工程施工單位對工程項目進(jìn)度起著(zhù)決定性作用，但是建設單位，設計單位，銀行信貸單位，材料設備供應部門(mén)，運輸部門(mén)，水供應部門(mén)，電供應部門(mén)及政府有關(guān)的主管部門(mén)等，都可能給施工的某些方面造成困難而影響施工進(jìn)度。下面是小編為大家整理的工程項目進(jìn)度管理【五篇】（完整）,供大家參考。
工程項目進(jìn)度管理范文第1篇
關(guān)鍵詞：工程項目；
進(jìn)度管理；
施工單位；
計劃
一、影響建設工程項目的因素
1.1參與單位和部門(mén)的影響因素
工程施工單位對工程項目進(jìn)度起著(zhù)決定性作用，但是建設單位，設計單位，銀行信貸單位，材料設備供應部門(mén)，運輸部門(mén)，水供應部門(mén)，電供應部門(mén)及政府有關(guān)的主管部門(mén)等，都可能給施工的某些方面造成困難而影響施工進(jìn)度。其中設計單位圖紙不及時(shí)和有錯誤以及有關(guān)部門(mén)對設計方案的變動(dòng)是經(jīng)常發(fā)生和影響最大的因素;材料和設備不能按期供應，或質(zhì)量，規格不符合要求，都將使施工停頓;資金不能保證也會(huì )使施工進(jìn)度中斷或速度減慢等。項目經(jīng)理不僅要控制施工速度，而且要做好有關(guān)單位的組織協(xié)調工作。只有這樣，才能有效地控制工程項目進(jìn)度。
1.2來(lái)源于施工單位的影響
施工現場(chǎng)建設單位未按要求交付施工單位，水、電、路、政未協(xié)商或水、電未通入施工現場(chǎng)等。施工現場(chǎng)的情況千變萬(wàn)化，如果施工單位的施工方案不恰當，設計不周詳，管理不完善，解決問(wèn)題不及時(shí)等，都會(huì )影響建設工程項目的施工進(jìn)度。施工組織管理因素主要有以下幾點(diǎn)：施工計劃考慮不周，流水施工組織不合理;施工方案編制不科學(xué)，勞動(dòng)力和施工機械選配不當;施工平面布置不合理，出現相互干擾和混亂;對工程施工中出現的問(wèn)題解決不及時(shí)等等，這些都將影響施工進(jìn)度計劃的執行。施工技術(shù)因素主要有：低估項目施工技術(shù)難度;沒(méi)有考慮某些設計施工問(wèn)題的解決方法;對項目設計意圖和技術(shù)要求沒(méi)有全部領(lǐng)會(huì );采取的技術(shù)措施不當，施工中發(fā)生技術(shù)事故;在應用新技術(shù)，新材料或新結構方面缺乏經(jīng)驗，沒(méi)有進(jìn)行相應的科研和實(shí)驗，導致盲目施工，一直出現工程質(zhì)量缺陷等技術(shù)問(wèn)題。
1.3項目投資因素
工程的順利施工必須有足夠的資金作保障，由于建設單位沒(méi)有及時(shí)給足工程預付款，或由于拖欠工程進(jìn)度款，甚至要求承包商墊資的，這些都將影響承包單位流動(dòng)資金的周轉，進(jìn)而嚴重影響項目進(jìn)度.
1.4來(lái)源于設計單位的影響
由于原設計有問(wèn)題需要修改，建設單位對工程建設提出了新的要求，設計單位根據建設單位要求重新設計，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。
二、項目進(jìn)度控制原理
2.1系統控制原理
項目進(jìn)度控制本身就是一個(gè)系統工程，為了做好建設項目進(jìn)度控制工作，需編制出項目進(jìn)度控制規劃系統，包括項目總進(jìn)度控制、年進(jìn)度控制、季(月)進(jìn)度控制等內容。這些控制規劃由粗到細、由整體到局部并形成一個(gè)系統。在執行時(shí)應以局部規劃?？傮w規劃，最終達到項目進(jìn)度控制目標。
2.2動(dòng)態(tài)循環(huán)原理
項目進(jìn)度控制過(guò)程就是隨著(zhù)施工活動(dòng)的向前推進(jìn)，根據各方面的變化情況，對進(jìn)度計劃不斷調整的過(guò)程。它從項目施工開(kāi)始，實(shí)際進(jìn)度就出現了運動(dòng)軌跡，也就是計劃進(jìn)入執行的動(dòng)態(tài)。實(shí)際進(jìn)度按照計劃進(jìn)度時(shí)，兩者相吻合;實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時(shí)，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原有計劃，使二者在新的起點(diǎn)上重合，繼續按其進(jìn)行施工活動(dòng)，并充分發(fā)揮組織管理作用，使實(shí)際工作按計劃進(jìn)行。
2.3彈性控制原理
由于項目進(jìn)度控制涉及的因素多、變化大和持續時(shí)間長(cháng)，不可能十分準確地預測未來(lái)或做出絕對準確的項目進(jìn)度安排，也不能期望項目進(jìn)度目標會(huì )完全按規劃日程進(jìn)行，因此彈性控制也是必要的。其原理是在確定項目進(jìn)度目標時(shí)，必須留有余地，以使項目進(jìn)度控制具有應變能力。
2.4信息反饋控制原理
為做好項目進(jìn)度控制協(xié)作工作，必須加強項目進(jìn)度信息反饋。當項目進(jìn)度出現偏差時(shí)，相應的信息就會(huì )反饋到進(jìn)度控制主體，由該主體做出偏差糾正，使項目進(jìn)度朝著(zhù)預定規劃目標進(jìn)行，以達到預期效果。這樣項目進(jìn)行的規劃執行、檢查和調整過(guò)程就成為信息反饋控制原理實(shí)施過(guò)程。
三、工程項目進(jìn)度控制的措施
3.1編制建設工程項目進(jìn)度控制計劃
1)項目總進(jìn)度控制計劃。項目總進(jìn)度控制計劃是根據建設工程項目合同的要求，將整個(gè)建設項目的主要系統和單項，按設計、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進(jìn)度控制關(guān)系，以此協(xié)調各系統和單項的進(jìn)度控制關(guān)系并約束以下各層的進(jìn)度控制計劃。
2)編制工程項目詳細進(jìn)度計劃，是最基本的一層進(jìn)度控制計劃，也是詳細工程項目進(jìn)度管理、資源分配和執行效果測量的具體體現。該層控制計劃達到能夠進(jìn)行資源分配的深度，以保證各個(gè)項目的任務(wù)都能夠按工程項目進(jìn)度控制的要求完成。
3)工程項目作業(yè)進(jìn)度計劃，列出該工作項目的起止時(shí)間，同樣能達到進(jìn)行資源分配的深度。上述各層進(jìn)度控制計劃之間是相互制約和彼此跟蹤的。在工程項目實(shí)施過(guò)程中，如果產(chǎn)生影響工程進(jìn)度控制的因素，一般應調整資源或采用其他措施加以解決。
3.2建設工程項目進(jìn)度控制的技術(shù)措施
1)建設工程項目進(jìn)度控制的組織措施。組織是工程項目進(jìn)度控制目標能否實(shí)現的決定性因素，為實(shí)現工程項目的進(jìn)度控制目標，應充分重視健全工程項目管理的組織體系，明確并落實(shí)專(zhuān)職部門(mén)和人員負責工程項目的進(jìn)度控制工作;編制工程項目進(jìn)度控制的工作流程，如確定項目進(jìn)度控制計劃系統的組成、編制、審批和計劃調整程序，做好有關(guān)工程項目進(jìn)度控制的組織協(xié)調工作。
2)建設工程項目進(jìn)度控制的管理措施。建設工程項目進(jìn)度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段，承發(fā)包模式，合同管理和風(fēng)險等。在理順組織的前提下，科學(xué)和嚴謹的管理顯得尤為重要。對工程項目的進(jìn)度計劃應有系統的觀(guān)念、動(dòng)態(tài)控制的觀(guān)念、多方案比較和選優(yōu)的觀(guān)念;制定的工程項目進(jìn)度控制計劃必須很?chē)乐數胤治龊涂紤]工作之間的邏輯關(guān)系，把握進(jìn)度控制中的關(guān)鍵工作和路線(xiàn)，知道非關(guān)鍵工作可使用的時(shí)差，有利于實(shí)現工程項目進(jìn)度控制的科學(xué)化;選擇合理的合同結構，注意分析影響工程進(jìn)度的風(fēng)險，并采取有效的風(fēng)險管理措施;重視信息技術(shù)這一管理手段在工程項目進(jìn)度控制中的應用，有利于提高項目進(jìn)度控制信息處理的效率。
工程項目進(jìn)度管理范文第2篇
關(guān)鍵詞：工程進(jìn)度 工程成本 管理
一、工程項目管理的內容
工程項目具有靈活性，它可以只是設計、只是施工，也可以是設計與施工的組合；
一個(gè)項目可以由一個(gè)公司承擔，也可以由多個(gè)公司共同承擔。不論處理一個(gè)項目的方法如何，對一個(gè)項目的項目管理一般都按照：項目定義（為了滿(mǎn)足最終用戶(hù)的需要）施工完成后業(yè)主打算的項目用途實(shí)現計劃用途的總體構造和組成部件；
項目范圍（為了滿(mǎn)足項目定義）規定必須完成的工作識別數量、質(zhì)量和必須執行的任務(wù)；
制定項目預算（符合項目定義和范圍）規定業(yè)主批準的預算確定直接成本和間接成本并加上不可預見(jiàn)費；
制定項目計劃（完成工作的策略）選擇和分配項目工作人員識別完成產(chǎn)品需要的任務(wù)；
制定項目進(jìn)度計劃（范圍、預算和計劃的結果）按邏輯順序安排活動(dòng)并作出進(jìn)度計劃將成本和資源與進(jìn)度計劃中的活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)；
進(jìn)行項目跟蹤（保證項目按計劃進(jìn)行）測量工作、時(shí)間和消耗的成本將“實(shí)際的”與“計劃的”工作、時(shí)間和成本比較；
項目竣工（最終完成確保業(yè)主滿(mǎn)意）進(jìn)行最終測試和檢查、文件歸檔、確認支付向業(yè)主移交項目這些內容來(lái)進(jìn)行。實(shí)際上，在這些步驟之間有相當多的重疊，因為任何一個(gè)步驟都可能影響一個(gè)或多個(gè)其他步驟。例如，預算編制與項目定義和項目范圍都有重疊。同樣，項目進(jìn)度計劃將項目范圍和預算與項目跟蹤和控制聯(lián)系在一起。項目管理是相當復雜的，因為維持這些步驟的責任通常牽涉到多個(gè)實(shí)體。
因而，上述的步驟必須綜合在一起才能成功地管理一個(gè)項目。成本管理影響造成工程項目成本偏差的各種因素，并控制工程項目實(shí)際成本與成本預算相比出現的變化。工程項目成本管理包括工程項目成本估算、工程項目成本預算和工程項目成本控制。
工程項目控制包括：對造成實(shí)際成本與成本預算相比出現變化的因素施加影響；
確保對變更請求取得一致意見(jiàn)；
在發(fā)生改變的當時(shí)，管理這些實(shí)際的變化；
保證可能的成本超支在各階段和全程都不超過(guò)批準的項目資金；
監督成本績(jì)效以查出與成本基準相比的偏差；
準確記錄與成本基準相比所有適宜的改變；
防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被放在上報的成本或資源使用中；
通知相應的利害關(guān)系人已批準的變更；
采取措施將預計的成本超支控制在可接受的范圍內
二、關(guān)于成本管理體系
全過(guò)程造價(jià)管理、全壽命周期造價(jià)管理、全面造價(jià)管理。這幾種體系都是國內學(xué)者提出的。其中全過(guò)程造價(jià)管理是國內學(xué)者首先提出的，全壽命周期造價(jià)管理和全面造價(jià)管理是國內學(xué)者按照國內的習慣在國外“全壽命周期成本管理”和“全面成本管理”的基礎上提出的。這三種體系目前主要還處在理論研究階段，沒(méi)有真正在實(shí)踐中發(fā)揮作用。
1.全過(guò)程造價(jià)管理。工程造價(jià)管理與改革發(fā)展到今天，時(shí)代要求我們從建設工程的前期工作開(kāi)始，對其全過(guò)程、全方位的工程造價(jià)進(jìn)行“合理確定”和“有效控制”，提高投資的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益?！绷硗?，還有許多人都發(fā)表了自己在全過(guò)程造價(jià)管理方面的見(jiàn)解，這使得我國的工程造價(jià)管理實(shí)踐從簡(jiǎn)單的定額管理逐步走上了全過(guò)程造價(jià)管理的探索之路。
關(guān)于工程項目全壽命周期造價(jià)管理思想與方法的核心概念及其定義，通過(guò)對現有各種有關(guān)文獻的歸納和整理，可以得到如下幾種表述工程項目全壽命周期造價(jià)管理定義的說(shuō)法：（1）全壽命周期造價(jià)管理是工程項目投資決策的一種分析工具。全壽命周期造價(jià)管理是一種用來(lái)選擇決策備選方案的數學(xué)方法。（2）全壽命周期造價(jià)管理是建筑設計的一種指導思想和手段。全壽命周期造價(jià)管理是可以計算工程項目整個(gè)服務(wù)期的所有成本（以貨幣值），直接的、間接的、社會(huì )的、環(huán)境的等等，以確定設計方案的一種技術(shù)方法。（3）全壽命周期造價(jià)管理是一種實(shí)現工程項目全壽命周期，包括建設前期、建設期、使用期和翻新與拆除期等階段總造價(jià)最小化的方法。全壽命周期造價(jià)管理是一種可審計跟蹤的工程成本管理系統。
2.全面成本管理的幾個(gè)階段：發(fā)現需求和機遇階段；
說(shuō)明目的、使命、目標、指標、政策和計劃的階段；
定義具體要求和確定支持技術(shù)的階段；
評估和選擇方案的階段；
研究和開(kāi)發(fā)新方法的階段；
根據選定方案進(jìn)行初步開(kāi)發(fā)與設計的階段；
獲得設施和資源的階段；
實(shí)施階段；
修改和提高階段；
推出服務(wù)和重新分配資源階段；
補救和處置階段。
3.全面成本管理所用的方法，第一，經(jīng)營(yíng)管理和工作計劃的方法。第二，成本預算的方法。第三，經(jīng)濟與財務(wù)分析的方法。第四，成本工程的方法。第五，作業(yè)與項目管理的方法。第六，計劃與排產(chǎn)的方法。第七，成本與進(jìn)度度量和變更控制的方法。
4. 工程造價(jià)管理的具體技術(shù)方法。我國學(xué)者提出，“要建立一套科學(xué)的工程項目全面造價(jià)管理的方法論，就必須包括四個(gè)方面的工程造價(jià)管理的具體技術(shù)方法：一是面向工程項目實(shí)現的全過(guò)程，以工程項目全過(guò)程中的每項具體活動(dòng)為對象，基于項目具體活動(dòng)造價(jià)管理與活動(dòng)過(guò)程造價(jià)控制的全過(guò)程造價(jià)管理技術(shù)方法。二是面向工程項目各項活動(dòng)的工期、質(zhì)量和造價(jià)三要素，集成管理這些要素對工程項目造價(jià)的影響，全面控制工程項目造價(jià)變動(dòng)要素的全要素造價(jià)管理技
術(shù)方法。三是面向工程項目造價(jià)的不確定性，全面管理確定性造價(jià)、風(fēng)險性造價(jià)和完全不確定性造價(jià)，全面控制項目造價(jià)和項目不可預見(jiàn)費等管理儲備的全風(fēng)險造價(jià)管理技術(shù)方法。四是面向消除工程項目團隊成員的利益沖突和信息溝通問(wèn)題，建立全體團隊成員的合作伙伴關(guān)系，組織全團隊成員共同開(kāi)展工程項目全面造價(jià)管理的全團隊造價(jià)管理技術(shù)方法。
三、施工階段的成本控制
成本控制是工程項目施工階段成本管理最核心的部分。工程項目的成本控制不僅是對項目建設全過(guò)程中發(fā)生的費用的監控和對大量數據的收集， 更重要是對各類(lèi)費用數據進(jìn)行正確的分析并及時(shí)采取有效的措施， 從而達到將項目最終發(fā)生的費用控制在目標范圍之內的目的。
施工階段成本控制的依據。工程項目的成本費用計劃成本控制的目的就是為了實(shí)現成本費用計劃的目標， 因此成本費用計劃是成本控制的基礎；
進(jìn)度報告提供了每一時(shí)刻的工程實(shí)際完成量、工程費用實(shí)際支付情況等重要信息。成本控制工作正是通過(guò)實(shí)際情況與費用計劃相比較， 找出二者之間的差別， 分析偏差產(chǎn)生的原因， 從而采取措施改進(jìn)以后的工作。此外， 進(jìn)度報告還能使管理者及時(shí)發(fā)現工程實(shí)施中存在的隱患， 并在事態(tài)尚未造成重大損失前采取有效措施以避免損失；
在項目的實(shí)施過(guò)程中， 由于各方面的原因， 工程變更再所難免。工程變更包括設計變更、技術(shù)規范與標準變更、工程量變更、進(jìn)度計劃變更、施工計劃變更和施工次序變更等。一旦出現變更， 工程量、工期和工程款支付都將發(fā)生變化。項目管理人員應根據工程師的變更令的內容分析、計算索賠額；
而業(yè)主方的代表即工程師應判斷和評估索賠額的合理性。成本管理計劃不同于前面講到的成本費用計劃， 它主要是為明確如何處理工程實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的偏差而編制的. 不同的管理者對同一項目同一問(wèn)題的理解和處理方式往往也不盡相同。通過(guò)成本管理計劃， 可以明確不同問(wèn)題的不同處理方法， 為項目成本管理人員的決策提供參考。在施工過(guò)程中， 現場(chǎng)條件、氣候環(huán)境的變化， 招標文件及圖紙中的錯誤等原因經(jīng)常會(huì )導致索賠的發(fā)生并造成費用超支。此外， 相關(guān)法律法規及合同文本等也都是成本控制的依據.
四、成本費用控制的步驟
在確定了項目的成本費用控制目標之后， 必須定期地將成本實(shí)際值與計劃值進(jìn)行比較。當實(shí)際值偏離計劃值時(shí)， 分析產(chǎn)生偏差的原因， 采取適當的糾偏措施， 以確保成本目標的實(shí)現。成本控制的步驟如下：
一是比較，按照某種確定的方式將成本實(shí)際值與計劃值進(jìn)行比較， 以發(fā)現是否超支；
二是分析，在比較的基礎上， 對比較的結果進(jìn)行分析， 以確定偏差產(chǎn)生的原因及嚴重程度。這一步是成本控制的核心， 其主要目的是找出偏差產(chǎn)生的原因， 從而采取有針對性的措施以減少或避免再次發(fā)生這類(lèi)問(wèn)題的可能性；
三是預測，根據項目實(shí)施情況估算整個(gè)項目完成時(shí)的費用. 預測的目的在于為決策提供支持；
四是糾偏，當工程項目的實(shí)際成本出現了偏差， 應當根據工程的具體情況、偏差分析和預測的結果采取適當的措施， 以達到使各種偏差盡可能小的目的。糾偏是成本控制中最具實(shí)質(zhì)性的一步。只有通過(guò)糾偏才能達到有效控制成本的目的；
五是檢查，對工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查， 及時(shí)了解工程進(jìn)展狀況以及糾偏措施的執行情況及效果， 為今后的工作積累經(jīng)驗。
五、成本控制的方法
成本與工期進(jìn)度的集成管理。建設項目施工階段的成本管理不能僅對成本要素進(jìn)行孤立的管理， 因為工程項目的成本與工期是密切相關(guān)的。工程中所有費用的發(fā)生時(shí)間、結算時(shí)間和占用時(shí)間的長(cháng)短等因素都會(huì )給工程成本帶來(lái)波動(dòng)。所以在工程成本管理中不考慮或不能全面考慮工程進(jìn)度對成本的影響都是不科學(xué)的。
目前大多數施工企業(yè)仍將主要注意力集中于工期提前或拖后的天數以及由此帶來(lái)的獎罰. 還沒(méi)有認真考慮工程的成本與進(jìn)度的集成管理問(wèn)題。如不能對成本和進(jìn)度進(jìn)行集成管理， 就無(wú)法將項目進(jìn)度的變動(dòng)對成本的影響， 與工程所消耗資源的多少及資源價(jià)格的變動(dòng)對項目成本的影響區別開(kāi)來(lái). 這使得管理者無(wú)法得到工期進(jìn)度對成本的影響數據， 也無(wú)法分析采取什么措施才能使成本得到控制。由于進(jìn)度和成本是以資源為紐帶聯(lián)系起來(lái)的， 當某些不可預見(jiàn)的因素使進(jìn)度偏離原計劃時(shí)， 如只用時(shí)間因素來(lái)評估進(jìn)度， 就極有可能做出錯誤的判斷. 當項目經(jīng)理發(fā)現工程實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快了兩周時(shí)， 并不能盲目樂(lè )觀(guān)。進(jìn)度超前可能是投入了過(guò)多的資源造成的， 比如投入了過(guò)多的工人或過(guò)多的加班， 導致勞動(dòng)生產(chǎn)率下降；
也可能是投入了過(guò)多的機械造成的， 即較多的機械在較短的時(shí)間內完成了同樣的工程量， 進(jìn)而消耗了過(guò)多的機械費；
比正常為快的工程進(jìn)度如果是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高造成的， 固然很好， 但大多數情況往往是以成本超預算為代價(jià)的. 單純的進(jìn)度超前并無(wú)實(shí)際意義， 只有在工程進(jìn)程的任一時(shí)刻， 在保證當時(shí)的累積成本不超預算的前提下進(jìn)度正?；虺安庞袑?shí)際意義。
六、結論
由于建筑市場(chǎng)從來(lái)都是買(mǎi)方市場(chǎng)， 激烈的投標競爭必定使得中標承包商的利潤空間十分有限。中標只是取得建設項目的營(yíng)造權， 獲得潛在的贏(yíng)利可能性， 能否實(shí)現贏(yíng)利還要看成本管理的效果。施工階段稍有疏忽就可能使報價(jià)中的微薄利潤損失殆盡， 甚至虧損。本文分析了建設工程項目的成本、資源、進(jìn)度等管理方法與控制步驟， 提出對工程項目成本和進(jìn)度進(jìn)行控制。論述了施工階段成本與進(jìn)度管理的重要性及其方法。希望能對施工企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在建設工程項目成本控制與進(jìn)度管理中有所幫助。
工程項目進(jìn)度管理范文第3篇
關(guān)鍵詞：工程管理進(jìn)度；
地位和作用；
因素；
對策
中圖分類(lèi)號：[TU761.6]文獻標識碼：A文章編號：
1．進(jìn)度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個(gè)方面，這反映了工程項目管理的實(shí)質(zhì)，這三個(gè)方面通常稱(chēng)為工程項目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著(zhù)辯證約有機聯(lián)系。對進(jìn)度的要求是通過(guò)嚴密的施工進(jìn)度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。工程實(shí)踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說(shuō)，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。
施工進(jìn)度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實(shí)施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節?？茖W(xué)而符合合同條款要求的施工進(jìn)度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著(zhù)工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽(yù)，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實(shí)可行的“細化的施工進(jìn)度計劃”，使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進(jìn)度符合總體施工進(jìn)度的要求。
承包商“細化的施工進(jìn)度計劃”得到業(yè)主、監理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過(guò)程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監理工程師和總承包商應按進(jìn)度計劃及時(shí)提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規定的日期完成工程建設的目的。從工程實(shí)踐來(lái)看，合同條件一般規定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進(jìn)度時(shí)，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進(jìn)度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費。
工程實(shí)踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問(wèn)題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開(kāi)始，以至中標授標以后進(jìn)人工程實(shí)施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進(jìn)度問(wèn)題，不斷解決影響施工進(jìn)度的難題，為工程按期建成打下堅實(shí)的基礎。
2、 影響工程進(jìn)度的因素分析
2.1制約因素多,管理不到位
工程項目在實(shí)施過(guò)程中,影響進(jìn)度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設計變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應問(wèn)題、風(fēng)險問(wèn)題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施,往往是一個(gè)因素影響了就會(huì )產(chǎn)生一種“共振效應”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析,制定應急計劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施,人浮于事,重關(guān)系、輕能力現象嚴重,導致執行能力很差。項目成員只關(guān)心自己是否得利,而不管項目目標是否順利實(shí)現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門(mén)人員之間相互扯皮,最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責任又缺乏合作精神,項目成員的積極性調動(dòng)不起來(lái),對進(jìn)度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限,只是一味為了中標,在取得項目之后就輕視了具體的實(shí)施過(guò)程,以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現的就是進(jìn)度目標一直不能按期完成。2.2沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會(huì )影響到質(zhì)量?？墒?在實(shí)際的施工過(guò)程中,承包商們并沒(méi)有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。
2.3忽視進(jìn)度計劃
認為進(jìn)度計劃是一種擺設，可有可無(wú)。我們常聽(tīng)到這樣的話(huà)“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長(cháng)，環(huán)節多，意外情況也多，沒(méi)有很好的進(jìn)度計劃，承包商很難在一個(gè)長(cháng)的時(shí)間跨度內向業(yè)主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時(shí)對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優(yōu)化。2.4對于計劃還算重視，但計劃與實(shí)際工作脫節
這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實(shí)反映施工狀況以至失去指導作用；
也可能認識上有誤區，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實(shí)際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。2.5進(jìn)度計劃過(guò)粗或過(guò)細
過(guò)粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現問(wèn)題，一旦發(fā)現作業(yè)延誤，將有可能為時(shí)已晚，難以挽回；
過(guò)細的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。
2.6進(jìn)度計劃包羅萬(wàn)象，像大雜燴，沒(méi)有重點(diǎn)。P3軟件的應用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過(guò)。這樣作出的進(jìn)度計劃過(guò)于龐雜，極不利于進(jìn)度計劃的跟蹤控制。從工程實(shí)踐來(lái)看在P3上只做現場(chǎng)施工進(jìn)度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門(mén)做支持準備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
3、加強進(jìn)度管理的對策
3.1建高效團隊,實(shí)施科學(xué)管理
如果項目組織成員工作效率低下、組織機構臃腫、成員之間缺少合作精神、團隊意識淡薄、人員流動(dòng)頻繁,就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力,出現1+ 1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實(shí)施,不能對施工現場(chǎng)實(shí)施有效的管理,后果是很?chē)乐氐?所以有必要在項目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員。
現代社會(huì )的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實(shí)現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發(fā)揮團隊知識。
3.2以進(jìn)度計劃為主,制定其他計劃
進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續各項工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前并不重視計劃,為了滿(mǎn)足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿(mǎn)足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來(lái)指導今后的工作,導致后面的工作雜亂無(wú)序,無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主,制定其他的勞動(dòng)力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。
3.3制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計劃,進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)
這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門(mén)的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場(chǎng)工程項目總計劃,再反饋各方實(shí)施,并及時(shí)聽(tīng)取各方意見(jiàn),及時(shí)調整。
在項目實(shí)施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現問(wèn)題后,及時(shí)采取措施加以解決?？傊?，隨著(zhù)P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問(wèn)題將會(huì )逐步解決，進(jìn)度計劃的水平也會(huì )逐步提高。進(jìn)度計劃未必是最優(yōu)的，但應切實(shí)可行，有條理，有重點(diǎn)，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實(shí)現即定的工程目標。
4、結語(yǔ)
只要是工程項目，就有一個(gè)進(jìn)度問(wèn)題，在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實(shí)施階段，業(yè)主、監理工程師及總承包商都非常重視工程項目實(shí)施中的進(jìn)度管理，進(jìn)度管理是工程項目管理的重要組成部分，它的順利實(shí)施對工程項目的建成有極其重要的意義。
參考文獻
1.孫國君.建筑工程成本與進(jìn)度的綜合控制方法和經(jīng)濟分析.中國高新技術(shù)企業(yè).2008(3)
工程項目進(jìn)度管理范文第4篇
關(guān)鍵詞：化工建設工程;項目進(jìn)度;管理控制
1工程項目進(jìn)度管理控制方法
1.1關(guān)鍵日期表法
關(guān)鍵日期表法是一種最為簡(jiǎn)單的進(jìn)度控制表，其對一些關(guān)鍵的活動(dòng)及活動(dòng)開(kāi)展日期做出了明確的標注，為工程項目進(jìn)度宏觀(guān)管理控制的一種常見(jiàn)方法。
1.2關(guān)鍵線(xiàn)路法(即甘特圖法)
關(guān)鍵線(xiàn)路法指的是，化工建設工程項目進(jìn)度控制的一種常見(jiàn)方法，其是以某項工程工序及流程，自左向右以箭頭化成，是對橫道圖缺陷的一種補充，可幫助管理工作人員能夠把握住工程項目進(jìn)度管理控制的關(guān)鍵方面，在實(shí)際執行的時(shí)候能夠對未來(lái)有可能出現的情況作出預測，便于能夠做好相關(guān)準備工作。關(guān)鍵路線(xiàn)法是探尋到化工建設工程項目的關(guān)鍵施工線(xiàn)路，把工程項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖中的每一個(gè)線(xiàn)路中的具體活動(dòng)進(jìn)行明確的劃分，以最長(cháng)線(xiàn)路為關(guān)鍵線(xiàn)路，在關(guān)鍵線(xiàn)路當中的具體活動(dòng)我們稱(chēng)之為關(guān)鍵活動(dòng)，關(guān)鍵線(xiàn)路中的節點(diǎn)叫做關(guān)鍵節點(diǎn)，在工程項目進(jìn)度管理控制工作中，關(guān)鍵線(xiàn)路法屬于一種非常有效的管理控制方法，只要能夠找對關(guān)鍵線(xiàn)路，那么久能夠對工程項目中對進(jìn)度造成影響的因素實(shí)施針對性的科學(xué)管理與有效控制。
1.3平行與交叉工作法
平行于交叉工作法是針對化工建設工程項目開(kāi)展分組，各組可獨立的進(jìn)行工程項目的管理控制工作，但是，平行于交叉工作法注重的是對施工分組的劃分，若在劃分上存在問(wèn)題那么各組間必然都會(huì )受到影響，不但影響到施工進(jìn)度管理控制目標的實(shí)現，并且還有可能引發(fā)一系列的工程質(zhì)量或施工安全問(wèn)題。
1.4優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法
當化工建設工程項目的施工進(jìn)度不能準時(shí)完成的情況下，可采用優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法，這種方法是將優(yōu)勢資源與稀缺的資源在工程項目中加以使用，同時(shí)最大限度上促使施工企業(yè)資源效率展現出來(lái)。優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法比較適合在對工程項目進(jìn)度管理控制性能高的企業(yè)中，只有進(jìn)度管理控制能力具備了才能夠對此方法進(jìn)行靈活巧妙的掌控，通過(guò)加班延點(diǎn)，突擊式的完成施工作業(yè)。
1.5新工藝、新材料、新科技法與變更設計
先進(jìn)科學(xué)技術(shù)、新材料、新工藝的應用匯促使我們的項目進(jìn)度管理控制達到良好的成效?；そㄔO工程項目進(jìn)度控制管理工作當中，工程施工企業(yè)要多多與設計部門(mén)溝通協(xié)作，在能夠保證工程項目進(jìn)度得到有效掌控的基礎上，盡可能的將一些先進(jìn)的施工技術(shù)、新材料、新工藝應用到化工建設當中，這樣可促使工程進(jìn)度得到明顯的增快。
2工程進(jìn)度的保證措施
2.1施工組織保證措施
工程項目經(jīng)理部管理人員、主要技術(shù)人員通常要由具備豐富施工經(jīng)驗的人共同構成，為能夠促使工程項目工期目標的順利實(shí)現則需確保工程中選用的施工人員、物資及施工機械的情況，同時(shí)要在短時(shí)間內組織所有的施工機械、施工材料及施工人員準時(shí)入場(chǎng)。施工合同簽訂后，項目管理人員需準時(shí)到位，對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的調查，制定具體的施工組織設計檔案，并且需做好與當地群眾的協(xié)調溝通工作，以獲得當地居民的大力支持，為化工建設工程施工的開(kāi)展創(chuàng )造良好的外部條件，確保工程項目順利開(kāi)展。
2.2施工物資保證措施
為確保工程進(jìn)度，在任何一道工序當中使用的原材料、構件及配件等都要提前做好準備，同時(shí)將其進(jìn)行系統性的質(zhì)量檢驗-試驗-復檢等，確保物資質(zhì)量。
2.3施工機械設備保證措施
對于施工效率而言，施工機械設備對其有著(zhù)極大的決定作用，對工程進(jìn)度有著(zhù)直接性的影響。第一，吊裝設備，吊車(chē)的工作情況對整個(gè)工程施工進(jìn)度會(huì )造成很大程度的影響，所以，在運用的吊裝設備中一定要具備相關(guān)機構的質(zhì)量安全鑒定，并且要保證操作人員持證上崗；
其次，在工程中使用的焊接、切割機具的使用性能上要先進(jìn)，這樣才能夠促進(jìn)工程進(jìn)度的增加。
2.4施工技術(shù)保證措施
化工建設工程項目開(kāi)工前期一定要對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的系統性調查及施工圖紙的審核，針對施工圖中有問(wèn)題的要第一時(shí)間聯(lián)系設計部門(mén)、業(yè)主方、監理部門(mén)解決問(wèn)題。組織工程施工技術(shù)人員共同對招標文件、施工技術(shù)規范、施工監理準則進(jìn)行系統性學(xué)習，把握好工程質(zhì)量及施工工藝流程，制定施工方案，安排技術(shù)人員做好交底工作，按照施工現場(chǎng)的實(shí)際狀況，針對工期規劃及關(guān)鍵線(xiàn)路進(jìn)行科學(xué)的調整，以達到總工程項目進(jìn)度的具體準求。
3結束語(yǔ)
在化工建設工程項目中，制定科學(xué)合理的、可行性工程規劃，對工程項目進(jìn)度開(kāi)展科學(xué)檢查及系統性評價(jià)是非常重要的，其涉及到施工部門(mén)、業(yè)主方、設計部門(mén)、監理部門(mén)等，同時(shí)要制定切實(shí)可行的工程項目進(jìn)度控制規劃，實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)化進(jìn)度管理與控制，以達到節省項目投資、確保工程質(zhì)量、縮減工程工期的效果，促使工程項目進(jìn)度管理控制目標得順利實(shí)現?；そㄔO工程項目具有大投資、范圍廣、工序復雜、涉及專(zhuān)業(yè)工種多、易受外界多方面因素影響的顯著(zhù)特征。在工程項目施工作業(yè)當中，一定要針對工程進(jìn)度、施工質(zhì)量及工程成本實(shí)施系統性的科學(xué)嚴格管理及有效控制。如果想要達到增進(jìn)施工進(jìn)度、節省項目投資、創(chuàng )建高質(zhì)量工程，那么，則必須要運用科學(xué)合理的工程項目進(jìn)度管理及控制方法，這樣才能夠確保整個(gè)化工建設工程項目在進(jìn)度、投資及質(zhì)量上處于良好控制的狀態(tài)之下。對于化工建設工程項目進(jìn)度管理控制而言，我們要不斷的運用新觀(guān)念、新技術(shù)、新方法，促使我們的化工建設工程項目進(jìn)度管理控制水平得到真正意義上的顯著(zhù)提高。
作者:花蕊 單位:西安石油大學(xué)
工程項目進(jìn)度管理范文第5篇
【關(guān)鍵詞】工程項目；
施工進(jìn)度；
工程進(jìn)度管理
工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃，并將該計劃付諸實(shí)施，在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現的偏差分析原因，通過(guò)采取補救措施或調整、修改原計劃，自至工程竣工、交付使用。工程項目進(jìn)度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，它直接關(guān)系到工程能否按照合同的規定實(shí)踐順利完工，涉及到整個(gè)工程的成本和工程各方的利益。施工進(jìn)度管理是為了保證順利實(shí)現施工進(jìn)度計劃，保證從施工準備到竣工驗收為止的全過(guò)程管理和控制。在此，本文就建筑工程項目施工進(jìn)度管理展開(kāi)探討，以供參考。
1 工程項目施工進(jìn)度管理的意義
工程施工項目經(jīng)濟效益發(fā)揮的關(guān)鍵是保證高質(zhì)量的工程在合同規定的時(shí)間內竣工。工程項目能否在預定的時(shí)間內交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。在工程項目管理中，進(jìn)度控制管理、質(zhì)量管理及成本管理是三大管理目標，這三者是相互影響、相互制約的關(guān)系。從工程進(jìn)度控制方面來(lái)看，其要處理好與工程質(zhì)量控制、成本控制這兩者之間的關(guān)系。
1.1 工程進(jìn)度與質(zhì)量是一對辯證統一的關(guān)系，進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進(jìn)度，但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會(huì )加快進(jìn)度，又可減少不必要的成本支出。因此，進(jìn)行工程進(jìn)度控制的根本目的，是對工程質(zhì)量起到促進(jìn)作用。
1.2 從企業(yè)角度來(lái)看，加快工程進(jìn)度，提前竣工能減少工程管理等費用，使公司效益最大化發(fā)揮。但須強調的是，加快工程進(jìn)度須以保證工程質(zhì)量為基礎。只有在保證工程質(zhì)量的前提下，采取科學(xué)合理的措施對工程進(jìn)度進(jìn)行控制，才能減少不必要的工程成本，減少施工方的負擔。
2 影響工程施工進(jìn)度的因素
對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認為有人為因素、材料因素、技術(shù)因素、資金因素、工程水文地質(zhì)因素、氣象因素、環(huán)境因素、社會(huì )環(huán)境因素以及其他難以預料的因素，下面就其中主要的四個(gè)因素進(jìn)行分析：
2.1 人為因素
即：施工人員對項目的特點(diǎn)與項目實(shí)現的條件認識不清，如過(guò)低的估計了項目的技術(shù)困難，沒(méi)有考慮到設計與施工中遇到的問(wèn)題，對于施工物資的供應安排不清楚，對建設條件事先沒(méi)有搞清楚等；
項目參加人員的工作失誤，如設計人員工作拖拉，業(yè)主不能及時(shí)決策，施工單位對分包單位的選擇失誤，項目部忽視或不善于與業(yè)主、監理及周邊地方政府及外部團體的聯(lián)系、交往等，這些都將直接嚴重影響項目的進(jìn)度控制。
2.2 資源因素
如材料供應不能滿(mǎn)足需要、當地材料資源缺乏或運輸條件較差、材料供應商或甲方供材不能如期供貨或因質(zhì)量等問(wèn)題返修誤期等，都會(huì )導致工期延誤。
2.3 環(huán)境因素
如施工地質(zhì)不良、施工環(huán)境惡劣、施工氣候變幻無(wú)常等，這些都會(huì )影響工程施工進(jìn)度。
2.4 技術(shù)因素
如：一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問(wèn)題缺少應對之策；
二是項目招標設計粗略，施工中設計變更多，變化大；
三是運用的新材料、新技術(shù)、新工藝尚未成熟；
四是低估某項關(guān)鍵工序的施工難度或費用，導致自己無(wú)力去做，外包費用又無(wú)法承受；
五是初次進(jìn)入新的施工技術(shù)領(lǐng)域，對其規范、標準、工藝、方法等不甚熟悉，難以統籌全局等。
3 工程項目施工進(jìn)度管理的具體措施
3.1 高度重視工程項目施工準備
工程項目施工準備是施工生產(chǎn)的重要組成部分，要加強工程項目進(jìn)度控制，就必須高度重視工程項目準備，做好施工前準備，即：1）落實(shí)有關(guān)施工人員精心做好圖紙會(huì )審、設計交底等工作，及時(shí)制施工預算；
2）明確技術(shù)質(zhì)量要求，結合有關(guān)資料及現場(chǎng)具體情況，編制施工案及分項工程組織設計，滿(mǎn)足不同階段施工要求；
3）對施工單位作好技術(shù)交底，落實(shí)施工工藝，明確施工程序；
4）編制施工勞動(dòng)力計劃，機具計劃，安排施工階段進(jìn)場(chǎng)等。
3.2 重視編制施工進(jìn)度計劃
施工進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的依據，是確定整個(gè)工程及各分項分部工程的開(kāi)竣工日期、施工順序及施工進(jìn)度安排。由于施工進(jìn)度計劃分為施工總進(jìn)度計劃和單位工程施工進(jìn)度計劃兩類(lèi)，按時(shí)間階段又可分日、周、月、季度、年編制工程進(jìn)度計劃表，按對象細分為施工總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分階段工程進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、施工作業(yè)進(jìn)度計劃等，所以其編制應分別對待。
編制施工進(jìn)度計劃主要依據：經(jīng)過(guò)審批的建筑總平面圖、施工合同中規定的開(kāi)竣工日期、有關(guān)的設計圖紙、主要分部分項工程的施工方案、有關(guān)的預算文件、勞動(dòng)定額、現場(chǎng)施工條件及可能提供的工人數、資金及各種機械設備和材料的完備情況等。
編制施工進(jìn)度計劃的步驟：1）根據工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；
2）計算工程量，確定勞動(dòng)和機械臺班數量；
3）確定各分部分項工程的開(kāi)展順序、起止時(shí)間、施工天數、安排進(jìn)度及搭接關(guān)系；
4）用橫道圖或網(wǎng)絡(luò )圖編制初始進(jìn)度計劃，5）對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調整；
6）形成最終進(jìn)度計劃。
3.3 加強施工現場(chǎng)材料的供應管理
為了工程進(jìn)度順利的進(jìn)行，應根據工程進(jìn)度計劃，做好每道工序所需材料、構件、配件的采購，并做好材料的質(zhì)量驗收和入庫環(huán)節，檢驗質(zhì)量是否符合合同規定的標準，核對規格型號及計量單位是否符合規定的要求，并向供貨商索取有關(guān)材質(zhì)證、合格證。另外，要嚴格控制好進(jìn)場(chǎng)材料的數量和時(shí)間，以免影響工程進(jìn)度和增加不必要的成本費用。
3.4 現場(chǎng)施工機械設備的配置情況
施工機械對施工的效率起著(zhù)決定性作用，對工程進(jìn)度產(chǎn)生直接影響?，F場(chǎng)各種施工機械都應有項目施工單位上級主管部門(mén)的安檢證明，機械設備操作人員應持證上崗，實(shí)行崗位責任制，嚴格按操作規程作業(yè)，以保證機械的正常使用與安全。
3.5 采用先進(jìn)的施工技術(shù)措施
采取先進(jìn)的合理的施工技術(shù)措施對工程進(jìn)度至關(guān)重要。在施工過(guò)程中，一是要編制有針對性和操作性強的施工組織設計、施工方案和技術(shù)交底文件，對諸如施工現場(chǎng)平面布置，土方開(kāi)挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝、預制與吊裝等之間的相互制約關(guān)系，要認真細化和優(yōu)化，盡量減少重復無(wú)效施工和窩工、浪工、等工現象；
二是要采用先進(jìn)的施工機械和成熟、可行的新工藝和新技術(shù)等，這些都可很好地保證施工進(jìn)度計劃順利實(shí)施。
3.6 提高工作管理人員的素質(zhì)
建筑工程管理人員的素質(zhì)決定了工程的質(zhì)量和進(jìn)度等諸多問(wèn)題。因此，要加強建筑工程施工進(jìn)度管理，就要不斷提高工作管理人員的素質(zhì)。則要加強對工作管理人員的培訓，使其掌握豐富的工程管理知識、工程施工常識、工程管理法律知識等基本技能，熟悉和了解施工規范、法規、技術(shù)標準等，以更好的參與到工程進(jìn)度管理中來(lái)，從而保證施工進(jìn)度計劃順利實(shí)施。
3.7 建立及時(shí)反應的動(dòng)態(tài)信息反饋系統
監理人員應做好計劃的考核、工程進(jìn)度動(dòng)態(tài)信息反饋工作。施工單位項目部也可配備專(zhuān)業(yè)施工計劃員，采用電腦軟件實(shí)施施工項目進(jìn)度管理，以便及時(shí)準確地了解工程進(jìn)度情況，實(shí)現每日一跟蹤、每日一調整的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，適時(shí)地對進(jìn)度計劃和人力及各種設備材料等資源進(jìn)行調配；
每月定期召開(kāi)各分包單位和項目部的工程例會(huì )，分析工程關(guān)鍵線(xiàn)路，對工程現場(chǎng)的組織安排、施工質(zhì)量、人力和設備投入、限制條件等進(jìn)行認真研究，并對照施工進(jìn)度狀況和計劃進(jìn)行分析比較、總結進(jìn)度偏差對后續工作和總工期的影響因素，采取措施調整計劃，并通將進(jìn)度調整信息反饋至施工作業(yè)班組，同時(shí)提供給管理層，為領(lǐng)導決策和項目宏觀(guān)管理協(xié)調提供依據，以更好的安排下月施工計劃，從而保證進(jìn)度的順利實(shí)施和總體工期目標的如期實(shí)現。
3.8 定期檢查進(jìn)度計劃的執行情況
監理工程師在施工過(guò)程中應定期檢查進(jìn)度計劃的完成情況，估出實(shí)際完成的工程量，以百分率來(lái)表示完成計劃的比例，以隨時(shí)掌握施工動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現施工現場(chǎng)存在的問(wèn)題，并分析問(wèn)題的原因及找出解決對策，可根據實(shí)際情況對計劃做相應的調整，以保證計劃的時(shí)效性。
3.9 采用網(wǎng)絡(luò )計劃控制工程進(jìn)度
采用網(wǎng)絡(luò )來(lái)制定計劃和控制實(shí)施情況，可以有效抓往關(guān)健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機械等資源。用網(wǎng)絡(luò )計劃檢查每項工程完成情況時(shí)，以不同顏色數字在網(wǎng)絡(luò )圖上記下實(shí)際的施工時(shí)間，以便與計劃對照和檢查。
4 結束語(yǔ)
工程進(jìn)度管理是整個(gè)工程項目管理中最重要的一環(huán)，緊湊、合理、完善的進(jìn)度管理體系，對工程項目的最終是否盈利起著(zhù)至關(guān)重要的作用。在本文中，就工程施工進(jìn)度管理提出了具體的措施，以期能保證工程在合同規定的期限內順利完成。
參考文獻：
[1]劉軍，唐春陽(yáng).建筑工程施工進(jìn)度管理要點(diǎn)[J].商品與質(zhì)量，2010，（28）.
