工程總承包項目團隊文化
1 工程總承包項目團隊文化概述…………………………………………………… 1．1 團隊文化建設的特點(diǎn)………………………………………………………………… 1．2 團隊文化建設的職責分工…………………………………………………………… 1 8．2 工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設…………………………………………… 2．1 團隊文化建設的原則及內容………………………………………………………… 2．2 團隊文化建設的工作模式…………………………………………………………… 2．3 團隊文化建設的工作程序…………………………………………………………… 2．4 團隊文化建設的具體活動(dòng)…………………………………………………………… 3 工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系管理和團隊建設……………………………… 3．1 總承包項目伙伴關(guān)系模式概念…………………………………………………… 3．2 各參與方關(guān)系………………………………………………………………………… 3．3 伙伴關(guān)系模式框架…………………………………………………………………… 3．4 項目各參與方團隊建設………………………………………………………………
項目團隊文化是指特定的項目團隊樹(shù)立的思想作風(fēng)、價(jià)值觀(guān)念和行為規范，是指導團隊成員觀(guān)察、思考和感受有關(guān)問(wèn)題的方式。積極的項目文化有助于團隊更有效地適應外部環(huán)境和構建內部一體化。由于總承包項目的復雜性和特殊性，項目團隊文化的建設顯得尤為重要。
1 工程總承包項目團隊文化概述 1．1 團隊文化建設的特點(diǎn) (1)項目團隊文化的作用
建立積極的項目團隊文化的作用在于激發(fā)項目?jì)仍跐撡|(zhì)，提高項目的執行力，主要體現在以下幾個(gè)方面：
>導向作用：項目文化提供控制機理，指導和塑造成員的態(tài)度和行為。
>凝聚作用：項目文化扮演著(zhù)邊界定義角色，將這個(gè)團隊與別的團隊區別開(kāi)來(lái)，給予一種身份感、自豪感、責任感，產(chǎn)生向心力。
>激勵作用：項目文化具有使團隊成員從內心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神效應。
>約束作用：項目文化提供制度文化的硬約束和倫理道德的軟約束，一方面規范團隊成員行為，一方面使其能進(jìn)行自我管理。
(2)項目團隊文化特征
通過(guò)團隊文化的建設，使得總承包工程團隊成為一支積極向上、行為規范有序、態(tài)度友好合作、工作團結高效的建設隊伍。具體表現為下列高效、健康的項目團隊文化特征：
>團隊成員都致力于項目團隊目標；
>團隊成員有強烈的項目團隊歸屬感、榮譽(yù)感；
>團隊成員對項目團隊高度忠誠；
>團隊成員擁有共享的利益；
>團隊成員在項目團隊中感到驕傲與愉悅；
>團隊成員之間高信任、低沖突；
>團隊成員之間能夠高度的相互影響與有效的溝通；
>團隊有鼓勵團隊成員發(fā)展的能力；
>團隊具備良好的與其他組織交往的能力。
1．2 團隊文化建設的職責分工 (1)EPC 總承包商項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是團隊文化建設與維護的第一責任人。
(2)項目經(jīng)理部各部門(mén)
EPC 總承包商項目經(jīng)理部各部門(mén)根據工作職責，明確各自在團隊文化建設中的責任、權利和義務(wù)，各司其職，各負其責。
>行政辦公室是項目經(jīng)理部團隊文化建設的歸口負責部門(mén)，主要履行三方面的職責：一是為 EPC 總承包商管理層當好參謀和助手，提出團隊文化建設的策劃方案和實(shí)施計劃；二是按照管理層的決議，對團隊文化建設的運行進(jìn)行綜合協(xié)調，督辦落實(shí)。三是負責對內進(jìn)行團隊文化建設典型經(jīng)驗的提煉與總結，對外進(jìn)行形象宣傳的整體策劃和組織。
>其他各部門(mén)應配合行政辦公室搞好團隊文化建設，并負責總結本部門(mén)的管理規范和行為規范。其中控制部負責團隊文化建設的資金預算，財務(wù)部負責資金支持。
(3)全體員工的職責
全體員工是 EPC 總承包商項目經(jīng)理部團隊文化建設的主體，要以主人翁的姿態(tài)，為團隊文化建設和維護盡職盡責，爭當項目經(jīng)理部文化建設的楷模。
2 工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設 2．1 團隊文化建設的原則及內容 (1)確立原則
團隊文化建設應有利于：
>圓滿(mǎn)完成項目既定的目標；
>樹(shù)立項目的良好形象；
>促進(jìn)團隊各成員之間的精誠團結、友好合作。
(2)確立項目團隊文化的內容
團隊文化的內容分三個(gè)層次：
>團隊價(jià)值觀(guān)：團隊價(jià)值觀(guān)體現項目團隊對它所提供產(chǎn)品和服務(wù)，社會(huì )聲望和資信的高標準的追求，并體現項目團隊道德觀(guān)，直接影響團隊人員的思想意識和行為規范。
>團隊精神：團隊精神主要體現在團隊實(shí)踐中團隊成員對工作的熱忱，反映了團隊員工對工作的態(tài)度和自身的工作情緒。
>團隊禮儀：團隊文化禮儀包括團隊交流和社交禮儀、團隊工作禮儀在占號手。
2．2 團隊文化建設的工作模式
總承包項目應以黨、團、工委參與的模式進(jìn)行項目文化建設。實(shí)際操作中可
由 EPC 總承包商項目經(jīng)理部黨、團、工委組織項目各參與方參加聯(lián)絡(luò )會(huì )。集團公司建設項目通常都涉及到國家安全、社會(huì )能源等重大問(wèn)題，應通過(guò)這種聯(lián)絡(luò )會(huì )的方式，使項目各參與方統一思想、提高認識，將集團公司建設項目的整體利益作為共同的目標，并使項目各參與方在共同的目標下開(kāi)展項目的各項工作，為集團公司工程建設項目服務(wù)。該聯(lián)絡(luò )會(huì )只是負責思想認識方面的工作，對于項目上的具體工作不應在此解決。
2．3 團隊文化建設的工作程序 團隊文化建設是從視覺(jué)上升到理念，再落實(shí)到行為的過(guò)程。
(1)視覺(jué)識別系統
>按照集團公司的要求統一標識。
>規范管理人員和一線(xiàn)員工的工作著(zhù)裝。
>按照集團公司的質(zhì)量和 HSE 標準規范辦公、生產(chǎn)環(huán)境。
>編輯“項目經(jīng)理部文化手冊"，對外宣傳 EPC 總承包商項目經(jīng)理部形象。
(2)理念識別系統
>出臺 EPC 總承包商項目經(jīng)理部團隊文化建設規劃和理念體系的概括性表述。
>將該理念識別系統的建立列入各級領(lǐng)導班子思想建設的重要內容。
>在全項目經(jīng)理部征集項目經(jīng)理部團隊精神文字表述形式，并將培養團隊精神楷模作為選樹(shù)先進(jìn)典型的具體目標。
>舉辦以團隊文化建設為主題的研討會(huì )，交流和評選優(yōu)秀論文。
(3)行為識別系統
>以建立和貫徹落實(shí)質(zhì)量管理體系和 HSE 管理體系為基礎，規范管理行為。
>編輯“項目經(jīng)理部中、高級管理人員手冊”，以規范領(lǐng)導行為。
>編輯“項目經(jīng)理部辦公手冊”，以規范辦公行為。
>編輯“項目經(jīng)理部員工手冊”，以規范員工行為。
2．4 團隊文化建設的具體活動(dòng)
>思想教育工程：利用標語(yǔ)、廣播、板報、內部刊物或通訊、網(wǎng)站、會(huì )議傳播和宣傳項目團隊的理念和價(jià)值觀(guān)，提高職工的思想素質(zhì)。
>文化工程：開(kāi)展多種多樣的文化活動(dòng)來(lái)增進(jìn)溝通，交流經(jīng)驗，互通有無(wú)達到相互融洽、步調一致的效果。開(kāi)展生產(chǎn)技術(shù)型文化活動(dòng)，如組織技術(shù)攻關(guān)、操作比賽、節約用材等；開(kāi)展各類(lèi)文體娛樂(lè )活動(dòng)，如運動(dòng)會(huì )、球賽、棋賽、聯(lián)歡會(huì )等。
>福利工程：開(kāi)展生活福利型文化活動(dòng)，如改善現場(chǎng)工作環(huán)境、美化現場(chǎng)生活區、提供良好的醫療保健等。
3 工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系管理和團隊建設
EPC 總承包商對內要加強團隊建設；對外與各參與方形成一種高效的合作機制。EPC 總承包商可以建立以各參與方誠信合作為基礎的伙伴關(guān)系模式，并針對誠信風(fēng)險建立有效的獎懲機制來(lái)保障伙伴關(guān)系的持續性發(fā)展。
3．1 總承包項目伙伴關(guān)系模式概念
總承包項目管理中的伙伴關(guān)系模式是指總承包建設項目的各參與方，通過(guò)簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建項目團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協(xié)調和溝通機制，實(shí)現風(fēng)險的合理分擔和矛盾的友好解決。
3．2 各參與方關(guān)系
總承包項目中的參與方是指與總承包建設項目存在利害關(guān)系的個(gè)人、團體和組織。。在總承包項目的建設過(guò)程中，涉及的參與方眾多，形成以 EPC 總承包商為核心的，業(yè)主、PMC／監理、無(wú)損檢測單位、政府質(zhì)量監督站、供應商及分包商協(xié)作建立的伙伴關(guān)系。
各參與方職責如下：
>EPC 總承包商在建立伙伴關(guān)系方面起領(lǐng)導作用，負責創(chuàng )建有利于各參與方友好合作的環(huán)境平臺。
>業(yè)主應大力支持 EPC 總承包商項目經(jīng)理部，協(xié)助并推動(dòng)伙伴關(guān)系的建立。
>其他各參與方應積極協(xié)作，達成共贏(yíng)。
3．3 伙伴關(guān)系模式框架
總承包建設項目要建立合作伙伴關(guān)系模式，必須具備六大要素：承諾、明確的角色和責任、共同分擔風(fēng)險、充分的溝通與反饋、評價(jià)履約行為的客觀(guān)方法以及公平的獎懲機制?？偝邪椖扛鲄⑴c方合作伙伴關(guān)系模式的框架如圖 1 所示。
>承諾：各方應對進(jìn)度、費用、質(zhì)量這些共同目標作出承諾。一方面，邀請項目上的合作伙伴簽訂共同的承諾文件；另一方面，積極表?yè)P各參與方做出的貢獻，利用適合的激勵措施加強各方的成就感和責任感。
>明確的角色和責任：必須盡可能清楚地確定各參與方的角色和責任，使各方對項目的貢獻和相互作用達到收益最大化。
>公平的風(fēng)險分擔：各方應就合同中的風(fēng)險分擔條款進(jìn)行合理設定；并規定清楚的爭端解決程序或引入爭端裁決機制，以便快速地解決爭端。
>溝通和反饋：伙伴關(guān)系的參與者應定期進(jìn)行接觸、溝通、交流，促進(jìn)各方的合作；在具體的項目實(shí)施過(guò)程中，規定具體的項目各參與方的溝通和反饋制度；在合同中必須對信息共享和溝通方式做出明確說(shuō)明。
>客觀(guān)的履約行為評價(jià)：對項目各參與方應該建立客觀(guān)的、公開(kāi)的和公平的行為評價(jià)體系，評估其履約行為，為制定公平的獎懲機制奠定基礎。
>公平的獎懲機制：在客觀(guān)、正確的評估參與方的履約行為的基礎上引入信用機制，根據各參與方在項目實(shí)施過(guò)程中的履約評價(jià)建立信用等級，并在以后的合作中作為資格參考，以決定是否建立戰略性伙伴關(guān)系、或是否采用中止投標等
懲戒措施。
3．4 項目各參與方團隊建設
以各參與方建立的伙伴關(guān)系為基礎的“大"項目團隊中，各參與方即為項目團隊成員，團隊搭建與管理同樣遵循一般團隊建設的程序，如圖 18-2 所示。以下團隊建設是在 EPC 總承包商項目經(jīng)理部成立后，由 EPC 總承包商領(lǐng)導各參與方進(jìn)行的工作。
(1)規劃項目團隊建設
>建立清晰的項目目標，并合理地分解項目目標；將其與項目參與方利益目標有機地結合起來(lái)。
>規劃清晰的工作流程，包括項目的實(shí)施流程，以及各參與方之間的溝通流程等。
>明確各方職責。
(2)獲取項目團隊成員
規劃好項目團隊的建設后，按照項目招投標獲取項目團隊的其他參與方。在這一過(guò)程中建立完善的合同關(guān)系是保證項目各參與方以“友好”與“共贏(yíng)”的狀態(tài)圓滿(mǎn)完成工作任務(wù)的前提。
(3)召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )議
項目啟動(dòng)會(huì )議既是各參與方間的第一次碰頭會(huì )，又是一次非常好的溝通交流機會(huì )。EPC 總承包商應引導參與方互相交流、討論，相互結識、增進(jìn)了解，調動(dòng)起項目參與方在一起工作的熱情。
(4)贏(yíng)得團隊承諾
項目參與方可能對 EPC 總承包商提出的項目總體目標有不同的理解和看法；或者對該項目的重要性方面、優(yōu)先執行方面也會(huì )有著(zhù)不同的理解。EPC 總承包商項目經(jīng)理部應著(zhù)力解決如何縮短承諾趨于一致、達成共識的進(jìn)程。
5) EPC 總承包商項目經(jīng)理部必須確保盡早建立一個(gè)完善的溝通網(wǎng)絡(luò )。溝通渠道的方式之一就是由 EPC 總承包商黨、團、工委組織的聯(lián)絡(luò )會(huì )。項目各參與方都應參加該聯(lián)絡(luò )會(huì )，借此溝通思想、統一認識，使各方相互了解、建立感情，形成和諧的項目管理局面，從而使項目順利地進(jìn)行。
(6)規范沖突管理
EPC 總承包商項目經(jīng)理部應事先制定一個(gè)沖突管理流程，明確沖突發(fā)生后的解決途徑，將會(huì )有助于引導沖突向有利于團隊建設的方向發(fā)展。沖突處理方法包括回避、施壓、調停、妥協(xié)，應根據沖突發(fā)生的類(lèi)別有針對性的合理應用。
(7)建立激勵機制
>最為有效的激勵就是項目的重要性。經(jīng)驗表明，當一個(gè)項目團隊面臨一項非常重要的工作時(shí)，該項目的團隊建設往往會(huì )變得非常成功。然而，并不是每個(gè)
項目都會(huì )有其舉足輕重的地位。在這種情況下，EPC 總承包商需要善于挖掘項目的獨特之處，引導他們去發(fā)現項目的美好前景和帶來(lái)的收益。
>EPC 總承包商項目經(jīng)理部可以在項目實(shí)施期間，創(chuàng )造一種學(xué)習氛圍，使參與方能從各自的工作中獲得知識。項目經(jīng)理部應相信，所有的參與方都具有上進(jìn)心，通過(guò)不斷學(xué)習，各參與方可以對項目做出更大的貢獻。對在項目實(shí)施過(guò)程中工作業(yè)績(jì)較好的參與方，項目經(jīng)理部應建立相應的獎勵制度，以此激勵參與方繼續努力工作。
