案例分析型論文格式精彩范本怎么寫(xiě)

下面是小編為大家整理的案例分析型論文格式精彩范本怎么寫(xiě),供大家參考。

　　摘要:分析了斯特拉塔并購加拿大鷹橋公司的動(dòng)因、過(guò)程和并購成功的基本經(jīng)驗。并購的動(dòng)因是擴大生產(chǎn)市場(chǎng)份額和通過(guò)管理有潛力的資產(chǎn)組合以來(lái)提高公司的價(jià)值。成功的經(jīng)驗:一是選擇了混合并購的適當方式;二是堅持了高價(jià)現金收購的策略;三是有效的人力資源整合。

　　關(guān)鍵詞:市場(chǎng)份額;混合并購;收購策略

　　資源型并購在近年比較流行,分析其經(jīng)典案例,對推動(dòng)和優(yōu)化中國的資源型并購具有借鑒的意義。這里要分析的是瑞士斯特拉塔公司并購鷹橋公司的案例。

　　一、并購公司簡(jiǎn)介

　　1.斯特拉塔公司。斯特拉塔集團公司是總部設在瑞士的全球性的礦業(yè)公司,產(chǎn)品包括銅、煉焦煤、熱煤、鐵鉻合金、鎳、釩、鋅等。其經(jīng)營(yíng)機構和投資項目遍布歐洲、北美洲、南美洲和澳洲四大洲的18個(gè)國家。公司擁有規模不大但盈利性較好的鋁產(chǎn)品業(yè)務(wù)、回收工廠(chǎng)和全球先進(jìn)的礦物金屬加工技術(shù)。集團通過(guò)合金產(chǎn)品、鋁產(chǎn)品、煤炭產(chǎn)品、銅產(chǎn)品、鎳產(chǎn)品、鋅產(chǎn)品七個(gè)事業(yè)部展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。斯特拉塔集團2006年總收入為176.32億美元,截至2007年4月13日,集團市值為534億美元,是位于必和必拓、巴西淡水河谷、力拓集團和英美資源集團后的全球第五大綜合性礦業(yè)公司,是世界上最大的鋅與鐵鉻合金生產(chǎn)商,是全球第二大煤炭出口商;還是全球第四大銅和鎳生產(chǎn)商,其熱煤的出口量排在全球第一。斯特拉塔集團公司的股票是倫敦金融時(shí)報100指數的成份股之一,在2007年財富500強排行榜中,集團排名居414位。

　　2.鷹橋公司。鷹橋公司是1928年成立,總部位于加拿大多倫多的國際性礦產(chǎn)公司,擁有的5 800名雇員分布于12個(gè)國家,是全球第二大電解鎳供貨商,以生產(chǎn)鎳、銅、鈷、白金等其他金屬領(lǐng)先于世界,同時(shí)擁有回收含金屬材料再利用的加工廠(chǎng)。

　　二、并購動(dòng)因

　　斯特拉塔并購鷹橋是2006年礦產(chǎn)行業(yè)的大型收購項目,并購基于以下原因:

　　1.出于擴大銅和鎳產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售份額的需要。斯特拉塔并購鷹橋后,可以有效地擴大銅產(chǎn)品和鎳產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上的份額,增強對市場(chǎng)的控制能力。就鎳產(chǎn)品而言,鷹橋是世界電解鎳第二大供應商,在鎳產(chǎn)品上很有經(jīng)驗,斯特拉塔收購鷹橋后可以充分利用鷹橋在世界范圍內的鎳生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ),提高它在鎳產(chǎn)品生產(chǎn)上的競爭能力。此次收購完成后,2006年斯特拉塔鎳產(chǎn)品數量躍居全球第四位。在斯特拉塔收購鷹橋之前,鷹橋在新喀里多尼亞正在新建科尼亞姆博鎳公司。據2004年的可行性分析報告,該公司是在鎳的邊界品味為1.5%時(shí),腐殖土礦的實(shí)測和推斷儲量總計為1.21億噸,鎳品味為2.13%;推測資源量為1.56億噸,鎳品味為1.6%,年產(chǎn)鎳(以鎳鐵產(chǎn)品形式)6萬(wàn)噸。此外,還有褐鐵礦資源1億噸。斯特拉塔收購了鷹橋之后,可以得到鎳產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ),為公司在鎳業(yè)務(wù)的長(cháng)期發(fā)展奠定了基礎。在銅產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售上,同樣可以大大提高其市場(chǎng)份額和控制能力。

　　2.實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略目標的需要。斯特拉塔公司自1999以來(lái),經(jīng)過(guò)不斷的并購重組發(fā)展成為居世界第五位的多元化國際性礦產(chǎn)公司。企業(yè)發(fā)展的主要戰略目標是:通過(guò)管理有潛力的資產(chǎn)組合不斷提高公司的價(jià)值。即在多元化的礦產(chǎn)品中,不斷賣(mài)出不能為企業(yè)帶來(lái)豐厚利潤的產(chǎn)品,而收購那些能夠為公司創(chuàng )造更多利潤的產(chǎn)品生產(chǎn)。在1999―2004年間,進(jìn)行了以并購為主體的資本運營(yíng)活動(dòng)。尋找和收購那些具有創(chuàng )造利潤價(jià)值的企業(yè)或投資項目是集團公司的主要任務(wù)。而對加拿大鷹橋礦業(yè)公司的并購正是看中了它在生產(chǎn)鎳、銅、鈷、白金等方面的領(lǐng)先地位和為公司創(chuàng )造利潤的能力。斯特拉塔收購鷹橋后還可以增強其在銅產(chǎn)品上的競爭能力,能使斯特拉塔銅產(chǎn)量翻一番。早前斯特拉塔在全球范圍內的回收站很少,收購使鷹橋的這個(gè)優(yōu)勢歸于斯特拉塔,即擴大在世界范圍內的回收站,提高原料的利用水平。同時(shí),還可以通過(guò)對鷹橋擁有的鋁產(chǎn)品的收購增強在世界鋁業(yè)生產(chǎn)中的地位。這次收購活動(dòng)還使特拉塔涉足鎳產(chǎn)業(yè),并擴展了其在南美地區的銅礦業(yè)務(wù)。此外,斯特拉塔集團還從鷹橋公司(Falconbridge)的鋅和鋁業(yè)務(wù)中受益,擴大了其在地域、商品和幣種方面的多元化范圍。

　　三、并購過(guò)程

　　斯特拉塔公司對鷹橋的并購分三步進(jìn)行。第一步,2005年8月,斯特拉塔集團以每股28加元的價(jià)格從Brascan公司收購了其掌控的鷹橋公司19.9%的股份,這些股份相當于現金約20.47加元(合17億美元),從而斯特拉塔集團一躍成為鷹橋公司的主要持股人之一。在此之前,鷹橋是幾家國際礦業(yè)公司競購的對象,如加拿大鎳礦商Inco和美國銅生產(chǎn)商菲爾普斯道奇公司。開(kāi)始鷹橋拒絕了斯特拉塔的收購要約,同意與Inco合并。但不久,Inco先后成為了三家公司追逐的對象。溫哥華礦務(wù)公司TeckCominco于2005年5月率先向Inco發(fā)起進(jìn)攻,使Inco無(wú)暇顧及對鷹橋的并購。而斯特拉塔則趁機向鷹橋發(fā)起收購要約。第二步,斯特拉塔于2006年8月已經(jīng)獲得了對鷹橋公司的控制權,并開(kāi)始對鷹橋公司開(kāi)展整合工作。第三步,2006年11月,斯特拉塔集團最終以每股62.50加元的價(jià)格完成對鷹橋公司100%股權的收購。

　　四、并購分析

　　1.選擇了合適的并購方式。從上述分析中可見(jiàn),斯特拉公司對鷹橋的并購方式主要是混合并購,這種并購方式有效地回避了并購中的法律風(fēng)險,保證了并購的成功率和并購后公司的整體實(shí)力的提升。斯特拉塔對鷹橋的并購具有混合并購的性質(zhì),既可以擴大企業(yè)規模以實(shí)現規模效應,又會(huì )減少競爭對手,加強其壟斷地位。對于礦產(chǎn)品公司而言,由于兩公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和主要產(chǎn)品既具有縱向的產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系,又具有礦產(chǎn)品不完全雷同的互補性,更有利于并購后的整合與協(xié)同效應的發(fā)揮。原斯特拉塔公司的經(jīng)營(yíng)范圍主要是銅、煉焦煤、熱煤、鉻鐵、釩、鋅和鋁等產(chǎn)品,并購后增加了 鎳、銅和白金等重要的礦產(chǎn)品,擴大了礦產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)范圍,尤其是鎳產(chǎn)品在世界上有了重要的市場(chǎng)地位。這種混合并購和多元化經(jīng)營(yíng)可以規避風(fēng)險的特點(diǎn)。同時(shí),斯特拉塔和鷹橋原來(lái)都有回收含金屬材料再利用加工廠(chǎng),又屬于橫向并購的范疇,可以減少競爭和增加市場(chǎng)份額。這樣,新公司在礦產(chǎn)品的結構上更為合理,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )也更為廣闊,提升了公司的綜合競爭實(shí)力。另外,混合并購的方式有效地規避了橫向并購所產(chǎn)生的反壟斷審查的麻煩,在與加拿大Inco鎳業(yè)公司的競爭中勝出。

　　2.堅持了高價(jià)現金收購的收購策略。斯特拉塔收購鷹橋全部是用現金,這可以減少鷹橋內部對收購的阻力。在對鷹橋的收購中,斯特拉塔公司遇到了兩個(gè)強勁的對手――美國的銅業(yè)公司菲爾普斯道奇公司和加拿大Inco鎳業(yè)公司的。2006年5月17日,斯特拉塔提出以每股51.17加元的價(jià)格收購鷹橋80%的股份。同年6月26日時(shí),美國銅生產(chǎn)商菲爾普斯道奇表示,愿意將以每股62加元的價(jià)格收購鷹橋。道奇將以0.672股道奇股份以及17.50加元現金轉換Inco每股股票。該報價(jià)將允許Inco提高先前對鷹橋公司并購價(jià)格至每股62.11加元。道奇還將支付50億美元回購股份。由于加拿大Inco鎳業(yè)公司的并購遲遲沒(méi)有得到政府有關(guān)部門(mén)的批準和被迫迎戰美國菲爾普斯道奇公司的收購而退出競爭。而斯特拉塔對美國道奇的勝利主要是堅持了以現金收購,價(jià)格為每股62.5加元,略高于道奇的出價(jià)62加元。道奇公司出價(jià)雖然不低。但采用的是現金加股票的方式,沒(méi)有得到鷹橋股東會(huì )的支持而失敗。

　　3.有效的人力資源整合保持了企業(yè)的穩定經(jīng)營(yíng)。企業(yè)間并購能否成功很大程度上取決于雙方人力資源整合是否成功,而人力資源整合中最為重要的是對管理層的人員整合。許多企業(yè)并購失敗的案例證明了這一點(diǎn)。斯特拉塔公司收購鷹橋后在這方面做得很好。主要的做法是留用了鷹橋的高級經(jīng)理,并讓他們主管原來(lái)主管的公司業(yè)務(wù)。比如,鷹橋公司的首席運營(yíng)官被任命為斯特拉塔集團鎳產(chǎn)品事業(yè)部的首席執行官,負責斯特拉塔集團在全球范圍內的鎳礦的運營(yíng)和項目計劃。鷹橋公司鋁業(yè)前總裁被任命為斯特拉塔集團鋁產(chǎn)品事業(yè)部的首席執行官,負責諾蘭打鋁業(yè)的運營(yíng)。兩位執行官都受邀加入斯特拉塔集團執行委員會(huì ),并直接對斯特拉塔集團的首席執行官負責。對這兩位高級管理人員的安排可以看出,斯特拉塔對原鷹橋的鎳產(chǎn)品管理團隊充分信任,從而穩定了原鷹橋職工隊伍,有利于人力資源的整合。

　　4.并購后斯特拉塔的財務(wù)表現良好。并購后2006年斯特拉塔的總收入為:176.32億美元,其中來(lái)自銅產(chǎn)品的收入為70.07億美元,占當年總收入的39.74%;來(lái)自鎳產(chǎn)品的收入為16.78億美元,占當年總收入的9.52%,收購后得到了明顯的規模效應。在2006年,斯特拉塔鎳創(chuàng )造了輝煌的業(yè)績(jì),鎳產(chǎn)品收入比2005年增長(cháng)了56%,達到了33億6 400萬(wàn)美元。部分原因是收購了鷹橋,部分也是原因是當年鎳價(jià)上升。具體地說(shuō),息稅折舊和攤銷(xiāo)之前的利潤2006年比上年增長(cháng)130%,同期息稅前利潤增長(cháng)79.84%,稅前利潤增長(cháng)37.11%,年度利潤增長(cháng)22.33%,每股紅利增長(cháng)51.79%。從公司的資產(chǎn)分析,運營(yíng)資金2006年比2005年增長(cháng)了644.73%,流動(dòng)比率比上年增長(cháng)14.59%,資產(chǎn)負債率增長(cháng)了23.14%,債務(wù)規模達到38.15億美元,公司的資產(chǎn)負債率達到58.23% [1]。這說(shuō)明并購鷹橋也為斯特拉塔帶來(lái)了債務(wù)負擔。但資產(chǎn)負債率在60%左右表明該企業(yè)的長(cháng)期償債能力較好?？傮w而言,無(wú)論是短期償債能力還是長(cháng)期償債能力,斯特拉塔2006年都比2005年要好。

　　摘要：華中航運集團在國內尤其是長(cháng)江干線(xiàn)和南北沿海享有較高的知名度和美譽(yù)度，建立了不斷發(fā)展的過(guò)程，本文介紹了公司在發(fā)展中存在的問(wèn)題和企業(yè)采取的一系列有效的管理措施。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)物流 經(jīng)營(yíng)管理 華中航運

　　案例提出

　　1、企業(yè)介紹

　　華中航運集團有限公司綜合實(shí)力居全國500家最大服務(wù)行業(yè)水上運輸業(yè)第25位，并榮獲華中地區第一家5A級綜合服務(wù)型物流企業(yè)稱(chēng)號，在國內尤其是長(cháng)江干線(xiàn)和南北沿海享有較高的知名度和美譽(yù)度。

　　2、存在問(wèn)題

　　與共和國同齡的華航集團前身是湖北省航運公司，在計劃經(jīng)濟年代曾經(jīng)為國家、社會(huì )及經(jīng)濟建設作出了巨大貢獻，但在計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉變過(guò)程中，一度陷入虧損嚴重的泥坑，華航集團從1994年開(kāi)始出現虧損，2000年基本上靠賣(mài)資產(chǎn)度日，2005年跌入歷史谷底，1995年至2005年連續十年虧損額高達1.78億元，企業(yè)陷入困境、虧損嚴重、極不穩定、幾乎崩潰。

　　案例分析

　　華航集團曾經(jīng)陷入困境、出現嚴重虧損的主要原因分析和存在的主要問(wèn)題：

　　思想觀(guān)念和企業(yè)文化落后。企業(yè)干部員工的思想還停留在計劃經(jīng)濟時(shí)期，等、靠、要，企業(yè)文化落后，經(jīng)營(yíng)理念和管理方式不適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。

　　經(jīng)濟結構不合理。企業(yè)流動(dòng)資金和發(fā)展資金緊缺，運輸船舶老舊、港口機械設備老化、水下工程和醫療服務(wù)等設施設備不足，缺乏高層次專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才。

　　經(jīng)營(yíng)機制和管理機制不活。面對激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)機制缺乏靈活性和創(chuàng )新性，沒(méi)有建立適應市場(chǎng)經(jīng)濟的分配激勵機制和約束機制。

　　歷史債務(wù)包袱沉重和企業(yè)虧損嚴重。對職工的公積金、養老統籌欠帳較多，許多老的歷史債務(wù)包袱沉重，企業(yè)效益不好、虧損嚴重。

　　企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好。市場(chǎng)競爭日益激烈，水運物流價(jià)格很低、燃油成本居高不下、人工成本連續攀升、各種規費種類(lèi)繁多并且負擔沉重等等。

　　問(wèn)題解決

　　華航集團陷入困境、出現嚴重虧損的狀況引起了政府和上級主管部門(mén)的高度重視，2005年9月，武漢市委組織部、武漢市國資委、武漢新港投資集團及時(shí)地調整和充實(shí)了以張照建董事長(cháng)為首的華航集團領(lǐng)導班子，此時(shí)成為華航歷史的轉折點(diǎn)和里程碑。換人，換思想，換方法，最后換了結果。時(shí)至今日，僅七年的時(shí)間，華航集團得到較大的進(jìn)步和快速的發(fā)展，初步實(shí)現了從經(jīng)營(yíng)船到經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)需求的轉變。特別是，大營(yíng)銷(xiāo)、大客戶(hù)戰略，使華航集團與客戶(hù)的關(guān)系實(shí)現了三個(gè)轉變，即：從短期合同服務(wù)變?yōu)殚L(cháng)期合同服務(wù)，從完成客戶(hù)指令變?yōu)閷?shí)行協(xié)同運作，從提供物流服務(wù)變?yōu)檫M(jìn)行物流合作，確保企業(yè)市場(chǎng)份額穩中有升，經(jīng)濟效益穩步提高。

　　其主要解決辦法如下：

　　1、明確市場(chǎng)定位，確立商業(yè)模式

　　華航集團領(lǐng)導在大量市場(chǎng)調研基礎上，反復分析華航集團國企品牌優(yōu)勢、行業(yè)政策環(huán)境、航運市場(chǎng)發(fā)展走勢、客戶(hù)企業(yè)發(fā)展方向、同行競爭者現狀與發(fā)展戰略、走勢和節奏以及公司的優(yōu)勢和劣勢等多方面因素，將企業(yè)的市場(chǎng)定位確定在冶金、化工、糧油、電力、制造等行業(yè)大企業(yè)干散貨運輸市場(chǎng)上，將商業(yè)模式確定為經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)船。把競爭改為合作，把船東改為物流商，把局部運輸改為全程包干運輸，把單一水路運輸改為水鐵公空一體化運輸，全心全意為客戶(hù)服務(wù)。

　　2、調整經(jīng)營(yíng)思路，確立營(yíng)銷(xiāo)戰略

　　按照現代第三方物流企業(yè)的要求，不斷地創(chuàng )新思維，確立了以客戶(hù)為中心、為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念;以市場(chǎng)為導向、以貨源基地為平臺、以營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )為支撐、以船舶管理為保障、以提供運輸物流解決方案為手段的經(jīng)營(yíng)方針;鞏固江運、發(fā)展海運，全力打造現代水運物流產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展戰略;躋身大市場(chǎng)、建立大物流、服務(wù)大客戶(hù)、實(shí)施大營(yíng)銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)戰略。將企業(yè)與傳統的船東、船代、貨代區別開(kāi)來(lái)，不斷地截取客戶(hù)的功能，不斷地創(chuàng )造客戶(hù)的新需求，搭建了一條水運物流產(chǎn)業(yè)鏈，努力充當起整合運營(yíng)商的角色。

　　華航集團在確立了準確的市場(chǎng)定位之后，近幾年全力以赴加大了市場(chǎng)的培育。根據客戶(hù)需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢，整合社會(huì )資源，調整經(jīng)營(yíng)思路，創(chuàng )立了多式聯(lián)運物流新模式，具體講就是：采取海江聯(lián)運、鐵水聯(lián)運、水公聯(lián)運、鐵水公聯(lián)運、海江直達、江湖直達、海船江船對接、多點(diǎn)配送等多式聯(lián)運物流新方式。將這種多式聯(lián)運的物流運輸新模式不斷地進(jìn)行復制，從長(cháng)江到國內沿海到近洋、遠洋;從水路復制到公路、鐵路，不斷延伸，實(shí)現了從單一的水運向全方位物流運輸的轉變。

　　3、健全營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，增強服務(wù)功能

　　模式取勝，網(wǎng)絡(luò )為王，決勝終端。華航集團近幾年先后在長(cháng)江沿線(xiàn)、南北沿海重要港口和客戶(hù)單位設立了36個(gè)辦事處，要求各辦事處落地生根、開(kāi)花結果、開(kāi)枝散葉，不斷地將經(jīng)營(yíng)觸角從長(cháng)江干線(xiàn)、國內沿海向華北華南、西南內陸、中原腹地延伸，構建出T型網(wǎng)絡(luò )。通過(guò)對經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)各環(huán)節流程模塊化、程序化的管理，構成一個(gè)結構縝密、功能齊全、信息暢通、運轉高效的營(yíng)運主體和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )體系，搭建了一條水運物流產(chǎn)業(yè)鏈，建立了一支強有力的營(yíng)銷(xiāo)團隊，組建了長(cháng)江沿線(xiàn)、國內沿海航運企業(yè)少有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò );并通過(guò)對客戶(hù)實(shí)行貼身服務(wù)、零距離響應，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、運營(yíng)能力和服務(wù)水平準確地傳遞給客戶(hù)。

　　4、改革薪酬分配制度，實(shí)行績(jì)效考核激勵機制

　　為了充分調動(dòng)廣大干部員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展相適應、收入能增能減的分配激勵機制，根據相關(guān)政策并結合企業(yè)實(shí)際，對華航集團和二級單位經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)行年薪制，將華航集團年度經(jīng)營(yíng)目標分解到二級單位，實(shí)行績(jì)效掛鉤考核;同時(shí)制定并執行華航集團工資分配制度和績(jì)效考核辦法，通過(guò)對崗位業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作技能等多方面量化考核，強化獎優(yōu)罰劣、多勞多得、重在激勵的分配機制，改變了原有的大鍋飯和干與不干、干多干少一個(gè)樣的不良局面。

　　5、打通融資渠道，緩解資金壓力

　　為了解決企業(yè)發(fā)展的資金問(wèn)題，華航集團進(jìn)行了多年的努力，率先與浦發(fā)銀行武漢分行開(kāi)展銀企合作，大膽嘗試船舶抵押貸款的方式方法。近幾年，上海浦發(fā)銀行武漢分行不斷加大對華航集團的船舶抵押貸款的授信額度，農行、建行、民生銀行、漢口銀行等金融單位也加大了對華航集團的流動(dòng)資金貸款力度。

　　6、實(shí)行低成本擴張，組建萬(wàn)噸級船隊

　　近幾年來(lái)，華航集團通過(guò)對運力結構進(jìn)行調整，淘汰處置不適應市場(chǎng)需求、安全隱患嚴重的老舊船舶，投資新建、購置一批自航船，運力規模不斷增加，運力結構趨向合理，競爭實(shí)力明顯增強。特別是在2010年，華航集團抓住機遇，通過(guò)貸款，內部集資、融資租賃等多種融資方式，一次性發(fā)展六艘萬(wàn)噸級長(cháng)江干散貨自航船，組建了長(cháng)江上最大的萬(wàn)噸級船隊，使企業(yè)自有運力規模得到空前發(fā)展，企業(yè)競爭實(shí)力得到很大提升。

　　7、整合社會(huì )資源，輸出華航品牌

　　隨著(zhù)華航集團在長(cháng)江流域及國內沿海地區的知名度和美譽(yù)度的越來(lái)越高，市場(chǎng)拓展力度的不斷加大和貨源組織工作的不斷加強，市場(chǎng)占有率的不斷擴大，貨運量也在不斷地大幅增加，華航集團自有的船舶運力規模遠遠不能滿(mǎn)足江海貨物運輸物流業(yè)務(wù)的需要。為此，華航集團通過(guò)采取入籍加盟委托管理、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)等多種方式，輸出華航品牌、整合社會(huì )船舶運力資源，壯大了華航集團船舶的運力規模。目前，華航集團船舶運力達到28萬(wàn)噸，可直接掌控的江海船舶社會(huì )運力達到100萬(wàn)噸以上，成為企業(yè)不斷壯大和發(fā)展的核心競爭力，為完成江海貨物水運物流運輸提供了江海船舶運力保障。

　　8、妥善處理歷史遺留問(wèn)題，確保企業(yè)穩定

　　為了解決2005年以前企業(yè)存在的大量債權債務(wù)及歷史遺留問(wèn)題，華航集團通過(guò)采取清產(chǎn)核資、債務(wù)重組、改制分流、加大債權清收力度等多種辦法，妥善處理歷史遺留問(wèn)題，確保了企業(yè)穩定。

　　9、培育企業(yè)文化，加快人才培養步伐

　　近幾年來(lái)，華航集團思想政治工作實(shí)行黨政工團齊抓共管，并以活動(dòng)為載體，加強文化建設和人才培養。

　　華航人深知經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人就是經(jīng)營(yíng)人心，經(jīng)營(yíng)人心就是經(jīng)營(yíng)人的需求的道理，每年都投入了大量的資金，對不同層次干部員工進(jìn)行了教育培訓，還成立了華航商學(xué)院，采取軍隊+家庭+學(xué)校的模式，用軍隊的方式來(lái)管理企業(yè)，用家庭的方式關(guān)心職工，用學(xué)校的方式培養員工，員工整體素質(zhì)得到提高，企業(yè)文化建設和人才培養的大力推進(jìn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作提供了強大精神動(dòng)力和智力支持，為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展增強了后勁。

　　華航集團經(jīng)過(guò)近七年的艱苦奮斗、團結拼搏、開(kāi)拓進(jìn)取、與時(shí)俱進(jìn)，取得了顯著(zhù)成績(jì)，走出了困境，實(shí)現了扭虧增盈和快速發(fā)展。集團將繼續堅持科學(xué)發(fā)展，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源，做優(yōu)、做強、做大港航物流主業(yè)，實(shí)現華航集團十二五規劃目標!

　　摘要：根據校園概況進(jìn)行規劃設計構思，體現校園規劃總體特色，合理進(jìn)行校園功能組織分區，因地制宜的設計校園道路并科學(xué)進(jìn)行交通規劃，人性化進(jìn)行校園空間景觀(guān)及綠地規劃，做成一個(gè)和諧、環(huán)保、人性化、科學(xué)化的新校園。

　　關(guān)鍵詞：分區 交通 功能 設計

　　1 校園概況

　　遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學(xué)院是一所以資源類(lèi)專(zhuān)業(yè)為主的高等職業(yè)院校。學(xué)院現座落于丹東市振興區地質(zhì)路，占地200余畝，總建筑面積約60 000平方米。辦學(xué)規模3 500人，專(zhuān)職教師218人。由于生源的不斷擴大，校園的規模已不能滿(mǎn)足現有教學(xué)要求。2009年初，丹東市政府決定在振興區湯池鎮劃撥一處占地508畝的新校區用于學(xué)校的擴建，擴建后學(xué)院近期規劃辦學(xué)規?？蛇_8 000人。

　　學(xué)院以超前的辦學(xué)理念，主動(dòng)適應市場(chǎng)要求，科學(xué)定位，確立了對學(xué)生負責的辦學(xué)宗旨，以培養懂技術(shù)，會(huì )管理，能操作的實(shí)用技能型人才為目標，就業(yè)為向導，以教學(xué)為中心，大力推進(jìn)學(xué)生的素質(zhì)教育，以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為教學(xué)理念統領(lǐng)全局，走特色辦學(xué)之路，促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)的持續全面發(fā)展。

　　2 規劃設計構思與校園規劃總體特色

　　現代化，網(wǎng)絡(luò )化，智能化，園林化，生態(tài)化，是本方案對遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學(xué)院新校區規劃所遵循的設計原則。

　　(1)合理布局，充分利用土地資源，并結合地形地貌特點(diǎn)，科學(xué)地安排新校區的功能分區，確保教學(xué)及實(shí)訓區的中心地位。按學(xué)科功能相近的特點(diǎn)考慮各建筑組團的布局，以利于提高教學(xué)管理水平。教學(xué)與生活既相互獨立同時(shí)也聯(lián)系便捷。整體化的建筑群體有利于集中建筑用地，留出更多的大面積綠化用地，提高校園環(huán)境質(zhì)量;便于設施的共享使用和管理;具有更大的彈性，可根據學(xué)科的發(fā)展靈活調整各院系的用房。

　　(2)以規劃，景觀(guān)，建筑三位一體的整體化校園設計手法，從城市到校園，從整個(gè)校園的生態(tài)環(huán)境到建筑組群，到建筑內部庭院，營(yíng)造多層次的園林空間。立足于提高修養，陶冶情操，起到環(huán)境育人的作用。強調生態(tài)和環(huán)境優(yōu)先的理念，充分利用自然條件，做足生態(tài)文章， 構筑整個(gè)校園生態(tài)系統。尊重自然生態(tài)優(yōu)先，結合地域、地區特點(diǎn)，以高起點(diǎn)的環(huán)境藝術(shù)及景觀(guān)設計創(chuàng )造一個(gè)現代化的生態(tài)校園環(huán)境?，F狀圍繞在校園南北的水體與人工園林環(huán)境將整個(gè)校園營(yíng)造成統一的整體。

　　(3)強調以人為本的設計理念，同時(shí)體現在：滿(mǎn)足教學(xué)，實(shí)訓，生活的需求;滿(mǎn)足交流，活動(dòng)，休閑的需求;滿(mǎn)足方便，安全的需求。建筑的單體設計尺度宜人，以現代建筑藝術(shù)為主要建筑特征，在體現時(shí)代特色的同時(shí)形成遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學(xué)院校園的獨特個(gè)性。

　　(4)反映教育智能化，信息化的特點(diǎn)，適應學(xué)科交叉的教學(xué)，實(shí)訓模式。創(chuàng )造一個(gè)資源共享，聯(lián)系便捷的智能型校園的教學(xué)與實(shí)訓環(huán)境。體現學(xué)科間的密切聯(lián)系與交融。在規劃布局，外部空間上均體現網(wǎng)絡(luò )化的特點(diǎn)，營(yíng)造流通，交流，接觸方便的交往空間，體現大學(xué)激勵思想，創(chuàng )造知識的環(huán)境特點(diǎn)。

　　(5)以整體性為設計出發(fā)點(diǎn)，將校園一、二期規劃整體設計，在校園整體布局中有效地實(shí)現資源共享、學(xué)科交融與學(xué)校的統一管理。

　　(6)校園規劃教學(xué)區采用對稱(chēng)布置，建筑形態(tài)以現代的建筑語(yǔ)言為主要手段，建筑的層數大部分為多層，行政主樓是全校區建筑的最高點(diǎn)，為8層，高低錯落，形成豐富的建筑輪廓線(xiàn)。

　　3 校園功能組織分區設計

　　校園規劃用地范圍根據要求，分為五大功能區：主教學(xué)區、科研發(fā)展區、學(xué)生生活區、體育運動(dòng)區、景觀(guān)區。規劃總建筑面積為254203.25平方米，容積率為0.76，建筑密度為21%，綠地率為27.5%。

　　(1)主教學(xué)區：包括院系教學(xué)實(shí)訓樓、公共教學(xué)樓、圖書(shū)館、禮堂及學(xué)生活動(dòng)中心、校行政樓、國際交流中心等，新校園教學(xué)區沿著(zhù)校園東側(201國道)主入口中心廣場(chǎng)兩側對稱(chēng)布置，形成一個(gè)較為完整的一體空間，建筑曲線(xiàn)較為流暢，突出了整個(gè)校園的設計主題。

　　(2)科研發(fā)展區：在主教學(xué)區南北分設兩組科研發(fā)展樓，它也是校園發(fā)展的備用地，采用同一建筑尺度和建筑形態(tài)，與校園的對稱(chēng)布置方式形成統一。

　　(3)學(xué)生生活區：學(xué)校生活區集中布置在校園西北側，與校園教學(xué)區及生活服務(wù)區緊密相連，包括學(xué)生宿舍樓(1-8#)、學(xué)生及教工食堂、學(xué)生生活服務(wù)中心、后勤管理辦公、超市、浴室、水房、鍋爐房等。學(xué)生食堂布置在宿舍樓之間，便于服務(wù)利用。

　　(4)體育運動(dòng)區：包括體育訓練館1棟;400米跑道標準運動(dòng)場(chǎng)1塊;籃球場(chǎng)18塊，含室內2塊;排球場(chǎng)8塊;網(wǎng)球場(chǎng)6塊;室外器械活動(dòng)場(chǎng)7塊;室內羽毛球場(chǎng)5塊;室內乒乓球20臺;室內體操及健身館各一處。

　　(5)景觀(guān)區。根據新校區區位特點(diǎn)，主教學(xué)區集中布置于校園東側中心區域，教學(xué)區以中軸對稱(chēng)布局為特征，中央綠地間的南北建筑紅線(xiàn)為110米，中軸綠地縱深280米。東側緊鄰201國道設校園主入口。校前區有入口廣場(chǎng)，用于人流集散;中軸西側為校園中心的禮儀廣場(chǎng)，可安排學(xué)校的一些重要活動(dòng)。教學(xué)區依中軸分南北兩區，兩側的教學(xué)建筑均呈院落布局，基本采用五層高的多層建筑。南側院系教學(xué)行政及實(shí)驗樓群，由東至西依次為資源系樓、化工系樓、機電系樓、建筑系樓、信息系樓和經(jīng)貿系樓;緊鄰教學(xué)實(shí)訓綜合樓為校圖書(shū)館;北側由東至西依次為國際交流中心及兩棟公共教學(xué)樓，西側緊鄰行政主樓為禮堂及學(xué)生活動(dòng)中心。中央綠軸正對的西端為八層高的校教學(xué)實(shí)訓綜合樓，它作為學(xué)院的標志平面呈弧形布局，辦公樓部分以小高層布局整體面向東側中央綠軸的開(kāi)放空間，西側大會(huì )議室及兩組階梯教室面向校園操場(chǎng)布局。

　　考慮校園用地的集約性，規劃中將教學(xué)區南北兩側分設兩組科研發(fā)展區，一方面沿街用房考慮校園地處城市生態(tài)研發(fā)區，可強化學(xué)校產(chǎn)學(xué)研結合的實(shí)用功能，另一方面，考慮學(xué)校發(fā)展，亦可作為教學(xué)區發(fā)展的備用地。

　　學(xué)生生活區位于校園西北部。學(xué)生宿舍樓為五層的多層樓，東西排列分別有四組圍院組合而成，每個(gè)圍院基本由兩棟宿舍組成，兩組宿舍樓的北側分設有兩組食堂綜合樓，1#食堂的一、二層為學(xué)生食堂，三層為教工食堂;2#食堂一、二層為學(xué)生食堂，三、四層為超市、銀行、郵電、浴室等組成的學(xué)生生活服務(wù)中心。學(xué)生生活區最西端，即校園西北隅設有后勤管理中心及鍋爐房。在網(wǎng)球場(chǎng)東側設有垃圾收集站、公廁、污水處理站。

　　校園中心區校教學(xué)實(shí)訓綜合樓的西側，學(xué)生生活區的南側為校園操場(chǎng)，為標準400米跑道，結合環(huán)境及小品設計，是師生校園生活的主要休閑活動(dòng)場(chǎng)所。

　　操場(chǎng)西側，校園西南隅為集中體育運動(dòng)場(chǎng)地，包括籃球場(chǎng)、排球場(chǎng)和網(wǎng)球場(chǎng)。

　　4 校園道路交通規劃

　　校園規劃在用地東西兩側分設校園主入口和次入口各一個(gè)，另在校園北側科研發(fā)展區及學(xué)生生活區各設有一個(gè)次入口。校園主入口直接與201國道相連接，有利于展現校園的形象，方便主教學(xué)區師生的出入和學(xué)校的對外交流。

　　校園內道路設計主次分明，線(xiàn)路流暢，沿教學(xué)區中軸教學(xué)樓南北兩組團的外側，由校前區自東向西構成環(huán)形主干道，與學(xué)生生活區南側的東西道路整體構成校園的干道系統，一直貫通到校園西側入口。校園的次級道路基本沿建筑周邊布置，與主干道構成環(huán)線(xiàn)便于交通疏散。校園道路主干道8米，兩側各有2米人行道，道路紅線(xiàn)寬12米;次干道6米，兩側各有2米人行道，道路紅線(xiàn)寬10米。路面采用柏油路面，人行道鋪設方磚。道路最小縱坡為0.3%。主入口校前區、主樓前學(xué)校中心區、學(xué)生食堂、體育館及運動(dòng)場(chǎng)看臺前均設有集散廣場(chǎng)，以方便師生的日常生活，也為校園安全創(chuàng )造了有利條件。

　　5 校園空間景觀(guān)及綠地規劃

　　校園內綠地系統原則上點(diǎn)、線(xiàn)、面的方式進(jìn)行組織，整個(gè)校園以南北兩側的自然水渠圍合而成，利用自然景觀(guān)與人工景觀(guān)，在校園東側主入口處設中心廣場(chǎng)，中心區設置集中綠地和活動(dòng)廣場(chǎng)，并使校園各功能區圍繞中心廣場(chǎng)有機組織，并將校園外綠化景觀(guān)有機滲入到校園內。

　　校前廣場(chǎng)及中央綠軸是校園第一印象的呈現，校前廣場(chǎng)和教學(xué)實(shí)訓綜合樓前大草坪是校園開(kāi)放空間的核心，教學(xué)樓建筑的組合與上述景觀(guān)軸相得益彰，使兩者互為因借，凸顯出兩側院系教學(xué)樓、公共教學(xué)樓、圖書(shū)館、禮堂及行政主樓等主體建筑的標志性，烘托出濃郁的校園空間文化氛圍。

　　校園操場(chǎng)是另一個(gè)良好的開(kāi)敞空間，標準的400米跑道，沿著(zhù)操場(chǎng)道路兩邊種植高大的樹(shù)木，配置一些綠化及小品加以點(diǎn)綴，形成小的自有空間。

　　在校園的南側人工設置了兩座小的山丘，圍繞山丘種植一些高低錯落的樹(shù)木，與校園南側的自然水渠形成有山有水的良好景觀(guān)，使師生置身于綠意盎然的校園環(huán)境中。開(kāi)放景觀(guān)與庭院小景的有機融合，使校園景觀(guān)層次充裕、豐富多彩。