淺談光伏組件生產(chǎn)企業(yè)的供應鏈管理改進(jìn)

摘 要：企業(yè)的管理分成“戰略”和“運營(yíng)”兩部分。企業(yè)戰略確定后，運營(yíng)管理將決定其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能否按照此戰略正確地做事，實(shí)現良性發(fā)展。供應鏈是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，組成企業(yè)的運營(yíng)系統。它分為企業(yè)外部的和內部的供應鏈網(wǎng)絡(luò )。外部供應鏈包括企業(yè)外部上下游以及橫向合作的企業(yè)，內部供應鏈包括企業(yè)內部采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流以及人力、財務(wù)等部門(mén)。管理好企業(yè)的內外部供應鏈網(wǎng)絡(luò )，就是管理好企業(yè)的運營(yíng)體系。本文通過(guò)了解一家具有代表性的光伏組件生產(chǎn)型企業(yè)（用L公司指代），研究其供應鏈管理和運作情況，發(fā)現典型問(wèn)題，提出改進(jìn)建議。這些建議仍然需要繼續進(jìn)行長(cháng)期驗證和跟蹤調整。由于篇幅限制，驗證過(guò)程不再贅述。

關(guān)鍵詞：供應鏈網(wǎng)絡(luò );運營(yíng)系統;光伏

一、緒論

企業(yè)如果實(shí)現增長(cháng)，需要把握幾個(gè)模塊，用公式表達為：

企業(yè)增長(cháng)=宏觀(guān)政策支持+行業(yè)增長(cháng)+模式增長(cháng)+運營(yíng)增長(cháng)

公式里包含企業(yè)外部的宏觀(guān)政治、經(jīng)濟、行業(yè)的增長(cháng)，也包括企業(yè)內部的增長(cháng)。其中模式增長(cháng)是指使用同樣的資源，進(jìn)行模式的重組，達成最優(yōu)組合，即企業(yè)戰略。運營(yíng)增長(cháng)是指企業(yè)利用自身能力進(jìn)行高效管理。企業(yè)的供應鏈網(wǎng)絡(luò )包括模式的設計和建立以及運營(yíng)的管理?？梢哉f(shuō)，供應鏈管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的工具。

L公司處于光伏行業(yè)第一梯隊。光伏是通過(guò)將太陽(yáng)能轉化成電能，進(jìn)行供電。主要發(fā)電形式包括地面和水面電站以及屋頂發(fā)電系統。在發(fā)電中，最主要的組成部分即為光伏組件。其屬于清潔能源產(chǎn)品。L公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售光伏組件。

本文從供應鏈運作的層面，發(fā)現問(wèn)題并提出改進(jìn)建議。以期對L公司的供應鏈運營(yíng)管理，以及同行業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)提供啟發(fā)。

二、L公司供應鏈管理的典型問(wèn)題

（一）貨運代理

貨運代理公司為第三方外包的物流公司，是外部供應鏈中與L橫向合作的企業(yè)。其負責為L(cháng)的海運訂船，清關(guān)報關(guān)，集裝箱調度，跟進(jìn)清關(guān)單據，以及其他海運相關(guān)事宜。

實(shí)際貨運中，船期一般會(huì )拖延2次以上，即2周以上，嚴重影響交貨期。對集裝箱的調用能力有限，時(shí)常因為缺少集裝箱延后船期，或者通過(guò)黃牛高價(jià)調用。跟催單據力度不夠，有時(shí)延遲提供提單，導致客戶(hù)被迫等待單據而不能及時(shí)提貨，產(chǎn)生目的港罰款。這些問(wèn)題已經(jīng)影響了客戶(hù)體驗和服務(wù)質(zhì)量，增加了成本，減弱了客戶(hù)的粘性。

（二）生產(chǎn)

內部的供應鏈包括企業(yè)內部的各個(gè)相關(guān)部門(mén)，主要包括采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流以及人事、財務(wù)、法務(wù)、質(zhì)量管理等。生產(chǎn)是L公司內部供應鏈的環(huán)節之一。

在生產(chǎn)之前，按照收集的訂單需求進(jìn)行人工排產(chǎn)，幾乎每次排產(chǎn)的結果都會(huì )引起部分訂單延遲交付，甚至無(wú)貨交付。

在生產(chǎn)之后，通常都會(huì )與排產(chǎn)計劃產(chǎn)生偏差。比如生產(chǎn)型號A時(shí)，產(chǎn)生一定比例的型號B?；蛘呱a(chǎn)的數量不夠，甚至相差甚遠。

三、問(wèn)題產(chǎn)生的環(huán)境分析

在宏觀(guān)環(huán)境中，國內光伏生產(chǎn)型企業(yè)面對的政治、經(jīng)濟等情況基本一致。在微觀(guān)環(huán)境中，L公司面對著(zhù)獨特的但在光伏行業(yè)中普遍存在的問(wèn)題。本文分析了微觀(guān)環(huán)境的外部和內部?jì)煞矫妗?/p>

（一）外部環(huán)境

使用邁克爾·波特的五力模型分析外部微觀(guān)環(huán)境，具體表現為：

1.上游供應商

上游供應商供給L公司原材料，具有一定的議價(jià)能力。因為某些原材料僅有幾家寡頭供貨。如果更換供應商，可能帶來(lái)風(fēng)險，比如不符合客戶(hù)指定的原料要求，以及新材料未經(jīng)長(cháng)期測試和試產(chǎn)會(huì )造成量產(chǎn)問(wèn)題。這導致無(wú)合適原料可供生產(chǎn)，推遲交貨，以及產(chǎn)品型號偏差。

2.下游購買(mǎi)者

即客戶(hù)，主要包括業(yè)主，開(kāi)發(fā)商，EPC，分銷(xiāo)商。光伏行業(yè)趨于寡頭壟斷狀態(tài)，價(jià)格差異小。某些市場(chǎng)客戶(hù)的議價(jià)能力沒(méi)有達到預期水平，促使其對交貨期具有一定的寬容度。造成生產(chǎn)排產(chǎn)不合理問(wèn)題以及貨代公司頻繁推遲船期問(wèn)題，遲遲得不到有效解決。但是競爭者在進(jìn)步。

3. 現有競爭者

經(jīng)過(guò)數次行業(yè)的深度洗牌，光伏行業(yè)趨于寡頭壟斷的狀態(tài)。主要產(chǎn)品的價(jià)格往往是數家寡頭博弈的結果。產(chǎn)品型號、供貨能力、市場(chǎng)占有率等數據相對透明，競爭進(jìn)入白熱化。在特定市場(chǎng)上，稍有不慎就可能丟掉最大市占率的地位。

4. 潛在競爭者

光伏行業(yè)的公司前期集中在資金和勞動(dòng)密集型。隨著(zhù)光伏組件輸出功率的內卷化，技術(shù)革新的難度越來(lái)越大，除非具有超大體量，否則難以成功在該行業(yè)中生存。這進(jìn)一步證明行業(yè)競爭的激烈。

5.替代品

光伏組件產(chǎn)品主要分成兩類(lèi)：晶硅組件和薄膜組件。晶硅組件占比95.37%，薄膜組件占比4.63%。而且薄膜組件生存設備成本更高，技術(shù)難度大，導致產(chǎn)品成本過(guò)高，替代威脅小。

（二）內部環(huán)境

使用邁克爾·波特的價(jià)值鏈分析法，分析內部微觀(guān)環(huán)境，具體表現為：

1.生產(chǎn)

L公司光伏組件產(chǎn)品質(zhì)量整體上相對穩定。但是在排產(chǎn)時(shí)，經(jīng)常需要商務(wù)人員與多個(gè)相關(guān)部門(mén)協(xié)調調換生產(chǎn)，以便趕上交貨期。還需要商務(wù)人員時(shí)常監督產(chǎn)出的產(chǎn)品實(shí)際輸出功率以及配件的型號是否符合要求，以便及時(shí)糾正偏差。

2. 物流

L公司的國際發(fā)貨量大，需要與國際貨代公司緊密合作。該公司一般一個(gè)季度更換一次貨代公司。在季度交替時(shí)，偶爾混淆貨代拖慢進(jìn)度。同一家貨代公司跟進(jìn)所有的國際貨運，人力上非常吃力，導致海運單據交付晚甚至忘記操作。

L公司在招標貨代時(shí)，一般會(huì )選擇報價(jià)最低的一家，而不肯過(guò)多考慮貨代實(shí)力、服務(wù)質(zhì)量和區域優(yōu)勢。這導致船期時(shí)常拖延，貨物積壓，進(jìn)而爆倉。甚至有時(shí)導致不得不低價(jià)清倉。

3.采購

L公司已經(jīng)與數家原料供應商達成戰略合作，但是仍然受制于原材料大面積漲價(jià)和供應商供貨能力的影響。這導致有時(shí)開(kāi)始生產(chǎn)但原料未到，沒(méi)有戰略?xún)?。有時(shí)來(lái)料型號和質(zhì)量不同，導致產(chǎn)品輸出功率低，達不到要求，或者功率過(guò)高，造成成本浪費。均可導致交付延遲并增加成本。

四、供應鏈管理的改進(jìn)建議

（一）生產(chǎn)的改進(jìn)

為解決生產(chǎn)排產(chǎn)混亂和產(chǎn)出偏差的問(wèn)題，利用電子商務(wù)技術(shù)，在公司內部建立線(xiàn)上系統，進(jìn)行智能化生產(chǎn)安排。

利用該系統獲取有效的訂單需求，根據具體的交單時(shí)間和產(chǎn)品要求，進(jìn)行智能化排產(chǎn)，避免人工失誤。生產(chǎn)時(shí)，商務(wù)人員使用該系統跟蹤生產(chǎn)數據，比如每一天自己的訂單生產(chǎn)了多少片光伏組件，產(chǎn)出的型號、參數、測試數據，產(chǎn)生多少片相近型號的副產(chǎn)品，并預測產(chǎn)出型號的比例。使用該系統查看產(chǎn)品追蹤信息，比如產(chǎn)品包裝的托盤(pán)號和箱號、追蹤序列號、貨車(chē)車(chē)牌號、海運的船名、提單號等。

從而方便及時(shí)開(kāi)發(fā)訂單，處理副產(chǎn)品，節約成本并帶來(lái)額外效益。方便及時(shí)與客戶(hù)溝通調整產(chǎn)品交付，確保項目的合理完成。

為解決原料供應不足導致生產(chǎn)延遲的問(wèn)題，配備專(zhuān)門(mén)人員調查和預警原材料價(jià)格的變化，儲備戰略庫存?；蛘邷p少原材料庫存，降低資金的占用，保持產(chǎn)品成本的穩定。光伏組件的售價(jià)受原材料價(jià)格影響巨大，尤其是硅料。截止到7月，今年最高點(diǎn)較今年初，硅料漲幅達到175%。光伏組價(jià)產(chǎn)品的售價(jià)漲幅超過(guò)20%。如果沒(méi)有硅料和其他主要原材料的戰略?xún)?，比如玻璃，EVA膠膜，二極管，接線(xiàn)盒等，產(chǎn)品售價(jià)即使持續上漲，也難以消化原料上漲的成本。

（二）物流的改進(jìn)

物流的改進(jìn)主要為第三方貨運代理公司問(wèn)題的解決。在貨代的招標環(huán)節，避免總是相同幾家貨代應標的情況，而是廣泛考察貨代公司，尋找有特定優(yōu)勢、服務(wù)質(zhì)量好的高性?xún)r(jià)比公司。如果總是相同幾家應標，對L公司的貨運服務(wù)沒(méi)有提升，反而容易在客戶(hù)群中造成貨運服務(wù)不夠好的消極形象。

在合作環(huán)節，避免唯一一家貨代公司對接L公司的所有海外貨運，而是根據貨代公司的不同優(yōu)勢，長(cháng)期合作相應的區域。比如A貨代對東南亞的海運優(yōu)勢更明顯，話(huà)語(yǔ)權更大，則用A貨代對接東南亞市場(chǎng)的貨運。從而避免貨代公司人力緊張，非優(yōu)勢區域無(wú)法提供足夠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。最終有利于L公司交貨期的保證，提升客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。

五、結論

（一）結論

本文通過(guò)研究L公司的供應鏈管理，發(fā)現外部和內部供應鏈網(wǎng)絡(luò )中個(gè)別環(huán)節的問(wèn)題，主要包括第三方貨代物流公司的合作以及產(chǎn)品的生產(chǎn)問(wèn)題。使用五力模型和價(jià)值鏈分析這兩種企業(yè)管理的工具，分析問(wèn)題產(chǎn)生的環(huán)境和原因。從資源整合和運營(yíng)能力相結合的視角，以提高整體供應鏈網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值為目的，結合自身的實(shí)際工作，提出問(wèn)題的改進(jìn)建議。

（二）啟示

作為光伏行業(yè)第一梯隊的生產(chǎn)型企業(yè)，清潔能源產(chǎn)品的主力生產(chǎn)者之一，L公司的供應鏈管理問(wèn)題不是個(gè)例。在價(jià)格相對壟斷，同時(shí)變化頻繁，競爭異常激烈的情況下，成本控制、交貨期的保證、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量好壞，將決定企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值。供應鏈網(wǎng)絡(luò )的建立、管理和運作的合理化、科學(xué)化，將促使企業(yè)合理地整合有限的資源，提高運營(yíng)能力，控制質(zhì)量、成本和交貨期，提高策略的靈活性，從而獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭實(shí)際就是供應鏈網(wǎng)絡(luò )之間的競爭。

（三）尚需進(jìn)一步研究的問(wèn)題

本文針對L公司供應鏈網(wǎng)絡(luò )的部分環(huán)節，運用相應的理論和工具進(jìn)行具體問(wèn)題的發(fā)現、分析和解決。提出的改進(jìn)建議有待在實(shí)際工作中繼續進(jìn)行長(cháng)期驗證，并根據環(huán)境變化做出調整。由于篇幅限制，不再贅述驗證過(guò)程。

參考文獻：

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[4]姚建明，《戰略管理》，（北京）清華大學(xué)出版社2019年3月第1版。

作者簡(jiǎn)介：

顧璐（1984-），女，漢族，河北保定人，研究生在讀，研究方向：企業(yè)管理。