今年，公司順利完成了自然人股權轉讓?zhuān)⒂?月28日成功召開(kāi)了第二屆第一次股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )，企業(yè)更名為江蘇__藥房連鎖有限公司，成為國藥控股國大藥房有限公司的一個(gè)控股子公司。這一具有里程碑意義的重下面是小編為大家整理的2023年連鎖藥店工作總結【五篇】,供大家參考。
連鎖藥店工作總結范文第1篇
1.加盟國藥控股國大藥房有限公司，完成股權轉讓
今年，公司順利完成了自然人股權轉讓?zhuān)⒂?月28日成功召開(kāi)了第二屆第一次股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )，企業(yè)更名為江蘇__藥房連鎖有限公司，成為國藥控股國大藥房有限公司的一個(gè)控股子公司。這一具有里程碑意義的重大事件為_(kāi)_長(cháng)遠、穩定、快速、健康發(fā)展提供了良好契機。
2.實(shí)現“批零分離”、整合組織架構
按照國藥控股“批零分離”的要求，上半年__與江蘇公司整體分離，并重新整合了內部組織架構，組建了營(yíng)運管理部、綜合管理部、財務(wù)部、采購部、物流部、門(mén)店管理部、門(mén)店開(kāi)發(fā)部等。
3.強化內部管理，健全規章制度
綜合管理部是今年剛組建的部門(mén)，是管理服務(wù)并重的職能部門(mén)，他們在強化內部管理，健全有關(guān)規章制度的同時(shí)，做好經(jīng)營(yíng)的后勤服務(wù)工作。
1)狠抓制度建設：今年來(lái)制定“20__年發(fā)展目標規劃”、“三年（20__－20__年）發(fā)展目標規劃”、“20__年分配制度及績(jì)效考核辦法”，逐步完善內部激勵機制，體現“按績(jì)取酬”、“多勞多得”的分配原則。為規范促銷(xiāo)費管理，制定了“關(guān)于加強廠(chǎng)方終端促銷(xiāo)費管理的有關(guān)規定”。
2)細抓行政管理：建立健全了各項基礎臺賬，收發(fā)文登記、檔案保管、工章使用登記等。對固定資產(chǎn)進(jìn)行徹底的清查核對、登記造冊，并建立了電子文檔。及時(shí)完成新老門(mén)店的裝修、改造任務(wù)。積極配合門(mén)店開(kāi)發(fā)部對新增門(mén)店的考察、選址、設計、裝修及貨柜貨架等設備的購置工作，保證新開(kāi)門(mén)店的順利開(kāi)業(yè)。建立了內容全面的房屋租賃合同電子文檔，統一管理房屋租賃合同，配合門(mén)店開(kāi)發(fā)部、門(mén)店管理部做好門(mén)店續租協(xié)議等工作。及時(shí)完成各類(lèi)證照變更登記工作，為申報了中華老字號積極收集、整理、申報相關(guān)材料，為確保任務(wù)按質(zhì)、按時(shí)完成，節假日加班是非常正常的事情。
3)實(shí)抓安全工作：連鎖門(mén)店眾多，分布面廣，安全工作絲毫不能松懈。一是健全了安全制度，出臺了“安全生產(chǎn)管理”制度及“安全工作責任制”；
二是配齊配全安全器材，如報警器、滅火機等；
三是開(kāi)展經(jīng)常性的安全檢查工作；
四是排查安全隱患，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，從而確保了全年無(wú)重大安全事故。
4)狠抓質(zhì)量管理，鞏固GSP成果。我們嚴格按照GSP規程操作，質(zhì)檢人員嚴格把關(guān)，經(jīng)常督促檢查各環(huán)節有無(wú)質(zhì)量管理回潮現象，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，確保了臺賬完整規范，手續完備無(wú)缺，鞏固了GSP成果。
5)強化人力資源管理。今年綜合管理部在優(yōu)化人力資源，提高人員素質(zhì)，績(jì)效考核，員工培訓等方面做了許多工作：一是及時(shí)考核，發(fā)放崗薪工資；
二是根據企業(yè)發(fā)展需要適時(shí)招聘各類(lèi)技術(shù)人員；
三是進(jìn)行了執業(yè)藥師、從業(yè)藥師繼續教育，員工上崗培訓；
四配合收購高郵、寶應、邗江連鎖店做好人力資源統籌安排。五是正常申報各項社會(huì )勞動(dòng)保險。
4.完善信息系統，保證經(jīng)營(yíng)工作的順利開(kāi)展
今年信息系統進(jìn)行了三次較大的調整，一是__批零兼營(yíng)程序調整，二是部分品種獨立采購時(shí)程序調整，三是徹底獨立后程序調整，三次調整我們信息人員均花費了大量的時(shí)間和精力，加班加點(diǎn)，及時(shí)完成程序調整，保證了三次調整的順利進(jìn)行。
今年新開(kāi)門(mén)店的不斷增加，信息人員在不增加的情況下，完成了所有門(mén)店的計算機新增、系統安裝及維護工作，為門(mén)店
銷(xiāo)售任務(wù)的完成提供了保障。同時(shí)還為領(lǐng)導及各職能部門(mén)及時(shí)，準確的提供各類(lèi)分析數據。
5.保障貨源供應，追求成本最低化
批零分離后，采購部逐步擔負起保障各門(mén)店貨源供應的艱巨任務(wù)，并為追求成本最低化作出了艱苦努力。一是新增自行采購品種1500條（個(gè)）；
二是不斷更新T類(lèi)品種，由年初的110個(gè)種現已增加到400多個(gè)品種；
三是進(jìn)行比對采購，雖然今年國家進(jìn)行了四次較大范圍的降價(jià)的情況下，__的商品毛利率不但沒(méi)有降低，而由去年的22.5上升到今年的22.9，上升了0.4個(gè)百分點(diǎn)。四是積極與供應廠(chǎng)商溝通，多方尋求供商廠(chǎng)商的支持，全年爭取到返利100萬(wàn)元，其他收入（如進(jìn)場(chǎng)費、端架費等）110萬(wàn)元，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益作出了努力。
6.強化財務(wù)管理，準確財務(wù)核算
財務(wù)部在財務(wù)管理方面做了大量的基礎工作。特別是按照國大藥房的新要求，在合理調撥使用資金，嚴格財務(wù)把關(guān)等方面起到了一定作用。特別是今年新開(kāi)門(mén)店的會(huì )計核算，不僅增加手工帳，還要去所屬地稅務(wù)機關(guān)申報納稅，工作量大大增加，財務(wù)部基本完成任務(wù)。大量、復雜的20__年經(jīng)營(yíng)、財務(wù)預算報表也按時(shí)完成上報。
7.門(mén)店開(kāi)發(fā)緊鑼密鼓、連鎖規模迅速擴大
按照國大藥房長(cháng)遠發(fā)展戰略，開(kāi)發(fā)新門(mén)店的任務(wù)很重，門(mén)店開(kāi)發(fā)部克服困難，放棄許多休息日頻繁奔波在揚泰地區、南通、蘇州、鎮江地區，進(jìn)行考察、選址，招聘人員、辦理證照，舉辦開(kāi)業(yè)活動(dòng)。
一是新選址、考察、開(kāi)業(yè)連鎖直營(yíng)店9家。二是整體收購加盟店為直營(yíng)店28家。特別是高郵、寶應等加盟店由于矛盾突出、遺留問(wèn)題較多，開(kāi)發(fā)部的人員想方設法，認真細致的逐個(gè)做有關(guān)人員的思想工作，切實(shí)解決實(shí)際問(wèn)題，取得明顯效果。三是吸取社會(huì )藥店為加盟店，對于志愿在__百分之百進(jìn)貨，并付給一定加盟管理費的證照齊全的合法社會(huì )藥店，經(jīng)變更名稱(chēng)、簽訂協(xié)議后發(fā)展為加盟店，對于名不符實(shí)的原邗江各鄉、鎮加盟店17家藥店按加盟要求，重新簽訂了加盟協(xié)議，對加盟店加強了監督、管理。
8.開(kāi)展多項促銷(xiāo)活動(dòng)，狠抓T類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售
連鎖藥店工作總結范文第2篇
醫藥連鎖零售終端的產(chǎn)生，并非“忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)”，而有著(zhù)其深刻的現實(shí)背景：
一、長(cháng)時(shí)間的資本積累，孕育了規模經(jīng)濟的產(chǎn)生。
這是連鎖零售終端產(chǎn)生的基本原因。規模經(jīng)濟是指醫藥零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，其規模與其效益經(jīng)過(guò)長(cháng)期的周轉磨合互相匹配：既不是盲目擴張企業(yè)規模，而沒(méi)有實(shí)際效益，又不是小有效益而沒(méi)有形成一定規模。大部分零散零售終端門(mén)點(diǎn)，大都處于后一狀態(tài)，這也正是它們做不大做不好的根本原因所在。良性循環(huán)所積累的資本為連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的運作提供了雄厚的資金保障。
二、市場(chǎng)呼喚經(jīng)營(yíng)正規、品種齊全、購買(mǎi)方便的零售終端的誕生，以滿(mǎn)足消費者日益增長(cháng)的購買(mǎi)需要。
隨著(zhù)醫藥零售業(yè)GSP換證驗收緊鑼密鼓地進(jìn)行，連鎖門(mén)店的優(yōu)勢日漸顯露出來(lái)：1、經(jīng)營(yíng)初具規模，最直接的表現就是營(yíng)業(yè)面積均達到甚至超過(guò)《國家醫藥經(jīng)營(yíng)管理規范》所規定的最低要求：40平方米；
2、經(jīng)營(yíng)比較正規，倉庫和零售場(chǎng)所分開(kāi)；
藥品分類(lèi)明顯，如處方藥、非處方藥；
小兒用藥、婦科用藥；
消化用藥、呼吸用藥，標牌指示非常明顯，讓消費者一進(jìn)藥店，便一目了然；
3、有執業(yè)藥師指導用藥，引導消費?！秶裔t藥經(jīng)營(yíng)管理規范》中明確規定，如果在零售藥店中出售RX類(lèi)藥物，必須有處方執業(yè)藥師嚴格按醫生所開(kāi)處方來(lái)指導消費者用藥， 以確保病人的用藥安全。
連鎖零售終端正是以這種零散門(mén)店無(wú)法比擬的優(yōu)勢深深地吸引并打動(dòng)著(zhù)一大群消費者。
龐大的消費群體為其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品提供了廣大的市場(chǎng)消費終端保障。
三、連鎖經(jīng)營(yíng)已在零售業(yè)中初成氣候，并形成一定的趨勢。
高效率、低費用的連鎖經(jīng)營(yíng)模式已成為零售業(yè)發(fā)展的方向。從服飾到家電，從餐飲到副食，連鎖經(jīng)營(yíng)涉及諸多行業(yè)。想到家樂(lè )福、華聯(lián)、聯(lián)華、麥德龍、沃爾瑪、SOGO等大型連鎖零售終端，就讓消費者想到其齊全的品種、適宜的價(jià)格、一流的品質(zhì)、規范的管理、周到的服務(wù)。各行業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的齊頭并進(jìn)，讓人感覺(jué)到連鎖經(jīng)營(yíng)是零售業(yè)的一條必由之路，從而營(yíng)造了一種濃厚的連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)氛圍。
如果說(shuō)，誰(shuí)擁有了零售終端，誰(shuí)就占領(lǐng)了市場(chǎng)；
那么，誰(shuí)擁有了連鎖零售終端，誰(shuí)就占領(lǐng)了零售市場(chǎng)的半壁江山。然而，究竟該如何運作連鎖零售終端，才能盡量多地分取醫藥零售的一杯羹呢？
根據親身經(jīng)歷，筆者認為醫藥連鎖零售終端運作關(guān)鍵在于兩個(gè)字：“推”與“拉”。
一、到連鎖總店“推”
到連鎖總店全方位地介紹、宣傳、推廣所生產(chǎn)（經(jīng)銷(xiāo)）的產(chǎn)品，首先讓總店的經(jīng)營(yíng)者們知有此物、知其為何物、知其能治何病，也就是宣傳產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)、特色，曉之以理；
其次，讓經(jīng)營(yíng)者知道銷(xiāo)售本產(chǎn)品，一可以彌補其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結構上的空白，二可以給其帶來(lái)豐厚的利潤回報，誘之以利。多一個(gè)品種，就多一群顧客；
多一群顧客，就多一份市場(chǎng)；
多一份市場(chǎng)，就多一筆銷(xiāo)售；
多一筆銷(xiāo)售，就多一筆利潤。連鎖總店的經(jīng)營(yíng)者們何樂(lè )而不為呢？從而大開(kāi)倉庫之門(mén)。只要是產(chǎn)品進(jìn)了連鎖總店的倉庫，也就是有了連鎖這條渠道的“源頭活水”，從而可以及時(shí)滿(mǎn)足各連鎖分店送貨要求， 確保產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)機不致流失。
二、到連鎖分店“拉”
調查表明：連鎖零售終端的物流方式大都是“分店計劃造上來(lái)，總店貨物配下去”。連鎖總店與分店兩權“分離”：總店負責貨物的采購配送，分店負責貨物的銷(xiāo)售。而很多連鎖終端工作人員普遍感到頭痛的也就是這一點(diǎn)：連鎖分店的工作做得再多，也是白搭，因為它們沒(méi)有貨物采購權，不能直接產(chǎn)生銷(xiāo)售行為。從而導致許多終端工作人員三過(guò)連鎖分店的家門(mén)而不入，以致不能與之建立良好的牢固的客情關(guān)系。從而進(jìn)一步影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售，造成惡性循環(huán)。
連鎖藥店工作總結范文第3篇
石家莊醫藥連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)現狀：
據石家莊市食品藥品監督管理局統計，全市共有零售藥店2191家，其中連鎖門(mén)店共179家，其中市轄6區共有178家，市轄區以外僅1家連鎖門(mén)店，全市藥店連鎖率僅為8%。全市179家連鎖門(mén)店基本被幾家本土連鎖企業(yè)所占據，其中新興藥房以68家門(mén)店排名第一，神威大藥房則有53家門(mén)店，樂(lè )仁堂集團旗下有41家門(mén)店（不含9家藥妝店中店），石家莊益康藥房則有10家左右的門(mén)店。外來(lái)連鎖企業(yè)在石家莊發(fā)展速度不快，老百姓大藥房在石家莊市目前僅有8家門(mén)店。
據業(yè)內人士的保守估計，目前石家莊市的藥品零售市場(chǎng)規模大概在10億元左右。雖然整個(gè)市場(chǎng)單體藥店數量占絕對優(yōu)勢，但是從銷(xiāo)售額上來(lái)看，連鎖藥店占有絕大部分的市場(chǎng)份額。樂(lè )仁堂集團石家莊醫藥連鎖和石家莊新興藥房XX年的銷(xiāo)售額均達到2.1億元，河北神威大藥房為1.8億元，這三家企業(yè)就瓜分了60%的市場(chǎng)份額，而外來(lái)連鎖企業(yè)的老百姓大藥房，以6000多萬(wàn)的銷(xiāo)售額排名第四。
截至XX年底,石家莊市共有獨立核算的醫藥制造企業(yè)51家,擁有資產(chǎn)總額292．3億元,從業(yè)人數51003人,實(shí)現工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售產(chǎn)值、增加值、利潤和利稅總額分別為142．6億元、135．9億元、45．7億元、20．1億元和26．9億元,醫藥制造業(yè)的固定資產(chǎn)、從業(yè)人數、工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售產(chǎn)值、增加值和利潤分別占到當年全市全部工業(yè)的14．2％、11．9％、11．5％、12．4％、22．6％和10％。
石家莊醫藥連鎖企業(yè)存在的問(wèn)題：
但在調查中也發(fā)現石家莊醫藥連鎖企業(yè)也存在許多不樂(lè )觀(guān)的現狀。
企業(yè)知識產(chǎn)權保護意識缺乏，醫藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新不足，專(zhuān)利申請數量少，水平低，專(zhuān)利與研發(fā)不夠密切，企業(yè)專(zhuān)利人才整體素質(zhì)偏低，專(zhuān)利信息利用水平低下等許多問(wèn)題普遍存在。
如何解決存在的問(wèn)題：
1：
優(yōu)化企業(yè)創(chuàng )新機制，促進(jìn)企業(yè)專(zhuān)利創(chuàng )造質(zhì)量的提高。企業(yè)要加強以市場(chǎng)為導向，企業(yè)為主體，醫學(xué)研究結合的集成技術(shù)，增強市場(chǎng)競爭意識，優(yōu)化創(chuàng )新機制，提高企業(yè)的科技研發(fā)能力，實(shí)現科技與專(zhuān)利協(xié)調發(fā)展。
2：增強企業(yè)知識戰略實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)權戰略意識，加快醫藥企業(yè)專(zhuān)利戰略實(shí)施。必須以觀(guān)念創(chuàng )新為先導，強化企業(yè)知識產(chǎn)權意識，切實(shí)認識醫藥企業(yè)實(shí)施專(zhuān)利戰略的重要性，緊迫性和市場(chǎng)強制性。在推進(jìn)醫藥企業(yè)專(zhuān)利，應加強分類(lèi)指導，重點(diǎn)突破，協(xié)作互動(dòng)。要以技術(shù)創(chuàng )新為手段，以觀(guān)念創(chuàng )新為前提，以機制創(chuàng )新為動(dòng)力，以環(huán)境創(chuàng )新為保障，實(shí)行技術(shù)專(zhuān)家，經(jīng)濟分析專(zhuān)家和法律專(zhuān)家相結合。采取“市場(chǎng)導向，產(chǎn)業(yè)聚集，企業(yè)互動(dòng)”為主要特征的虛擬化艦隊推進(jìn)模式。
3：
充分發(fā)揮政府職能作用，努力營(yíng)造激勵創(chuàng )新的市場(chǎng)環(huán)境。發(fā)揮政府資金的杠桿作用，支持和激勵企業(yè)加大對技術(shù)創(chuàng )新的投入，引導企業(yè)逐步提高研發(fā)投入比重。重點(diǎn)培育知識產(chǎn)權優(yōu)勢企業(yè)，抓好專(zhuān)利創(chuàng )新示范企業(yè)和專(zhuān)利技術(shù)參與試點(diǎn)?？萍疾块T(mén)要加大知識產(chǎn)權導向，提高政府科技創(chuàng )新成果取得的專(zhuān)利數量和質(zhì)量。市政府及有關(guān)部門(mén)應當盡快落實(shí)和促進(jìn)醫藥行業(yè)技術(shù)創(chuàng )新提供有力保障。
21世紀將是我國流通業(yè)大變革、大發(fā)展的時(shí)代。發(fā)展特許連鎖是一項緊迫而重要的任務(wù)，為使特許連鎖盡快駛入發(fā)展的快車(chē)道，還需要作好以下工作：
1：積極培養連鎖事業(yè)的專(zhuān)門(mén)人才。連鎖是一種商業(yè)知識產(chǎn)權的許可，它涉及到商業(yè)、工業(yè)、科技、法律、管理，有時(shí)甚至包括農業(yè)等諸多領(lǐng)域，亟需連鎖 的專(zhuān)門(mén)人才。
關(guān)鍵詞：醫藥；
連鎖經(jīng)營(yíng)；
WTO
根據中國加入WTO協(xié)議的有關(guān)條款，中國將逐步放開(kāi)醫藥流通領(lǐng)域外資的進(jìn)入，這對中國醫藥流通企業(yè)而言將會(huì )是巨大的挑戰，為了應對外資進(jìn)入的沖擊，我國醫藥流通企業(yè)都在探索合適的經(jīng)營(yíng)模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經(jīng)營(yíng)就成了眾多醫藥企業(yè)的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業(yè)呈現出快速發(fā)展的態(tài)勢。但是，縱觀(guān)我國醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，既有許多優(yōu)勢條件，也存在許多問(wèn)題。
中國醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的現狀
在過(guò)去的兩年中，醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)在中國處于起步階段。據有關(guān)資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業(yè)，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點(diǎn)高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場(chǎng)進(jìn)入的機會(huì )。另外一個(gè)特點(diǎn)是醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)出現了制藥企業(yè)、老牌醫藥流通企業(yè)、原有醫藥批發(fā)企業(yè)共同競爭的現象，更多的制藥企業(yè)傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱(chēng)作醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)的元年的話(huà)，2002年可以稱(chēng)得上是擴張年，一些制藥企業(yè)和純粹流通企業(yè)已經(jīng)顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業(yè)中為數不多的生產(chǎn)企業(yè)，2002年第一季度，該公司行動(dòng)神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開(kāi)8000家連鎖要點(diǎn)，力爭占領(lǐng)國家不低于5%的零售市場(chǎng)份額。深圳萬(wàn)基的目標是在未來(lái)三五年內投資20個(gè)億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個(gè)億的銷(xiāo)售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業(yè)也開(kāi)始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來(lái)3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷(xiāo)售額將達10億元。
醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題
1.連鎖經(jīng)營(yíng)數目雖然多，但規模小，市場(chǎng)份額低。我國現有醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)200多家，擁有門(mén)店5000多家，但其中年銷(xiāo)售額超過(guò)2000萬(wàn)元的企業(yè)不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場(chǎng)，前10家藥店就占了整個(gè)零售市場(chǎng)的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來(lái)只占了市場(chǎng)的15%，市場(chǎng)覆蓋面小，不能承擔起分銷(xiāo)的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發(fā)展。我國現行的地區所有制和部門(mén)所有制的管理體制，是醫藥連鎖發(fā)展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)僅僅局限于某一城市或地區，部門(mén)分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經(jīng)允許一些醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)跨省經(jīng)營(yíng)，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開(kāi)辦連鎖經(jīng)營(yíng)的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見(jiàn)不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業(yè)仍然為實(shí)現標準化經(jīng)營(yíng)，未能實(shí)現管理上的集權化和一致性。企業(yè)只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來(lái)的單體店經(jīng)營(yíng)模式改進(jìn)很少甚至照搬，根本沒(méi)有達到連鎖店在進(jìn)貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協(xié)調缺乏科學(xué)性，導致管理成本上升，不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的規?；瘍?yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經(jīng)貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場(chǎng)，已經(jīng)推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場(chǎng)的規范化和統一經(jīng)營(yíng)起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿(mǎn)足加入WTO后的中國醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)飛速發(fā)展的需要。再加上我國還沒(méi)有成熟的針對連鎖經(jīng)營(yíng)的法律法規，使主管部門(mén)對于連鎖商業(yè)中出現的假連鎖等現象束手無(wú)策，極大的制約了整個(gè)醫藥連鎖市場(chǎng)的規范與發(fā)展。
我國醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)的框架構建思路
1.連鎖經(jīng)營(yíng)的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經(jīng)營(yíng)模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業(yè)數量多、規模小、市場(chǎng)競爭激烈，并面臨國際知名企業(yè)沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業(yè)應采用正規連鎖和特許經(jīng)營(yíng)相結合的方式，先取得進(jìn)入市場(chǎng)的通行證，然后通過(guò)優(yōu)化整合，逐步探索適合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。同時(shí)應針對企業(yè)的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業(yè)的醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)。此類(lèi)企業(yè)由于要將本企業(yè)產(chǎn)品放于主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品位置，而且要通過(guò)連鎖來(lái)提高企業(yè)的知名度和品牌價(jià)值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領(lǐng)銷(xiāo)售終端，也可以考慮加盟店，待時(shí)機成熟進(jìn)行收購轉化為直營(yíng)店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)大多是區域性的連鎖組織，隨著(zhù)區域限制的取消而逐步走向全國化，有著(zhù)豐富的醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)的管理經(jīng)驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時(shí)也要注意加盟店的質(zhì)量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發(fā)企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)的優(yōu)勢主要在于暢通的進(jìn)銷(xiāo)渠道，在傳統體制下控制了大量的銷(xiāo)售終端，醫藥批發(fā)企業(yè)可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業(yè)相對松散的聯(lián)系在一起，利用總部的物流配送來(lái)降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。醫藥流通企業(yè)正處于重組的關(guān)鍵時(shí)期，大型藥品流通企業(yè)將在兼并、聯(lián)合中擴大企業(yè)規模，同時(shí)也為企業(yè)的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的時(shí)代，只有充分利用電子計算機進(jìn)行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發(fā)揮到最大。通過(guò)條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷(xiāo)售的動(dòng)態(tài)，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經(jīng)營(yíng)的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發(fā)揮連鎖總部的物流配送優(yōu)勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，規模都比較小，面對即將來(lái)臨的外資沖擊，迅速改變我國企業(yè)數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯(lián)盟的方式提高競爭力是當務(wù)之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造良好的制度環(huán)境。國家應當借鑒國外的經(jīng)驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業(yè)的法律法規，使醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開(kāi)的力度，特別是取消地區所有制和部門(mén)所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)的地區、跨省經(jīng)營(yíng)擴張掃除障礙，同時(shí)加強對醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)審批的管理，使醫藥連鎖企業(yè)的擴張符合市場(chǎng)規律的要求。
5.實(shí)現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經(jīng)營(yíng)的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價(jià)格，實(shí)現薄利多銷(xiāo)，讓利于消費者。隨著(zhù)國家對藥品管理的逐步放開(kāi)，特別是OTC(非處方藥)的放開(kāi)，醫藥連鎖形式減少中間環(huán)節，同時(shí)資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價(jià)格下降已經(jīng)是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應該盡快降低藥品價(jià)格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業(yè)才是真正有競爭力的企業(yè)。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關(guān)的商品，它的銷(xiāo)售也應該滿(mǎn)足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業(yè)藥店店址應盡量選擇在居民區、商業(yè)區中，使人們方便購買(mǎi)。在這方面醫藥連鎖企業(yè)可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網(wǎng)點(diǎn)設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷(xiāo)售人員的醫學(xué)知識水平和職業(yè)道德。傳統觀(guān)念認為，藥店只是銷(xiāo)售藥品的場(chǎng)所。但是，隨著(zhù)OTC藥品的普及，老百姓已經(jīng)將藥店當作了小醫院，常常會(huì )提出一些與藥品療效有關(guān)的問(wèn)題。醫藥連鎖企業(yè)必須重視，提高銷(xiāo)售人員的醫學(xué)知識水平和職業(yè)道德。
醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)在中國出現不過(guò)短短的幾年時(shí)間，但是已經(jīng)呈現出良好的發(fā)展態(tài)勢。筆者相信，只要充分利用發(fā)展機會(huì )，遵循科學(xué)的醫藥連鎖經(jīng)營(yíng)框架構建思路，在中國醫藥流通行業(yè)全面對外開(kāi)放之后，中國的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)還是可以在激烈的市場(chǎng)競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻
[1]李世謙：《連鎖店經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)》經(jīng)濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經(jīng)營(yíng)》企業(yè)管理出版社1996
[3]楊文杰：“加快發(fā)展我國連鎖經(jīng)營(yíng)的對策”（《商業(yè)經(jīng)濟研究》1998，（6））
連鎖藥店工作總結范文第5篇
孟慶亮老師在很多企業(yè)進(jìn)行內訓的時(shí)候，發(fā)現很多企業(yè)第三終端團隊不愿意進(jìn)軍連鎖藥店，他們被這幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題阻礙著(zhù)。
1、根本不知道如何去做連鎖藥店。
很多做第三終端的銷(xiāo)售團隊，已經(jīng)習慣了簡(jiǎn)單地與單體藥店老板及個(gè)體醫生的銷(xiāo)售合作關(guān)系，即簡(jiǎn)單的個(gè)體對個(gè)體的銷(xiāo)售關(guān)系。
而連鎖藥店是一個(gè)系統的銷(xiāo)售組織，連鎖藥店越大，銷(xiāo)售組織就更加復雜，很多第三終端的企業(yè)管理者甚至都不可以說(shuō)清楚連鎖的組織結構及人員職責，更何況我們的第三終端的銷(xiāo)售人員。
任何一種組織對組織的銷(xiāo)售，最為重要的就是組織的管理者首先必須了解要合作的組織及有一套清晰的辦法，然后再教會(huì )自己的團隊去做樣板工程，在做樣板工程的過(guò)程中積累自己成功的方法進(jìn)行復制。
孟慶亮工作室在大量的咨詢(xún)與《連鎖藥店高效上柜與動(dòng)銷(xiāo)上量》的培訓過(guò)程中，發(fā)現很多企業(yè)及團隊根本就沒(méi)有系統規劃與培訓，更沒(méi)有樣板打造計劃，盲目與連鎖藥店進(jìn)行合作，結果是賠了夫人又折兵，一個(gè)省少的幾十萬(wàn)虧損，多的上百萬(wàn)虧損。
而孟慶亮工作室咨詢(xún)的案例卻非常成功，無(wú)論是高價(jià)位產(chǎn)品還是低價(jià)位產(chǎn)婆，如魯潤阿膠的連鎖聚焦戰略，出現了一家連鎖2月單品銷(xiāo)售1000萬(wàn)以上，一笑堂阿膠從第三終端模式轉型連鎖藥店黃金單品打造模式也是很成功，安邦制藥連鎖與第三終端比翼齊飛。
2、費用空間根本不夠支持動(dòng)銷(xiāo)。
這個(gè)是《連鎖藥店高效上柜與動(dòng)銷(xiāo)上量》的關(guān)鍵點(diǎn)，第三終端銷(xiāo)售團隊的空間不夠支持連鎖藥店的動(dòng)銷(xiāo)，很多做第三終端的銷(xiāo)售團隊原來(lái)只要搞定醫生就可以搞定動(dòng)銷(xiāo)，只要藥店現款進(jìn)貨就基本搞定藥店動(dòng)銷(xiāo)。
當然，現在由于第三終端直供模式的大量發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了第三終端動(dòng)銷(xiāo)的支持，銷(xiāo)售利潤也在減少。
但是，如果就拿第三終端的動(dòng)銷(xiāo)模式來(lái)做連鎖藥店的動(dòng)銷(xiāo)費用肯定還是不夠的。講個(gè)案例吧，有一個(gè)學(xué)習了《連鎖藥店高效開(kāi)發(fā)與動(dòng)銷(xiāo)上量》的學(xué)員給孟慶亮老師進(jìn)行了一個(gè)分享，原來(lái)我以為只有搞定采購、店員、顧客我的產(chǎn)品銷(xiāo)售就上去了，但是我發(fā)現我將店員比例的N0%給到店長(cháng)后，我在哪家連鎖藥店的銷(xiāo)售翻了一翻。當時(shí)是一家小型連鎖店，如果是上百家以上的連鎖店有片區經(jīng)理，運營(yíng)總監，你考慮他們的利益了嗎？
記住，人人有責不如人人有利，如果你連幫助你銷(xiāo)售的連鎖組織結構及利益給付比例都沒(méi)有搞清楚，你的動(dòng)銷(xiāo)是非常難的。
費用空間不夠到底怎么辦，這個(gè)一般來(lái)說(shuō)不是銷(xiāo)售員的事情，而是一個(gè)企業(yè)老板及營(yíng)銷(xiāo)高管的問(wèn)題，如果你想進(jìn)軍連鎖藥店，還按原來(lái)第三終端的銷(xiāo)售分配方式去做連鎖藥店，產(chǎn)品是根本不可能賣(mài)好的。
唯一可行的辦法就是重新定價(jià)，說(shuō)白點(diǎn)就是必須漲價(jià)，否則就只能擠壓企業(yè)或者銷(xiāo)售團隊的利益，但是任何利益做減法的生意從一開(kāi)始就決定了會(huì )失敗。
3、N0扣還要各種費用讓大家望而生畏。
從開(kāi)發(fā)連鎖藥店的第一天起，各種費用可能會(huì )讓大家望而生畏，一個(gè)產(chǎn)品交多少上柜費，條碼費，否則免談，這個(gè)是連鎖采購經(jīng)理給你上的第一課，而且是在壓低你的進(jìn)貨價(jià)格后提出的。
進(jìn)去后，向你索要開(kāi)店費，周年慶費，年底返利費，如果你想要好陳列，你還必須交納陳列費。
由于你沒(méi)有經(jīng)驗，被壓低了扣率的情況下，連鎖還讓你支持動(dòng)銷(xiāo)費用，否則你的產(chǎn)品就會(huì )非常慢的銷(xiāo)售。
以上問(wèn)題你想避免是很難的，因為連鎖會(huì )越來(lái)越強勢，你需要做的事情就是好好規劃你的產(chǎn)品，回到營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)上來(lái)，你只有搞定消費者的需求，幫助連鎖藥店及各級人員賺到他們想要的毛利，連鎖藥店才可能支持你。
而最好的途徑就是一定要在分好錢(qián)的情況下，聚焦做樣板連鎖及連鎖的樣板店，因為連鎖藥店不急，他們不缺產(chǎn)品，他們缺的是好的供貨商，能夠幫助他們系統動(dòng)銷(xiāo)并能夠多賺毛利的供應商。仁和藥業(yè)聽(tīng)完孟慶亮老師的《連鎖藥店高效開(kāi)發(fā)與動(dòng)銷(xiāo)上量》課程后，對連鎖開(kāi)發(fā)提出了“聚焦主品，集聚費用，打造標桿門(mén)店，樹(shù)立客戶(hù)與團隊信心”的策略，連鎖藥店開(kāi)發(fā)非常成功。
4、連鎖藥店壓款實(shí)在難以忍受。
沒(méi)有與連鎖藥店合作的過(guò)的第三終端團隊，初次與連鎖藥店合作時(shí)一般只能簽到送二結一，月銷(xiāo)實(shí)結等賒銷(xiāo)方式的回款結算方式，如果動(dòng)銷(xiāo)做得好，這種回款也沒(méi)有什么可怕的，關(guān)鍵是我們由于簽訂的扣率低，費用不夠不能夠很好動(dòng)銷(xiāo)，因此會(huì )造成應收賬款大，周期長(cháng)的特點(diǎn)，如果期間還要墊付各種費用，前期的虧損及壓款是很難受的，如果沒(méi)有企業(yè)的支持，第三終端團隊一般不愿意去開(kāi)發(fā)連鎖藥店。但是反過(guò)來(lái)，如果企業(yè)盲目授信給第三終端銷(xiāo)售團隊，可能會(huì )造成大量爛賬產(chǎn)生，這樣的案例在行業(yè)中也非常多，作者就不舉例了。
以上只是連鎖藥店開(kāi)發(fā)過(guò)程中較為關(guān)鍵的幾個(gè)問(wèn)題，還有企業(yè)策劃與系統管理指導問(wèn)題，如果企業(yè)沒(méi)有系統策劃，樣板打造就大規模開(kāi)發(fā)連鎖藥店，企業(yè)與銷(xiāo)售團隊還會(huì )繼續損失銀子。
