妙的方法。是屬于方法論范疇，巧妙地運用管理方法就是管理藝術(shù)。管理藝術(shù)是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經(jīng)驗和膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經(jīng)驗和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現管理者處理和下面是小編為大家整理的2023年度企業(yè)人才管理論文【五篇】（完整）,供大家參考。
企業(yè)人才管理論文范文第1篇
妙的方法。是屬于方法論范疇，巧妙地運用管理方法就是管理藝術(shù)。管理藝術(shù)是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經(jīng)驗和膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經(jīng)驗和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現管理者處理和解決問(wèn)題的熟練程度和水平。
管理工作既是一門(mén)科學(xué)，又是一門(mén)藝術(shù)。反映這門(mén)工作的學(xué)科知識，既有管理科學(xué)，又有管理藝術(shù)。在這里我只想淺談一下管理藝術(shù)。社會(huì )主義現代化建設，特別是現代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬(wàn)緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術(shù)水平。提高管理藝術(shù)水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實(shí)現管理職責的重要保證，是管理者的要訣。因此，學(xué)習、研究管理藝術(shù)是很有意義的。大凡成功的企業(yè)均有其內在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價(jià)化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。
因此，對成功與失敗企業(yè)的理性思考和比較分析可為企業(yè)管理提供有效的借鑒。
一個(gè)企業(yè)要想成功，必須注意以下幾點(diǎn)：
1、企業(yè)戰略長(cháng)遠性和適時(shí)性的統一。企業(yè)戰略是指企業(yè)為實(shí)現自己的總任務(wù)和目標所制定的全局性規劃，顯然具有長(cháng)遠性特點(diǎn)，同時(shí)，企業(yè)戰略是使企業(yè)的資源和實(shí)力同不斷變化的環(huán)境之間保持和加強適應性的過(guò)程。因此，又具有適時(shí)性和應變性的特點(diǎn)。
2、企業(yè)規模要與企業(yè)自身的資源相匹配。企業(yè)在規模擴張中，要避免不切實(shí)際的多元化經(jīng)營(yíng)。大眾出租車(chē)10年時(shí)間里凈資產(chǎn)從0增長(cháng)到10．5億元，走的是一條規模擴張的路，但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優(yōu)不做”的原則，以此確定有所為有所不為的范圍。而風(fēng)云一時(shí)的巨人集團失敗的主要原因就是非關(guān)聯(lián)性多元化的規模失控，還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”，如今也沉寂下來(lái)，其原因也是貪大求多，由急速擴充為惡性膨脹，導致無(wú)法收拾。
3、強有力且團結的領(lǐng)導班子。凡是成功的企業(yè)，它的頂層必定有一個(gè)業(yè)績(jì)優(yōu)秀的領(lǐng)導班子，這些人相互信任，真誠地懷著(zhù)共同的理想，同時(shí)具有其領(lǐng)域需要的才干。
4、品牌戰略是企業(yè)成功的重要手段?，F代企業(yè)競爭，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、款式的競爭，更是無(wú)形資產(chǎn)的競爭。
5、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。韋爾奇領(lǐng)導下的通用電器是以重視人才而著(zhù)稱(chēng)的，在人才培養和使用方面形成了獨到的經(jīng)驗。該公司內部有一個(gè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所，也是一所培養商業(yè)人才的學(xué)校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬(wàn)，作為董事長(cháng)兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨作為人才各種素質(zhì)之首，這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱(chēng)振聾發(fā)聵，因為論資排輩的結果，往往伴生。
6、創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。在創(chuàng )新管理方面，海爾集團是中國企業(yè)中最成功的一個(gè)。1984年以來(lái)，海爾做到平均一天有一個(gè)新產(chǎn)品，一天有兩項專(zhuān)利，產(chǎn)品已累計擁有42個(gè)門(mén)類(lèi)8600個(gè)品種。5年前，海爾與日本GK設計公司合作成立青島海高設計有限公司，目前該公司在世界各地有6個(gè)設計分公司和10個(gè)信息站，產(chǎn)品設計從最初的單一的冰箱產(chǎn)品發(fā)展到所有家電領(lǐng)域，使海爾的海外市場(chǎng)產(chǎn)品實(shí)現了本土化設計，即按照不同國家和地區的消費需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)設計。
下面我將用大量的篇幅討論一下人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼這一點(diǎn)。無(wú)論是在工廠(chǎng)、企業(yè)。哪一個(gè)單位都離不開(kāi)人，從社會(huì )發(fā)展來(lái)看，樸素的社會(huì )學(xué)認為人是萬(wàn)物的主宰，管理學(xué)應該從人入手。人是企業(yè)的靈魂?；睾笄诜?wù)是國有企業(yè)在長(cháng)期計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展所遺留的歷史問(wèn)題。面對市場(chǎng)經(jīng)濟，大部分國有企業(yè)根據自身的條件采取不同的做法，推向社會(huì )。海洋石油對待后勤服務(wù)沒(méi)有采取簡(jiǎn)單地推向社會(huì )的做法，提出了“油公司、專(zhuān)業(yè)公司、后勤服務(wù)”三線(xiàn)分離的做法，把后勤服務(wù)當成一個(gè)專(zhuān)業(yè)公司來(lái)看待，實(shí)施統一管理，統一服務(wù)，統一規劃，加大規模，提高利潤，建立現代企業(yè)制度，為基地建設指明了方向。而在現代企業(yè)的建設和管理中，人才的管理始終是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節。
我國正在從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動(dòng)，企業(yè)和個(gè)人有了雙向選擇的機會(huì )。企業(yè)從被動(dòng)地接受?chē)遗渲萌瞬呸D變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝?。個(gè)人從被動(dòng)地服從國家分配轉變?yōu)榭筛鶕杂梢庠缸杂蓳駱I(yè)的勞動(dòng)者。在相對于從前寬松得多的人才流動(dòng)制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。近一兩年來(lái)，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊
的手段，為企業(yè)招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場(chǎng)，它不登廣告，不接收應征信，而是根據企業(yè)的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來(lái)什么，挑什么。華南第一個(gè)獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽(yáng)神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業(yè)界對于人才的渴求。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，越來(lái)越多的人意識到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長(cháng)足發(fā)展的，而每一個(gè)成功的企業(yè)都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業(yè)的競爭即是人才的競爭。翻開(kāi)報紙，隨處可見(jiàn)的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才到哪里去了？
惠普公司創(chuàng )始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創(chuàng )造，只要給他們提供了適當的環(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。比爾的意思是說(shuō)，每個(gè)人都是一個(gè)潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現實(shí)的人才。無(wú)獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器?！比绻覀兿嘈琶總€(gè)人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時(shí)我們匱乏的是一種使每個(gè)潛在人才成其為現實(shí)人才的制度。
本文擬將通過(guò)“人才配置”、“激勵”、“培養”三個(gè)部分，闡述現代企業(yè)人才管理。
所謂配置，最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但其對于企業(yè)的發(fā)展卻有著(zhù)重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專(zhuān)業(yè)都有著(zhù)巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷(xiāo)工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專(zhuān)長(cháng)；
如果各盡所長(cháng)，對于企業(yè)的發(fā)展顯見(jiàn)是有利的，反之，既無(wú)法完成組織的既定目標，又會(huì )使得員工心中不滿(mǎn)，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問(wèn)題，就是要求有合理的配置。
人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。
第一，正常補充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問(wèn)題；
第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個(gè)例子，企業(yè)原來(lái)實(shí)行6天工作制，現改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來(lái)并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。
第三、開(kāi)設新業(yè)務(wù)的需要，細分起來(lái)，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；
二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來(lái)談人的區別。就能力而言，我們將它分為現實(shí)能力和潛在能力?，F實(shí)能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習、經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來(lái)從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來(lái)從事某種工作提供基礎。對于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現實(shí)能力和潛在能力。對于前面所說(shuō)的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實(shí)能力。就是一般所謂的“專(zhuān)業(yè)對口”等問(wèn)題。而對于崗位職責不明確的工作，像開(kāi)設方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多
地考慮求職者的潛在能力。通過(guò)對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現人才的合理配置。在現實(shí)中，業(yè)界往往重視人才的現實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來(lái)即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實(shí)能力的重要表現。
但是，由外界聘請中高級管理人員存在著(zhù)兩個(gè)對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問(wèn)題。首先，企業(yè)應是一個(gè)共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動(dòng)，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個(gè)人都有漂亮的履歷，實(shí)質(zhì)上因流動(dòng)的增多而犧牲了可能增長(cháng)增高的機會(huì )。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業(yè)績(jì)，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個(gè)老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動(dòng)力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導致其積極性降低?？梢?jiàn)，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發(fā)掘企業(yè)現有的人才資源。通過(guò)各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業(yè)獲得長(cháng)足的發(fā)展。
配置是一個(gè)基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。
激勵，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會(huì )滿(mǎn)足他個(gè)人的需要。
說(shuō)起激勵，過(guò)去我們主要靠精神激勵，而近年來(lái)，所強調的又是以金錢(qián)為代表的物質(zhì)激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時(shí)，也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對于企業(yè)未來(lái)發(fā)展又將如何呢？應該說(shuō)，精神不是萬(wàn)能的，金錢(qián)也不是萬(wàn)能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點(diǎn)，從西方管理學(xué)百余年的經(jīng)驗中得到了證明。
早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì )逃避工作。由于人類(lèi)不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現組織目標付出適當的努力。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切?；谶@一觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒(méi)有太好的辦法來(lái)對付磨洋工的現象。本世紀初，一種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動(dòng)機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會(huì )引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀(guān)點(diǎn)的提出，無(wú)疑是大大的進(jìn)步。它所強調的是一種引導，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進(jìn)一步分析，這種形式也有致命的問(wèn)題。之所以在中國目前看來(lái)很有效，是因為中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對于收入的重視。但從長(cháng)遠看來(lái)，企業(yè)員工們總是期待著(zhù)工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說(shuō)，當員工第一次增加工資時(shí)，會(huì )使得員工獲得極大的滿(mǎn)足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì )使員工產(chǎn)生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話(huà)，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過(guò)。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒(méi)有超過(guò)，將會(huì )使員工產(chǎn)生理所當然的心態(tài)，充其量只能維持當前工作水平，如果超過(guò)，則會(huì )使
員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
另外，純粹與金錢(qián)掛鉤，只能使員工心中認定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢(qián)，干多少活，當有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無(wú)反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長(cháng)工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時(shí)候，其對員工的意義就會(huì )下降，舉例說(shuō)，員工的工資由一千元增長(cháng)到兩千元，這多出來(lái)的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長(cháng)數額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線(xiàn)。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導者對于員工工資的增長(cháng)往往會(huì )越來(lái)越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。1929年，美國哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行了一系列的實(shí)驗和觀(guān)察。這就是著(zhù)
名的霍桑工廠(chǎng)實(shí)驗。在“繼電器裝配室實(shí)驗”中發(fā)現，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談?dòng)媱潯敝邪l(fā)現，離開(kāi)感情就不能理解職工的意見(jiàn)和不滿(mǎn)；
感情容易偽裝；
只有對照職工的個(gè)人情況和車(chē)間環(huán)境才能理解職工的感情；
解決職工不滿(mǎn)的問(wèn)題將有助于職工生產(chǎn)效率的提高。通過(guò)一系列的調查實(shí)驗，梅奧等人總結出這樣的觀(guān)點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì )因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。在梅奧教授所著(zhù)的《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》一書(shū)中，提出了與從前以金錢(qián)作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經(jīng)濟人”，認為金錢(qián)是刺激積極性的唯一動(dòng)力，霍桑實(shí)驗卻證明，人是“社會(huì )人”，是復雜的社會(huì )關(guān)系的成員，因此，要調動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì )、心理方面去努力。以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；
霍桑實(shí)驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì )生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實(shí)驗發(fā)現工人所要滿(mǎn)足的需要中，金錢(qián)只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導者應能提高職工的滿(mǎn)足感，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會(huì )需要取得平衡。
在我們繼續探討其它激勵手段之前，再回過(guò)頭看看金錢(qián)的作用。盡管如上面所述，金錢(qián)并不是一種很好的激勵手段，但同時(shí)又很難想象在報酬很低的情況下會(huì )有很高的工作效率。這一點(diǎn)在實(shí)踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢(qián)與其它激勵手段的關(guān)系呢？
六十年代，美國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢(qián)稱(chēng)為保健因素。它對滿(mǎn)足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒(méi)有起著(zhù)激勵作用，只能預防人們對工作環(huán)境發(fā)生不滿(mǎn)，如同保健因素能預防疾病一樣。所以這樣看來(lái)，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現象，在通常情況下，會(huì )導致員工的不滿(mǎn)。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿(mǎn)足其所有需要。當一種需要獲得基本滿(mǎn)足時(shí)，對人的行為促動(dòng)作用會(huì )降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。結合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿(mǎn)足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎。這一點(diǎn)能夠滿(mǎn)足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。
職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來(lái)看的話(huà)，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話(huà)，就一定會(huì )使職工不滿(mǎn)。后面的幾種需要是社會(huì )性需要，現代所談的激勵，主要是針對這幾種需要的。
社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過(guò)協(xié)商制度、利潤分配制度、團體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè )制度來(lái)滿(mǎn)足職工需要。國際商業(yè)機器公司（IBM）董事長(cháng)小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒(méi)有什么東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來(lái)的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺(jué)得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待———要使經(jīng)營(yíng)突飛猛進(jìn)簡(jiǎn)直就難若登天。良好人際關(guān)系說(shuō)來(lái)容易，我認為最重要的還是要時(shí)刻不忘力行其事，同時(shí)要確實(shí)知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。
尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度委員會(huì )、參與制度來(lái)滿(mǎn)足職工需要。信任是滿(mǎn)足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂(lè )意得到管理層的信任，樂(lè )意聆聽(tīng)管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒(méi)有什么保密的需要。自我實(shí)現的需要。這是最高層次的需要。表現為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹(shù)立此種信念，企業(yè)將無(wú)往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長(cháng)的工作環(huán)境，具有挑戰性的工作。企業(yè)通過(guò)決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會(huì )議等措施來(lái)激發(fā)和滿(mǎn)足職員這一需要。分權是一個(gè)有效的辦法。分權給予員工一個(gè)想象的空間，一個(gè)領(lǐng)域，其基本約束僅僅為目標，至于達到目標的方法，則任由員工去選擇，去創(chuàng )造。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì )了解如何有效協(xié)調配合，導致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實(shí)現，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。
赫茨伯格歸納了這樣的幾點(diǎn)：
一、工作富有挑戰性并且有意義；
二、有發(fā)展和使用他們的技能到最大限度的機會(huì )；
三、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。
不要懷疑他們是否能干，事實(shí)正如約翰·加納德在其暢銷(xiāo)書(shū)《自我更新》中所說(shuō)：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任?！?/p>
回顧中國狀況，我國傳統的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導人應有廉潔奉公作風(fēng)，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾等，這些源于經(jīng)驗而與現代管理學(xué)理論相符的做法，能夠使職員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產(chǎn)中。
不論配置如何，激勵怎樣，還有一個(gè)問(wèn)題就是培養。培養企業(yè)人才首先應該清楚人才應具備的素質(zhì)。
人才對于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應該具備哪些素質(zhì)呢？下面有十二條建議：
1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時(shí)機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時(shí)機一過(guò)就無(wú)法挽回。
2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個(gè)人的學(xué)識和修養。好的知識和修養，得經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的磨練和不間斷地自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。
3、身體狀況。身體健康的人做起事來(lái)精神煥發(fā)、活力充沛，對前途樂(lè )觀(guān)進(jìn)取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過(guò)程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會(huì )成功的人。
4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過(guò)不斷地協(xié)調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。
5、領(lǐng)導才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導組織能力。某些技術(shù)方面的專(zhuān)才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內充分發(fā)揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業(yè)對人才的選用必須從基層開(kāi)始培養干部，經(jīng)過(guò)各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。
6、敬業(yè)樂(lè )群。一個(gè)有抱負的人必定具有高度敬業(yè)樂(lè )群的精神，對工作的意愿是樂(lè )觀(guān)開(kāi)朗、積極進(jìn)取，并愿意花費較多時(shí)間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無(wú)幾，其差別取決于對事情的負責態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時(shí)能不屈不撓繼續奮斗，不到成功絕不罷休的決心。
7、創(chuàng )新觀(guān)念。企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng )新?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場(chǎng)的競爭更是瞬息萬(wàn)變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀(guān)念才是制勝之道，而只有接受新觀(guān)念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。
8、求知欲望。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿(mǎn)，墨守成規，不再作進(jìn)一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)成長(cháng)的腳步。
9、對人的態(tài)度。一件事情成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。對人態(tài)度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說(shuō)服能力，以贏(yíng)得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。
10、操守把持。一個(gè)人再有學(xué)識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會(huì )對企業(yè)造成莫大的損害。所以，企業(yè)在選擇人才時(shí)必須格外謹慎，避免任用那些利用個(gè)人權利營(yíng)私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長(cháng)，甚至造成無(wú)法彌補的損失。
11、生活習慣。從一個(gè)人的生活習慣，可以初步了解其個(gè)人未來(lái)的發(fā)展，因為生活習慣正常而有規律，才是一個(gè)有原則、有抱負、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。所以從一個(gè)人生活習慣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以觀(guān)察到他未來(lái)的發(fā)展。
12、適應環(huán)境。企業(yè)在選擇人才時(shí)，必須注重人員適應環(huán)境的能力，避免選用個(gè)性極端的人，因為這種人較難與他人和睦相處，往往還會(huì )擾亂工作場(chǎng)所的氣氛。一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開(kāi)始時(shí)必然感到陌生。能在最短時(shí)間內了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進(jìn)的腳步，造成個(gè)人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。
企業(yè)人才管理論文范文第2篇
現代企業(yè)管理者只有正確理解了企業(yè)的文化內涵，才能在管理中以企業(yè)文化理念正確指導員工工作，從而達到管理有序、生產(chǎn)有序的局面。企業(yè)文化在當代企業(yè)人才管理中的作用主要有以下幾個(gè)方面：
一、樹(shù)立人才價(jià)值高于一切的財富觀(guān)
企業(yè)文化理論認為，企業(yè)的一切財富中，人是第一位的，認識到這一點(diǎn)，才會(huì )增強人才資源開(kāi)發(fā)的自覺(jué)性。隨著(zhù)實(shí)踐的發(fā)展，人們逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展和國勢強盛的重要性。優(yōu)秀公司管理哲學(xué)的共同特征是把普通員工看作提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的根本源泉，而不是把資本支出、自動(dòng)化當作提高生產(chǎn)效率的最主要源泉。知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，使我們必須認清技術(shù)價(jià)值和人力資源的關(guān)系，科學(xué)技術(shù)的價(jià)值不容忽視，但只有人力資源或者人才群體對科技知識才能起到主導作用。企業(yè)要興旺發(fā)達，只重視技術(shù)的價(jià)值，而忽略了人才的作用，無(wú)疑南轅北轍。
二、能建立一種能尊重人性、積極發(fā)揮職工創(chuàng )造性和積極性的體制和制度
要想制定出優(yōu)秀的企業(yè)制度，首先要有正確的人性假設和科學(xué)的制度文化觀(guān)念。制定制度是為促進(jìn)人們在制度的約束下迅速成才，這個(gè)制度要能鼓勵多數人的積極性。勞倫斯·米勒指出：“美國管理方式的許多做法都建立在假設工人總是犯錯誤這一基礎之上。這一假設使我們付出了昂貴代價(jià)，它妨礙我們充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他們的潛力?！?/p>
即使是積極的體制和制度，也不是維系企業(yè)組織的惟一手段。最根本的任務(wù)還在于培養共有的文化，同時(shí)建立為實(shí)踐這一文化的上下級關(guān)系。不論一位經(jīng)理多么才華橫溢、干練果斷，如果不能同職工同心協(xié)力，不能調動(dòng)、挖掘職工的潛力，不能激勵職工為達到目標而奮斗的斗志，而是手持權力和制度的魔杖，強力推行一己之意志，那么他的所獲只能是失敗這樣的苦果。
三、建立平等的上下級關(guān)系，創(chuàng )造公平的競爭環(huán)境
融洽和諧的上下級關(guān)系，應是平等民主的。被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)之神的索尼公司總經(jīng)理盛田昭夫認為，促使一個(gè)企業(yè)正常運轉的勞資關(guān)系，應該建立在相互信任的基礎上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來(lái)使用，經(jīng)營(yíng)者要密切關(guān)注員工的利益和價(jià)值實(shí)現。他批評美國企業(yè)的高級主管人員在工人及下級管理人員面前所顯示的強烈的等級觀(guān)念。這種等級觀(guān)念促使美國“企業(yè)老板不信任職工，職工不信任老板，政府不信任企業(yè)，企業(yè)不信任政府?！被萜展镜目偨?jīng)理比爾認為：“我們公司每一個(gè)人都是重要的?！彼跋Ｍ构窘⒃谝恢Х€定而有獻身精神的員工隊伍的基礎上?！蔽磥?lái)學(xué)家奈斯比特極力贊揚圣地亞哥一個(gè)公司經(jīng)理的主張，即“本公司的未來(lái)是要通過(guò)人人成為資本家的辦法消滅工人、經(jīng)理和企業(yè)之間的差別，”目的是建立牢固的共同體。
四、確定一個(gè)企業(yè)組織與其他企業(yè)組織的區別
高素質(zhì)的企業(yè)管理人才同樣對企業(yè)文化起著(zhù)十分重要的擴散作用，企業(yè)文化只有通過(guò)優(yōu)秀員工的實(shí)踐，才能在企業(yè)管理中發(fā)揮其作用?，F代企業(yè)的競爭，本質(zhì)上是人才的競爭。人才是一種特殊的經(jīng)濟資源，是生產(chǎn)過(guò)程中能動(dòng)的生產(chǎn)要素。一個(gè)企業(yè)能做多大、做多強，并不取決于它獲得了多少物質(zhì)資產(chǎn)、多少資本，更主要的是取決于它的經(jīng)理人、它的員工。企業(yè)興衰乃是常事，但究其原因，無(wú)外乎都是“得人才者昌，失人才者敗”。企業(yè)的人才資源區別于企業(yè)其它資源因素的最根本點(diǎn)，就在于它是人性的力量，具有其它資源因素所沒(méi)有的能動(dòng)性和創(chuàng )造力。其它資源因素也只有與人有機地結合起來(lái)，才能真正的發(fā)揮作用。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)的高級管理人員則是人力資源中與其它資源因素結合得最緊密的部分，他們的職業(yè)素養和職業(yè)道德水平，無(wú)疑是左右企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素。
企業(yè)怎樣才能先行開(kāi)發(fā)和培養人才，使員工的綜合素質(zhì)不斷得以強化和提高，企業(yè)文化得以最大限度的實(shí)現呢？最現實(shí)、最根本和有效的途徑，就是大力進(jìn)行人力資源投資，強化員工的教育培訓。智慧性人才的成長(cháng)，更離不開(kāi)企業(yè)的悉心培養。人才并非天生，知識、經(jīng)驗要靠學(xué)習、靠積累，要改變人本身，只有不斷地接受培養和教育，企業(yè)中的技能性和經(jīng)驗性人才才能不斷地轉化為智慧性人才。
另一方面，用人的時(shí)候，實(shí)際上企業(yè)所關(guān)心的不僅是人才的能力有多大，更關(guān)心的是他值不值得信賴(lài)。企業(yè)把資產(chǎn)、技術(shù)交給他，他是幫助企業(yè)在變化萬(wàn)千的市場(chǎng)環(huán)境中贏(yíng)得優(yōu)勢，還是利欲熏心、為己所用？這就取決于經(jīng)理人的職業(yè)道德水平和對企業(yè)的忠誠度。一個(gè)忠誠而沒(méi)有能力的員工對企業(yè)的發(fā)展不會(huì )起什么作用，然而，一個(gè)有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展則可能造成很大的傷害。因此，現代企業(yè)在其文化建設中，十分注重員工誠信度的教育。忠誠度是企業(yè)人才的另一個(gè)衡量標桿。而忠誠度是需要一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程進(jìn)行培養的。有專(zhuān)家認為，一個(gè)企業(yè)成熟的標志之一就是它能不能從內部提拔重要的管理人員。寶潔就是一個(gè)典型的例子，它的經(jīng)理人員95%都是自己培養出來(lái)的。
企業(yè)管理者的素質(zhì)關(guān)系到企業(yè)文化的建設和內涵；
企業(yè)管理者的素質(zhì)及行為影響到企業(yè)的文化內涵，企業(yè)管理者言行由于上行下效的原因，潛移默化著(zhù)企業(yè)文化的內涵和精神。同時(shí)，企業(yè)管理者的形象，很大程度上代表著(zhù)企業(yè)的形象，企業(yè)管理者良好的個(gè)人形象也是企業(yè)對外的一張名片。
企業(yè)人才管理論文范文第3篇
(一)增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的風(fēng)險
技術(shù)創(chuàng )新人才的離職會(huì )加大中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。技術(shù)創(chuàng )新人才離職后使企業(yè)關(guān)鍵崗位工作停滯，為維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)需招聘新員工來(lái)填補因老員工的離職而產(chǎn)生的職位空缺。企業(yè)要重新招聘、培訓員工，在新員工的招聘過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生一定的招聘成本;新員工從被錄用到正式上崗工作，這期間企業(yè)還要花費相應的培訓費用。當員工在中小企業(yè)工作一定年限、在本企業(yè)能夠獨當一面、為本企業(yè)創(chuàng )造新價(jià)值，從而真正成為本企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新人才時(shí)，其離職又會(huì )增加企業(yè)的離職成本。
(二)泄露企業(yè)核心技術(shù)、經(jīng)驗和商業(yè)機密的風(fēng)險
技術(shù)創(chuàng )新人才通常都掌握著(zhù)企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、工作過(guò)程中形成的經(jīng)驗或商業(yè)機密，這些都是企業(yè)核心競爭力的構成部分，是企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢的保證，也是企業(yè)長(cháng)期積累的結果。技術(shù)創(chuàng )新人才的流失會(huì )隨之帶走企業(yè)的核心競爭力，這對中小企業(yè)的危害是極大的。因為技術(shù)創(chuàng )新人才的流失基本上都是發(fā)生在同行業(yè)的，他們或者自己創(chuàng )業(yè)，或者流向同行業(yè)競爭對手，這將增強競爭對手的實(shí)力，影響原企業(yè)的持續發(fā)展，減弱其核心競爭力，甚至致使企業(yè)走向衰亡。
(三)影響團隊向心力、凝聚力的風(fēng)險
中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新工作一般都是通過(guò)團隊協(xié)作的方式進(jìn)行的，只有團隊中的每個(gè)人都充分發(fā)揮其聰明才干，企業(yè)的目標才能得以實(shí)現。因此，團隊中技術(shù)創(chuàng )新人才的流失，一方面會(huì )影響團隊的向心力、凝聚力，使團隊的工作進(jìn)程減慢，工作效率下降;另一方面還會(huì )影響在職員工的情緒，使得在職員工人心渙散，工作積極性下降，甚至引發(fā)整個(gè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人才的流失。
(四)引發(fā)企業(yè)信任危機的風(fēng)險
員工不僅代表自身形象，在某種意義上說(shuō)也代表企業(yè)形象，技術(shù)創(chuàng )新人才的流失會(huì )使企業(yè)的外部形象受損。因為技術(shù)創(chuàng )新人才的流失會(huì )引發(fā)外界對該企業(yè)的種種猜想，他們會(huì )認為員工在企業(yè)不能得到良好的發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況較差或是管理水平不高，等等;同時(shí)，技術(shù)創(chuàng )新人才的流失還會(huì )使投資商、客戶(hù)對中小企業(yè)產(chǎn)生不良印象，進(jìn)而流失一部分投資商和客戶(hù)。
二、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人才管理風(fēng)險的成因
(一)社會(huì )層面
1．地區經(jīng)濟發(fā)展水平。
目前，我國地區間經(jīng)濟發(fā)展不平衡的現象比較嚴重，東南沿海和一些大中城市經(jīng)濟發(fā)展較快，而西部地區和一些小城市經(jīng)濟發(fā)展相對較慢。經(jīng)濟發(fā)達地區能提供較多的發(fā)展機會(huì )、較高的薪酬待遇且用人機制比較靈活，引發(fā)一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區的技術(shù)創(chuàng )新人才為了獲得更多的發(fā)展機會(huì )以及更好的薪酬待遇向經(jīng)濟發(fā)達地區流動(dòng)。
2．技術(shù)創(chuàng )新人才的供需。
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中小企業(yè)數量逐年增加，規模不斷壯大，每年中小企業(yè)數量都保持7%～8%的增長(cháng)率。截至2013年，我國中小企業(yè)總數已超過(guò)5651萬(wàn)家，占全部企業(yè)數量的99．8%，①這必然會(huì )加大對技術(shù)創(chuàng )新人才的需求數量。目前，技術(shù)創(chuàng )新人才處于“賣(mài)方”市場(chǎng)，許多中小企業(yè)人才短缺現象比較嚴重，無(wú)形中增加了他們的市場(chǎng)要價(jià)能力，使得他們在企業(yè)間有很大的選擇空間。一些人為了獲得更好的發(fā)展，可能會(huì )從中小企業(yè)流向大型企業(yè)或者外資企業(yè)。
3．相關(guān)的政策及法律制度。
“雙向選擇”的就業(yè)觀(guān)念，即用人單位自主選擇所用員工、員工自主選擇就業(yè)單位，為技術(shù)創(chuàng )新人才的流動(dòng)提供了客觀(guān)條件。有些在發(fā)展機會(huì )、薪酬待遇等方面處于相對劣勢的創(chuàng )新人才為了使個(gè)人利益最大化往往會(huì )另謀高就，但目前國家對技術(shù)創(chuàng )新人才的流失以及流失對中小企業(yè)造成的利益損失并沒(méi)有一套健全的政策、法律制度來(lái)約束。
(二)企業(yè)層面
1．技術(shù)創(chuàng )新人才管理制度。
與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)生產(chǎn)規模小，員工人數少，資金擁有量小，組織結構簡(jiǎn)單，一般沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的機構或主管領(lǐng)導進(jìn)行人才管理。即使有相關(guān)的人才管理部門(mén)，也多對技術(shù)創(chuàng )新人才管理風(fēng)險沒(méi)有引起足夠的重視，管理水平低，暫未形成一套科學(xué)合理的管理制度，人才管理工作在組織、人力、制度上得不到有效的支撐和保障。許多中小企業(yè)在管理上還存在著(zhù)權責不清、決策專(zhuān)斷、管理者身兼數職的現象;有的甚至還是家族式管理模式，不重視人才管理體制建設，對人才的使用不能做到人盡其用。
2．企業(yè)文化建設。
企業(yè)文化是中小企業(yè)吸引、留住技術(shù)創(chuàng )新人才的內在因素，然而很多中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中由于各種條件的限制，往往忽視或不重視自身文化建設，員工對企業(yè)缺乏認同感，導致員工個(gè)人價(jià)值觀(guān)念和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念不相匹配。還有些中小企業(yè)的企業(yè)文化定位不清，層次結構不合理，內容過(guò)于簡(jiǎn)單，這種舊的企業(yè)文化未能與技術(shù)創(chuàng )新人才所需的以人為本、尊重人、關(guān)心人的良好文化氛圍相協(xié)調，這也是導致人才流失的一個(gè)原因。
3．薪酬和福利水平。
薪酬、福利能滿(mǎn)足人們的物質(zhì)需求，且從某種意義上說(shuō)也是個(gè)人價(jià)值和經(jīng)濟地位的一種體現。中小企業(yè)資金實(shí)力較弱，很難為技術(shù)創(chuàng )新人才提供豐厚的薪資，當與同行業(yè)的其他人相比會(huì )存在收入差距較大的現象時(shí)，就會(huì )導致中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人才心理失衡。同時(shí)，中小企業(yè)福利制度不完善，福利水平低，在失業(yè)、醫療、養老、公積金等勞動(dòng)保障方面投入較少，這就加大了技術(shù)創(chuàng )新人才的不平衡感，因而一旦有企業(yè)愿意提供更高的工資、更好的福利待遇，他們就會(huì )另謀高就。
4．管理者的管理風(fēng)險意識。
首先，很多中小企業(yè)人才風(fēng)險管理體制不健全，管理者人才管理風(fēng)險意識淡薄，沒(méi)有人才管理風(fēng)險的經(jīng)驗，缺乏人才流失的危機感。其次，一些中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人才儲備量少。管理者不注重對技術(shù)創(chuàng )新人才“接班人”的培養，當技術(shù)創(chuàng )新人才外流時(shí)企業(yè)的關(guān)鍵人才便會(huì )銜接不上。
5．企業(yè)發(fā)展前景。
相關(guān)調查結果顯示，技術(shù)創(chuàng )新人才在選擇就業(yè)單位時(shí)所考慮的因素中企業(yè)的發(fā)展前景最為重要，占樣本總量的38%，說(shuō)明員工是愿意與企業(yè)共同發(fā)展的。如果企業(yè)具有良好的發(fā)展前景，發(fā)展目標明確，企業(yè)發(fā)展壯大會(huì )給員工提供更廣闊的發(fā)展空間，并且企業(yè)注重將這些信息傳遞給員工，便可起到激勵、穩定員工的作用。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)在技術(shù)、資金擁有量、人才質(zhì)量、市場(chǎng)環(huán)境等方面處于劣勢。一些中小企業(yè)在面對激烈的市場(chǎng)競爭或經(jīng)營(yíng)困難、決策失誤時(shí)，會(huì )使員工對企業(yè)的發(fā)展前景感到一片渺茫，進(jìn)而產(chǎn)生離職的想法。
(三)個(gè)人層面
1．工作現狀滿(mǎn)意度。
技術(shù)創(chuàng )新人才對目前工作狀況的滿(mǎn)意度主要包括:對工作環(huán)境的滿(mǎn)意度、對工資水平的滿(mǎn)意度、對期望與能力是否匹配的滿(mǎn)意度、對工作挑戰性的滿(mǎn)意度、對工作與生活是否平衡的滿(mǎn)意度、對個(gè)人發(fā)展的滿(mǎn)意度、對工作中人際關(guān)系的滿(mǎn)意度等，這些都是可能導致技術(shù)創(chuàng )新人才管理風(fēng)險發(fā)生的因素。當技術(shù)創(chuàng )新人才對當前工作現狀有較高滿(mǎn)意度時(shí)，能提高團隊成員的協(xié)同合作能力，調動(dòng)員工工作積極性，他們將會(huì )以飽滿(mǎn)的熱情、積極的態(tài)度完成本職工作，并為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值;反之，當他們對目前工作狀況有較低滿(mǎn)意度時(shí)，工作起來(lái)就會(huì )消極怠工，缺乏積極性和主動(dòng)性。
2．職業(yè)發(fā)展。
一般情況下，每個(gè)員工都會(huì )為自己設計職業(yè)生涯規劃。員工在企業(yè)工作一段時(shí)間后，如果企業(yè)能夠提供良好的發(fā)展空間和就業(yè)機會(huì )，員工的個(gè)人目標能夠得以實(shí)現，他們就會(huì )愿意在本企業(yè)中繼續努力工作;反之則會(huì )離職。一些技術(shù)創(chuàng )新人才認為在中小企業(yè)中很難實(shí)現他們的職業(yè)生涯規劃，因為中小企業(yè)對自身的發(fā)展計劃沒(méi)有明確的定位，同時(shí)不注重技術(shù)創(chuàng )新人才的職業(yè)發(fā)展，因此他們就會(huì )把流動(dòng)看成是實(shí)現自我職業(yè)發(fā)展的一條途徑。
3．忠誠度。
相關(guān)調查顯示，企業(yè)發(fā)展前景是影響員工忠誠度的最重要因素之一，回收的有效問(wèn)卷中有76%的被調查者認為影響員工忠誠度的因素是企業(yè)的發(fā)展前景。由此可見(jiàn)，員工比較看重企業(yè)的發(fā)展前景，并希望自己能與企業(yè)共同發(fā)展，實(shí)現共贏(yíng)。一旦中小企業(yè)的發(fā)展出現問(wèn)題，技術(shù)創(chuàng )新人才對企業(yè)的認同感便會(huì )下降，認為在企業(yè)中得不到盡可能多的支持和更好的自我實(shí)現的機會(huì )，這時(shí)他們會(huì )選擇離開(kāi)原來(lái)工作的企業(yè)。
4．家庭因素。
家庭因素也是影響技術(shù)創(chuàng )新人才流動(dòng)的原因之一。如果家庭對技術(shù)創(chuàng )新人才工作的依賴(lài)度較高，說(shuō)明其是家庭的主要經(jīng)濟來(lái)源，所承擔的家庭責任也較大。技術(shù)創(chuàng )新人才的人生目標應包括家庭目標、生活目標和財務(wù)目標，不要一味地把財務(wù)目標定得很大而忽視了家庭與生活。另外，家庭因素還包括親人不支持、子女上學(xué)或兩地分居等。在這種情況下，他們會(huì )傾向于選擇穩定的工作，不會(huì )輕易離開(kāi)就職單位，因為離職時(shí)他們要考慮家庭因素。
5．個(gè)人結構因素。
有研究表明，年齡與人員流動(dòng)呈反方向變化的關(guān)系，年齡越小流動(dòng)率越大。這是因為年輕員工家庭負擔小，跳槽時(shí)考慮的機會(huì )成本小，所以流動(dòng)率高。隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，他們更愿意從事穩定的工作，而很多中小企業(yè)很難為其提供穩定的工作和相應的福利待遇，這也是技術(shù)創(chuàng )新人才流動(dòng)的原因之一。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新人才多是具有高學(xué)歷、高智商，接受過(guò)良好的系統教育，在某一方面擁有企業(yè)所需技能的人，當企業(yè)所提供的工作崗位、待遇、工作環(huán)境等與自己的期望相差甚遠時(shí)，他們很容易離開(kāi)企業(yè)。
三、技術(shù)創(chuàng )新人才管理風(fēng)險的規避
(一)加大政府政策支持
法國對增聘科技人員的中小企業(yè)給予一定的資金補助;德國對中小企業(yè)新聘科技人員的工資給予50%的支持，且在國家預算中撥出一定費用用于科技人員的培訓;日本在京都及其他市區建立中小企業(yè)大學(xué)，專(zhuān)門(mén)為中小企業(yè)培訓技術(shù)人員;美國在500多所高校為中小企業(yè)設立培訓班?？梢?jiàn)國外規避中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人才管理風(fēng)險的主要做法是鼓勵技術(shù)創(chuàng )新人才向中小企業(yè)流動(dòng)和幫助中小企業(yè)培養所需的技術(shù)創(chuàng )新人才。我們應借鑒國外成功經(jīng)驗，政府應從本國實(shí)情出發(fā)，制定相應的政策幫助中小企業(yè)解決人才困境。首先，可對聘用技術(shù)創(chuàng )新人才的中小企業(yè)和到中小企業(yè)就職的技術(shù)創(chuàng )新人才給予一定的補助金;其次，建立健全人才流動(dòng)的法律法規，完善人才市場(chǎng)、人事制度、保障制度，改變傳統的就業(yè)觀(guān)念;再次，鼓勵相應的科研機構、高校與中小企業(yè)建立“雙聯(lián)”，科研機構定期派技術(shù)創(chuàng )新人才到中小企業(yè)指導工作，高校為中小企業(yè)委培其所需的技術(shù)創(chuàng )新人才;最后，設置專(zhuān)門(mén)的機構為中小企業(yè)培養、培訓技術(shù)創(chuàng )新人才。
(二)努力實(shí)現柔性管理和剛性管理的匹配
柔性管理和剛性管理是兩種相對的管理方式。剛性管理是以工作為核心，根據企業(yè)的工作需要，用規章制度強制要求員工必須以某種固定的形式去履行并完成自己的任務(wù)，而較少考慮員工個(gè)人的主觀(guān)需要。柔性管理是從心理學(xué)和行為學(xué)的角度進(jìn)行研究，以人為中心，采取自愿的方式，在員工心理產(chǎn)生潛在的說(shuō)服力，使其自覺(jué)按照企業(yè)意志行動(dòng)的管理模式，從而起到挖掘人的潛能、調動(dòng)人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性的作用。根據馬斯洛的需求層次理論，技術(shù)創(chuàng )新人才的需要應該是尊重的需要、自我實(shí)現的需要這類(lèi)高層次的需要，柔性管理恰好能滿(mǎn)足技術(shù)創(chuàng )新人才的高層次需要，更好地激發(fā)其工作動(dòng)力，充分發(fā)揮其潛能，增強員工的責任感。技術(shù)創(chuàng )新人才通常自尊心、工作獨立性都很強，不喜歡被剛性的、靈活性較差的管理體制所約束。相對而言，他們更喜歡在以人為本、能展現自己個(gè)性并發(fā)揮自己潛能的寬松環(huán)境中工作。“剛柔相濟”是現代管理方式發(fā)展的新趨勢，剛性管理是管理的前提和基礎，柔性管理是管理的“劑”。沒(méi)有體制機制的約束，柔性管理也難以執行，二者的有機結合才是提高管理效率之道。對于中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人才的管理而言，應以剛性管理為基礎和前提，加大柔性管理的力度，努力實(shí)現柔性管理和剛性管理的匹配。
(三)實(shí)行全面薪酬管理
中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人才現行的薪酬模式包括工資、獎金和福利。中小企業(yè)為了吸引、留住和激勵技術(shù)創(chuàng )新人才，在薪酬管理上投入了大量資金也采取了一定措施，但效果并不明顯，仍然存在薪酬激勵不足的問(wèn)題。這說(shuō)明現行薪酬模式對技術(shù)創(chuàng )新人才的激勵存在局限性，有必要對其進(jìn)行改革。筆者建議實(shí)行全面薪酬管理。全面薪酬模式是在合理可行的運作成本下，在保持總體薪酬水平基本不變的情況下，技術(shù)創(chuàng )新人才可自行選擇薪酬要素組合，并隨個(gè)人偏好和需求的變化周期性地給予重新選擇的機會(huì )，由此構成一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，最大限度地滿(mǎn)足技術(shù)創(chuàng )新人才的個(gè)性化需求，達到薪酬水平與技術(shù)創(chuàng )新人才需求的最佳匹配。本文所指的全面薪酬是從滿(mǎn)足技術(shù)創(chuàng )新人才需要的角度出發(fā)，其構成要素分為內在薪酬和外在薪酬兩部分。外在薪酬的構成主要分為固定薪酬、福利及其他以貨幣形式表現的浮動(dòng)薪酬方式三部分，這些構成要素能滿(mǎn)足技術(shù)創(chuàng )新人才的低層次需要。內在薪酬的構成主要包括工作成就薪酬、個(gè)人發(fā)展薪酬和生活質(zhì)量報酬三部分，這些構成要素能滿(mǎn)足技術(shù)創(chuàng )新人才的高層次需要。全面薪酬管理是以員工為中心、以人為本、滿(mǎn)足員工個(gè)性化需要為目的。在全面薪酬模式下，技術(shù)創(chuàng )新人才可在中小企業(yè)允許的范圍內，根據自身興趣愛(ài)好及需要自主選擇薪酬要素組合，從而設計出令自己滿(mǎn)意的薪酬方案。中小企業(yè)對技術(shù)創(chuàng )新人才實(shí)行全面薪酬管理能使企業(yè)在保持薪酬支付成本不變的同時(shí)提高對技術(shù)創(chuàng )新人才的激勵，進(jìn)而提高技術(shù)創(chuàng )新人才的企業(yè)認同感和凝聚力，最終增強企業(yè)的核心競爭力。
(四)建立創(chuàng )新型企業(yè)文化
目前，很多中小企業(yè)并沒(méi)有真正建立自己的企業(yè)文化，更談不上依據良好的企業(yè)文化來(lái)增強員工的向心力，從而實(shí)現用文化留人。由此看見(jiàn)，中小企業(yè)有必要依據自身特點(diǎn)從自身實(shí)際情況出發(fā)建立起適合自己的企業(yè)文化。中小企業(yè)建立的創(chuàng )新型企業(yè)文化應是一種以人為本的文化，以實(shí)現員工高層次需求為目的，培育技術(shù)創(chuàng )新人才的創(chuàng )新思想，并將創(chuàng )新思想轉化為創(chuàng )新行動(dòng)，樹(shù)立在創(chuàng )新過(guò)程中允許失敗、在失敗中求創(chuàng )新的價(jià)值理念，企業(yè)內部努力營(yíng)造良好的創(chuàng )新文化環(huán)境。創(chuàng )新型企業(yè)文化包括創(chuàng )新導向的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、創(chuàng )新導向的制度文化和創(chuàng )新導向的組織氛圍等。技術(shù)創(chuàng )新人才有技術(shù)創(chuàng )新的欲望和能力，他們通過(guò)不斷創(chuàng )造新價(jià)值的方式來(lái)獲得企業(yè)認可，實(shí)現自我價(jià)值。中小企業(yè)應建立有利于調動(dòng)、培養和支持技術(shù)創(chuàng )新的文化氛圍或組織環(huán)境，為技術(shù)創(chuàng )新人才提供技術(shù)創(chuàng )新的機會(huì )，從而激發(fā)其從事技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)的積極性、主動(dòng)性，使他們能夠快速開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)。
(五)建立人才流失防范系統
企業(yè)人才管理論文范文第4篇
關(guān)鍵詞：知識管理；
民營(yíng)集團人才資源；
管理創(chuàng )新途徑
一、新組建民營(yíng)集團人才資源管理存在的問(wèn)題
(1)忽視人力資源管理對集團發(fā)展的影響。從我國新組建民營(yíng)集團運作情況來(lái)看，多數業(yè)主將更多的心思花在項目的開(kāi)發(fā)上，很少考慮集團人才隊伍的建，不重視知識，不重視人才資源隊伍建設等問(wèn)題比較突出，有些集團將原有處在管理崗位或技術(shù)崗位上具有長(cháng)期管理經(jīng)驗和技術(shù)的人員全部不予以重用，造成新集團成立不久，即刻陷入癱瘓。
(2)人才資源管理意識及內容落后。由于新組建民營(yíng)集團受長(cháng)期家族式管理的影響，忽視了“人一知識一資源”這一人才管理鏈條的存在，將對人的管理誤解為是對人才的管理，造成知識員工的知識資源不能得到充分發(fā)揮。人才浪費現象普遍，已經(jīng)成為新組建民營(yíng)集團最感頭痛和難以解決的問(wèn)題。
(3)管理機制落后。由于激勵、監督約束、考評機制不健全和不完善，員工的職業(yè)道德、職業(yè)態(tài)度受到質(zhì)疑；
職業(yè)理想、職業(yè)規劃受挫；
不思進(jìn)取、工作怠慢；
知識創(chuàng )新意識淡薄，有些集團每年在高校學(xué)生就業(yè)時(shí)招到的是一時(shí)找不到合適單位的畢業(yè)生，但當經(jīng)過(guò)一段時(shí)間實(shí)踐培養和鍛煉，具備了一定的適應能力和解決問(wèn)題的能力時(shí)又很難留住，客觀(guān)上成了為沿海和為其他企業(yè)培養高校就業(yè)人才的基地。
(4)缺乏長(cháng)遠的人才資源戰略規劃。在人才資源管理方面，很多集團似乎沒(méi)有明確而合理的人力資源架構，集團從吸收、培養到重用等都存在肓目性。結果自己培養的人才要么是不符合專(zhuān)業(yè)發(fā)展方向，要么是好專(zhuān)業(yè)培養完就走，使人才隊伍建設始終在低谷徘徊。
(5)缺乏剛性硬管理和人性化軟管琿的結合。大多數集團公司內部缺乏重視知識員工地位的氛圍，強調的是可以量化的硬管理標準，忽視了“以人為本”的軟管理，嚴蠶制約了知識員工的主觀(guān)能動(dòng)性和智慧的發(fā)揮，抑制了知識員工的工作積極性和創(chuàng )新性，特別是集團人事管理術(shù)把企業(yè)文化納入到人力資源管理中，使文化在集團中所具有的動(dòng)力、導向、凝聚、融合及約束功能都沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)，人才的責任感、職業(yè)理想成了一句空話(huà)。
二、新組建民營(yíng)集團人才資源管理實(shí)施知識管理的必要性
(1)知識管理是集團人才資源管理創(chuàng )新自身發(fā)展的需要。從我國民營(yíng)企業(yè)運行的實(shí)際來(lái)看，多數集團壽命短暫，甚至有的如曇花一現，這在很大程度上受人才缺乏的影響。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展和不斷完善，客觀(guān)上決定了新組建民營(yíng)集團人才資源管理創(chuàng )新必須成為集團的管理重心。通過(guò)人才資源管理創(chuàng )新實(shí)施知識管理，以促使集團加快人才資源管理創(chuàng )新的步伐，將集團所需知識與集團的經(jīng)營(yíng)達到最佳結合，這些正是新組建民營(yíng)集團能得以生存并發(fā)展的根本。
(2)科學(xué)的知識管理模式可以使集團人才資源管理創(chuàng )新實(shí)現有效管理。集團通過(guò)實(shí)施人才戰略來(lái)謀求發(fā)展，必須引入知識管理的管理模式，采用現代管理理論、手段和方法，以充分激活人與所擁有的知識這兩大管理要素，使員工所擁有的知識得到最充分的運用，并對其更加合理地組合，其中對人的智力這一核心要素的挖掘最為關(guān)鍵。
(3)人才資源管理創(chuàng )新實(shí)施知識管理符合新組建民營(yíng)集團自身特點(diǎn)的要求。新組建民營(yíng)集團多是在小規?；A上發(fā)展起來(lái)的，在管理者素質(zhì)、融資、對人才的重視程度及培養力度等方而不儀與國有企業(yè)存在差別，就是與有一定發(fā)展歷史的民營(yíng)集團相比較，都顯現出自身的特點(diǎn)。因此，民營(yíng)集團的發(fā)展也就需要充分發(fā)揮智力資本和人才優(yōu)勢，提高研發(fā)、適應市場(chǎng)環(huán)境及創(chuàng )新能力，這在客觀(guān)上決定了新組建民營(yíng)集團不僅需要進(jìn)行人才資源管理創(chuàng )新，也更需要在這一過(guò)程中實(shí)施知識管理。
(4)實(shí)現對人的管理到對知識資源的管理。新組建民營(yíng)集團必須將對人的管理上升到對知識資源的管理上來(lái)，在人才資源管理創(chuàng )新中實(shí)施知識管理，已經(jīng)成為提高集團競爭力的重要內容，即通過(guò)知識管理，將關(guān)鍵性的知識員工視為管理的主要對象，通過(guò)調動(dòng)和發(fā)揮每一位知識員工的積極性和刨造性，引導知識員工為集團經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現發(fā)揮作用。因此，新組建民營(yíng)集團要實(shí)現管理的合理化、科學(xué)化及創(chuàng )新性，就必須強調人的價(jià)值和作用，從而實(shí)現對人的管理向對知識資源管理的轉變。
(5)集團人才資源管理創(chuàng )新實(shí)施知識管理是市場(chǎng)競爭的需要。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，新組建民營(yíng)集團能否抓住高素質(zhì)的人才并充分發(fā)揮其應有的作用，將直接關(guān)系到集團的成敗。而人才資源管理創(chuàng )新實(shí)施知識管理，將有助于集團更加重視高素質(zhì)創(chuàng )新人才機制的健全和完善，造就一支能適應市場(chǎng)競爭的集團人才隊伍，來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)對人才培養和創(chuàng )新技術(shù)的需要。
三、集團人才資源管理創(chuàng )新的內容和途徑
(1)高層管理者對人才資源管理觀(guān)念、管理思想的創(chuàng )新。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下以人為本的管理理念和思維方式，其核心就是把人才資源看做集團最重要的資源?！皩洘o(wú)能，累及三軍”，一個(gè)好的集團肯定有一個(gè)好的業(yè)主。我國民營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展的歷史和實(shí)踐證明，那些從無(wú)到有、從小到大、從弱到強的民營(yíng)集團都具備高素質(zhì)人才和高管理水平。因此，在激烈的市場(chǎng)競爭中，新組建民營(yíng)集團人才管理工作的好環(huán)，已成為集團能否適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求并在競爭中取勝的重要因素，這在客觀(guān)上要求人才資源管理者必須從對“人”的管理轉變?yōu)閷Α爸R”的管理，從高層到人力資源管理部門(mén)不僅樹(shù)立一種知識管理理念，重視集團的知識資產(chǎn)，并把工作重心從管人到管理知識的轉變及以人才資源的開(kāi)發(fā)、利用及效果評價(jià)上。
(2)管理內容的創(chuàng )新。人才資源管理思想的創(chuàng )新，實(shí)質(zhì)上就意味著(zhù)管理內容的創(chuàng )新。在人才資源管理中，‘’是知識的載體，是知識管理的對象；
人的“知識”是管理的內容，而管理的“實(shí)質(zhì)”是人所擁有知識資源的運用和創(chuàng )新。管理對象、管理內容、管理實(shí)質(zhì)是人才資源管理客觀(guān)上形成的不可分割的鏈條，這一鏈條的管理實(shí)質(zhì)是對象、內容和實(shí)質(zhì)的結合，管人就是管人的知識，而管理知識就是將每一個(gè)體的知識形成組織的資源，并使資源能為組織帶來(lái)效益。同時(shí)，明確了管理的對象、內容和實(shí)質(zhì)，還必須深入分析“人、知識、資源”這一鏈條上每一個(gè)環(huán)節所體現出的價(jià)值。也就是說(shuō)，這三者是一個(gè)統一的整體，有人不一定有知識，有知識不一定能成為組織資源，只有將人、知識結合起來(lái)，并通過(guò)知識管理的理論和方法，將每一個(gè)體的知識轉化和整合成為組織自身的資源，才能為組織帶來(lái)效益，甚至是不可估量的效果。
企業(yè)人才管理論文范文第5篇
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理人才管理管理方法
人才是企業(yè)的重要資源。人才流動(dòng)是每個(gè)企業(yè)都面臨的客觀(guān)環(huán)境，隨著(zhù)改革的進(jìn)一步深入，人才流動(dòng)將有更大的自由度。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面，人才流動(dòng)是好事。整個(gè)社會(huì )的人才流動(dòng)起來(lái)后，企業(yè)可以到更廣闊的人才市場(chǎng)去挑選人才；
另一方面，人才流動(dòng)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)較大的壓力，優(yōu)秀人才的流出無(wú)疑會(huì )給企業(yè)帶來(lái)能量的損失。因此，企業(yè)必須考慮如何留住人才，也就是企業(yè)如何實(shí)施科學(xué)的人才管理戰略。
一、持股計劃—讓人才的個(gè)人利益與企業(yè)利益同步發(fā)展
霍金斯·道奇指出“充滿(mǎn)變數的環(huán)境當然會(huì )對企業(yè)成員產(chǎn)生各種誘惑和影響，人員的流動(dòng)在所難免。只有一個(gè)理由能夠讓有用的人才留住，即把企業(yè)的利益與他個(gè)人的利益捆綁在一起?！逼髽I(yè)要注重把員工利益放在第一位，提供人才發(fā)展所必須的物質(zhì)基礎，讓員工與企業(yè)同步發(fā)展。
從目前來(lái)講，大部分企業(yè)的人才收入是以工資、福利、獎金為主。企業(yè)效益好了，人才的薪水也隨之“水漲船高”，但實(shí)際上，這種薪酬制度提供的是一種非常弱的短期激勵。因為工資、福利只是才能和努力的歷史指標，彈性不足剛性有余，同時(shí)差距有限，基本上對人的工作沒(méi)有激勵效果，而獎金是對本期貢獻的報酬，但與企業(yè)未來(lái)沒(méi)有關(guān)系。企業(yè)要想讓員工跟你一起奮斗，必須找到一個(gè)紐帶，把員工和企業(yè)連起來(lái)，這個(gè)紐帶就是持股計劃。讓員工持有企業(yè)的股份就是讓員工在企業(yè)內也能當老板，溝通員工和企業(yè)之間的關(guān)系，在員工和企業(yè)之間找到一個(gè)利益共同體的橋梁。
二、優(yōu)化環(huán)境——讓人才擁有施展才華的舞臺
高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進(jìn)行分析可以發(fā)現：薪金確實(shí)很重要，但與發(fā)展機會(huì )和工作成就感相比，實(shí)際在很多人眼里，它已開(kāi)始處于次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環(huán)境對自己才華和意志的消磨。一個(gè)人再有能力，如果被一些客觀(guān)不可能實(shí)現的重要條件束縛手腳，那么只能是無(wú)能為力了。
人都是想干一番事業(yè)的，都希望尋找機會(huì )施展自己的才干，尋求自身價(jià)值的實(shí)現與潛力的發(fā)揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發(fā)揮時(shí)，往往容易產(chǎn)生尋求一種更能使自身價(jià)值和潛力得到發(fā)揮的工作空間。由此可見(jiàn)，有了人才并不意味著(zhù)有了一切，如果沒(méi)有適于人才發(fā)展的環(huán)境，人才自然會(huì )流失。企業(yè)要優(yōu)化人才生存和發(fā)展的環(huán)境，為人才搭建一座能夠取得學(xué)術(shù)成果的橋梁，在他有能力跳躍起舞時(shí)，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創(chuàng )造一個(gè)有利于人才成長(cháng)的環(huán)境，為優(yōu)秀人才提供廣闊的視野空間和成長(cháng)舞臺，這是企業(yè)留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業(yè)人力資源的穩定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適于人才生長(cháng)的土壤，人才才能深深植根于企業(yè)這片沃土上，才能在這里生根、發(fā)芽、開(kāi)花、結果。
三、企業(yè)文化——讓人才“為了快樂(lè )而工作”
人的需求是多方面的，每個(gè)個(gè)體也具有很大的差異性，特別是在物質(zhì)上得到滿(mǎn)足后，人的需求的多樣性更加突出，而要留住人才的關(guān)鍵是留住人心。
留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么辦法滿(mǎn)足他的想法。企業(yè)留住人心就是要營(yíng)造一種積極向上，團結和諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境，建設“以人為本”的具有向心力和凝聚力的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有形成自己的企業(yè)文化，不僅留不住人才，而且很難長(cháng)久。一種良好的企業(yè)文化可以使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了快樂(lè )而工作”。當一個(gè)人的生活方式與企業(yè)文化融為一體時(shí)，當他“為了快樂(lè )而工作”時(shí)，他就會(huì )心甘情愿地為這個(gè)企業(yè)而效力了。海爾公司注重企業(yè)文化，人人都感到有奔頭，他們自覺(jué)自愿的工作。員工之間都有良好的溝通，彼此信任。海爾的企業(yè)文化給員工提供了自我實(shí)現的成就感以及社會(huì )對他們的尊重?？梢?jiàn)，企業(yè)文化是給與員工的待遇，這種無(wú)形的文化待遇是促使人才增值的資本。
四、職業(yè)發(fā)展—讓人才與企業(yè)同步成長(cháng)
人才需要培訓，不僅是因為可以學(xué)到新的工作技能，還因為他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價(jià)值，提高績(jì)效，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。只有做到了這一點(diǎn)，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中，才有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業(yè)要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要為他們插上騰飛的翅膀，靠職業(yè)發(fā)展留人。
