在水利工程建設中，成本管理需遵循以下基本原則：（1）全過(guò)程控制原則。成本管理貫穿整個(gè)水利工程建設階段，其中最重要的是施工前和施工中，施工前主要是施工現場(chǎng)勘察、施工圖紙設計、參加投標會(huì )、合同談判等成本管下面是小編為大家整理的工程成本管理論文【五篇】（完整）,供大家參考。
工程成本管理論文范文第1篇
在水利工程建設中，成本管理需遵循以下基本原則：（1）全過(guò)程控制原則。成本管理貫穿整個(gè)水利工程建設階段，其中最重要的是施工前和施工中，施工前主要是施工現場(chǎng)勘察、施工圖紙設計、參加投標會(huì )、合同談判等成本管理，施工中主要是原材料采購運輸、施工設備、施工人員進(jìn)場(chǎng)、竣工結算等成本控制。（2）成本目標管理原則。根據相關(guān)設計文件、施工合同、成本預算等編制成本計劃，并全面考慮工程各項目生產(chǎn)要素和可能發(fā)生變化的因素，對完成該項目所需費用進(jìn)行估算，從而明確施工成本控制指標和目標總成本。（3）全員控制原則。充分調動(dòng)水利工程施工相關(guān)人員成本控制積極性和主動(dòng)性，有效處理節約和支出間的矛盾，盡可能發(fā)揮資金使用效率。（4）結合開(kāi)源和節流原則。通過(guò)科學(xué)的管理手段，合理降低原材料消耗、管理費用，并定期對比實(shí)際成本和目標成本，總結分析成本盈虧原因，進(jìn)而及時(shí)改善施工成本的使用。（5）例外管理原則。在成本控制計劃中充分考慮“例外事件”管理，并制定相應的預防對策，以及時(shí)控制和糾正因例外事件增加的成本。
2目前水利工程成本管理存在的問(wèn)題
2.1缺乏成本管理正確認識和管理手段
目前，水利工程建設普遍存在成本管理認識不正確、手段落后等問(wèn)題，以致工程施工各環(huán)節不協(xié)調。有些工程管理者片面重視經(jīng)濟效益，忽視成本管理，以致出現問(wèn)題后，嚴重浪費成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一項復雜工程，需水利工程建設相關(guān)部門(mén)相互配合，以及采用先進(jìn)管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但現階段，我國水利工程成本管理手段仍較為落后，極少采用先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行管理，如計算機，僅采用計算機管理成本預算?？梢?jiàn)，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。
2.2成本管理體制不完善
水利工程成本管理體制不完善，會(huì )導致工程建設過(guò)程中產(chǎn)生糾紛，阻礙工程建設順利進(jìn)行，以致延長(cháng)工期，增加不必要的經(jīng)濟損失[3]。雖然已制定了造價(jià)控制規劃，成本管理目標缺乏嚴實(shí)性，而且工程相關(guān)部門(mén)缺乏必要溝通，極易造成人員和原材料擠壓與浪費。獎懲制度和責任制度的不明確，導致了責任、權利、利益的不合理劃分，以致無(wú)法正常核算工程建設施工過(guò)程中的成本，也無(wú)法合理獎勵有效管理成本的人員，以及合理追查成本管理不佳的人員，導致成本管理難以貫徹落實(shí)。
2.3成本管理未落實(shí)到位
在水利工程實(shí)際建設過(guò)程中，普遍存在激勵機制不合理、工程管理形式化等問(wèn)題，以致成本管理未能真正落實(shí)到位。成本管理未能落實(shí)到位主要體現在：因出現過(guò)度糾紛和重復性工作，以致施工無(wú)規劃、管理無(wú)制度，甚至質(zhì)量沒(méi)有切實(shí)保障，存在諸多安全隱患；
沒(méi)有嚴格按照水利工程施工要求嚴格管理原材料，以致選購的材料不符合施工要求，造成嚴重的原材料浪費。
3加強水利工程成本管理的措施
3.1提高成本管理認識和管理手段
進(jìn)行成本管理時(shí)，工程相關(guān)部門(mén)應經(jīng)常一起討論，如工程部、技術(shù)部、采購部等，以制定經(jīng)濟、可行的技術(shù)方案，并在滿(mǎn)足技術(shù)要求基礎上，采購符合要求的原材料，從而有效控制成本。為提高工程相關(guān)人員成本管理認識，應組織成本管理方法培訓，使每個(gè)人都養成控制成本的習慣。對水利工程成本管理而言，管理手段至關(guān)重要，通過(guò)先進(jìn)成本管理手段，如作業(yè)基礎成本法，可在一定程度上改善成本管理手段落后現象，從而提高水利工程成本管理水平。
3.2完善成本管理體制
施工前，清晰了解水利工程施工方案和所需材料成本，并根據工程具體情況，制定符合工程要求的成本管理計劃和監督管理指標，以及完善成本管理體制，可提高成本管理水平[4]。成本管理體制的完善主要體現在：制定完善工期考核體系，定期嚴格考核工期，并明確各項成本考核根據，在有效控制工程成本的前提下，確保工程進(jìn)度；
建立完善成本績(jì)效考核體系，嚴格按照規章制度管理工程成本，加強該體系的貫徹落實(shí)；
建立完善評價(jià)報告制度，定期或不定期開(kāi)展工程成本總結分析會(huì )，反饋成本使用情況，并及時(shí)采取有效措施改善成本超支情況，以加強水利工程成本管理。
3.3強化直接成本管理
強化直接成本管理的措施主要有：充分發(fā)揮原材料選用節約潛力，即嚴格按照工程各環(huán)節需求領(lǐng)取相應類(lèi)型和數量的原材料，領(lǐng)取時(shí)必須按照相關(guān)規定，并有相應手續，嚴禁隨意領(lǐng)取，避免原材料浪費；
總結分析資金超額支出原因，及時(shí)改善超支情況，并制定詳細的資金使用方案，確保正常施工以及資金流動(dòng)性；
采用新技術(shù)，用符合施工要求且低成本的新材料代替傳統材料，以控制材料成本；
加強施工現場(chǎng)監管力度，嚴格按照施工規范管理材料成本，工程各項環(huán)節竣工后，必須清掃施工現場(chǎng)，整理可再利用材料，以降低材料成本。
4結束語(yǔ)
工程成本管理論文范文第2篇
論文關(guān)鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制
目前建設工程是一個(gè)周期長(cháng)、消耗量大的生產(chǎn)過(guò)程，不但受科學(xué)技術(shù)條件的限制，而且受客觀(guān)過(guò)程的發(fā)展及其表現程度的限制，工程造價(jià)常常出現概算超估算、預算超概算、決算超預算的問(wèn)題，通常稱(chēng)為“三超”現象，“三超”問(wèn)題給國家經(jīng)濟建設及人們日?；窘ㄔO投資帶來(lái)了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設計階段和工程施工階段全過(guò)程造價(jià)管理，對有效控制工程造價(jià)具有重要意義。
一、目前我國成本管理中存在的問(wèn)題
1、整個(gè)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想上存在問(wèn)題。
各個(gè)部門(mén)沒(méi)有互相配合，沒(méi)有將責權利三者結合起來(lái)。沒(méi)有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門(mén)、各崗位責權利不完善，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長(cháng)期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì )給后續的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。有的分包商是屬于關(guān)系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個(gè)工程質(zhì)量不承擔風(fēng)險，沒(méi)有壓力，總承包單位經(jīng)常充當“老好人”的角色，結果分包商對于上層指令不能很好的執行，造成施工成本增加。
2、整個(gè)組織管理中存在問(wèn)題
因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務(wù)的問(wèn)題，也包括設計、施工、采購等各個(gè)方面成本管理論文，每個(gè)方面的每一項開(kāi)出，都能影響整個(gè)項目的成本。僅僅依靠財務(wù)部門(mén)并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個(gè)嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來(lái)約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經(jīng)濟指標。3、施工方案上存在的問(wèn)題
我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項目經(jīng)理部對各個(gè)部門(mén)的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì )盲目地強調工程質(zhì)量、趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒(méi)有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據經(jīng)驗在局部方案上進(jìn)行比較，達不到有效降低成本。
二、項目成本管理的原則
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進(jìn)程也加快了，各種城市化建設迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來(lái)了發(fā)展的機會(huì )，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng )造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個(gè)原則：
1、實(shí)施節約的原則
整個(gè)工程項目的運行過(guò)程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節約要注意三個(gè)方面：一是要嚴格執行成本開(kāi)支范圍，要做到每一筆大的開(kāi)支都要查相應的預算，把開(kāi)支盡量控制在預算之內，不需要的支出堅決要杜絕；
二、提高項目進(jìn)行中的管理水平，采取合理的施工方式，節約時(shí)間和提高生產(chǎn)效率；
三、在施工中根據工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開(kāi)題報告范文。
2、全面控制的原則
我國的施工企業(yè)存在一種現象，就是在整個(gè)項目進(jìn)行過(guò)程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個(gè)部門(mén)看起來(lái)有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設計出來(lái)的東西非常完美，但是在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程要不根本沒(méi)有辦法進(jìn)行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價(jià)太高。而建筑企業(yè)的設計有時(shí)候也是這樣，根本沒(méi)有考慮生產(chǎn)和采購，有時(shí)候根據圖紙無(wú)法施工，有時(shí)候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過(guò)高，造成成本降不下來(lái)。這就需要在整個(gè)項目過(guò)程進(jìn)行全面有效的控制成本管理論文，從設計到施工都要互相配合。
3、建立責權利相結合的成本管理體制。
在整個(gè)工程項目中，必須把成本控制落實(shí)到項目經(jīng)理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jì)檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個(gè)人從思想重視起來(lái)才能有效的控制成本。如實(shí)行項目經(jīng)理責任制，落實(shí)施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
三、項目成本控制措施
1、要做好工程項目的前期工作
實(shí)行工程項目咨詢(xún)評估制度，仔細準備標書(shū)，對工程項目進(jìn)行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書(shū)，能反應企業(yè)對這個(gè)項目事先做的工作是否充分，對這個(gè)項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會(huì )。
2、保證設計圖紙的質(zhì)量
設計圖紙是施工的依據，也是成本控制的一個(gè)重要條件，設計圖紙應該由資質(zhì)深的單位進(jìn)行設計，或者由本單位極富經(jīng)驗的設計師進(jìn)行設計，單位要積極采用技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質(zhì)量。設計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個(gè)項目預算又要重新進(jìn)行修改，這樣不僅耗時(shí)耗力，而且容易出現差錯。在設計過(guò)程中對產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現象，為工程項目投資控制打下良好基礎。
3、編制經(jīng)濟合理的施工方案
施工方案主要包括四項內容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會(huì )有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。
編制施工方案要領(lǐng)會(huì )施工總承包合同、設計圖紙等經(jīng)濟、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。
4、實(shí)行項目經(jīng)理負責制
項目施工過(guò)程中要實(shí)行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導，形成了一個(gè)以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門(mén)互相配合，有效運行。項目經(jīng)理部的其它部門(mén)和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
項目成本管理和成本控制是一個(gè)龐大的工程，需要各個(gè)項目經(jīng)理進(jìn)行有效的管理，需要建設單位(業(yè)主)、設計、施工、監理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現為傾向，他不僅是財務(wù)部門(mén)就可以解決的問(wèn)題，而是從投標到施工過(guò)程需要各個(gè)部門(mén)的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、對分包商實(shí)行有效的管理
一個(gè)大的工程項目需要很多分包商來(lái)共同完成，這就需要建立長(cháng)期、合理的分包商檔案，執行嚴格的招投標制度論文開(kāi)題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風(fēng)險和壓力，這樣可以避免出現勞務(wù)糾紛和超付工程款的現象。在現場(chǎng)施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現場(chǎng)物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現錯誤，造成施工成本增加。
四、竣工決算階段的成本控制
竣工決算階段是基本建設投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段?？⒐Q算階段對工程造價(jià)控制的重點(diǎn)應抓住以下幾個(gè)方面：(1)、對建設成本的控制。重點(diǎn)對竣工決算的真實(shí)性、可靠性、合理性進(jìn)行審查，防止不應列入基本建設支出的計劃外費用擠入建設成本。(2)、對工程決算編制依據進(jìn)行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預算定額、費用定額、材料價(jià)差計算方法，設計變更及圖紙會(huì )審記錄，施工現場(chǎng)變更簽證單的審核，在審核中要查看設計變更及圖紙會(huì )審記錄是否經(jīng)設計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過(guò)審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業(yè)級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價(jià)，重復計算取費。
我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在施工結束后應該對此次施工的卷宗進(jìn)行整理，對于在施工過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行改正，對先進(jìn)的管理經(jīng)驗及時(shí)地進(jìn)行總結并推廣，好的方法進(jìn)行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據可循，節約時(shí)間，減少成本支出。
參考文獻：
1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業(yè)出版社，2006年。
2、《施工現場(chǎng)造價(jià)管理技術(shù)》李軍江主編，化學(xué)工業(yè)出版社，2008年。
3、《建設監理與工程控制》肖維晶主編，科學(xué)出版社，2001年。
工程成本管理論文范文第3篇
[關(guān)鍵詞]工程項目施工成本管理
工程項目施工成本管理就是在整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿(mǎn)足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。是對項目實(shí)際發(fā)生的費用支出,采取一系列監督措施,極時(shí)糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規定的范圍內,以保證成本計劃的實(shí)現。
一、工程項目施工成本管理的原則
1.開(kāi)源與節流相結合的原則
在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無(wú)與其相對應的預算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進(jìn)行實(shí)際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實(shí)現降低成本的目標。
2.全面控制原則
(1)項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個(gè)部門(mén)、單位和班組的工作業(yè)績(jì),應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目?jì)炔扛髀毮懿块T(mén)、班組和個(gè)人應承擔的成本控制責任。
(2)項目成本的全過(guò)程控制。施工項目成本的全過(guò)程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過(guò)程中,對每項業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。
3.中間控制原則
又稱(chēng)動(dòng)態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點(diǎn),應特別強調項目成本的中間控制。只有通過(guò)施工過(guò)程的實(shí)際成本控制,才能達到降低成本的目標。
4.節約原則
節約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心。節約要從三方面入手:一是嚴格執行成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。
5.例外管理原則
在工程項目施工過(guò)程中,對一些不經(jīng)常出現的問(wèn)題,稱(chēng)為“例外”問(wèn)題。如在成本管理中常見(jiàn)的成本盈虧異?，F象,即盈余或虧損超過(guò)了正常的比例,本來(lái)是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現象,應視為“例外”問(wèn)題,進(jìn)行重點(diǎn)檢查,深入分析,并采取相應的積極措施加以糾正。
6.責、權、利相結合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則。在項目施工過(guò)程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任。另一方面,各部門(mén)、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí),還應享有成本控制的權利,以行使對項目成本的實(shí)質(zhì)性控制。最后,項目經(jīng)理還要對各部門(mén)、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實(shí)行有獎?dòng)辛P。
二、搞好成本預測,確定成本控制目標
成本預測是成本管理的基礎,為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據。成本預測的內容主要是使用科學(xué)的方法,結合合同價(jià)并根據項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進(jìn)行系統地預測。
1.工、料等費用的預測
首先分析工程項目的人工費,據當前的各工種的人員工資水平,結合工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價(jià)中所需人工費合理。其次,材料費占建安費的比重極大,應作為重點(diǎn)予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應地點(diǎn)、購買(mǎi)價(jià)、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進(jìn)行匯總和綜合分析。
2.施工費用的預測
在項目正式實(shí)施以前,須結合施工現場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設計,結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實(shí)際情況,對施工費用作出準確的預測。
3.輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單,設計圖紙中沒(méi)有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據施工組織設計作好分析、預測。
4.臨時(shí)設施費的預測
臨時(shí)設施費內容包括:臨時(shí)設施的搭設,應根據工期的長(cháng)短和投入的人員、設備的多少來(lái)確定臨時(shí)設施的規模和標準,井按實(shí)際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數據,確定目標值。工地轉移費,應根據轉移距離的遠近和轉移人員、設備的多少核定預測目標值。臨時(shí)設施費的分析、預測,應在詳細地調查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值。
5.成本目標的風(fēng)險分析、預測項目成本目標的風(fēng)險分析,,就是對在本項目中實(shí)施可能影響目標實(shí)現的因素進(jìn)行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭?lái)進(jìn)行分析:
(1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結構特征、地質(zhì)特征等。
(2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等。
(3)對項目組織系統內部的分析,包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
(5)對氣候的分析,總之,通過(guò)對上述幾種主要費用的預測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準。也可確定必須在多長(cháng)工期內完成該項目,才能完成管理費的目標控制。
三、尋找有效途徑,降低施工成本,實(shí)現成本控制目標
降低施工成本的方法有多種,概括起來(lái)可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。
1.組織措施
項目經(jīng)理部應將成本責任分解落實(shí)到各個(gè)崗位、落實(shí)到專(zhuān)人,對成本進(jìn)行全過(guò)程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理,形成一個(gè)分工明確、責任到人的成本管理責任體系。
進(jìn)行成本控制的另一個(gè)組織措施,應該是確定合理的工作流程.。具體表現在以下幾個(gè)方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理業(yè)務(wù)的標準化。職能人員的崗位責任制應成為管理業(yè)務(wù)標準化的具體標志。
(3)報表文件的標準化。
(4)數據資料的完整化和代碼化。
2.技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準備階段應多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量。滿(mǎn)足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工準備階段,還應在施工進(jìn)展的全過(guò)程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本。例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選,確定最合適的施工機械、設備使用方案,降低材料的儲存成本和運輸成本,先進(jìn)的施工技術(shù)的應用,新材料的應用等。
3.經(jīng)濟措施
(1)認真做好成本的預測和各種成本計劃,認真做好合同預算成本、施工預算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎。
(2)對各種支出,應認真做好資金的使用計劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴格控制各項開(kāi)支。
(3)及時(shí)準確地記錄、收集、整理、核算實(shí)際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預測,做好成本的動(dòng)態(tài)管理.
(4)對各種變更,及時(shí)做好增減賬,及時(shí)找業(yè)主簽證。
(5)及時(shí)結算工程款。
4.合同措施
(1)選用適當的合同結構。
(2)合同條款嚴謹細致。在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風(fēng)險因素、采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。
(3)全過(guò)程的合同控制。合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時(shí)刻,個(gè)階段,施工企業(yè)在報價(jià)時(shí),一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營(yíng)總戰略、建筑市場(chǎng)競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調整不可預見(jiàn)風(fēng)險費和利潤水平,另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判。
在合同執行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據。
四、工程項目目標成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過(guò)對目標和實(shí)耗數據的不斷對比分析,來(lái)找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實(shí)現項目的贏(yíng)利。
1.在成本控制過(guò)程中,通過(guò)靜態(tài)的成本核算分析達到動(dòng)態(tài)成本管理的目的。項目?jì)炔繎谠履┗蚣灸┱匍_(kāi)成本分析會(huì ),直接對影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據分析找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節,采取有效的措施加以改進(jìn),寫(xiě)出分析報告,并制定出下期切實(shí)可靠的計劃,為動(dòng)態(tài)管理提供依據。
工程成本管理論文范文第4篇
【關(guān)鍵詞】工程項目；
成本管理；
預算控制
一、建筑工程項目成本管理存在的問(wèn)題
（一）人員管理問(wèn)題
在項目成本管理中責任沒(méi)落實(shí)，分工不到位。施工前沒(méi)做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時(shí)有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時(shí)找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專(zhuān)業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀(guān)念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時(shí)常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續，進(jìn)度跟不上而沒(méi)有及時(shí)采取措施，甚至因沒(méi)完善必要手續工序而收不回工程款。
（二）材料管理問(wèn)題
在項目的實(shí)施過(guò)程中因沒(méi)能?chē)栏駡绦蓄I(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒(méi)有余料回收，浪費現象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時(shí)有發(fā)生；
材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實(shí)際不符；
監督機制不健全，出了問(wèn)題往往追不到責任人，造成成本失控。
（三）成本核算問(wèn)題
在項目成本核算時(shí)預結算員沒(méi)有很好的把施工成本預算和成本核算結合起來(lái)。由于項目沒(méi)有階段和分部分項成本分析，沒(méi)有實(shí)際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。
二、建筑工程項目成本管理的具體措施
（一）提高項目人員的整體素質(zhì)和責任感
職能部門(mén)應加強監督力度對哪些無(wú)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)習和培訓，未按規定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無(wú)法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓提高他們的素質(zhì)。同時(shí)應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時(shí)收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)上報審核，以便及時(shí)準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個(gè)權委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個(gè)項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內部交流學(xué)習，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。
（二）力度于項目成本核算管理和監督
建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒(méi)有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)要發(fā)揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動(dòng)其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著(zhù)不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實(shí)行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò )程序。
（三）深入成本預測預控和經(jīng)濟合同的履行
項目的各項成本測算出來(lái)后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時(shí)開(kāi)展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班。根據數據進(jìn)行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場(chǎng)價(jià)，測算出工程總實(shí)際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過(guò)合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺(jué)地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
（四）勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性
選擇一班信譽(yù)好、實(shí)力強的勞務(wù)隊伍進(jìn)行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應實(shí)行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書(shū)、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關(guān)規則，建立健全適應市場(chǎng)發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動(dòng)項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設成一支懂經(jīng)營(yíng)、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)根據勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)根據勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無(wú)經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費用的發(fā)生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉第148頁(yè)）（上接第199頁(yè)）要做到把材料管理全方位、全過(guò)程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據。施工預算報材料部門(mén)，由材料部門(mén)根據項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過(guò)程中發(fā)現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實(shí)施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門(mén)采購，其它材料由項目部自行采購，采購時(shí)采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價(jià)要有專(zhuān)門(mén)機構監控。項目部應使用委托書(shū)約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時(shí)間。
三、總結
經(jīng)論述可見(jiàn)建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復合性的工作。需要多個(gè)部門(mén)相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏，都給項目成本帶來(lái)?yè)p失。對建筑工程項目進(jìn)行成本管理，不但可以改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。
【參考文獻】
[1]龔維麗主編.工程造價(jià)的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．
工程成本管理論文范文第5篇
摘要：成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮看巨大的作用。大港油田灘海開(kāi)發(fā)公司成立以來(lái)，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執行能力和會(huì )計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法，筆者對此作一總結，僅供參考。
關(guān)鍵詞：成本控制；
作用；
財務(wù)管理
一、成本控制在企業(yè)管理中的作用
企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自負盈虧的經(jīng)濟組織，它一旦成立，就面臨著(zhù)競爭，并始終處于生存與倒閉、發(fā)展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強成本控制，以求得生存與發(fā)展。成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業(yè)效益水平的高低
經(jīng)濟效益通常用投入與產(chǎn)出之比或所得與所費之比來(lái)表達。成本控制的水平制約著(zhù)企業(yè)經(jīng)濟效益的大小。
(二)成本反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況
成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的綜合指標，并在很大程度上反映了企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟效果，代表著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業(yè)是否具有發(fā)展前途
影響企業(yè)的發(fā)展因素很多，有宏觀(guān)與微觀(guān)的，也有內部與外部的，但單從企業(yè)內部來(lái)看，企業(yè)的生命力的強弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業(yè)成本，才能提高市場(chǎng)競爭能力，企業(yè)才會(huì )取得長(cháng)足發(fā)展。
(四)成本影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)預測、決策和分析
在激烈競爭的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，只有及時(shí)提供準確的成本資料，才能使預測、決策和分析等活動(dòng)建立在科學(xué)的、可靠的基礎之上。
二、大港油田灘海開(kāi)發(fā)公司的成本控制
大港油田灘海開(kāi)發(fā)公司成立以來(lái)，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執行能力和會(huì )計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法。
(一)把計劃做合理
面對灘海開(kāi)發(fā)復雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰，灘海開(kāi)發(fā)公司積極行動(dòng)起來(lái)，在財務(wù)計劃方面進(jìn)行了較為深入的探索和實(shí)踐。細化指標分解，優(yōu)化預算管理，扎實(shí)開(kāi)展各項工作。公司從編制成本預算開(kāi)始，逐步理順操作費管理流程。
1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標的含義及其具體內容，進(jìn)一步明確各項指標包含的內容和費用列支渠道，使各切塊指標的責任單位或責任人清晰、明了自己所負責的切塊費用，責權更加明確。
2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產(chǎn)性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實(shí)施公司統控；
生產(chǎn)性支出由作業(yè)區管理。
3每年組織召開(kāi)公司指標分解會(huì )，對費用項目和分解的金額進(jìn)行研究討論，最終確定分解指標項目。通過(guò)科學(xué)、合理地分解指標，為成本控制工作打下了堅實(shí)的基礎。
(二)把過(guò)程控制執行透徹
健全財務(wù)管理制度，強化制度保障。
1建立了《成本管理辦法》、《完工未結管理辦法》和《資金管理細則》等一系列規章制度。
2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業(yè)過(guò)程、部門(mén)等的使用以列表方式進(jìn)行明確，規范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準確無(wú)誤。
3完善了《資產(chǎn)管理制度》，明確資產(chǎn)的購置、使用、轉移、報廢等各環(huán)節的規定，重點(diǎn)規范油氣資產(chǎn)棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據油田公司下發(fā)的資產(chǎn)管理工作檢查驗收標準，整改、完善資產(chǎn)管理相關(guān)資料。加強成本跟蹤預測，掌握真實(shí)的成本費用。
(三)把物資關(guān)口把嚴
物資、設備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬(wàn)緒。為此，
1公司嚴格把關(guān)物資設備采購程序，確保質(zhì)量上乘，成本不超。根據實(shí)際情況，公司積極配合上級部門(mén)開(kāi)展管理基礎年工作，以完善管理制度、理順管理機制、規范運作方式為重點(diǎn)，組織學(xué)習了《大港油田公司物資采購管理整合意見(jiàn)的議案》、《大港油田公司設備管理辦法》、《大港油田公司招標管理辦法》、《大港油田公司市場(chǎng)準八管理辦法》等文件，領(lǐng)會(huì )其精神實(shí)質(zhì)。
2公司結合本部門(mén)和各崗位特點(diǎn)，對綜合服務(wù)部制定完善了各崗位職責分工，明確了部門(mén)職責定位。并進(jìn)一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開(kāi)發(fā)公司生產(chǎn)物資管理實(shí)施辦法》，夯實(shí)了公司物資裝備管理工作的基礎。根據公司部門(mén)職責調整，及時(shí)與上級歸口管理部門(mén)溝通，嚴格按照上級要求規范運作。同時(shí)，加強物資采購管理，加大集中采購、招標采購力度，采購通過(guò)貨比三家、商務(wù)競價(jià)方式進(jìn)行，最大限度降低成本支出，將產(chǎn)能項目部的物資采購納入統一采購管理，確保了生產(chǎn)建設物資供應，實(shí)現資金的有效節約。
(四)把資產(chǎn)狀況摸清
按照上級《關(guān)于開(kāi)展財產(chǎn)清查工作會(huì )議》的安排，成立了以公司經(jīng)理為組長(cháng)，總會(huì )計師為副組長(cháng)，以財務(wù)資產(chǎn)科、綜合服務(wù)部等機關(guān)科室負責人為成員的財產(chǎn)清查領(lǐng)導小組，對財產(chǎn)清查進(jìn)行總體安排、協(xié)調工作。同時(shí)，設立財產(chǎn)清查辦公室，負責本次財產(chǎn)清查的具體工作安排。清查前，組織召開(kāi)了財產(chǎn)清查工作動(dòng)員大會(huì )與第一次培訓會(huì )議，對公司財產(chǎn)清查工作進(jìn)行了全面部署，對清查的方式方法進(jìn)行了培訓，確定了本次清查工作的內容和方向。成立了三個(gè)專(zhuān)業(yè)清查小組，對固定資產(chǎn)、存貨、資金分別進(jìn)行清查，做了大量、細致的財產(chǎn)清查工作。在資金清查中，對于無(wú)法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實(shí)責任人，定期核查，關(guān)注往來(lái)單位營(yíng)業(yè)狀況，并根據相關(guān)政策及時(shí)處置質(zhì)保金。
(五)把信息化建設做實(shí)
成本管理系統是為了加強油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務(wù)管理信息系統70下增加、補充開(kāi)發(fā)的應用系統，按照財務(wù)處統一安排和部署，公司參加成本管理系統應用培訓，并根據公司油氣生產(chǎn)管理及核算的特點(diǎn)，對成本管理系統責任中心、成本中心、部門(mén)、費用要素、預算項目等進(jìn)行了規范和統一，完成了成本管理系統的初始化設置。在實(shí)際運行過(guò)程中，按照“數據錄取真實(shí)、準確”的原則，完成全年成本單據的補錄，實(shí)現成本系統與賬務(wù)系統的正式對接上線(xiàn)，挖掘出成本管理系統的管理優(yōu)勢。此外，財務(wù)網(wǎng)上報銷(xiāo)系統是一個(gè)財務(wù)經(jīng)費管理系統平臺，具有經(jīng)費報銷(xiāo)與借款、預算管理、電子審批等功能，公司根據自身的管理特點(diǎn)進(jìn)行了流程設定、審批組定義、制作電子簽名、預算錄入等系統設置工作，實(shí)現系統的正式上線(xiàn)。對五項費用及借、還款業(yè)務(wù)納入網(wǎng)上報銷(xiāo)管理。通過(guò)應用該系統，實(shí)現費用單據自動(dòng)計算、自動(dòng)流轉。有效提高了財務(wù)報銷(xiāo)相關(guān)工作的效率及公司管理的規范化水平。通過(guò)在系統中設定預算額度、審批流程和審批權限等環(huán)節，有效加強了經(jīng)費預算的事中控制及內部控制力度。
三、結論
總之，隨著(zhù)石油行業(yè)的不斷改革與改制，油田企業(yè)也被推向了市場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的已擴展到以經(jīng)濟效益為中心上來(lái)。企業(yè)的整個(gè)管理模式也隨之發(fā)生了變化，企業(yè)不僅需要完善各項施工任務(wù)，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。
主要參考文獻
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