戰略體系健康狀況調查
案例文章——
如果說(shuō)“波特教授的戰略管理理論是近幾十年來(lái)企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內人士的認可。但是，從實(shí)施層面來(lái)看，國內企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰略思想還不能真正對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理起到指導作用，還沒(méi)有成功“著(zhù)陸”。特別是中小企業(yè)，戰略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實(shí)施”以及“指導經(jīng)營(yíng)管理”還有一段不小的距離……
XF 公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營(yíng)油站設備配套備件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領(lǐng)域已占有 30%左右的市場(chǎng)份額。公司負責人張總并沒(méi)有滿(mǎn)足目前的現狀，已經(jīng)在考慮 XF 三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內企業(yè)的起起落落，在做這個(gè)決策時(shí)，雷厲風(fēng)行的張總猶豫了……
公司應該專(zhuān)注于這個(gè)行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內，備件業(yè)務(wù)還能夠提升市場(chǎng)占有率嗎？XF 還應該投入資源嗎？
公司的部分股東們希望打破現有的定位，將業(yè)務(wù)拓展到整機領(lǐng)域。但整機市場(chǎng)前景是否看好，公司轉型后又能具有哪些競爭優(yōu)勢？需要哪些資源？存在哪些風(fēng)險？憑企業(yè)的實(shí)際情況又是否能有效規避？轉型后與現有的業(yè)務(wù)又該如何配合？
這些關(guān)乎 XF 企業(yè)前途命運的重大戰略問(wèn)題似乎人人都有自己的看法，但沒(méi)有人能看清楚、說(shuō)明白。
張總最后決定借助外力制定 XF 的戰略規劃，在行業(yè)資深管理專(zhuān)家的幫助下，明晰了公司總戰略和分步成長(cháng)階梯，確定了近三年的年度目標規劃，編制了業(yè)務(wù)戰略和職能戰略。戰略報告得到了股東
但半年過(guò)去了，本年度目標完成了不到 40%，張總坐不住了，中高層管理會(huì )議一個(gè)接一個(gè)，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會(huì )議要么變成張總一個(gè)人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會(huì )”。張 總眼看著(zhù)自己辛辛苦苦制定的戰略規劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰略的有效 執行，如何對戰略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行合理監控，應該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況， 張總有點(diǎn)束手無(wú)策……
其實(shí)，XF 的戰略管理中的問(wèn)題主要表現在兩個(gè)方面，即如何制定戰略和實(shí)施戰略?
我們無(wú)從考證 XF 的戰略規劃制定過(guò)程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據； 但 XF 通過(guò)制定發(fā)展戰略，梳理清晰了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標，使內部管理層的認識達成了一致，并且提出了實(shí)現目標的實(shí)施步驟，將管理者的戰略發(fā)展思路形成了可實(shí)施的戰略規劃。從這個(gè)角度看， 制定戰略對于企業(yè)來(lái)說(shuō)確實(shí)有非常重要的意義。當然，對于國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰略制定的方法和工具 還需要進(jìn)一步豐富和完善。
XF 的戰略執行過(guò)程中出現了不少問(wèn)題，這與 XF 沒(méi)有建立可行的戰略管理體系有關(guān)。戰略管理是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程，沒(méi)有執行保障，再完美的戰略規劃也有可能成為“空中樓閣”，不能 “著(zhù)陸”。而這個(gè)保障就是“戰略管理體系”。九略管理咨詢(xún)公司將戰略管理體系總結為“戰略管理循環(huán)”， 其中包括四個(gè)關(guān)鍵過(guò)程——戰略制定、戰略實(shí)施、戰略評估、戰略改進(jìn)。
以上兩點(diǎn)也正是我們進(jìn)行戰略管理體系健康調查的主要目的。
戰略管理體系健康狀況需要檢查的項目
戰略管理體系的健康狀況調查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調查”的重要組成部分。“企業(yè)戰略” 是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，為尋求和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰略是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)、管理行為的基石與導向。我們按照前述的戰略管理體系框架，總結了企業(yè)戰略管理中
◆ 戰略制定方面
◇ 企業(yè)缺乏清晰、準確、合理的戰略意圖和目 標，價(jià)值定位不明；
◇ 企業(yè)高層對企業(yè)使命和愿景意見(jiàn)不一，沒(méi)有達成共識；
◇ 沒(méi)有實(shí)施方案，戰略規劃“束之高閣”。
◆ 戰略實(shí)施方面
◇ 員工對于戰略規劃不理解或認為不切實(shí)際；
◇ 沒(méi)有合理運用戰略實(shí)施的工具；
◇ 戰略執行失控；
◇ 不能合理配置有限的資源。
◆ 戰略評估方面
◇ 缺乏科學(xué)、有效的戰略評估方法與手段；
◇ 戰略評估流于形式，不能發(fā)現實(shí)際戰略實(shí)施過(guò)程中的 問(wèn)題。
◆ 戰略改進(jìn)方面
◇ 戰略規劃“一成不變”，沒(méi)有合理地調整和改進(jìn)措施；
◇ 不能“與時(shí)俱進(jìn)”，對戰略目標和實(shí)施方案進(jìn)行及時(shí)調 整與完善。
本次調查的“企業(yè)戰略管理體系健康指數”將通過(guò)以下四個(gè)指標對企業(yè)的戰略管理體系狀況進(jìn)行評價(jià)：
戰略制定指標、戰略實(shí)施指標、戰略評估指標、戰略改進(jìn)指標。從整個(gè)戰略管理體系來(lái)看，大量的 工作集中于戰略制定和實(shí)施過(guò)程，這也是國內企業(yè)實(shí)行戰略管理的當務(wù)之急，我們賦予較高的權重。具體的權重分配如下：
戰略制定指標：
35%
戰略實(shí)施指標：
35%
戰略評估指標：
15%
戰略改進(jìn)指標：
15%
