多元化管理論文范文第1篇就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過(guò)濾?！菊縫多元化戰略是目前企業(yè)熱衷的戰略選擇，然而并非下面是小編為大家整理的多元化管理論文【五篇】,供大家參考。
多元化管理論文范文第1篇
就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過(guò)濾?！菊縫多元化戰略是目前企業(yè)熱衷的戰略選擇，然而并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰略的前提條件，盲目進(jìn)行多元化，導致企業(yè)陷入了許多誤區。本文針對我國企業(yè)多元化發(fā)展狀況進(jìn)行了分析和研究，對多元化發(fā)展戰略的誤區進(jìn)行了探討，大致有以下四大誤區：歸避風(fēng)險誤區、規模經(jīng)濟誤區、快速發(fā)展誤區和市場(chǎng)機會(huì )誤區。并就如何走出這些誤區提出了相應的對策：多元化與專(zhuān)業(yè)化相結合；
集約型多元化道路；
強化主導產(chǎn)業(yè)、增強目的性，克服盲目性?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)多元化發(fā)展戰略誤區探討對策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文獻綜述】一、國內外研究狀況著(zhù)名經(jīng)營(yíng)戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略概念。多元化戰略又稱(chēng)為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化戰略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類(lèi)。相關(guān)多元化戰略包括一體化戰略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著(zhù)某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見(jiàn)，從嚴格的含義上來(lái)說(shuō)只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。pp1．國外研究狀況關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進(jìn)程，迄今為止，國際學(xué)術(shù)界大多以發(fā)達國家的企業(yè)成長(cháng)模式為研究對象，其中，美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認為最具代表性，也是最“正統”的發(fā)展道路。所以，我們這里就以美國企業(yè)作為分析的主要對象。根據美國經(jīng)濟史學(xué)家錢(qián)德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是從20世紀50年代開(kāi)始起步的。第二次世界大戰后，尤其是進(jìn)入50年代，美國企業(yè)出現了多元化發(fā)展的熱潮，且越來(lái)越猛，在60年代末70年代初達到高潮。其間發(fā)生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發(fā)展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進(jìn)入美國最大工業(yè)公司十強之列。進(jìn)入80年代，美國企業(yè)的多元化擴張開(kāi)始退潮，并出現了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)。1986年美國第四次企業(yè)兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業(yè)的兼并數量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣(mài)出的企業(yè)兼并數量則是1980年的13.6倍。1986年企業(yè)兼并價(jià)值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣(mài)出的價(jià)值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無(wú)論是從數量上看還是從金額上看，分立和資產(chǎn)剝離形式的企業(yè)兼并都占整個(gè)兼并的1/3左右?？梢哉f(shuō)，20世紀80年代的范圍緊縮是企業(yè)對20世紀60年代的過(guò)度多元化的一次逆向調整。pp國際上學(xué)者對多元化經(jīng)營(yíng)是否能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)并降低風(fēng)險爭議很多。有人認為多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)充分利用內部?jì)?yōu)勢和分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值。有人認為在一定程度上多元化經(jīng)營(yíng)對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也有提高作用，但超過(guò)某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。但仍然有人認為多元化經(jīng)營(yíng)不但能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，還可以通過(guò)開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。如Grant就認為在一定限度內，公司的業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多少正相關(guān)，但超過(guò)返一界限后，隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增加，公司業(yè)績(jì)呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經(jīng)營(yíng)能降紙經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，但經(jīng)營(yíng)利潤也比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司的利潤要低，尤其是當進(jìn)行無(wú)關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)是更加顯著(zhù)。pp麻省理工學(xué)院斯隆管理評論(SloanManagementReview)的報告稱(chēng)：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤一般要低5％一12％?！?0年代，多元化擴張開(kāi)始退潮，出現了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出“數一數二原則”，要求任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場(chǎng)上要占據第一、第二的位置，否則就將這個(gè)行業(yè)中的公司關(guān)閉或賣(mài)掉。新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用。P．G．西蒙對《財富》500強的研究發(fā)現：實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)按照經(jīng)濟效益排名，從最好到最差依次是：內在相關(guān)多元化企業(yè)、外在相關(guān)多元化企業(yè)、內在非相關(guān)多元化及外在非相關(guān)多元化企業(yè)。2．國內研究狀況尹義?。?999）通過(guò)對292家中國大型企業(yè)的實(shí)證研究，得出如下結論：（1）低度多元化企業(yè)的經(jīng)濟效益顯著(zhù)高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國企業(yè)多元化的被動(dòng)特征；
（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著(zhù)高于非相關(guān)多元化企業(yè)；
（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟效益不顯著(zhù)。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務(wù)報告中的材料，對多元化戰略與經(jīng)營(yíng)績(jì)效之間的關(guān)系進(jìn)行了定量分析，得出如下幾個(gè)結論：（1）從整體上看，多元化程度與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)之間沒(méi)有顯著(zhù)的因果關(guān)系；
（2）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)雖然沒(méi)有伴生出較高的經(jīng)營(yíng)利潤水平，卻能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，減少利潤水平的大幅度波動(dòng)。余輝、周林最新的一項研究成果則表明，從效益上看，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)相比，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的效益不佳。由上表可見(jiàn)，1993年，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤增長(cháng)率都低于非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)；
到1997年，兩者的利潤增長(cháng)率均為37.4%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。這表明，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)預期的效果。(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業(yè)績(jì)的研究表明，主業(yè)提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業(yè)萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業(yè)突出的企業(yè)成功的原因是因為它們注重左拳頭產(chǎn)品的基礎上形成規模效應，利用新項目培養企業(yè)利潤新的增長(cháng)點(diǎn)，加大了科技投入的力度，提高企業(yè)的競爭力。同時(shí)主業(yè)突出大大提高了企業(yè)的信任度和產(chǎn)品的知名度。而主業(yè)萎縮的企業(yè)投資分散、經(jīng)營(yíng)思想混亂，盲目跟風(fēng)，組織膨脹管理不力。pp（芮明杰，1998）總結出中外的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐呈現出幾條規律：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；
企業(yè)以?xún)炔糠绞竭M(jìn)入新行業(yè)的成功率高于外部方式進(jìn)入；
企業(yè)與“巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經(jīng)營(yíng)戰略的理性方式是：在核心專(zhuān)長(cháng)與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰略。二、選題的目的及意義一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎上，創(chuàng )造更高的企業(yè)價(jià)值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語(yǔ)所說(shuō)的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！蔽覈髽I(yè)開(kāi)展多元化戰略的時(shí)間并不很長(cháng)，大約開(kāi)始于20世紀70年代中期。就我國的實(shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)沒(méi)有考慮到實(shí)行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)效益，反而是災難性的后果。加入WTO以后，市場(chǎng)競爭更加激烈，如何走出多元化發(fā)展誤區，找到正確的發(fā)展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫(xiě)作思路由引言導出論題后，本文的第一部分是我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析，通過(guò)對多元化發(fā)展現狀的分析，探討了其總體原因及特點(diǎn)。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發(fā)展的動(dòng)因得出多元化發(fā)展的前提條件，接著(zhù)介紹了海爾的成功經(jīng)驗。第三部分是多元化發(fā)展戰略的誤區探討。本文通過(guò)分析歸納出以下四大誤區：歸避風(fēng)險誤區；
規模經(jīng)濟誤區；
快速發(fā)展誤區和市場(chǎng)機會(huì )誤區。及如何走出這些誤區的相應對策：多元化與專(zhuān)業(yè)化相結合，集約型多元化道路；
強化主導產(chǎn)業(yè)；
增強目的性，克服盲目性。結束語(yǔ)中說(shuō)明了有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰略的實(shí)施、多元化發(fā)戰競爭優(yōu)勢創(chuàng )建等問(wèn)題還有待進(jìn)一步的研究和探討。參考文獻[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]鄭明身p多元化與專(zhuān)業(yè)化動(dòng)態(tài)結合[J]p經(jīng)濟管理p2001（8）P23-24[4]張圣亮p多元化經(jīng)營(yíng)的六大原則[J]p企業(yè)經(jīng)濟p2002（2）P30-32[5]朱江p我國上市公司的多元化戰略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)[J]p經(jīng)濟研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p論企業(yè)戰略多元化與專(zhuān)業(yè)之關(guān)系[J]p中國工業(yè)經(jīng)濟p1999（3）P20-22[7]pIRissp重歸專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)的原則[J]p世界經(jīng)理人文摘p2000（9）P30-32[8]趙陽(yáng)p多元化回歸專(zhuān)業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]p東北財經(jīng)大學(xué)學(xué)報p2003，（1）P22-24[9]鄒統釬p企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的條件與行業(yè)選擇[F]p工業(yè)企業(yè)管理p2003，（8）P40-42[10]米爾頓?科特勒p多元化與單一化的兩難選擇[J]p《21世紀經(jīng)濟報道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過(guò)濾?！菊摹恳齪言多元化發(fā)展戰略是目前很多企業(yè)熱衷的戰略選擇，也是國內外理論界和企業(yè)界爭議最多的戰略選擇。聯(lián)想最近宣布將投入30億元人民幣進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業(yè)務(wù)擴展至保險領(lǐng)域，而TCL公司的業(yè)務(wù)也已經(jīng)橫跨了家電、電子、IT和電信等多個(gè)行業(yè)，不難看出，中國的企業(yè)在紛紛走向多元化。一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎上，創(chuàng )造更高的企業(yè)價(jià)值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語(yǔ)所說(shuō)的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！本臀覈膶?shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)沒(méi)有考慮到實(shí)行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)效益，反而是災難性的后果。因此，如何避免步入多元化發(fā)展戰略的誤區，是我國廣大企業(yè)目前必須認真對待的問(wèn)題。一、我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析1、發(fā)展概況近年來(lái)我國多元化發(fā)展失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健呂業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務(wù)然機，幾乎拖跨了整個(gè)公司。太陽(yáng)神的企業(yè)戰略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從最興旺的1993年開(kāi)始，多元化改變企業(yè)原有一貫戰略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿、酒店等在內的20個(gè)項目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產(chǎn)”的豪言壯語(yǔ)。據了解太陽(yáng)神轉移到這20個(gè)項目的資金達3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無(wú)歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過(guò)于強調產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時(shí)有發(fā)生?！逼涫д`之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團長(cháng)時(shí)間資金處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計劃、有規模地集中使用資金。資金分散使用造成資產(chǎn)嚴重浪費，導致資金短缺?！?、失敗原因我國許多知名企業(yè)因多元化發(fā)展紛紛落馬，通過(guò)分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點(diǎn)：一是進(jìn)入行業(yè)的選擇有盲目跟風(fēng)現象：白酒、口服液、飲水機、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復建設導致過(guò)度競爭。二是主業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，距線(xiàn)拉的過(guò)長(cháng)，缺乏戰略協(xié)同效應。三是進(jìn)入條件與時(shí)機不成熟：一般只有強勢企業(yè)在企業(yè)強盛時(shí)期進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)才容易成功，而我國一些家族企業(yè)多元化的動(dòng)機是諸候分封，搞集團是為了給兄弟安排一個(gè)位置。愛(ài)多的多元化經(jīng)營(yíng)是在VCD無(wú)利可圖、欠下巨額債務(wù)、內部信心危機時(shí)開(kāi)展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無(wú)疑。四是多元化經(jīng)營(yíng)的速度快，導致失敗。3、主要特征通過(guò)對多元化發(fā)展失敗例子進(jìn)行分析研究，雖然處于不同行業(yè)，不同區域，但失敗例子的主要特征歸納起來(lái)主要有以下五點(diǎn)：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力和管理能力而盲目多元化；
二是違背客觀(guān)規律而一步登天，直接走向集團多元化；
三是放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競爭力的培育而過(guò)度多元化；
四是時(shí)機把握不準而過(guò)早多元化；
五是與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)勢不兩立。二、企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰略的前提條件1、多元化戰略的涵義著(zhù)名經(jīng)營(yíng)戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略的概念。多元化戰略又稱(chēng)為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化戰略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類(lèi)。相關(guān)多元化戰略包括一體化戰略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著(zhù)某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見(jiàn)，從嚴格的含義上來(lái)說(shuō)只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認為多元化是與專(zhuān)業(yè)化相對而言的，專(zhuān)業(yè)化是市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )化大生產(chǎn)的客觀(guān)要求，是企業(yè)成長(cháng)初期的必然選擇，高度的專(zhuān)業(yè)化可以帶來(lái)單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規模經(jīng)濟。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續成長(cháng)必然面臨的現實(shí)選擇。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結構的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內涵已超出早期的多種經(jīng)營(yíng)含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長(cháng)行為，而不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權宜之計，而是具有長(cháng)遠性、全局性、根本性企業(yè)成長(cháng)的戰略行為。2、實(shí)施多元化發(fā)展戰略的動(dòng)因企業(yè)實(shí)行多元化的主要目標已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線(xiàn)，而在于提高投資報酬率、增進(jìn)效益、規避風(fēng)險，歸納起來(lái)，企業(yè)目前實(shí)行多元化發(fā)展戰略的動(dòng)因主要有以下四點(diǎn)：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風(fēng)險，建立內部市場(chǎng)減少市場(chǎng)不確定性；
二是充分利用閑置資源，獲得規模經(jīng)濟，企業(yè)在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會(huì )積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規模經(jīng)濟性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強化企業(yè)競爭力；
三是原有市場(chǎng)飽和，尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn)；
四是降低交易成本，謀求規模效益，品牌家族效應與協(xié)同效應。3、實(shí)施多元化發(fā)展戰略的前提條件并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩固的產(chǎn)業(yè)地位；
二是準備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；
三是進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；
四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。4、海爾的成功經(jīng)驗p海爾通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造了連續14年平均增長(cháng)速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營(yíng)成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷(xiāo)售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據領(lǐng)先位置。1992年海爾開(kāi)始根據相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)，首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道同一、用戶(hù)類(lèi)型同一的冰柜和空調行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入新行業(yè)后，擴大產(chǎn)銷(xiāo)規模，努力擠身于全國同行業(yè)前三名。它的成功經(jīng)驗如下：①多元化經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營(yíng)。②主要是運用無(wú)形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)盤(pán)活存量資產(chǎn)，以此方法實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)，從而達到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。三、企業(yè)多元化發(fā)展戰略的誤區探討企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰略時(shí)，不可避免地會(huì )受到一些非理性因素的驅動(dòng)而步入誤區，本文通過(guò)分析研究，探討出以下四大誤區：歸避風(fēng)險誤區、規模經(jīng)濟誤區、快速發(fā)展誤區和市場(chǎng)機會(huì )誤區。這不能不引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略決策者的警惕。1．歸避風(fēng)險誤區多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)在不斷求變、應變中由單一產(chǎn)品結構、單向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結構、多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過(guò)度依賴(lài)某一市場(chǎng)，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此許多企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰略的主要是出于分散風(fēng)險的考慮。但多元化發(fā)展在降低某些風(fēng)險的同時(shí)也帶來(lái)了新的風(fēng)險。進(jìn)入陌生、全新的領(lǐng)域，開(kāi)展企業(yè)不熟悉、不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，這種做法本身就帶有較大的風(fēng)險。多元化發(fā)展涉及多種行業(yè)，必定形成比單一經(jīng)營(yíng)繁雜得多的管理體系，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度增大，行業(yè)、部門(mén)之間協(xié)調會(huì )十分困難，企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險大得多。并且多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聚集在同一企業(yè)之下，容易模糊企業(yè)品牌個(gè)性，不利于形成特色經(jīng)營(yíng)和統一的企業(yè)形象。企業(yè)某一領(lǐng)域的失敗也極可能累及企業(yè)其他業(yè)務(wù)，企業(yè)信譽(yù)受損的可能性更大。同時(shí)進(jìn)入企業(yè)要在新行業(yè)中建立優(yōu)勢甚至超過(guò)已有的競爭者，成本將會(huì )很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業(yè)多元化的結果可能不是分散風(fēng)險，而是分散了資源，分散了企業(yè)成功的可能性。因此，多元化發(fā)展不是降低風(fēng)險的法寶。風(fēng)險只能通過(guò)企業(yè)不斷完善經(jīng)營(yíng)機制、擴大企業(yè)規模和市場(chǎng)占有率，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品更新、降低經(jīng)營(yíng)成本來(lái)防范，而不在于是多元化還是專(zhuān)業(yè)化。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程之中，也必須根據具體的情況適時(shí)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結合起來(lái)。事實(shí)上，多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)并不是勢不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據企業(yè)戰略樹(shù)理論，企業(yè)就像一棵樹(shù)，樹(shù)的成長(cháng)要經(jīng)歷培土植根、長(cháng)成樹(shù)干、枝繁葉茂等幾個(gè)階段，相應地，企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程一般也要經(jīng)過(guò)小生位經(jīng)濟階段、規模經(jīng)濟階段、范圍經(jīng)濟階段和生靈經(jīng)濟階段。在小生位經(jīng)濟階段、規模經(jīng)濟階段、范圍經(jīng)濟階段和生靈經(jīng)濟階段。在小生位經(jīng)濟階段，企業(yè)往往是在低水平、不穩定的多元化中探索和創(chuàng )業(yè)，然后進(jìn)入專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的軌道即規模經(jīng)濟階段，隨著(zhù)規模的壯大，企業(yè)的成長(cháng)受阻，需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)辟新市場(chǎng)，提高多元化程序，尋求建立新的產(chǎn)業(yè)結構。當新的產(chǎn)業(yè)結構雛形形成，企業(yè)又會(huì )集中資源發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，提高它的專(zhuān)業(yè)化水平?？梢?jiàn)，企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化和多元化相結合的螺旋式上升的運動(dòng)過(guò)程。因此，企業(yè)管理者只有自覺(jué)地推動(dòng)它的運行與循環(huán)，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。否則，就會(huì )把企業(yè)導向破產(chǎn)倒閉的邊緣。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也必須根據具體情況適時(shí)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結合起來(lái)。只有這樣，才能避免企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失誤。那種將多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)完全對立起來(lái)，認為兩者不相容的認識不僅是錯誤的，而且也是有害的。事實(shí)上，國際上許多企業(yè)特別是世界500強之中的一些企業(yè)，曾經(jīng)依靠專(zhuān)業(yè)化起家，通過(guò)多元化獲得發(fā)展，也曾因實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)而一度危機重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂(lè )等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，他們開(kāi)始反思多元化發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)的困境，自20世紀80年代末開(kāi)始改弦易轍，調整自己的發(fā)展路徑，回歸專(zhuān)業(yè)化，從而走出了困境。實(shí)際上，當今的跨國公司幾乎都是單一型公司，他們專(zhuān)注于一個(gè)行業(yè)，努力占據核心領(lǐng)域的主導權?？煽诳蓸?lè )公司從不去制造冰箱，伊萊克斯也不生產(chǎn)飲料。當跨國公司在入世后的中國大行其道的時(shí)候，他們的品牌將會(huì )打跨企圖涉足多個(gè)領(lǐng)域的中國公司的品牌，因為中國的消費者知道，專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的跨國公司具有更強的創(chuàng )造性和更出眾的產(chǎn)品質(zhì)量。這些單一型的跨國公司將會(huì )牢牢樹(shù)立消費者的信心，促進(jìn)中國市場(chǎng)的發(fā)展，而中國的投資者也最終會(huì )把目光從穩定轉向發(fā)展。中國的市場(chǎng)太過(guò)動(dòng)蕩，多元化公司難以維持發(fā)展。如果中國企業(yè)首先真正做到以客戶(hù)為中心，他們就會(huì )專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，把精力放在提高客戶(hù)滿(mǎn)意度上，客戶(hù)則會(huì )以不斷增加的購買(mǎi)量和良好的口碑作為回報。以客戶(hù)為中心的單一型企業(yè)是走向贏(yíng)利的必由之路。2．規模經(jīng)濟誤區企業(yè)在既定領(lǐng)域，現有規模上運作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國有相當一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過(guò)于迷信規模，以為有規模必有效益，而且認為只有多元化，才能實(shí)現規?；?。因此，許多企業(yè)在實(shí)踐中盲目擴大外部經(jīng)營(yíng)規模，片面追求“科、工、貿、金、房”一體化、“產(chǎn)、供、銷(xiāo)”一條龍發(fā)展。但是規模并不等于規模經(jīng)濟，有了規模并不一定會(huì )有規模效益。如果通過(guò)實(shí)行多元化發(fā)展只是實(shí)現了企業(yè)規模在外延上數量的增加，而沒(méi)有形成優(yōu)勢上質(zhì)的互補，這種規模僅僅是數量上的規模，并不會(huì )產(chǎn)生規模經(jīng)濟，甚至會(huì )損害其企業(yè)效益。其根本原因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在思想上存在偏差。不少經(jīng)營(yíng)者迷信規模，混淆了企業(yè)發(fā)展的內涵，缺乏風(fēng)險意識和戰略眼光，對通過(guò)多元化發(fā)展戰略謀求企業(yè)發(fā)展的難度認識不夠，仍在很大程度上延續著(zhù)過(guò)去的那一套亂鋪攤子的粗放經(jīng)營(yíng)方式，在多元化發(fā)展中只是追求外在規模的累加而沒(méi)有形成綜合優(yōu)勢。生產(chǎn)規模的擴大，有利于企業(yè)使用更先進(jìn)的設備和技術(shù)，實(shí)行更精細的分工、協(xié)作和專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標準化和通用化，從而產(chǎn)生規模經(jīng)濟效應。但規模擴大后，對外部市場(chǎng)的協(xié)調成本也越來(lái)越高，內部運行機制的協(xié)調難度也越來(lái)越大，再加上管理與指揮系統的復雜化，信息的上傳下達速度緩慢，使管理效率大大降低。規模經(jīng)濟產(chǎn)生是由于大規模的生產(chǎn)、采購以及大規模的產(chǎn)品銷(xiāo)售有利于資源的節約和充分利用，可以節省交易費用、流通費用和促銷(xiāo)費用。同時(shí)，大規模的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以為企業(yè)的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)工作奠定雄厚的資金、設備和人才優(yōu)勢，有助于促進(jìn)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng )新。多元化只有在多種產(chǎn)業(yè)組合具各自?xún)?yōu)勢互補的條件下才能實(shí)現綜合效益。多元化發(fā)展戰略必須走集約型道路，企業(yè)必須改變過(guò)去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點(diǎn)放在現有企業(yè)的改造控潛，充實(shí)提高上來(lái)。只有把發(fā)展方向以?xún)群瓟U大再生產(chǎn)為主，才有利于緩解資金，資源對企業(yè)規模擴大的制約，才能真正發(fā)揮規模經(jīng)濟的綜合優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須正確認識和處理多元化發(fā)展過(guò)程中的增長(cháng)速度與經(jīng)濟效益的關(guān)系，按照市場(chǎng)要求合理配置各種資源，精減、合并同類(lèi)項目，由鋪攤子、上項目轉變?yōu)榧娌⒙?lián)合、優(yōu)化重組。其次要強化管理，緊緊抓住生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、投資等影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，以更深層次上推動(dòng)多元化發(fā)展戰略的轉變。最后要加大科技投入，積極采用和開(kāi)發(fā)新技術(shù)，以改造原有項目，提高企業(yè)生產(chǎn)的科技含量，同時(shí)將技術(shù)改造與企業(yè)制度創(chuàng )新結合起來(lái)，以較少的增量調動(dòng)較多存量，實(shí)現以?xún)群瓟U大促進(jìn)效益增長(cháng)。3．快速發(fā)展誤區我國許多企業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn)空調、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經(jīng)過(guò)三五年的發(fā)展，銷(xiāo)售了幾千萬(wàn)或幾個(gè)億產(chǎn)品，在本行業(yè)、本地區小有名氣之后，就急忙開(kāi)始實(shí)行多元化發(fā)展戰略。結果，新進(jìn)入的行業(yè)立足未穩，原行業(yè)的地位和優(yōu)勢也受到嚴重威脅，只好實(shí)施本可避免的以利潤換市場(chǎng)的策略，以致?tīng)奚б?。究其原因是企業(yè)盲目效仿潮流，不顧自身條件造成的。國內一些著(zhù)名企業(yè)采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業(yè)往往不服自身條件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業(yè)不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無(wú)法提高企業(yè)知名度。根據西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，企業(yè)集團一般是先集中力量發(fā)展其核心產(chǎn)品，直到企業(yè)在行業(yè)中建立起相當穩固的地位，市場(chǎng)支配力優(yōu)勢明顯的情況下，才考慮從事多元化發(fā)展戰略，而是多是利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的延伸從相關(guān)多元化發(fā)展戰略起步過(guò)渡到不相關(guān)多元化發(fā)展戰略。從采取專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰略向多元化發(fā)展戰略過(guò)渡是有條件的，除了考慮企業(yè)是否在該行業(yè)占據了穩固有利的地位以及企業(yè)的人才、資本實(shí)力是否足夠等。因此企業(yè)必須根據內部條件和外部市場(chǎng)機會(huì )來(lái)選擇時(shí)機，決定是否采取多元化發(fā)展戰略，選擇何種行業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰略，不能為盡早形成規模而冒然實(shí)行多元化發(fā)展戰略。過(guò)早實(shí)行多元化也會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的危害：一是資源分散，新副業(yè)上不去，老事業(yè)元氣大傷，最后把企業(yè)拖跨。二是新事業(yè)形不成規模經(jīng)濟，雖然尚可生產(chǎn)，但無(wú)優(yōu)勢，成長(cháng)緩慢，市場(chǎng)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無(wú)論是人員、組織還是管理方式，都來(lái)不及調整和轉變，加之缺乏經(jīng)驗，結果出現大面積失控。第四，經(jīng)營(yíng)者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和管理上的混亂。因此，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須把握好擴張的時(shí)機。根據企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，當企業(yè)現有企業(yè)已達到一定的經(jīng)濟規模，無(wú)論從市場(chǎng)覆蓋面還是市場(chǎng)占有率來(lái)看，都占有相當比重的份額，此時(shí)繼續留在原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)或行業(yè)已經(jīng)無(wú)法獲得進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，必須考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰略。據美國學(xué)者開(kāi)展的一項研究表明，企業(yè)贏(yíng)利并不是伴隨著(zhù)市場(chǎng)占有率的提高而增長(cháng)的。超過(guò)一定限度，追求逐更高市場(chǎng)份額的成本就會(huì )超過(guò)其收益，使盈利率下降，50%的市場(chǎng)份額是個(gè)臨界點(diǎn)。另外，當企業(yè)現有業(yè)務(wù)在技術(shù)上有一定優(yōu)勢，具有自主開(kāi)發(fā)能力，擁有隨時(shí)可以啟用的技術(shù)儲備和后續資源，當競爭者發(fā)起攻擊而企業(yè)能夠立即采取防御或反擊措施時(shí)，也可以考慮實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰略。西方成功的大企業(yè)集團，如IBM、可口可樂(lè )、通用等都是在企業(yè)已建立行業(yè)中的優(yōu)勢地位，樹(shù)立起了價(jià)值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來(lái)尋找更有利的盈利機會(huì )，從而實(shí)行多元化發(fā)展戰略。但即使如此，國外大企業(yè)在公司發(fā)展戰略中仍非常重視主業(yè)的規模拓展和升級換代以及企業(yè)核心競爭力的培育。我國企業(yè)必須以主導產(chǎn)業(yè)充分發(fā)展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強企業(yè)核心競爭力，先采取相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，隨著(zhù)企業(yè)實(shí)力不斷加強，再采取非關(guān)聯(lián)型的多元化發(fā)展戰略。企業(yè)規模大到一定程度后，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是必要的，但多元化經(jīng)營(yíng)決不能拋棄主業(yè)。這是因為：首先，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，勢必造成在任何一種業(yè)務(wù)上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；
其次，只有主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，才能明確企業(yè)的成長(cháng)方向和未來(lái)走勢，從而才不會(huì )被紛繁復雜的表面市場(chǎng)機會(huì )所誘惑。事實(shí)上，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰略與發(fā)展主業(yè)并不是對立的，兩者之間應當是相互促進(jìn)的關(guān)系。對于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有在堅持搞好主業(yè)的基礎上，才有可能有效地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。主業(yè)搞不好，企業(yè)在市場(chǎng)競爭中難以立足，多元化經(jīng)營(yíng)也就失去了基礎。企業(yè)只有把主業(yè)搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。當然，不顧市場(chǎng)供需情況的變化和企業(yè)自身的技術(shù)條件，盲目地擴大主業(yè)規模，不善于通過(guò)適當地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)規避市場(chǎng)風(fēng)險，對企業(yè)的發(fā)展同樣會(huì )產(chǎn)生不利影響。事實(shí)上，適當地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以提高企業(yè)的資本運營(yíng)效率，增加企業(yè)的積累，而且對于企業(yè)加強研究與開(kāi)發(fā)的力度，更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進(jìn)作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，對于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。4．市場(chǎng)機會(huì )誤區市場(chǎng)中的機會(huì )總是客觀(guān)存在的，并以許多形式出現。有些機會(huì )不僅對企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是新的，而且對市場(chǎng)來(lái)說(shuō)也是新的，善于發(fā)現和捕捉市場(chǎng)機會(huì )，往往能為企業(yè)贏(yíng)得戰機。對于有利于企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機會(huì )，永不停止的探索、評價(jià)和轉化，當然有助于企業(yè)發(fā)展戰略的選擇、實(shí)現及延伸，但如果面對市場(chǎng)機會(huì )，熱衷于短期目標和政績(jì)、博得員工的認可和擁戴，或迎合市場(chǎng)潮流和熱點(diǎn)而盲目實(shí)行多元化，就會(huì )使企業(yè)迷失多元化發(fā)展戰略方向而步入市場(chǎng)機會(huì )誤區。因為事實(shí)上，每一種市場(chǎng)機會(huì )都包含著(zhù)風(fēng)險，可以說(shuō)機會(huì )與風(fēng)險是一體的、共生的。許多事實(shí)也證明，那些表面上看來(lái)最具有吸引力的市場(chǎng)機會(huì )，卻往往隱含著(zhù)最大的競爭風(fēng)險。例如，四川郎酒廠(chǎng)、貴州茅臺酒廠(chǎng)、貴州習酒廠(chǎng)都處在赤水河上下50公里，漢朝時(shí)這里稱(chēng)“夜郎國”，所產(chǎn)“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產(chǎn)白酒、種植、養殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場(chǎng)開(kāi)發(fā)潛力的區域，市場(chǎng)機會(huì )十分誘人。習酒廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)陳星國產(chǎn)生了一個(gè)宏大的多元化發(fā)展的戰略構想，在赤水河中游泳池建立“百里中國各酒基地”成立集，生產(chǎn)白酒、科研、金融、旅游、種植、養殖等多層次企業(yè)的集團。并在一個(gè)山頭上修建一個(gè)直升飛機場(chǎng)，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個(gè)宏大工程不得不被迫停下來(lái)，再加上白酒市場(chǎng)開(kāi)始萎縮，銷(xiāo)路不暢，企業(yè)兩三年內負債4億多元，最終走向破產(chǎn)而被茅臺酒廠(chǎng)收購。其要害就在于對市場(chǎng)機會(huì )沒(méi)有明確認識，對于多元化發(fā)展缺乏戰略部署。只要是熱門(mén)的，覺(jué)得有利可圖，就不切實(shí)際盲目實(shí)施多元化，造成企業(yè)規模與管理水平、現有資源嚴重脫節，企業(yè)效益急劇下降，甚至破產(chǎn)。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項目的實(shí)力和管理更大規模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；
具有相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才作為技術(shù)保證；
具有關(guān)系密切的分銷(xiāo)渠道作后盾或擁有迅速組建分銷(xiāo)渠道的能力；
具有較高的知名度；
具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，即“把雞蛋分開(kāi)放在不同的籃子里，如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅固的籃子，從而分開(kāi)放雞蛋就是極不安全的；
其次，把雞蛋分開(kāi)放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子，如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會(huì )造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規模的企業(yè)都能夠打造出堅固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業(yè)自身實(shí)力和管理能力，盲目實(shí)行多元化而導致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經(jīng)營(yíng)誤區，首先必須明確企業(yè)為什么要開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，其目的是什么。究竟是為了克服原有產(chǎn)品或服務(wù)需求規模與經(jīng)營(yíng)規模的有限性，使企業(yè)的特長(cháng)和人、財、物力資源得到充分發(fā)揮和利用，避免資源的閑置和浪費，還是為了適應外界環(huán)境與市場(chǎng)需求的變化，把握新的市場(chǎng)機會(huì )，尋求企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展壯大；
是為了通過(guò)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、市場(chǎng)或者進(jìn)入新的行業(yè)來(lái)分散投資的風(fēng)險，還是通過(guò)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以實(shí)現企業(yè)的戰略轉移。因為目的不同，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰略選擇就會(huì )不同。相應地，對企業(yè)的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的目的，可以克服多元化經(jīng)營(yíng)的盲目性。在此基礎上還必須分析企業(yè)的資源包括人、財、物力資源的儲備狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力水平，是否適應企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的需要。如果企業(yè)內部缺乏這種儲備和能力，那么還必須進(jìn)一步分析企業(yè)能不能通過(guò)合理的費用得到必要的資源，能否在開(kāi)展多元營(yíng)之前提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和水平。只有在對上述問(wèn)題的回答是完全肯定的情況下實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，才可能獲得成功。否則，就很可能陷入其中而難以自拔。[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過(guò)濾。結束語(yǔ)多元化發(fā)展戰略不失為一種優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展戰略，然而實(shí)施這種戰略是需要具備一定條件，并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化。目前，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰略的主要目標已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線(xiàn)，而在于提高投資報酬率、增進(jìn)效益、規避風(fēng)險。受此影響，我國的一些企業(yè)步入了歸避風(fēng)險誤區、規模經(jīng)濟誤區、快速增長(cháng)誤區和市場(chǎng)機會(huì )誤區。本文通過(guò)探討提出了走出這些誤區的相應對策有：多元化與專(zhuān)業(yè)化相結合；
集約型多元化道路；
強化主導產(chǎn)業(yè)；
增強目的性、克服盲目性。有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰略的實(shí)施、多元化發(fā)展戰略與競爭優(yōu)勢創(chuàng )建等問(wèn)題還有待進(jìn)一步的研究和探討?！緟⒖嘉墨I】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]劉巨欽，易勝，論中國企業(yè)集團化經(jīng)營(yíng)與擴張中的風(fēng)險防范與管理[J]，湘潭大學(xué)社會(huì )學(xué)報，2000.1.2，30-34p79-81[5]蔣運通，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略管理[M]，企業(yè)管理出版社，2001，250-253[6]聶子龍，論多元化經(jīng)營(yíng)與規模經(jīng)濟的相容性[J]，p湘潭大學(xué)社會(huì )科學(xué)學(xué)報，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑賢，多元化戰略戰術(shù)解釋[J]p經(jīng)營(yíng)與管理p1999.1，10-12[8]康榮平，柯銀斌，《中國企業(yè)評論——戰略與實(shí)踐》[M]，企業(yè)管理出版社，1999，336[9]任玉瓏等，無(wú)形資產(chǎn)的本質(zhì)特征及識別方法研究[J]，重慶大學(xué)學(xué)報，1999.1，41-44[10]芮明杰，對企業(yè)多元化發(fā)展戰略的再認識[J]，p中國工業(yè)經(jīng)濟，1998.11，50-52[11]童有好，對企業(yè)多元化發(fā)展史對我國的啟示[J]，理論建設，1998.6，27-31[12]朱江，我國上市公司的多元化戰略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)[J]，經(jīng)濟研究p1999.11，54-61[13]管益忻，論企業(yè)戰略多元化與專(zhuān)業(yè)之關(guān)系[J]，中國工業(yè)經(jīng)濟p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重歸專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)的原則[J]，p世界經(jīng)理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蘊詩(shī)，許倩，p范圍緊縮為特征的公司重構與我國企業(yè)戰略重組[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]趙陽(yáng)，多元化回歸專(zhuān)業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]，p東北財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2003.1，22-24[17]鄒統釬，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的條件與行業(yè)選擇[F]，工業(yè)企業(yè)管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)問(wèn)題[F]，p工業(yè)經(jīng)濟，p2000.9，p15-19[19]米爾頓?科特勒，p多元化與單一化的兩難選擇[J]，《21世紀經(jīng)濟報道》，2000.5，13-14[20]何學(xué)林等，p中國企業(yè)的發(fā)展戰略，《中國工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]劉洪倉，王穎，p《全球企業(yè)購并浪潮簡(jiǎn)析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]
多元化管理論文范文第2篇
摘要：資本結構影響并決定著(zhù)公司治理結構，進(jìn)而影響企業(yè)融資行為及企業(yè)價(jià)值，它是否合理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。自20世紀90年代初滬深兩市建立以來(lái)，我國資本市場(chǎng)得到了迅猛地發(fā)展。資金來(lái)源的多元化使得我國企業(yè)資本結構影響因素和優(yōu)化問(wèn)題的研究也更具有理論意義和實(shí)際應用價(jià)值。本文首先對資本結構進(jìn)行了分析，接著(zhù)分析我國企業(yè)資本結構現狀及問(wèn)題，在分析問(wèn)題原因的基礎上提出了調整和優(yōu)化我國企業(yè)資本結構的對策。
關(guān)鍵詞：資本結構；
優(yōu)化；
公司治理
改革開(kāi)放以來(lái)，在由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)體制轉軌的過(guò)程中，由于自身發(fā)展和體制轉換中長(cháng)期積累形成的深層次矛盾也日益凸現。其中企業(yè)資本結構不合理、過(guò)度負債成為威脅其生存的重要障礙。因此，如何優(yōu)化企業(yè)的資本結構，確定合理的負債水平，是企業(yè)健康發(fā)展的保障，也是我國企業(yè)改革的一項重要任務(wù)。
盡管?chē)鴥葘W(xué)術(shù)界就這一問(wèn)題已經(jīng)有了一定的研究，并在此基礎上提出了一些有建設性的意見(jiàn)，但是，這一問(wèn)題仍然存在并將在相當長(cháng)的一段時(shí)期內繼續困擾我國轉軌中的企業(yè)。因此，筆者希望就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步的深入研究，結合轉軌經(jīng)濟這個(gè)邏輯出發(fā)點(diǎn)和既定的歷史現實(shí)，希望能從中找到問(wèn)題的癥結所在，為今后的企業(yè)改革提出有益的建議。
一、資本結構相關(guān)概念解析
（一）資本結構
資本結構是指企業(yè)全部資本的構成中權益資本與負債資本兩者各占的比重及其比例關(guān)系。資本結構有廣義和狹義之分。廣義的資本結構是指企業(yè)全部資本的構成，不僅包括長(cháng)期資本，還包括短期資本。狹義的資本結構專(zhuān)指長(cháng)期資本結構。本文所論述的時(shí)廣義的資本結構。
（二）資本結構優(yōu)化
所謂最優(yōu)資本結構，是指企業(yè)在一定時(shí)期最適宜其有關(guān)條件下，使其綜合資本成本最低，同時(shí)企業(yè)價(jià)值最大的資本結構。最優(yōu)資本結構是一種能使財務(wù)杠桿利益、財務(wù)風(fēng)險、資本成本、企業(yè)價(jià)值等要素之間實(shí)現優(yōu)化均衡的資本結構，它應作為企業(yè)的目標資本結構。資本結構優(yōu)化就是指企業(yè)通過(guò)籌資、融資等手段，使企業(yè)的資本結構達到最優(yōu)資本結構狀態(tài)的決策過(guò)程。
（三）資本結構在企業(yè)中的作用
企業(yè)的資本結構作為決定企業(yè)整體資金成本的主要因素，決定著(zhù)企業(yè)治理結構，并代表著(zhù)企業(yè)的最終控制權結構。也就是說(shuō)，企業(yè)資本結構決定了企業(yè)的公司治理結構，并進(jìn)而影響和決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和績(jì)效，具體地說(shuō)：
1、融資方式?jīng)Q定投資者對企業(yè)的控制程度和干預方式。投資者對企業(yè)控制權的實(shí)施有多種方式，主要表現為事前控制、事中控制和事后控制。不同的融資方式，會(huì )影響控制權的選擇。以股東的控制方式和干預方式來(lái)說(shuō)，它就會(huì )因股權結構的不同而不同。如果股權比較集中，投資者擁有大額股份，他就會(huì )進(jìn)入董事會(huì )，通過(guò)“用手投票”來(lái)控制和干預企業(yè)經(jīng)營(yíng)；
而如果股權比較分散，單個(gè)股東的股權比例很小，投資者就大多通過(guò)在資本市場(chǎng)上的“用腳投票”來(lái)間接實(shí)施對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為和重大決策的控制及干預。
2、資本結構的選擇實(shí)質(zhì)上就是法人治理結構的選擇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行融資時(shí)，為使投資者同意把資本投入到這家企業(yè)，他必須對投資者做出承諾，例如，保證在將來(lái)某個(gè)時(shí)間支付投資者若干報酬或歸還本金。為了提高承諾的可信程度，經(jīng)營(yíng)者必須采取下列行為之一：承諾在特定狀態(tài)下外部投資者對企業(yè)的特定資產(chǎn)或現金流量具有所有權；
放棄一部分投資決策權，將之轉讓給外部投資者。這兩種選擇代表兩種不同的融資模式，即保持距離型融資和控制導向型融資。相應的形成兩種不同的法人治理結構，即目標型治理和干預型治理。
3、在資本結構中，其股權結構是公司治理結構的基礎?，F代公司治理理論認為，公司治理結構是用以處理不同利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以實(shí)現經(jīng)濟目標的一整套制度安排。在這種制度安排中，股權結構是基礎，它決定了股東大會(huì )的權力核心，進(jìn)而決定了董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理人員的構成及權力歸屬，也決定了出資人對管理者監督的有效性。
二、我國企業(yè)資本結構現狀及問(wèn)題
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步推進(jìn)，計劃經(jīng)濟逐步完成了向市場(chǎng)經(jīng)濟的轉變，特別是現代企業(yè)制度的逐步建立，我國資本市場(chǎng)取得了巨大的成就，然而就當前我國企業(yè)資本結構現狀來(lái)看，股權結構不合理、債務(wù)結構復雜、企業(yè)自有資本比例不當、國有上市公司的股權融資偏好，依然是我國企業(yè)資本結構優(yōu)化中存在的主要問(wèn)題。
（一）股權結構不合理
1、股權過(guò)于集中
目前在我國股票市場(chǎng)平均股權集中度達到60.39%，遠超過(guò)美國和日本。最大股東的平均持股比例為43.9%（加權平均值），其中有38.3%的公司最大股東持股比例超過(guò)50%，這說(shuō)明我國的股權結構一直十分集中，股權的過(guò)度集中，一方面使中小股東由于受到了與會(huì )股東最小持股數量的限制而無(wú)權參加股東大會(huì )，不能行使自己的表決權，從而損害了他們權益，助長(cháng)了大股東操縱股票市場(chǎng)投機行為。另一方面，大股東公司中的絕對控股和相對控股，使股東大會(huì )形同虛設，違背了現代公司產(chǎn)權主體的多元化和股權分散化的要求，也無(wú)法形成有效的公司治理結構。
2、以國家股、法人股為主體的非流通股比重大
從歷年總股本結構來(lái)看，股權結構呈現著(zhù)國家股占絕對優(yōu)勢、流通股比例低的狀況。由于公司同作為投資者的國家產(chǎn)權關(guān)系不清，在經(jīng)濟轉軌時(shí)期，國有資本投資主體具有不確定性?！罢蟛环帧?、“政資不分”問(wèn)題仍沒(méi)有從根本上得到解決。在這種情況下，國有股份過(guò)大，又沒(méi)有對國有資產(chǎn)的約束和監督機制，勢必會(huì )形成內部人控制，難以形成有效的公司治理結構。
（二）債務(wù)結構復雜
企業(yè)的債務(wù)資本從形式上看，也不外乎有以下幾類(lèi)：銀行貸款、企業(yè)間往來(lái)債務(wù)、企業(yè)內部形成的債務(wù)等。近二十年來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)從計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制的轉變，使其債務(wù)資本變得日益復雜。其復雜性體現在債務(wù)資本的組成方面，集中表現在以下三個(gè)方面：第一，財政性負債，財政性負債是由于政府行為而形成的應由財政承擔的各類(lèi)債務(wù)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些負債是被動(dòng)性舉債，其債務(wù)承擔主體應該是政府，而不是企業(yè)。第二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)性虧損造成的負債，在資本金困難的情況下，企業(yè)為了維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)，只有靠負債籌集資金，資本越少，債務(wù)資本就越大，造成資本結構越不合理的惡性循環(huán)。第三、具有社會(huì )普遍性的負債，眾所周知，三角債從形成到至今已有十多年歷史，其已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)沉重包袱。
（三）企業(yè)自有資本比例不當
企業(yè)自有資本(又稱(chēng)實(shí)收資本或股本)籌集的資金占企業(yè)總資產(chǎn)的比例的高低，反映著(zhù)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要資金中依靠?jì)仍葱匀谫Y的程度，反映著(zhù)企業(yè)的積累情況；
其動(dòng)態(tài)變化反映一企業(yè)資產(chǎn)擴張能力和風(fēng)險變化程度。我國企業(yè)自有資本比率普遍較低，多數國有企業(yè)自有流動(dòng)資金僅占全部流動(dòng)資金的7—8%，即使固定資產(chǎn)投資中自有資金略高，但綜合起來(lái)也不會(huì )超過(guò)18%，只相當于日本70年代的水平。這主要源于我國傳統經(jīng)濟體制下的資本金制度殘缺，而改革開(kāi)放以來(lái)，一方面國家撥補企業(yè)資本金受?chē)邑斄Φ目陀^(guān)限制，另一方面國家的某些改革舉措又加劇了企業(yè)資本金的下降。同時(shí)，企業(yè)自我積累機制并未建立，一方面企業(yè)面臨著(zhù)國家不斷“抽血”而造成的“貧血”癥日益加重，難以自我積累；
另一方面企業(yè)也缺乏內在積累沖動(dòng)。
（四）國有上市公司的股權融資偏好
由于股權融資的市場(chǎng)負信號效應，國外上市公司一般把它作為最后的融資選擇，而我國上市公司普遍將股權融資作為首選的融資方式?？梢?jiàn)，我國企業(yè)在進(jìn)行資本結構的決策時(shí)，并
沒(méi)有充分地考慮其優(yōu)化問(wèn)題，而重點(diǎn)考慮的是如何才能獲得資金的問(wèn)題，關(guān)于企業(yè)資本結構的科學(xué)決策問(wèn)題，并沒(méi)有得到企業(yè)的普遍重視。
三、我國企業(yè)資本結構的成因分析
資本結構不合理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種矛盾交織作用的產(chǎn)物，是經(jīng)濟體制轉換中多種問(wèn)題的集中反映，其形成原因既有外部因素，又有內部因素，既有歷史問(wèn)題又有現實(shí)問(wèn)題。
（一）國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革滯后
產(chǎn)權主體缺位是影響整個(gè)國有企業(yè)改革成效的最大障礙之一，也是導致企業(yè)資本結構不合理的主要原因之一。綜觀(guān)30年來(lái)的企業(yè)改革歷程，無(wú)論是改革之初的“放權讓利”，還是后來(lái)的“利改稅”、“撥改貸”以及承包經(jīng)營(yíng)責任制等，都沒(méi)有從根本上觸動(dòng)企業(yè)的資本生成制度，只是在企業(yè)的產(chǎn)權制度未根本改變的前提下對企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制所作的一系列調整。改革雖然切斷了企業(yè)依賴(lài)政府財政融資的資本來(lái)源，即政府以行政方式終止了對國有企業(yè)資本的供給，但這是在新的資本生成制度尚未形成的前提下進(jìn)行的，盡管這些措施曾產(chǎn)生過(guò)一定的效益，但離開(kāi)政府資金的無(wú)償供給，必然演變?yōu)閲彝ㄟ^(guò)銀行對國有企業(yè)進(jìn)行負債性支持，否則企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就難以為繼。從這一制度變遷的效應看，由于國有企業(yè)改革側重于政府對企業(yè)控制的放松，而不是產(chǎn)權制度的改革，是在企業(yè)不存在產(chǎn)權主體多元化和利益主體多元化的情況下，擴大了企業(yè)的自。由于企業(yè)產(chǎn)權邊界模糊，產(chǎn)權主體缺位，經(jīng)營(yíng)者缺乏必要的產(chǎn)權約束，在這種情況下，國家銀行的債務(wù)就不具有約束力，這就為企業(yè)過(guò)度的負債擴張提供了客觀(guān)上的環(huán)境和主觀(guān)上的動(dòng)機。
（二）企業(yè)之間互相拖欠嚴重
企業(yè)互相拖欠是近幾年困擾企業(yè)資金正常運轉的突出問(wèn)題，雖然國家對“三角債”專(zhuān)門(mén)組織過(guò)清理，但由于整個(gè)經(jīng)濟運行秩序沒(méi)有得到根本改觀(guān)，還有加重之勢，2005年末全國企業(yè)間相互拖欠款達1.2萬(wàn)多億元，銀行逾期貸款數額在千億元以上。不正常的經(jīng)濟秩序使得企業(yè)之間相互拖欠愈演愈烈，不僅使企業(yè)資金運行出現梗阻和滯死，也增加了企業(yè)債務(wù)負擔。
（三）資本金后天補充無(wú)路
資本金的先天不足需要后天來(lái)補充，一般情況，企業(yè)自有資金的補充有兩種渠道:所有者投入和企業(yè)積累。資金供給體制的變化使得企業(yè)靠負債起家經(jīng)營(yíng)，但隨著(zhù)稅制的改革，使得國有企業(yè)幾乎完全斷絕了增加權益資本的途徑。我國在利潤分配上過(guò)多的考慮財政收入，忽略了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，雖然所得稅率降為33%，但國家做主要投資者還得分利潤，在加上各種費用得征收，及地方政府政策的干預，使得企業(yè)內部積累很少，很難用以歸還貸款本金。另外，雖然折舊率提高，正常折舊額應該作為積累專(zhuān)款專(zhuān)用，可是大部分折舊額企業(yè)又鋪了新攤子，卻又收不回來(lái)，企業(yè)無(wú)法擴大再生產(chǎn)。企業(yè)不進(jìn)行技術(shù)改造，產(chǎn)品打不開(kāi)市場(chǎng)是“等死”，進(jìn)行技術(shù)改造，又沒(méi)有資金投入，完全依靠貸款，形成高負債經(jīng)營(yíng)是“找死”，這也是形成企業(yè)資本結構不合理的原因之一。
（四）股權融資資本成本低于債券融資成本
就中國的證券市場(chǎng)而言，股權的資本成本卻有可能較小。一方面，上市股權融資，不僅可以相對容易地將通過(guò)股票市場(chǎng)籌集到的資金自由支配，還可以不發(fā)放股利，沒(méi)有利潤就不分紅，將公司的風(fēng)險部分轉嫁到股票投資者的身上。實(shí)際上，我國上市公司的股利發(fā)放水平很低，甚至不發(fā)放股利，從而使企業(yè)通過(guò)股票融資的成本更低了；
同時(shí)，我國上市公司在股利分配政策上一直存在著(zhù)重股票股利，輕現金股利的狀況，市場(chǎng)參與者相當缺乏成本意識，只注重從股票市場(chǎng)炒作獲取的資本利得，這些都助長(cháng)了上市公司偏好股權融資。另一方面，由于中國證券市場(chǎng)的特殊性，實(shí)際上是對股票的供應進(jìn)行限制，造成了股權融資成本的“軟約束”結果股票本身“供不應求”。使得股權的資本成本實(shí)際上低于債務(wù)的資本。依我國公司法規定，普通股每股可分配股利最多只能為每股收益的85%，目前我國二級市場(chǎng)市盈率一般在35—60倍之間，以市盈率35倍計算，股利報酬率最大不超過(guò)1/35x85%=2.43%。從上市公司招股披露來(lái)看，大盤(pán)股的發(fā)行費用大致是募集資金的0.6%—1.0%，小盤(pán)股大致是1.2%，配股的承銷(xiāo)費用為1.5%。隨著(zhù)新股發(fā)行市盈率的市場(chǎng)化，市盈率最高已達到80多倍，使得新股發(fā)行價(jià)格水漲船高，相應的發(fā)行費用占募集資金的比率下降，其平均值在1%以?xún)?。企業(yè)增發(fā)新股會(huì )稀釋原有股東的股票比重，從而影響股票激勵的效應，但這種情況在我國目前基本上不存在。
四、調整和優(yōu)化我國企業(yè)資本結構的對策
資本結構問(wèn)題是企業(yè)財務(wù)管理的難題之一，也是國有企業(yè)改革的難點(diǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)解決好企業(yè)的資本結構問(wèn)題，將有利于國有企業(yè)的改革，使企業(yè)在激烈的競爭中站穩腳跟，增強獲利能力，為國家多做貢獻。為此有必要建立完善現代企業(yè)制度，搞好存量與增量的關(guān)系，進(jìn)行有效資本運營(yíng)，改善公司治理結構，優(yōu)化企業(yè)資本結構。
（一）逐步降低非流通股比例，完善企業(yè)股權結構
要改善上市公司的融資結構，必須要改變現有的國有股“一股獨大”股權結構，提高公眾持股比例，直至最終實(shí)現發(fā)行股票的全流通。在當前的社會(huì )經(jīng)濟和市場(chǎng)條件下，減持國有股主要通過(guò)以下方式：（1）進(jìn)行國有股的回購。股票回購有兩種主要形式：公開(kāi)市場(chǎng)回購和現金要約回購。國有股的回購有利于上市公司股權結構和治理結構的完善，有利于上市公司市場(chǎng)價(jià)值的維護及實(shí)現股東財富的最大化，同時(shí)也為非流通股問(wèn)題的逐步解決提供了思路。（2）將國有股轉為優(yōu)先股。將部分國家股轉換為具有債和股雙重性質(zhì)的優(yōu)先股，使國有股股東只有優(yōu)先的獲益權而沒(méi)有投票管理權。也可把國家股轉換為累積優(yōu)先股，以保證國有股最大的收益權。因為國有股不能流通，它不具備普通股的性質(zhì)，把它轉化成優(yōu)先股，有利于優(yōu)化公司的股權結構和公司的治理結構。（4）賣(mài)給投資基金、養老基金和保險公司，并在一定時(shí)期內不能轉讓?zhuān)?br>或通過(guò)協(xié)議轉讓的方式賣(mài)給大股東。（5）盈利公司的股份向現有股東和新股東公開(kāi)銷(xiāo)售。另外，要提高企業(yè)高層管理人員的持股比例。國家可以采取股票獎勵、股票期權、業(yè)績(jì)股份等持股型報酬形式，逐步提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的持股比例，改變目前上市公司管理層零持股、持股比例極低的局面，以加強對他們的激勵與約束。
（二）企業(yè)加強自身管理，改善公司治理結構
無(wú)論是債務(wù)重組、資本運營(yíng)還是利用國家給予的政策性補充資本金，要達到優(yōu)化資本結構的目的，必須通過(guò)企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現，離開(kāi)了企業(yè)的有效的經(jīng)營(yíng)管理，所有的措施都會(huì )變得沒(méi)有意義。在目前國有企業(yè)內部管理欠缺規范化、制度化，外部缺少適應市場(chǎng)經(jīng)濟條件的監督機制的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，在很大程度上取決于有沒(méi)有一個(gè)好的領(lǐng)導班子，好的公司治理結構。改革開(kāi)放二十年的實(shí)踐證明：企業(yè)之間差距形成的原因除企業(yè)所處的環(huán)境有所區別外，企業(yè)家的管理水平和公司治理結構是其主要原因之一。
聯(lián)系我國企業(yè)改革的實(shí)際，建立現代企業(yè)制度，明確現代企業(yè)制度的核心是我國企業(yè)公司治理結構調整的關(guān)鍵，但也不能搞“”，“一股到底”，而應區別對待，把競爭性的國營(yíng)小企業(yè)推向市場(chǎng)，對工藝性的國有大中型企業(yè)則實(shí)行所有者多元化、分散化。
1、明確我國公司治理結構中最基本的成份還是建立公司制我國企業(yè)資本結構的調整，不可能像國外那樣完全依靠資本市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行，因為我們還沒(méi)有形成一個(gè)健全的資本市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)。無(wú)論是國家作為所有者還是私人作為所有者，都不能獲得關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的充分的信息，因此我國現在已經(jīng)實(shí)行的公司化改造的企業(yè)，其股權實(shí)際上并沒(méi)有到位。
企業(yè)要加快現代企業(yè)制度的建立，盡快建立健全“產(chǎn)權明晰、責權明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的企業(yè)制度，進(jìn)行以有限責任公司和股份有限公司為主要形式的公司改制。目前，由于企業(yè)缺乏規范的公司制企業(yè)的風(fēng)險和壓力，也就使自身喪失了提高效益的動(dòng)力，加之現在政府財力不足，無(wú)法對企業(yè)注資，使得企業(yè)的資本結構不斷惡化，國有企業(yè)只有真正建立起以股東會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理層為組織結構的管理約束體系，才能形成真正意義上的權力中心、決策中心和管理中心，企業(yè)完全按照市場(chǎng)經(jīng)濟進(jìn)行運轉，按照企業(yè)的實(shí)際需求通過(guò)多種渠道進(jìn)行融資，使股權多元化，增強企業(yè)的動(dòng)力，提高企業(yè)的效益，改善企業(yè)的資本結構。
2、外部市場(chǎng)治理結構存在的前提下，建立和完善企業(yè)的內部治理結構，實(shí)行所有權、經(jīng)營(yíng)權和監督權的分離與制衡，通過(guò)法人持股和法人相互持股，調整所有制結構，強化經(jīng)營(yíng)者的權利。但是，我國現有市場(chǎng)經(jīng)濟體系和監督機制不完善，往往會(huì )使所有者和經(jīng)營(yíng)者利益的取向不盡一致。所以，我國在大力發(fā)展法人持股的同時(shí)，還應該讓銀行參與企業(yè)債務(wù)的重組，甚至可以把企業(yè)對銀行的債務(wù)變成銀行對企業(yè)的控股，通過(guò)對企業(yè)資金流動(dòng)帳戶(hù)的密切關(guān)注，及早發(fā)現財務(wù)問(wèn)題，通知相關(guān)企業(yè)采取對策或召開(kāi)股東大會(huì )，董事會(huì )更換經(jīng)理人員，也可以向相關(guān)企業(yè)派駐人員等，以此來(lái)顯示主銀行對公司的控制權利以達到有效的監督作用。同時(shí)，中央也可以取消銀行對企業(yè)貸款規模的控制，銀行自己的責任增大了，就會(huì )對貸款或投資的發(fā)放講求效益，就會(huì )主動(dòng)對貸前項目進(jìn)行更為仔細的評估與審查，貸后進(jìn)行嚴格的監控，對貸款擔保和抵押等一系列日常性經(jīng)營(yíng)實(shí)行制度化、法律化，從而保障金融政策的整體經(jīng)濟效益，有效地實(shí)現了企業(yè)與銀行的互補互益，這樣一來(lái)，就可以降低企業(yè)不良債務(wù)的出現，改善企業(yè)的財務(wù)狀況。
（三）加強資本運營(yíng)
1、資本結構應立足于企業(yè)所處的行業(yè)。資本有機構成低、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大、產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)不可以過(guò)多舉債。因為對處于高度競爭行業(yè)的企業(yè)而言，在確定資本結構尤其是債務(wù)結構時(shí)，必須考慮自身現金流的穩定性。為了進(jìn)取性策略而盲目擴大債務(wù)，可能引發(fā)競爭對手為了擠垮對方而采取短期惡性競爭，這就可能導致該企業(yè)由于短期現金流不能滿(mǎn)足清償債務(wù)，從而引起無(wú)效的企業(yè)破產(chǎn)清算。
2、資本結構的優(yōu)化應結合企業(yè)自身的獲利能力，要以降低企業(yè)資金成本，提高企業(yè)獲利能力為目的。
3、企業(yè)資本規模的擴張需能帶動(dòng)資本結構的優(yōu)化?，F代企業(yè)增長(cháng)模式的轉變迫使企業(yè)更加關(guān)注資本運行的質(zhì)量，優(yōu)化資本結構也應該要降低財務(wù)風(fēng)險。
4、資本運作要注意企業(yè)風(fēng)險的適應性。企業(yè)要根據自身的盈利目標、實(shí)力和抵御風(fēng)險的能力進(jìn)行資本結構優(yōu)化和組合，不僅要考慮增加企業(yè)的價(jià)值，也要關(guān)注企業(yè)風(fēng)險的適度性。通過(guò)不同的組合，使資本結構保持一定的彈性，從而以較低的風(fēng)險獲得較大的資本增值和盈利。
5、資本運作要保持合理的舉債能力。在現代企業(yè)制度下，充分認識并保持企業(yè)的舉債能力，從而保證企業(yè)資本的安全、完整和增值。此外，舉債能力直接影響企業(yè)在資本市場(chǎng)上的形象和競爭能力，因此無(wú)論是從企業(yè)外部環(huán)境需求，還是企業(yè)內部資本管理上，企業(yè)都要保持合理的舉債能力。
6、資本結構的優(yōu)化要因時(shí)而異。企業(yè)處于不同的發(fā)展時(shí)期應有不同的資本經(jīng)營(yíng)策略，應根據所處的成長(cháng)周期，采取相應的策略。外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)也應該適時(shí)調整自己的資本結構，降低資金的加權平均成本，實(shí)現資本結構的優(yōu)化。
（四）矯正資本市場(chǎng)的功能缺陷，強化資本市場(chǎng)社會(huì )資源配置的功能
要改變我國資本市場(chǎng)簡(jiǎn)單的功能定位，全面發(fā)揮資本市場(chǎng)優(yōu)化社會(huì )資金資源配置的功能，就必須在資本市場(chǎng)中引入競爭機制，建立以滿(mǎn)足企業(yè)需求為原動(dòng)力的資本市場(chǎng)，通過(guò)制度創(chuàng )新，加強各項規則對企業(yè)融資行為的約束和引導作用：一是要完善證券發(fā)行制度，實(shí)行真正的核準制，讓企業(yè)依靠自身的信用和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況決定融資方式安排融資結構；
二是建立嚴格的會(huì )計考核制度，加強信息披露的真實(shí)性和全面性，改善以利潤為中心的效益會(huì )計核算體系，力圖全面、準確地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)；
三是優(yōu)化政策，鼓勵發(fā)展企業(yè)債券市場(chǎng)，發(fā)揮債券融資的激勵機制、信號傳遞功能以及破產(chǎn)和控制機制，迫使企業(yè)建立自我約束機制，改善融資結構。
合理的資本結構有利于提高企業(yè)的價(jià)值，有利于企業(yè)合理安排所有權與控制權，有利于合理解決治理結構問(wèn)題，有利于降低企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)資本結構越來(lái)越對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。要想真正的解決我國國有企業(yè)資本結構失衡問(wèn)題，必須結合轉軌經(jīng)濟這個(gè)邏輯出發(fā)點(diǎn)和既定的歷史現實(shí)，根據中國的具體環(huán)境做出具體的分析，根據我國的市場(chǎng)化程度加以權衡和考慮，也只有這樣才能在真正的做到理論和實(shí)踐的統一。要矯正資本市場(chǎng)的功能缺陷，強化資本市場(chǎng)社會(huì )資源配置的功能，必須在資本市場(chǎng)中引入競爭機制，建立以滿(mǎn)足企業(yè)需求為原動(dòng)力的資本市場(chǎng)，通過(guò)制度創(chuàng )新，加強各項規則對企業(yè)融資行為的約束和引導作用；
要調整上市公司的股權結構，降低國有股比例，改變目前股權結構中國有股“一股獨大”的局面，通過(guò)轉讓、回購或換置等手段，實(shí)現股權所有者多元化，進(jìn)而形成有效的公司治理結構。
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多元化管理論文范文第3篇
企業(yè)財務(wù)管理的最重要的職能之一就是為企業(yè)當好參謀，把握好投資決策第一關(guān)。那么什么是投資呢？投資是指企業(yè)投放財力于特定的對象，從而期望在未來(lái)獲取收益的經(jīng)濟行為。投資的種類(lèi)很多：從投資期限的時(shí)間長(cháng)短劃分，有長(cháng)期投資和短期投資；
從投資的方向來(lái)看，有對外投資和對內投資；
按照投資對企業(yè)未來(lái)前途的影響為依據，可劃分為戰略性投資與戰術(shù)性投資；
按照未來(lái)投資結果的可能性劃分為確定性投資與風(fēng)險投資；
相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。以上每一種投資本身就具有多種類(lèi)型的性質(zhì)與特點(diǎn)，如某一項長(cháng)期投資本身，它既可能是戰略性投資，又可能是風(fēng)險性投資等等。因此，我們在進(jìn)行投資管理時(shí)必須把握好以下幾個(gè)方面：
第一，把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項重要的經(jīng)濟行為，必須從經(jīng)濟規律中去尋找管理依據，從而做出正確的投資決策。我國國有企業(yè)不少錯誤的投資決策案例，其中一個(gè)很大的失誤原因是沒(méi)有從市場(chǎng)經(jīng)濟規律本身去進(jìn)行可行性分析，從而做出科學(xué)決策，而是從政治、人際關(guān)系等因素輕率地做出了錯誤的投資決策。
第二，把握好調查研究環(huán)節，必須嚴格按國際慣例辦事，按法制辦事。投資決策是一個(gè)系統的綜合過(guò)程。在做出投資決策之前，必須深入進(jìn)行調查研究，整合相關(guān)資料進(jìn)行定量的可行性分析論證，只有經(jīng)濟價(jià)值可行的方案才能投資，否則不能輕易投資。特別是企業(yè)以現金、實(shí)物、無(wú)形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價(jià)證券方式向其他單位投資時(shí)一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的信息資料論證。合同要嚴格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續，切不可留有隱患。
第三，要把握好投資管理程序這一重要環(huán)節，做到投資決策科學(xué)化與民主化。企業(yè)不同種類(lèi)的投資都有其自身的特征，從而要求有不同的管理方法和程序，需要經(jīng)過(guò)不同的部門(mén)審批，有些投資項目，總經(jīng)理個(gè)人可以做出最終決策，有的投資項目必須需經(jīng)過(guò)董事會(huì )討論批準，而有的投資項目則需報上級部門(mén)審核批準。第四，要把握好成本、風(fēng)險、收益相均衡的關(guān)口。投資的目的最終是要有效益，要賺錢(qián)增值，所以必須進(jìn)行投資成本控制；
在投資環(huán)節要提高和加強風(fēng)險意識，合理規避風(fēng)險；
投資要以實(shí)現效益為目的，還得加速回收資金，加速資金運轉，以確保投資成功。
二、管好用好資金，確保加速企業(yè)資金流通與資金安全
現在形勢下許多企業(yè)在資金管理中大都存在以下三個(gè)問(wèn)題：一是資金流入量小于流出量，入不敷出存在嚴重的資金缺口；
二是資金被挪用、被擠占現象嚴重；
三是令企業(yè)頭疼的“三角債”問(wèn)題。如何解決好這三個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)資金管理中的當務(wù)之急。本人認為首先要開(kāi)源節流，增收節支；
其次要通過(guò)短期籌款和投資來(lái)調劑資金的余缺；
第三必須對應收賬款實(shí)施跟蹤管理，建立科學(xué)的管理政策，防止資金被挪用和形成新的“三角債”問(wèn)題。
三、新形勢下的企業(yè)利潤分配管理
多元化管理論文范文第4篇
[關(guān)鍵詞] 過(guò)度自信 CEOs 多元化 動(dòng)因
企業(yè)多元化是企業(yè)發(fā)展到一定規模后，為了充分利用其現有資源優(yōu)勢來(lái)加速自身成長(cháng)而在無(wú)相關(guān)或無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域采取一系列跨產(chǎn)品或跨行業(yè)的擴張性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如收購、兼并、重組和管理權接管等（蘇冬蔚，2005）。多元化的動(dòng)因問(wèn)題作為理解和研究多元化戰略的邏輯起點(diǎn)和理論依據，文獻研究很多，但到目前為止，還沒(méi)形成一般的主流理論。
相對于以往文獻多集中公司層面的特征來(lái)研究多元化的動(dòng)因，作者試圖從行為金融學(xué)視角來(lái)研究作為企業(yè)領(lǐng)導人的行為偏差，特別是過(guò)度自信是否會(huì )影響企業(yè)的多元化選擇。本文就此研究目的，對相關(guān)理論和研究進(jìn)展進(jìn)行了梳理和總結。
一、過(guò)度自信理論
傳統公司金融理論認為，為了擴大自己的知名度，或讓自己控制更大的資產(chǎn)，或讓公司的規模更大從而使得公司更不容易被收購，管理者有時(shí)會(huì )進(jìn)行一些降低公司價(jià)值的并購。但這些并購是管理者和股東之間的利益沖突造成的，可以通過(guò)一定的激勵機制來(lái)解決，但行為金融學(xué)認為事情并非這么簡(jiǎn)單。其中最大的問(wèn)題是這種機制對于“非理性”的管理者幾乎不可能起到任何作用。由于管理者認識不到自身的非理，他們認為他們已經(jīng)在做“正確”的事情了，所以股票期權和債務(wù)約束將不可能改變他們的非理。
Kahneman，Daniel和Amos Tversky（1979）等心理學(xué)家通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現，人們在形成自己的判斷時(shí)經(jīng)常對自己的判斷過(guò)于自信，高估自己成功的機會(huì )，我們把這種心理現象稱(chēng)為過(guò)度自信（Overconfidence）。如Svenson（1981）在瑞士做的調查表明，90％的出租車(chē)司機認為自己的駕駛水平高于平均水平。在經(jīng)濟行為中，也有類(lèi)似證據。已有許多研究顯示CEOs更是一個(gè)容易表現出樂(lè )觀(guān)和過(guò)度自信的群體（Larwood and Whittaker，1977等），他們傾向于高估未來(lái)項目收益的期望值或低估未來(lái)項目的風(fēng)險。Malmendier和Tate（2005）、Baker等（2005）對CEOs之所以?xún)A向于過(guò)度自信的原因進(jìn)行了較為全面的總結。首先是“控制幻覺(jué)”，Langer（1975）、Weinstein（1980）發(fā)現當人們認為事情處于他們的控制之下，以及他們積極參與了這件事時(shí)，人們就特別容易高估事情的結果。而CEOs恰恰是在公司里對投資的決策具有控制權并且高度參與公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵人物，他們很可能會(huì )認為他們也能控制投資的結果，從而低估項目失敗的可能性（March等, 1987）；
其次是“自我歸因”屬性，Gervais和Odean (2001)指出，即使CEOs一開(kāi)始并不是過(guò)度自信的，但由于自我歸因偏差的作用，成功的CEOs也將逐漸變得過(guò)度自信起來(lái)。Larwood和Whittaker（1977）發(fā)現公司高管（以及管理學(xué)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生）明顯傾向于這種“自我服務(wù)”的感知偏差；
還有一種是“優(yōu)于平均值”效應，“優(yōu)于平均值”是說(shuō)大部分人感覺(jué)自己要比其他人更聰明或者技術(shù)更好（Deaves，2004）。CEOs是一個(gè)普遍具有較高能力的群體，而Kruger（1999）、Camerer和Lovallo（1999）都證明了“優(yōu)于平均值”效應在高技能個(gè)體中表現得尤為強烈。
對過(guò)度自信范疇的界定，心理學(xué)文獻對過(guò)度自信和樂(lè )觀(guān)進(jìn)行了嚴格的區分，如Bazerman（2002）所言，過(guò)度自信是人們在自我評價(jià)中產(chǎn)生的偏差，而樂(lè )觀(guān)是對于外生事件，如經(jīng)濟繁榮、戰爭是否爆發(fā)等所產(chǎn)生的信念偏差，可見(jiàn)這兩個(gè)概念還是有所區別的。然而值得說(shuō)明的是，在公司行為金融的文獻中，過(guò)度自信與樂(lè )觀(guān)經(jīng)常是一對可以互相通用的詞匯（Malmendier和Tate，2005），它們都可以用來(lái)描述經(jīng)理人出于對自身能力的信心而表現出的高估項目的產(chǎn)出、項目成功的可能性，低估項目產(chǎn)生損失的概率的行為偏差。
二、企業(yè)多元化理論
1.多元化的定義
美國著(zhù)名戰略理論家Ansoff（1957）第一次提出多元化經(jīng)營(yíng)戰略的概念，指出多元化經(jīng)營(yíng)主要是針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品數量和種類(lèi)而言。E.T. Penrose（1959）與Ansoff的觀(guān)點(diǎn)類(lèi)似，她指出企業(yè)在實(shí)施多元化時(shí)都是在企業(yè)不完全放棄其原有的產(chǎn)品線(xiàn)的情況下，擴展其生產(chǎn)活動(dòng)，開(kāi)展多種新產(chǎn)品的生產(chǎn)。Penrose認為多元化經(jīng)營(yíng)包括最終產(chǎn)品的增加，縱向一體化程度的增加，以及企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域數量的增加。該定義彌補了Ansoff的多元化戰略定義的不足，更接近企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)。值得一提的是，對企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)研究做出獨創(chuàng )性貢獻的Rumelt（1974）發(fā)現實(shí)行相關(guān)多元化的企業(yè)績(jì)效高于一般企業(yè)，而實(shí)行非相關(guān)多元化的企業(yè)績(jì)效最差。他將多元化戰略定義為：企業(yè)本身具有多元化的性質(zhì)；
通過(guò)結合有限的多元化的實(shí)力、技能或目標，與原來(lái)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的新的活動(dòng)方式表現出來(lái)的戰略。
國內學(xué)術(shù)界把多元化又稱(chēng)為多角化，多樣化經(jīng)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)。王公義(1998)指出單就多角化而言，包括產(chǎn)品的多角化、市場(chǎng)的多角化、投資區域的多角化和資產(chǎn)的多角化四大類(lèi)。但一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng)主要是指企業(yè)產(chǎn)品的多角化。而劉翼生（1995）等認為，多元化是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)兩種以上經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰略。
綜上所述，多元化的含義有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種（劉德強，陳俊芳，2002），前者指一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于多個(gè)產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調的是一種經(jīng)營(yíng)方式；
后者指一種進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長(cháng)行為。
2.企業(yè)多元化的動(dòng)因
充分的證據表明在上世紀80年代期間多元化企業(yè)比專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)價(jià)值要低（Hyland，Diltz，2002），既然如此，企業(yè)為什么還要選擇多元化呢？學(xué)術(shù)界主要提出了六大理論來(lái)試圖解釋?zhuān)Z良定等(2005）做了出色的總結工作。
(1)交易成本理論。Williamson（1975）提出企業(yè)進(jìn)行多元化是為了利用內部資本市場(chǎng)。由于高交易成本而存在不確定性和市場(chǎng)失敗，企業(yè)往往內部化使用其資產(chǎn)，而非外部化使用其資產(chǎn)或通過(guò)市場(chǎng)交易方式獲得某些服務(wù)。對那些高專(zhuān)用性的資產(chǎn)和服務(wù)，企業(yè)尤其如此。導致的結果是企業(yè)建立了用于有效地分配資本的多分部結構的內部資本市場(chǎng)。但是，可能由于操作性的困難，關(guān)于市場(chǎng)失敗對企業(yè)多元化的實(shí)證研究很少。
（2)資源基礎理論。該理論認為企業(yè)進(jìn)行多元化是由于擁有過(guò)剩的生產(chǎn)能力或者資源，而這些資源可以在不同產(chǎn)業(yè)間轉移，也就是說(shuō)多元化企業(yè)可以利用規模經(jīng)濟更有效地組織生產(chǎn)（Penrose，1959，P24）。Wernerfelt（1984）認為，企業(yè)成長(cháng)（如多元化、并購）都應該尋求現有資源的利用與新資源開(kāi)發(fā)之間的平衡。Hamel（1994）以資源論為基礎提出了能力理論，發(fā)現意欲成為能力型領(lǐng)導者的企業(yè)傾向于圍繞核心能力進(jìn)行水平多元化，而非垂直一體化。
（3)資產(chǎn)組合理論。該理論強調企業(yè)多元化投資能夠平衡風(fēng)險和穩定收益。由于公司多元化與股票收益風(fēng)險間呈U型關(guān)系，故公司最小化其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險應該進(jìn)行相關(guān)多元化而非專(zhuān)業(yè)化或無(wú)關(guān)多元化（Lubatkin等，1994）。
（4)委托理論。Jensen（1986）和Stulz（1990）認為追求自身效用最大化的人會(huì )采取與委托人利益不一致的行為，多元化就是經(jīng)理們以股東財富為代價(jià)追求自身利益的結果。管理者進(jìn)行多元化是為了降低自身就業(yè)風(fēng)險和提高自身的報酬水平（Rose，Shepard，1997）。
（5)制度學(xué)派論。Khanna和Palepu（1997），姚俊等（2004）學(xué)者在研究轉型經(jīng)濟或新興經(jīng)濟的國家或地區企業(yè)多元化時(shí)，采用制度學(xué)派理論來(lái)解釋。因為在這些國家或地區中，雖然市場(chǎng)機制發(fā)揮一定的作用，但非市場(chǎng)機制的影響依然很大。
（6)政府政策論。政府政策論主要集中研究反托拉斯法和稅法對企業(yè)多元化的影響，因為與本課題不相關(guān)，在此不多做介紹。
雖然理論界對企業(yè)多元化的動(dòng)因研究存在差異，但是綜合起來(lái)可以將它們歸納為四個(gè)方面：社會(huì )政治、經(jīng)濟因素，行業(yè)因素，組織因素和管理者因素。值得說(shuō)明的是，傳統理論都有一個(gè)共同的隱含假設，即管理者和投資者都能夠客觀(guān)公正地評價(jià)并購的正面及負面效應，從而在兩者之間進(jìn)行權衡以做出是否進(jìn)行并購的決策。問(wèn)題中的管理主義理論考慮到了管理者可能出于私利而違背股東利益，從而做出損害公司價(jià)值的并購決策。但它仍然堅持了管理者能夠正確識別并購的正面及負面效應的假設，只不過(guò)他們?yōu)榱俗约旱乃嚼室夂鲆曔@些負面效應。
三、過(guò)度自信與企業(yè)多元化
自心理學(xué)界首次提出過(guò)度自信的定義以來(lái)，國內外文獻還鮮有過(guò)度自信與企業(yè)多元化之間的關(guān)系研究。但多元化戰略作為公司的一種投資決策，Heaton (2002)認為，高管人員如果比外部投資者對投資項目更樂(lè )觀(guān)和過(guò)度自信，則容易認為資本市場(chǎng)低估了公司價(jià)值。他們將不情愿通過(guò)外部融資支持投資項目，投資對現金流的敏感性將增加。Heaton強調除了傳統理論中經(jīng)理的控制權偏好所引發(fā)的成本之外，從經(jīng)理行為偏差的角度同樣可以對公司的一些投融資現象，如過(guò)度投資、投資不足、融資偏好順序作出合理的解釋。而Malmendier和Tate（2005），郝穎、劉星和林朝南（2005）則利用實(shí)證的方法，建立了經(jīng)理過(guò)度自信的實(shí)證度量指標，支持了Heaton的理論分析。
同時(shí)，并購活動(dòng)作為企業(yè)推行多元化戰略的基本手段，Malmendier和Tate（2005）認為CEOs的過(guò)度自信能夠很好的解釋公司的并購活動(dòng)，平均而言，這些過(guò)度自信的CEOs所實(shí)施的并購更多，特別是通過(guò)多元化并購。洪道麟、劉力和熊德華（2006）以1999年～2003年間我國證券市場(chǎng)上的并購事件為樣本，考察了我國上市公司的多元化戰略與企業(yè)長(cháng)期績(jì)效的關(guān)系，同時(shí)在文獻中還探討實(shí)行多元化并購的動(dòng)因，發(fā)現狂妄假說(shuō)和自由現金流假說(shuō)對此有一定的解釋力。由此我們可以推論，CEOs的過(guò)度自信可能會(huì )影響企業(yè)的投資決策和多元化并購的戰略選擇，這將是研究企業(yè)多元化決策的一個(gè)新視角。
四、結論
H. A. Simon的決策理論認為，由于知識的不完備性，以及個(gè)人自身能力的限制帶來(lái)的預見(jiàn)的困難性，組織和個(gè)人的決策過(guò)程只能是有限理性。CEOs作為企業(yè)的主要決策者，企業(yè)的多元化決策同樣是一種有限理性。Daniel等（1998）眾多學(xué)者的研究發(fā)現有關(guān)個(gè)體判斷和決策中存在過(guò)度自信心理的命題是一個(gè)被認為“最經(jīng)得起考驗的發(fā)現”，因此從行為認知偏差的視角探討企業(yè)的多元化動(dòng)因不僅能夠為我國公司治理機制的探索提供一些不同的理論依據和啟示，也對有關(guān)部門(mén)制定管理層激勵等政策具有一定的參考意義和價(jià)值。
參考文獻：
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多元化管理論文范文第5篇
【關(guān)鍵詞】多元智能理論教學(xué)管理質(zhì)量人才培養
隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，高職教育的發(fā)展是以促進(jìn)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展和培養技能型人才為目的，在教學(xué)管理中運用多元智能理論，深化改革教學(xué)管理制度，構建教學(xué)質(zhì)量評價(jià)體系，建立和完善各教學(xué)環(huán)節的質(zhì)量標準及相關(guān)工作人員的工作規范，從而提高高職院校學(xué)生的知識技能，為就業(yè)奠定良好的基礎。
一對多元智能理論的理解與認識
多元智能理論是美國哈佛大學(xué)教授、當代著(zhù)名心理學(xué)家和教育家霍華德·加德納于1983年提出的。它系統地論述了一種全新的人類(lèi)智能結構理論——多元智能理論。它認為人類(lèi)的智力是多元的，我們的孩子每個(gè)人都具有九種智能，即：語(yǔ)言智能、邏輯——數學(xué)智能、視覺(jué)——空間智能、身體——運動(dòng)智能、音樂(lè )智能、人際智能、內省智能、自然觀(guān)察者智能和生命存在智能。多元智能理論讓我們能夠更全面地看待學(xué)生，更深入地挖掘每個(gè)孩子的潛能。wWW.133229.Com幾年來(lái)，“多元智能理論”在國內流行甚廣，一些教育專(zhuān)家稱(chēng)之為“素質(zhì)教育的理論基礎”，有的課程改革專(zhuān)家把其當成指導我國新課程改革的“新理論”。它為開(kāi)發(fā)學(xué)生的潛能和創(chuàng )造性，為教師的個(gè)性化教學(xué)創(chuàng )造了條件。
多元智能理論主張評價(jià)學(xué)生應該從多元角度去評價(jià)，發(fā)現學(xué)生的智能所長(cháng)，通過(guò)適當的教育強化其長(cháng)處，促進(jìn)各種智能協(xié)調發(fā)展，達到提高學(xué)生整體素質(zhì)的目的。加德納認為，每個(gè)人的智能在每個(gè)人身上以不同方式、不同程度表現出來(lái)，多元智能理論的精髓不在于提出人們有多少項智能，而在于指出了人與人潛能的差異性與多樣性。他把智能定義為“智能是在某種社會(huì )和文化環(huán)境的價(jià)值標準下，個(gè)體用于解決自己遇到的真正難題或產(chǎn)生及創(chuàng )造出某種產(chǎn)品所需要的能力?！彼J為，一方面，智能不是一種能力而是一組能力；
另一方面，智能不是以整合的方式存在，而是以相互獨立的方式存在。多元智能理論從新的角度闡述和分析了智力在個(gè)體身上的存在方式及發(fā)展潛力，對學(xué)生的智力發(fā)展、教師的育人以及教育教學(xué)的管理有著(zhù)直接影響，并在教育界引起廣泛關(guān)注，并進(jìn)行了深入的探討。
二應用多元智能理論，尊重學(xué)生個(gè)性，建構合理的評價(jià)系統
多元智能理論提出對于學(xué)生的智力發(fā)展，應根據學(xué)生個(gè)性發(fā)展進(jìn)行教育，這樣，有利于學(xué)生多元智能的培養。加德納認為，人的多元智能的發(fā)展水平的高低關(guān)鍵在于開(kāi)發(fā)。他強調，幫助每一個(gè)人徹底地開(kāi)發(fā)他們的潛在能力，需要建立一種教育體系，能夠以精神的方法來(lái)描述每個(gè)人智能的演變。學(xué)校的教育是開(kāi)發(fā)智能的教育，其宗旨應是開(kāi)發(fā)學(xué)生的多種智能，并幫助發(fā)現其智能的特點(diǎn)和業(yè)余愛(ài)好，促進(jìn)其發(fā)展。
人類(lèi)擁有多種智能，每一種智能在人類(lèi)認識世界的過(guò)程中都發(fā)揮著(zhù)巨大的作用，如果僅憑一、兩種智能，是不能快速、有效地解決現實(shí)問(wèn)題的。為此，我院運用多元智能理論，強調以教學(xué)為中心，以學(xué)生技能培養為方向，適時(shí)調整課程，迎合學(xué)生學(xué)習興趣，促進(jìn)學(xué)生技能的掌握和應用，加快成長(cháng)。在課程改革中適時(shí)修訂各專(zhuān)業(yè)教學(xué)計劃、教學(xué)大綱和課程基本要求，整合教學(xué)內容，遵循高職教育人才培養目標的要求，不斷創(chuàng )新人才培養模式，構建適應經(jīng)濟發(fā)展需求的辦學(xué)特色，及時(shí)將新技術(shù)、新材料、新設備、新工藝補充到教學(xué)內容中，保持教學(xué)內容的實(shí)用性和先進(jìn)性。為突出高職辦學(xué)特色，構建教學(xué)理論與實(shí)踐緊密結合的教學(xué)體系，從崗位需求人才知識結構的角度出發(fā)，側重對學(xué)生技術(shù)能力的培養，積極組織學(xué)生參加教學(xué)實(shí)踐活動(dòng)，強化學(xué)生的綜合能力，以適應社會(huì )的需求。
為了將多元智能理論滲透到教學(xué)管理中，在教學(xué)質(zhì)量監控中，堅持以教學(xué)過(guò)程各類(lèi)教學(xué)環(huán)節為中心，以提高教學(xué)質(zhì)量為核心，以各類(lèi)教學(xué)檢查為手段，使教學(xué)管理符合教學(xué)規律，在探索、發(fā)現、認識規律的基礎上，總結歸納出體現教學(xué)規律的要求，建立健全系統的教學(xué)管理制度。
三依據多元智能理論，完善各教學(xué)環(huán)節標準，保證教學(xué)質(zhì)量的提高
多元智能理論認為，“只有通過(guò)真正領(lǐng)域（即社會(huì )承認其價(jià)值的學(xué)科）中的活動(dòng)，才能最佳地發(fā)展和促進(jìn)人類(lèi)的認知能力”。對教育而言，其對象是人，而多元智能理論提到的八個(gè)智能和對人的發(fā)展智能功能，在教學(xué)管理中得到充分體現。高職院校的教學(xué)管理是管理者根據高職院校的特點(diǎn)和教學(xué)任務(wù)，依據教學(xué)客觀(guān)規律，按照一定的目標、原則、程序和方法，對教學(xué)工作進(jìn)行科學(xué)的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的過(guò)程，是整個(gè)學(xué)院教學(xué)工作的核心，教學(xué)管理工作如同縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò )，需要高素質(zhì)、高水平管理隊伍做保障，充分、有效地發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性，提高管理效率。高職教學(xué)管理隊伍水平的高低，是實(shí)現教學(xué)管理科學(xué)化、現代化的關(guān)鍵，在高職院校教學(xué)管理中，必須建立一支“敬業(yè)精神好、文化層次高、綜合素質(zhì)優(yōu)、業(yè)務(wù)水平強”的管理隊伍，對教育事業(yè)有高度的責任心和較強的事業(yè)心，有現代化管理知識，有豐富的經(jīng)驗和敏銳的觀(guān)察力，在教育教學(xué)中起指導作用。他們既有判斷、分析和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，又是善于管理的實(shí)干家，能較好地掌握教育教學(xué)的內在規律，熟悉教師和學(xué)生的特點(diǎn)，調動(dòng)教師和學(xué)生的積極性，同時(shí)能將多元智能理論充分運用到教學(xué)管理中，在管理過(guò)程中遇到問(wèn)題能夠具備自我反省能力、人際交往能力，學(xué)會(huì )運用科學(xué)的方法和多元智能理論去分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，不斷地學(xué)習，在實(shí)踐中學(xué)會(huì )科學(xué)管理，并從經(jīng)驗管理的模式中解放出來(lái)。由于教學(xué)管理各環(huán)節互相關(guān)聯(lián)，互相影響，這一切都要求教學(xué)管理人員發(fā)揮“人際關(guān)系智能”互相協(xié)作和溝通。
總之，在多元智能理論指導下，只有積極探索多元智能理論，充分運用多元智能理論，深入理解多元智能理論，才能詮釋多元智能理論后就要重新定位教育目標，力求培養學(xué)生的八種智能，盡量開(kāi)發(fā)學(xué)生的潛能。鼓勵學(xué)生建立信心，有天生我才必有用，行行出狀元的思想。與此同時(shí)，教師要善待每一個(gè)學(xué)生，不能挖苦學(xué)生，不能諷刺學(xué)生，要善于發(fā)現學(xué)生的閃光點(diǎn)。
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