān)項經(jīng)費，按要求全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，達到既定目標。信息反饋和評估總結階段要通過(guò)全方位的成本、效果評估，及時(shí)上報信息，反映活動(dòng)開(kāi)展的真實(shí)情況，形成評估報告，上報項目黨政，以促進(jìn)活動(dòng)開(kāi)展的規范性、實(shí)效性和持久性。
15、采取目標管理和考核的工作機制，開(kāi)展項目團的活動(dòng)。一是制定好項目團建工作目標，工作目標既要有活動(dòng)項目的精神文明成果，如創(chuàng )建青年文明號目標，又要有物質(zhì)文明成果，如青年突擊隊完成突擊任務(wù)目標、青年創(chuàng )新創(chuàng )效成果目標，還要有人才效益成果，如青年崗位能手目標等。二是建立考核評比制度，完善考核體系，做到“三個(gè)結合”，即：平時(shí)考核與年終考核相結合，定性考核與定量考核相結合，黨組織考核與團組織考核相結合，考核結果與評比先進(jìn)、年終獎勵、團干部工作業(yè)績(jì)相結合。三是及時(shí)總結經(jīng)驗和不足?？己斯ぷ鹘Y束后，及時(shí)匯總考核情況，總結經(jīng)驗和不足，促進(jìn)下步的考核工作更趨完善。
16、運用現代科技手段，加強項目團建的信息宣傳工作。信息宣傳工作是項目團建的重要內容。要加強對項目團建的信息宣傳工作的督促和指導，保證團的各項工作和政策措施的貫徹暢通。面對新形勢下網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的高速發(fā)展和全面普及，項目團的信息宣傳工作必須充分利用計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)加大信息傳播力度。形成反映敏捷、執行有力、快速有效的團的信息宣傳工作機制，為項目團建工作的有效開(kāi)展提供強大的信息支持。
17、健全項目團建各項制度。項目團組織要按照《團章》規定和項目部實(shí)際情況，建立完善組織建設制度、活動(dòng)開(kāi)展制度、信息網(wǎng)絡(luò )制度、青年表彰激勵制度等，嚴格執行“三會(huì )兩制一課”及總公司基層團組織“九表一庫一總結”制度、民主生活會(huì )、請示匯報、團員證、團費收繳管理使用等日常團務(wù)管理制度等。
