據安達信顧問(wèn)公司（AndersenConsulting）進(jìn)行的一項調查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于國際市場(chǎng)需求增長(cháng)緩慢，出口商品如不降價(jià)較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目下面是小編為大家整理的目標成本管理【五篇】,供大家參考。
目標成本管理范文第1篇
據安達信顧問(wèn)公司（Andersen Consulting）進(jìn)行的一項調查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于國際市場(chǎng)需求增長(cháng)緩慢，出口商品如不降價(jià)較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價(jià)格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見(jiàn)影的效果。
但是，安達信顧問(wèn)公司的經(jīng)理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒(méi)有能鼓勵企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏(yíng)得長(cháng)期的優(yōu)勢”。要想有長(cháng)期效果，就只能從戰略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話(huà)說(shuō)，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長(cháng)期以來(lái)所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)。
公式一：價(jià)格＝成本＋利潤，稱(chēng)之為成本主義，以這個(gè)觀(guān)念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺。
公式二：利潤＝價(jià)格－成本，它的意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會(huì )降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)，奮斗幾十年成為經(jīng)濟效益最好的汽車(chē)制造企業(yè)。也就是我們倡導的“倒逼成本”法的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見(jiàn)的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì )降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；
或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；
或者考慮降低工藝過(guò)程的造價(jià)，從而達到削減成本的目的。這將會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)……實(shí)施成本控制，我們對供應方的選擇都是經(jīng)過(guò)嚴格的篩選，從不貪便宜買(mǎi)劣等原料，也從不以節省人工費用來(lái)降低成本。
因此如何地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要，目標成本管理是成本控制的一個(gè)主要。
一、什么是目標成本
目標成本（target cost）：企業(yè)在一定時(shí)期內為保證目標利潤實(shí)現，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說(shuō)明預算要經(jīng)多部門(mén)、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實(shí)際成本更加合理和科學(xué)。
制訂目標成本時(shí)，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時(shí)要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場(chǎng)對本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業(yè)目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業(yè)加強成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時(shí)目標成本也是進(jìn)行有效成本比較的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實(shí)行例外管理原則，將成本管理的重點(diǎn)放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實(shí)施也能促使企業(yè)上下各緩和部門(mén)和領(lǐng)導與職工之間的協(xié)調一致，相互配合，圍繞一個(gè)共同的目標而努力的。
二、公司目前目標成本管理存在的一些問(wèn)題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來(lái)效益。然而，縱觀(guān)公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區：
第一，企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見(jiàn)”的成本與費用上，如制造過(guò)程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見(jiàn)”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標完不成歸結為客觀(guān)因素（如原料價(jià)格）強調主觀(guān)很少。
第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導和財務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動(dòng)性，呈現“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，培養全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來(lái)降低成本，這在上市公司運營(yíng)規則中制度上不允許，而從投資理念上說(shuō)，有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉移到承載物——產(chǎn)品來(lái)看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現在的投資將是未來(lái)的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒(méi)有下降，但卻降低了企業(yè)的持續生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個(gè)考核單體，對比基礎不是經(jīng)營(yíng)目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。
三、目標成本管理走向預算目標管理
（一）觀(guān)念上的調整
公司成本管理體系最顯著(zhù)的特點(diǎn)是在一個(gè)產(chǎn)品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產(chǎn)品從設計到推向市場(chǎng)的各階段的有成本確定的基礎。這類(lèi)似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本產(chǎn)品設計計劃成本成本預算。
成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的贏(yíng)利目標，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷(xiāo)售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節，每一件事情，每一項活動(dòng)上，因此，要把目標成本層層分解到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近“目標成本”。
（二）制定控制目標要恰當，應該是多少成本
當然，這個(gè)控制目標要符合客觀(guān)及可能——市場(chǎng)、達標、供應等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產(chǎn)品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。
哈佛大學(xué)教授羅賓?？蹬翣栒f(shuō)：“我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再被設計產(chǎn)品的借價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣(mài)出該項產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現這一目標”。
實(shí)際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。
這種思維方式稱(chēng)為“反求工程”。
（三）目標成本的定位應是未來(lái)市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)
NEC的一位財務(wù)預算專(zhuān)家安雄其伊說(shuō)：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”。因此，NEC制定目標成本不僅現價(jià)的零售價(jià)格水平和競爭對手因類(lèi)產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。
日本的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發(fā)現降低成本新途徑的能力。從這一點(diǎn)看，我們的成本預算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見(jiàn)。
因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經(jīng)過(guò)成本、計劃人員、工程技術(shù)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說(shuō)的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議
從上講，采取反求工程制定目標成本和采取目標成本來(lái)進(jìn)行成本控制，在所有市場(chǎng)國家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國家卻出現不同的結果，成功的因素取決于以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)之間長(cháng)期穩固的協(xié)作關(guān)系。
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長(cháng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長(cháng)期穩固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專(zhuān)家堅信他們制定的目標成本一定會(huì )實(shí)現。
如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽(yù)好付款及時(shí)的優(yōu)勢獲得低成本的資源。
如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個(gè)重要組成部分。
這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的“逆向趨勢”，已充分體會(huì )到協(xié)作關(guān)系的份量。
2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策基礎。
據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分攤為基礎的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標，而是在雇員們看來(lái)是高深莫測的投資收益率、銷(xiāo)售利潤率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標。這一點(diǎn)上看，管理思想出現與市場(chǎng)運行不符的靈活性。
對于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在嚴產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。舉例來(lái)說(shuō)：市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來(lái)的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理？答案很簡(jiǎn)單，那就是提高市場(chǎng)占有率來(lái)減少虧損。
只要認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場(chǎng)競爭意義，就應毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因為要十分清楚整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。
3、公司的經(jīng)營(yíng)目標就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。
通過(guò)市場(chǎng)份額的提高來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高利潤總量。這并非是要改變人們的價(jià)值判斷，而是激勵經(jīng)營(yíng)管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實(shí)現自己的目標，獲取更多的市場(chǎng)認可。
4、開(kāi)展成本層次規劃工作
可以看出，先要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許或目標利潤所需要的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制造者身上。
“產(chǎn)品層次的目標成本規劃”環(huán)節就是促使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)制造者朝著(zhù)“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng )造力。
企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標成本，它不會(huì )將產(chǎn)品目標成本分解到產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產(chǎn)品制造者一道向滿(mǎn)足顧客需求的目標而共同努力。
擬定成本目標的這三個(gè)環(huán)節之間，存在著(zhù)一個(gè)反復循環(huán)的過(guò)程，在實(shí)施時(shí)間上也相互重疊的，且存在反復調整的關(guān)系。
我們現在在進(jìn)行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問(wèn)題。
因而，可以根據企業(yè)的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的來(lái)分解目標成本，主要是將財務(wù)成本按技術(shù)要素，加以展開(kāi)，引入技術(shù)性信息源，是對傳統成本方式的一項重大突破。
5、將目標成本與預算成本結合起來(lái)，完善考核體制，進(jìn)一步推進(jìn)預算目標的實(shí)現。
1）改革對比前提或基礎，引進(jìn)對標工作，找差距，增強政策的引導力度。
2）用價(jià)值量管理的思維來(lái)進(jìn)行反求工程（單位責任成本控制）。
目標成本管理范文第2篇
目前，大多數企業(yè)都重視成本管理，應用目標成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進(jìn)目標成本管理的方法，但仍然存在一些問(wèn)題。
(一)制定的目標不夠全面
很多企業(yè)在目標成本管理過(guò)程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、內部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過(guò)程，然而，現在的企業(yè)面臨著(zhù)前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會(huì )造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開(kāi)發(fā)設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀(guān)念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。
(二)目標成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業(yè)當中，實(shí)行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問(wèn)題，但是對員工情感和主觀(guān)能動(dòng)性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動(dòng)接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創(chuàng )新，從而不能提高員工的積極性。實(shí)際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個(gè)環(huán)節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績(jì)才能真正上升，在每個(gè)環(huán)節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導致生產(chǎn)效率降低，從而導致各個(gè)環(huán)節中的生產(chǎn)成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優(yōu)化
相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個(gè)國家經(jīng)濟、對一個(gè)企業(yè)乃至于一個(gè)班組的發(fā)展的成敗有著(zhù)極其重要的影響。一般來(lái)說(shuō)，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟效益就顯著(zhù)提高，經(jīng)濟就能充滿(mǎn)活力；
否則，經(jīng)濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的機制
我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng )新；
重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉化；
重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織，忽視崗位創(chuàng )新與個(gè)人創(chuàng )造性的發(fā)展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過(guò)內部挖潛帶來(lái)的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新機制使企業(yè)沒(méi)有競爭優(yōu)勢，實(shí)際成本難以降低。
(五)忽視戰略成本管理和價(jià)值鏈分析
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。而我國大多數企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營(yíng)銷(xiāo)成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；
重視對構成企業(yè)運作流程的一個(gè)單項活動(dòng)進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項活動(dòng)之間聯(lián)系的高度來(lái)審視企業(yè)成本；
大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過(guò)分依賴(lài)于會(huì )計方法和制度，而對沒(méi)有納入會(huì )計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒(méi)有從戰略高度與全局上來(lái)予以考慮。
二、關(guān)于企業(yè)目標成本管理問(wèn)題的思考
(一)拓寬目標成本管理的目標包含面
目標成本管理過(guò)程中不但要將目標放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費等都考慮進(jìn)去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關(guān)標準。
(二)在目標成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個(gè)環(huán)節當中都有很重要的作用，如何帶動(dòng)起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動(dòng)起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個(gè)完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來(lái)，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進(jìn)行崗位創(chuàng )新。
(三)重視資源優(yōu)化配置
資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng )造出盡可能多的效益。通過(guò)資源的優(yōu)化配置，能夠為企業(yè)節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標成本。同時(shí)也為國家節約了大量的資源，促進(jìn)了我國經(jīng)濟的發(fā)展，也是為我國社會(huì )的可持續發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。
(四)重視技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新
在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新時(shí)，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內部吸收先進(jìn)的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng )新，重視個(gè)人創(chuàng )造性的發(fā)展，對企業(yè)內部能提供發(fā)明和創(chuàng )新的進(jìn)行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。
(五)注重戰略成本管理和價(jià)值鏈的分析
注重戰略成本管理和價(jià)值鏈的分析主要是通過(guò)分析和利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)實(shí)現整個(gè)公司的戰略目的，實(shí)現成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節，從項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)都作為不同環(huán)節成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，對沒(méi)有納入會(huì )計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個(gè)正確的方向，無(wú)論是在人、物等各方面，把整個(gè)生產(chǎn)運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。
參考文獻
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[2]張沙沙.目標成本管理在我國企業(yè)的應用及存在問(wèn)題研究[J].商場(chǎng)現代化.2009，(1).
目標成本管理范文第3篇
工程項目目標成本體現了管理人員能力，中標價(jià)格減去目標利潤就是目標成本，只有確定了目標成本，才能使管理人員的才智充分發(fā)揮出來(lái)，從而得到具有企業(yè)特色、適合企業(yè)發(fā)展的目標成本管理方法。目標利潤是企業(yè)的最終表，即獲得經(jīng)濟效益，但除了設計變更之外，不能隨意改變工程項目中標價(jià)，所以，管理工作需充分體現在目標成本上，管理人員的管理任務(wù)在于對工程項目的確定。目標成本的確定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企業(yè)管理中融入以人為本的理念。
二、嚴把施工方案的設計關(guān)
在制定施工方案的過(guò)程中，很多施工企業(yè)通常沒(méi)有用分派技術(shù)人員對施工現場(chǎng)開(kāi)展深入調研，也沒(méi)有對工程實(shí)際規模、項目特點(diǎn)等情況進(jìn)行充分考慮，導致施工方案在設計方面經(jīng)濟適用性不足，增加了財務(wù)風(fēng)險、造成成本失控，增加財力、物力、人力，延遲工期，施工質(zhì)量不合格。對此，目標成本的控制遵循迎合市場(chǎng)發(fā)展、順應時(shí)展的需要，從工程項目的規劃、設計到現場(chǎng)施工，貫穿于整個(gè)過(guò)程?？刂瞥杀玖⒆阌诟?，從設計階段開(kāi)始，以經(jīng)濟適用、高技術(shù)含量為目標，對施工方案進(jìn)行制定，穩抓施工方案的設計與組織，同時(shí)也是從本質(zhì)上降低財務(wù)風(fēng)險、有效控制成本。
三、落實(shí)目標成本
企業(yè)在工程項目施工過(guò)程中的成本控制應從材料費用、機械費用、人工費用等方面入手，避免工程項目成本大于預算額，為確保實(shí)際收益突破目標收益，必須控制及預防財務(wù)風(fēng)險，這就必須按照成本的構成來(lái)分解項目成本。具體做法是：應注重細節管理，將成本控制的責任落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數原因在于企業(yè)對材料管理制度缺乏重視，對材料隨意管理，從無(wú)形中將工程的總成本提升，造成浪費。例如：領(lǐng)用材料手續不齊備，材料管理信息缺乏實(shí)效性，賬面與工程材料事物情況不符，現場(chǎng)施工主管無(wú)正規審核材料申請表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無(wú)人問(wèn)津、無(wú)人管理，降低材料有效利用率，時(shí)期銹蝕、變質(zhì)，增加工程項目運作造價(jià)。例如：在現場(chǎng)施工管理過(guò)程中，為確保材料的周轉、使用、采購等相符合于工程技術(shù)的進(jìn)度也要求，材料的管理必須由材料工程師負責；
機械工程師負責管理機械設備；
建筑工程師則管理施工現場(chǎng)等等。因此，要想從源頭對成本進(jìn)行管控，就必須將成本的管理落實(shí)到個(gè)人、落到實(shí)處。如果已經(jīng)產(chǎn)生的成本缺乏合理性時(shí)，企業(yè)在充分認識到成本管理的關(guān)鍵性的同時(shí)，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實(shí)施否決制。成本已經(jīng)發(fā)生未必就合理，對此，企業(yè)應對發(fā)生成本定期實(shí)行否定制，積極創(chuàng )新增效降本的新方法，培養順應市場(chǎng)的成本管理理念與意識。
四、工程總承包管理
總承包管理就是業(yè)主對外招標信息，包括要求、擬投資額、及要實(shí)現的功能等，具備資質(zhì)的單位可參與投標。業(yè)主給中標方進(jìn)行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯(lián)產(chǎn)有限公司 內蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業(yè)主的要求，總承包單位設計方案，并對工程施工、管理負責，竣工后向業(yè)主交鑰匙。成本企劃在這樣的項目管理過(guò)程中體現無(wú)遺，對于總承包企業(yè)而言，工程項目管理是個(gè)挑戰，它考驗了施工企業(yè)綜合管理水平，換言之就是對其管理水平和有效控制成本的水平進(jìn)行考核。業(yè)主將項目的主要用途、功能、概預算等，即大致規劃交給總承包企業(yè)，企業(yè)應業(yè)主要求，制定出符合業(yè)主要求的預算金額、項目施工方案、項目管理方案、設計方案、以及詳細的規劃等。從參與競標的總承包企業(yè)中，由業(yè)主確定中標企業(yè)后，根據與業(yè)主所簽訂的合同，中標企業(yè)可開(kāi)展項目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設管理模式，為企業(yè)成本的企劃與控制提供便捷。
五、強化管理工程
項目結算工程施工過(guò)程中，竣工項目結算長(cháng)期擱置的問(wèn)題常會(huì )出現，不僅如此，應收的財務(wù)賬款數額有時(shí)也得不到保證，不能準確衡量所承受的財務(wù)風(fēng)險。那么，如何解決該問(wèn)題呢，建議先成立類(lèi)似項目結算組等機構，工程項目中的清欠事務(wù)和結算等情況可由專(zhuān)人負責，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業(yè)損失，最大程度上降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。施工企業(yè)要想做好結算工作還應加強基礎管理工作，不能因自身原因耽誤了結算，例如：編制和送審結算書(shū)、核對實(shí)物數量、索賠、簽證的變更等。
結束語(yǔ)
目標成本管理范文第4篇
【關(guān)鍵詞】目標成本規劃邯鋼經(jīng)驗
隨著(zhù)全球性競爭的日益加劇以及商品市場(chǎng)因消費者的個(gè)性化需求而進(jìn)一步被細化，企業(yè)要想生存，就必須擅長(cháng)開(kāi)發(fā)新型的并能滿(mǎn)足消費者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃的英文全稱(chēng)為T(mén)argetCosting，國內有學(xué)者將其譯為成本策劃或成本企畫(huà)，也有人稱(chēng)之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱(chēng)謂又混淆了Costing與Cost的語(yǔ)意。
目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀九十年代開(kāi)始，該方法開(kāi)始被歐美的企業(yè)所引進(jìn)，并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學(xué)者對目標成本規劃也開(kāi)始給予關(guān)注，做了許多介紹和分析，并有學(xué)者認為邯鋼經(jīng)驗的出現標志著(zhù)我國也存在運用了目標成本規劃的案例。我們認為，邯鋼經(jīng)驗與目標成本規劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗決不等同于目標成年規劃。
為說(shuō)明我們的觀(guān)點(diǎn)，本文擬對目標成本規劃進(jìn)行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經(jīng)驗與目標成本規劃進(jìn)行比較。
一、目標成本規劃的基本原理
目標成本規劃從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來(lái)利潤進(jìn)行戰略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開(kāi)發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預計的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標成本規劃使得“成本”成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業(yè)只要將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的預計售價(jià)扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關(guān)鍵便是：設計能在目標成本水平上滿(mǎn)足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。
在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標成本規劃看成是一項獨立的工作，而是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的一部分。由于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是企業(yè)內部事宜，決定了在運用目標成本規劃時(shí)可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規劃的共性又是什么呢？為了得到這個(gè)答案，美國管理會(huì )計學(xué)家庫珀和斯拉莫得對運用目標成本規劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進(jìn)行了為期數月的考察，在經(jīng)過(guò)高度提煉和規范之后，將目標成本規劃的過(guò)程劃分為如圖
1所示的三個(gè)部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）
目標成本規劃的過(guò)程首先從如何滿(mǎn)足市場(chǎng)以及顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價(jià)格的要求入手?！笆袌?chǎng)驅動(dòng)的成本規劃”過(guò)程的關(guān)鍵是市場(chǎng)分析。在這個(gè)過(guò)程中，要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設計者身上?！爱a(chǎn)品層次的目標成本規劃”過(guò)程就是要促使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計者朝著(zhù)“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng )造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標成本，它又會(huì )將產(chǎn)品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣(mài)給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規劃’將促使零部件供應商與產(chǎn)品的制造商一道向滿(mǎn)足顧客需求的目標共同努力。
從時(shí)間上看，目標成本規劃的三個(gè)過(guò)程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場(chǎng)驅動(dòng)成本規劃過(guò)程可以在產(chǎn)品的構思階段就早早展開(kāi)之外，產(chǎn)品層次的目標成本規劃也并非要等到由市場(chǎng)驅動(dòng)成本規劃過(guò)程設計出市場(chǎng)可允許的成本之后才開(kāi)始運作，而可以同時(shí)采取某些行動(dòng)。比如，企業(yè)可以確定按照目前的設計工藝和企業(yè)管理水平制造產(chǎn)品的現行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進(jìn)一步說(shuō)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中調整優(yōu)化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的能力意味著(zhù)企業(yè)要不時(shí)地返回到市場(chǎng)中來(lái)，以確信產(chǎn)品設計的調整沒(méi)有偏離目標銷(xiāo)售價(jià)格。因此，“市場(chǎng)驅動(dòng)目標成本規劃”與“產(chǎn)品層次的目標成本規劃”之間存在這么一種反復調整的關(guān)系。同理，零部件層次的目標成本規劃也必須在產(chǎn)品層次的目標成本規劃過(guò)程中早早地開(kāi)始，因為產(chǎn)品層次的目標成本規劃很大程度上依賴(lài)于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協(xié)商供應價(jià)的行動(dòng)應在整個(gè)目標成本規劃過(guò)程接近尾聲時(shí)才進(jìn)行）。也就是說(shuō)，這兩個(gè)層次的目標成本規劃之間也存在一種反復調整的關(guān)系，因為產(chǎn)品層次的目標成本規劃確定的成本降低的規模有一部分是要求零部件供應商必須滿(mǎn)足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據供應商方面反饋的信息不斷加以改進(jìn)。
二、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想
對目標成本規劃的一般過(guò)程的描述和把握可以揭示這種方法或技術(shù)所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統的成本管理思想相比，目標成本規劃所體現的成本管理思想主要反映在如下幾個(gè)方面：
1、目標成本規劃的實(shí)施意味著(zhù)成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過(guò)程的控制，這種做法與工業(yè)經(jīng)濟社會(huì )的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟下的企業(yè)，其重復性擴大再生產(chǎn)和知識含量的低下，使得制造成本在產(chǎn)品中占有絕大多數的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務(wù)成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟的來(lái)臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的復雜化、市場(chǎng)風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。產(chǎn)品的傳統觀(guān)念局限于產(chǎn)品的實(shí)體形式，而現代營(yíng)銷(xiāo)理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學(xué)者指出，現代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個(gè)層次（如圖2所示［略］），它們構成了產(chǎn)品整體（胡樹(shù)華，1998）。同時(shí)，生產(chǎn)環(huán)節重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱(chēng)后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據國外一家權威機構對其所選的高新企業(yè)的統計表明，產(chǎn)品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研發(fā)成本管理成本銷(xiāo)售成本技術(shù)后援成本
55%16%8%15%6%
在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產(chǎn)量驅動(dòng)的研發(fā)成本和服務(wù)成本的比重已上升到重要程度，此時(shí)，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進(jìn)行擴張?？梢?jiàn)，產(chǎn)品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個(gè)過(guò)程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點(diǎn)。
國外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過(guò)程轉向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的做法稱(chēng)之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
①它強調與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統成本只重視制造成本，而忽視上游領(lǐng)域（如研究與開(kāi)發(fā)）和下游領(lǐng)域（如客戶(hù)服務(wù)）的成本。
②它突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點(diǎn)。
③它突破了傳統成本管理的時(shí)間跨度只能以日歷年度為極限（與會(huì )計報表的編制相對應）的主觀(guān)做法，將其延長(cháng)至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，從而與經(jīng)濟實(shí)質(zhì)更相吻合。
2、目標成本規劃中所確定的各個(gè)層次的目標成本都直接或間接地來(lái)源于激烈競爭的市場(chǎng)，按照這種目標成本進(jìn)行成本控制和業(yè)績(jì)評價(jià)，明顯有助于增強企業(yè)的競爭地位。而傳統的成本管理的手段則是根據企業(yè)自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業(yè)績(jì)評價(jià)的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，對企業(yè)競爭地位的提高不會(huì )產(chǎn)生很大的幫助。
3．整個(gè)目標成本規劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來(lái)看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)設計小組根據市場(chǎng)信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著(zhù)成本管理的重點(diǎn)將由傳統觀(guān)念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計過(guò)程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，譬如，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高，則對投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng )新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關(guān)系越來(lái)越密切，進(jìn)一步說(shuō)明將成本管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造過(guò)程而非研發(fā)設計過(guò)程的做法有著(zhù)極大的局限性。這里有一個(gè)證據，即有位美國會(huì )計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調查時(shí)發(fā)現，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。
4、零部件層次的目標成本規劃旨在將產(chǎn)品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實(shí)現共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過(guò)程轉向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，更超出了單個(gè)企業(yè)的界限，使得在成本管理問(wèn)題上可以實(shí)現企業(yè)之間的整合，同時(shí)提高產(chǎn)品制造商和零部件供應商的競爭實(shí)力。日本許多先進(jìn)的制造企業(yè)正在實(shí)施的“零存貨”管理戰略就是這些企業(yè)與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產(chǎn)品的制造成本的實(shí)例。在美國，紡織品制造商、服務(wù)制造商和零售商組織了一個(gè)志愿產(chǎn)業(yè)通信標準委員會(huì )，通過(guò)使用一個(gè)大家共享的全產(chǎn)業(yè)電子數據網(wǎng)，使從共同的系統中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F實(shí)（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個(gè)企業(yè)的界限，通過(guò)企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實(shí)例。
5．目標成本規劃帶給我們的另一個(gè)啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y觀(guān)念，取而代之以戰略性成本管理的觀(guān)念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場(chǎng)調查表明顧客需要某種產(chǎn)品具備一種功能，則產(chǎn)品的設計者就必須為產(chǎn)品增設這種功能，雖然這種做法會(huì )導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位反而會(huì )受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統的成本管理觀(guān)念中是很難找到影子的。原因很簡(jiǎn)單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規劃旨在確定各個(gè)層次的目標成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點(diǎn)完全是事前管理。至于說(shuō)通過(guò)目標成本規劃所確定的產(chǎn)品層次和零部件層次的目標成本也可用來(lái)進(jìn)行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規劃的三個(gè)過(guò)程本身是不相干的。明確這一點(diǎn)有助于我們在后文中對邯鋼經(jīng)驗和目標成本規劃進(jìn)行比較。
三、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規劃的中心問(wèn)題
要深刻地理解目標成本規劃的全過(guò)程，我們認為關(guān)鍵在于如何把握貫穿于整個(gè)目標成本規劃過(guò)程中的一個(gè)中心問(wèn)題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規劃中對成本壓力的設計與傳遞的過(guò)程可用圖3來(lái)表示（略）。
（一）可允許成本的設計與信息傳遞
目標成本規劃的第一個(gè)過(guò)程為市場(chǎng)驅動(dòng)的成本規劃，旨在確定一個(gè)為維護市場(chǎng)競爭地位而需要的一個(gè)可允許成本（allowableCost），并通過(guò)可允許成本的概念將市場(chǎng)競爭的壓力轉移到產(chǎn)品設計者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應商身上。來(lái)自于市場(chǎng)的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷(xiāo)售價(jià)格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時(shí)應著(zhù)重注意以下問(wèn)題：
l．目標成本規劃開(kāi)始于制定企業(yè)長(cháng)期銷(xiāo)售和長(cháng)期利潤目標，其目的是確保開(kāi)發(fā)設計的產(chǎn)品在其生命周期內能為企業(yè)的長(cháng)期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長(cháng)期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個(gè)因素：首先，企業(yè)應通過(guò)仔細分析所有的相關(guān)信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來(lái)制定長(cháng)期銷(xiāo)售和長(cháng)期利潤計劃；
其次，企業(yè)只應制定切實(shí)可行的計劃，對任何不切實(shí)際的考慮都要予以摒棄。
2．在確定目標售價(jià)時(shí)應時(shí)刻牢記，銷(xiāo)售價(jià)格能否提高主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價(jià)值的看法，這些追加價(jià)值或來(lái)自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，也來(lái)自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。企業(yè)開(kāi)發(fā)設計的新產(chǎn)品只有在功能或質(zhì)量上不但超過(guò)了舊產(chǎn)品，而且超過(guò)了競爭者的同類(lèi)產(chǎn)品時(shí)，才可以提高售價(jià)。另外，考慮到目標定價(jià)在整個(gè)目標成本規劃中的重要性，企業(yè)也應十分謹慎地制定盡可能切實(shí)可行的目標售價(jià)。
3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長(cháng)期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實(shí)際邊際利潤，然后根據市場(chǎng)的變動(dòng)情況進(jìn)行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價(jià)與利潤的關(guān)系，然后從這種經(jīng)驗關(guān)系出發(fā)，根據事前制訂的目標售價(jià)，反過(guò)來(lái)確定新產(chǎn)品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實(shí)可行的邊際利潤，以保證企業(yè)長(cháng)期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預計某種產(chǎn)品的售價(jià)或成本在其生命周期內會(huì )有重大的變化，則企業(yè)就應對產(chǎn)品在生命周期內的獲利能力進(jìn)行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒(méi)有這種調整，企業(yè)就要承擔一定的決策風(fēng)險，有可能生產(chǎn)在其生命周期內沒(méi)有足夠回報的產(chǎn)品。
設計可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設計者和產(chǎn)品零部件的供應商傳遞來(lái)自于市場(chǎng)的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業(yè)自身切實(shí)可行的長(cháng)期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實(shí)力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業(yè)最先進(jìn)的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；
③可允許成本的計算并沒(méi)有考慮產(chǎn)品設計者以及產(chǎn)品零部件供應商降低成本的實(shí)際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標成本與代表著(zhù)市場(chǎng)壓力的可允許成本完全相吻合。
（二）產(chǎn)品層次的目標成本設計及其信號傳遞
在目標成本規劃的第二個(gè)過(guò)程，產(chǎn)品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開(kāi)發(fā)能滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品。但事實(shí)上，產(chǎn)品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應商的條件下，設計出的產(chǎn)品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。計算產(chǎn)品層次的目標成本的公式為：產(chǎn)品層次目標成本=現行成本一可實(shí)現的成本降低目標。
新產(chǎn)品的現行成本指的是在沒(méi)有采取任何降低成本的措施，并且對新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這個(gè)數字完全是通過(guò)經(jīng)驗估計而來(lái)的。之后，就可以通過(guò)總工程師、產(chǎn)品設計者和主要的供應商等方面人員的協(xié)同努力來(lái)確定可實(shí)現的成本降低目標的數額。僅就產(chǎn)品的設計者而言，有幾種工程技術(shù)可以幫助設計者降低成本，如價(jià)值工程（VE）、生產(chǎn)組裝線(xiàn)的設置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價(jià)值最大化的產(chǎn)品設計方法，能夠在降低成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的功能。相對而言，DFMA在節省成本方面更注重改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)或組裝方式，同時(shí)保持產(chǎn)品的功能水平。QFD是一種老方法，用來(lái)保證顧客的需求至上。由此可見(jiàn)，在目標成本規劃中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標成本和市場(chǎng)可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個(gè)極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進(jìn)行零存貨安排等等。
如果產(chǎn)品設計不能夠實(shí)現市場(chǎng)所允許的成本，企業(yè)的長(cháng)期利潤就會(huì )下降，由此說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有達到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時(shí)，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實(shí)現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標的話(huà)，以下幾個(gè)問(wèn)題就值得特別注意：
1．戰略性成本降低目標的規劃不能過(guò)大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開(kāi)發(fā)。
2．如果不影響新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過(guò)小，否則會(huì )使可實(shí)現的成本降低目標過(guò)大，從而有可能使得有關(guān)人員面對過(guò)度的成本降低目標，導致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標成本規劃系統失靈。
3．在新產(chǎn)品值得開(kāi)發(fā)的前提下，可實(shí)現的成本降低目標和產(chǎn)品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績(jì)考評的依據。
4．在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產(chǎn)品設計者和企業(yè)的供應商一種額外的壓力——即在下一代產(chǎn)品身上應將這種潛在目標轉化為可實(shí)現的目標。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點(diǎn)，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。
（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞
企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進(jìn)行規劃可以將來(lái)自于市場(chǎng)的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個(gè)過(guò)程的目標成本規劃只所以很重要，是因為現代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內部購買(mǎi)大部分的原材料和部件。
要進(jìn)行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。比如，汽車(chē)的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動(dòng)系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個(gè)主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過(guò)總工程師與設計小組成員進(jìn)行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎來(lái)制定這些主要功能的目標成本。一些企業(yè)采用相對簡(jiǎn)單的經(jīng)驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業(yè)采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標成本時(shí)，還會(huì )因安全性考慮設置一種“生產(chǎn)管理的緩沖數”，目的是為了允許生產(chǎn)過(guò)程中可能出現因某種設計問(wèn)題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰略性成本降低目標那樣，這個(gè)緩沖數的規模應控制在一個(gè)合理的范圍之內。
企業(yè)一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個(gè)合理的購買(mǎi)價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個(gè)設計小組負責實(shí)現其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類(lèi)的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理?？偣こ處熤皇桥紶栔付承┨囟ú课?，特別是高成本部位的成本降低目標。
零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價(jià)太高，企業(yè)便可以和供應商進(jìn)一步協(xié)商直到達成某種協(xié)議。如果達不成協(xié)議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規劃中，如果供應商通過(guò)積極的努力提出的報價(jià)低于零部件層次的目標成本，企業(yè)可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應商的報價(jià)并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價(jià)相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業(yè)在開(kāi)發(fā)另一種新產(chǎn)品時(shí)，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
四、邯鋼經(jīng)驗與目標成本規劃
1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗，歸納起來(lái)有兩條，即“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”。所謂模擬市場(chǎng)，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)“模擬”確定內部轉移價(jià)格，“模擬市場(chǎng)”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場(chǎng)”的具體過(guò)程為，首先以鋼材的市場(chǎng)價(jià)格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實(shí)際成本與目標成本的差異，即為全廠(chǎng)應挖掘的潛力。班組再把指標落實(shí)到人，形成一個(gè)以保障全廠(chǎng)目標利潤為中心由十幾萬(wàn)個(gè)指標組成的成本控制體系。這個(gè)體系中的每個(gè)指標都與廠(chǎng)內各部門(mén)和個(gè)人密切相關(guān)，成為一個(gè)嚴密的責任網(wǎng)絡(luò )。這樣，由于目標成本的測算是以市場(chǎng)價(jià)為基礎的，是客觀(guān)存在的，市價(jià)有無(wú)可爭辯的權威性，如果分廠(chǎng)、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場(chǎng)去核實(shí)，而不必去找廠(chǎng)長(cháng)討價(jià)還價(jià)（王世定與李潤等，1997）。
邯鋼經(jīng)驗的第二個(gè)特點(diǎn)是“成本否決”。也就是說(shuō)，無(wú)論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠(chǎng)、班組或個(gè)人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹(shù)立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。
從對模擬市場(chǎng)的引入過(guò)程來(lái)看，邯鋼經(jīng)驗與目標成本規劃中出現的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學(xué)者認為，邯鋼創(chuàng )造的“模擬市場(chǎng)、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經(jīng)萌芽的證例。其市場(chǎng)、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動(dòng)程序基本相同，各個(gè)環(huán)節的指導思想實(shí)質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀(guān)念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經(jīng)驗雖然在某些做法上與目標成本規劃過(guò)程中的一些做法相類(lèi)似，但兩者在本質(zhì)匕并不是一回事。理山如下：
1．邯鋼經(jīng)驗是在首鋼等其它企業(yè)早已實(shí)行的一套內部核算經(jīng)驗的基礎上，添加了“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的內容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績(jì)評價(jià)標準的企業(yè)內部管理控制系統。換言之，“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進(jìn)行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經(jīng)驗所采取的控制標準直接來(lái)源于內場(chǎng)而非企業(yè)的內部，這一點(diǎn)是非常難能可貴的。但是，從根本上說(shuō)，邯鋼經(jīng)驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗不適合那些產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)或銷(xiāo)路有問(wèn)題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)與設計有市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進(jìn)行重新設計，使之更加具備市場(chǎng)競爭力。因此，雖然在目標成本規劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗中將來(lái)自于市場(chǎng)的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠(chǎng)、班組或個(gè)人的具體做法相類(lèi)似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規劃過(guò)程中所確定的各個(gè)層次的目標成本也可以作為在產(chǎn)品投產(chǎn)以后對成本進(jìn)行事中控制和事后控制的依據，但就目標成本規劃的本意而言，其落腳點(diǎn)卻完全是事前控制的概念。
2、按照我們對目標成本規劃法的理解，與其說(shuō)該方法是為了對成本進(jìn)行規劃，倒不如說(shuō)是為了對產(chǎn)品進(jìn)行規劃。而邯鋼經(jīng)驗卻與產(chǎn)品規劃毫無(wú)關(guān)系。
3．邯鋼經(jīng)驗中含有全員參加這個(gè)特點(diǎn)，指的是各分廠(chǎng)、班組和個(gè)人都面臨著(zhù)一定的目標成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗中的個(gè)人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設計、供應、生產(chǎn)以及銷(xiāo)售等各個(gè)部門(mén)中的每一個(gè)人，從而形成了全員參加的特點(diǎn)。但在目標成本規劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標成本也關(guān)系到了一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)（因為要對各個(gè)部門(mén)中有可能發(fā)生的與規劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進(jìn)行估計），但目標成本規劃過(guò)程所涉及的人員主要是聯(lián)合開(kāi)發(fā)與設計小組中的成員，而不是整個(gè)企業(yè)中的每一個(gè)人。因此，就邯鋼經(jīng)驗和目標成本規劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說(shuō)明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗，在目標成本規劃中，聯(lián)合開(kāi)發(fā)與設計小組中的成員應來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)部門(mén)（包括營(yíng)銷(xiāo)和會(huì )計人員），但組長(cháng)卻無(wú)一例外地由工程師所擔任。
4．由于目標成本規劃的落腳點(diǎn)在于事前管理，故此，對成本管理實(shí)際成績(jì)的評價(jià)不可能成為目標成本規劃中的一個(gè)重要環(huán)節，因而邯鋼經(jīng)驗中“否決”的概念就與目標成本規劃無(wú)關(guān)。
5．在目標成本規劃的三個(gè)過(guò)程中，產(chǎn)品層次的目標成本規劃過(guò)程起著(zhù)樞紐的作用。要完成這個(gè)層次的目標成本規劃，主要取決于對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量如何進(jìn)行設計，以及如何對與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量有關(guān)的成本進(jìn)行把握。而邯鋼經(jīng)驗并不涉及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的問(wèn)題，該經(jīng)驗的產(chǎn)生是以邯鋼大量生產(chǎn)的產(chǎn)品比較標準化、技術(shù)規范穩定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價(jià)，就成為邯鋼經(jīng)驗產(chǎn)生的催化劑。
6．目標成本規劃比較適用于制造業(yè)（如汽車(chē)、精密機械、電器和機械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場(chǎng)信息來(lái)改變產(chǎn)品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創(chuàng )造新的、大量出現需求的、能創(chuàng )造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹和總結中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設計的改良方面是如何有所作為的。
7、根據日本企業(yè)的經(jīng)驗，目標成本規劃要實(shí)施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場(chǎng)定位和如何設計產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。
如果細究下去，我們不難發(fā)現其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗如何不同于目標成本規劃的依據，但因篇幅所限就不再繼續列舉。本文對目標成本規劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗與目標成本規劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學(xué)習或介紹外國某方面的理論或方法時(shí)，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
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目標成本管理范文第5篇
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；
目標成本；
發(fā)展與展望
一、目標管理的基本定義以及應該遵循的原則
第一，目標管理就是指在一個(gè)企業(yè)進(jìn)行運營(yíng)的過(guò)程中，首先通過(guò)制定目標，對于自身的成本有一個(gè)基本的認識以及基本的預算，運用認識的方法對于自己的預算有一個(gè)基本的打算，這樣對于預算能夠有一個(gè)大體的認識，能夠更好地了解接下來(lái)企業(yè)的工作。第二，企業(yè)作為經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的一個(gè)重要的組成部分，企業(yè)的發(fā)展好壞直接影響著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的好壞，另外一個(gè)方面企業(yè)如果想得到發(fā)展，首先要保證在經(jīng)濟上的利益，而一個(gè)重要的方法就是要對于成本進(jìn)行控制，在這個(gè)時(shí)候目標成本的管理方式應運而生。企業(yè)發(fā)展的好壞與經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展有著(zhù)很大的聯(lián)系，在改革開(kāi)放的新時(shí)代，隨著(zhù)我國經(jīng)濟制度的不斷調整，必然要在成本管理方面有一些變動(dòng)，這種管理是基于市場(chǎng)條件下的，價(jià)格是瞬息萬(wàn)變的。雖然現在企業(yè)在成本的管理以及控制方面已經(jīng)取得了一定的成就，但是仍然存在著(zhù)這樣或者是那樣的問(wèn)題，例如不能很好地與時(shí)代接軌等等，這是在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中所必須要注意的。第三，當前關(guān)于目標成本的管理，一個(gè)重要的特征就是與時(shí)代接軌，與國際所接軌，隨著(zhù)信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的不斷向前發(fā)展，越來(lái)越多的先進(jìn)技術(shù)與材料被投入到了生產(chǎn)的過(guò)程中，這對于成本管理無(wú)疑是帶來(lái)了更大的挑戰，另外如何更好地與時(shí)代接軌，與國際化接軌也是必須要考慮到的。在進(jìn)行目標管理的過(guò)程中，必須要遵循以下幾個(gè)原則：首先就是要價(jià)格引導成本，依據市場(chǎng)上當前相關(guān)的生產(chǎn)原材料對于成本進(jìn)行引導，并且最后能夠得到很好的控制；
另一方面，必須對于在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下各種原材料進(jìn)行合理的控制，并且及時(shí)進(jìn)行監控，這樣可以及時(shí)的對于自己的計劃進(jìn)行變動(dòng)，使得企業(yè)的下一步計劃更加的公平和合理。
二、當前我國企業(yè)在運用目標管理過(guò)程中所面臨的主要的問(wèn)題
第一，首先就是相關(guān)的目標成本管理機制的缺失，之所以當前還存在著(zhù)許許多多的問(wèn)題，一個(gè)重要的原因就是管理機制的不健全，不健全是來(lái)自于多個(gè)方面的。例如：企業(yè)仍然存在著(zhù)落后的不科學(xué)的管理機制，在管理的過(guò)程中沒(méi)有系統的機制甚至是沿用原有的落后的機制，當前的社會(huì )是快速發(fā)展的社會(huì )，要想更好地跟上時(shí)代的潮流，就必須要不斷地進(jìn)行創(chuàng )新以此來(lái)適應時(shí)代的發(fā)展。近些年來(lái)企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，各種的犯罪事件是依然存在著(zhù)的，關(guān)于工程造價(jià)管理的問(wèn)題所導致的犯罪的事件屢見(jiàn)不鮮，由此帶來(lái)的社會(huì )效應是十分的消極的，這也與社會(huì )輿論出現問(wèn)題不無(wú)關(guān)系，因此在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中必須對于目標管理進(jìn)行嚴格的控制，這樣可以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。第二，有了行之有效的管理方面的機制，在企業(yè)進(jìn)行工程造價(jià)管理的過(guò)程中另外一個(gè)十分重要的缺陷就是監督機制的缺失，目標管理在實(shí)行的過(guò)程中必須加以監督，對于自己的目標及時(shí)的進(jìn)行改變。但是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)進(jìn)行監督與管理，因此容忍了各種犯罪與違反事件的發(fā)生。另外沒(méi)有一個(gè)監督的有效措施，一旦監督部門(mén)發(fā)現了隱患，沒(méi)有一個(gè)有效的措施來(lái)進(jìn)行止損，這樣只會(huì )讓事情變得越來(lái)越糟，由此帶來(lái)的影響也是十分的巨大的。第三，企業(yè)進(jìn)行目標管理出現缺陷的另外一個(gè)值得注意的方面就是對于人的管理，體現在相關(guān)的技術(shù)人員以及從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)水平不高?？梢哉f(shuō)當前的時(shí)代雖然是信息發(fā)展十分迅速的時(shí)代，但是經(jīng)濟的發(fā)展主體仍然是人本身，因此在發(fā)展的過(guò)程中必須要注意相關(guān)的企業(yè)員工的素質(zhì)，當前普遍存在素質(zhì)不高以及工作能力低等問(wèn)題，另外在進(jìn)行目標管理的過(guò)程中還需要注意的是提高他們的思想道德修養，以此來(lái)更好地進(jìn)行工作。另外對于人才的缺失也是該行業(yè)受到嚴重阻礙的原因之一，企業(yè)沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對于企業(yè)進(jìn)行更好地控制，對于市場(chǎng)的發(fā)展形勢預測不明確，使得成本控制不合理，并且與市場(chǎng)的大趨勢脫離，這樣會(huì )導致企業(yè)決策的失誤。另外企業(yè)對于相關(guān)的人力資源配置的不合理也是導致行業(yè)出現問(wèn)題的主要原因，可以說(shuō)要想更好地發(fā)展建筑行業(yè)，必須要充分重視人的作用。第四，最后在造價(jià)管理的過(guò)程中，還必須與市場(chǎng)的相關(guān)的動(dòng)向相一致，目標成本的管理也必須與市場(chǎng)相適應，但是存在著(zhù)計價(jià)方式的落后，市場(chǎng)的計價(jià)方面是瞬息萬(wàn)變的，這就必須要求相關(guān)的工作人員對于市場(chǎng)有一個(gè)敏銳的嗅覺(jué)，能夠跟的上市場(chǎng)的變化，讓相關(guān)材料的價(jià)格及時(shí)的進(jìn)行更新，這樣才可以更好地對于相關(guān)的從業(yè)者有一個(gè)很好的指導作用。除此之外，還必須重視這項工作的科學(xué)性，采用科學(xué)的方法對于工作的各項工作進(jìn)行不斷創(chuàng )新，這樣可以很好地完成目標，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭之中立于不敗之地。
