項目管理理論論文范文第1篇隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場(chǎng)已經(jīng)形成，行業(yè)市場(chǎng)的競爭突出體現在造價(jià)競爭上。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和下面是小編為大家整理的項目管理理論論文【五篇】,供大家參考。
項目管理理論論文范文第1篇
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場(chǎng)已經(jīng)形成，行業(yè)市場(chǎng)的競爭突出體現在造價(jià)競爭上。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)成本，把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。所以施工企業(yè)必須加強成本管理，才能增強市場(chǎng)適應能力和競爭能力。下文是論文頻道的管理學(xué)論文為您提供的論文：論工程項目成本管理思考，內容如下：
論工程項目成本管理思考 一、全員管理 成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部和項目部的事，而是全體工程參加者的共同任務(wù)。它涉及到各個(gè)部門(mén)：項目部、財務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、安全部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、人事部門(mén)等。成本控制要做到全員參與，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識，可以在公司的內部通過(guò)簽訂相應經(jīng)濟合同，理順公司內部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。
二、全壽命周期管理 成本控制要對整個(gè)項目的壽命周期進(jìn)行控制管理，而絕不僅僅是在項目結束后進(jìn)行簡(jiǎn)單的會(huì )計成本核算。
1.做好事前控制：“先算后干，心中有數。”承接項目之前，可采取風(fēng)險預測技術(shù)，對工程項目的可行性進(jìn)行風(fēng)險評估，將風(fēng)險降到最低程度。利用價(jià)值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進(jìn)行對比評價(jià)。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場(chǎng)價(jià)格的大幅度上揚，其實(shí)在我們工程開(kāi)工的初期就做好價(jià)差分析及時(shí)向上反映，對于我們日后的結算及個(gè)別工程的調概工作具有積極意義。另外，應盡量提高投標工程量估算的可靠性，便于宏觀(guān)調控標價(jià)既保證投標的中標率又可以盡量保證各專(zhuān)業(yè)工程的成本及合理利潤。
對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析的基礎上力求先用價(jià)格低的材料，通過(guò)諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來(lái)降低材料消耗費用。通過(guò)建立分包商、材料商資料庫來(lái)選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實(shí)行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實(shí)力強和有現場(chǎng)管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時(shí)間能保證、信譽(yù)好的材料商。運用統籌法，做好各生產(chǎn)要素配置。對周轉材料和機械設備是購買(mǎi)還是租賃也要反復比較核算，對于個(gè)別擴建項目或者工程量有限的自找工程（如土建處的通訊工程），應根據當地租賃價(jià)格考慮運輸、購買(mǎi)及租賃的性?xún)r(jià)比正確決策。
2.做好事中控制，即工程成本形成過(guò)程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調整”，切實(shí)控制住成本。按照工程施工本身要求和內在規律，編制出技術(shù)先進(jìn)、工藝合理、組織精干的施工方案，均衡安排各個(gè)分項工程的進(jìn)度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò )設計，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝各班組協(xié)調有序的作業(yè)。
各分項工程都要控制住材料的使用，為了降低損耗，可實(shí)行限額配料，根據實(shí)際情況同各班組或分包商確定合理?yè)p耗率，實(shí)行包干使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個(gè)人經(jīng)濟效益掛鉤。實(shí)行收料記錄制度，清點(diǎn)數量，紀錄人員簽字，材料部門(mén)建立材料明細賬，防止現場(chǎng)倉庫賬目與實(shí)物不符，領(lǐng)料時(shí)，施工作業(yè)班組應清點(diǎn)并確認。嚴格按照領(lǐng)料手續，杜絕浪費和盜竊漏洞。材料用量要合理，既要減少現場(chǎng)材料過(guò)多而造成的管理麻煩，又可增強流動(dòng)資金現金量，有利于使資產(chǎn)的流動(dòng)性增強，資金使用更合理。
機械設備和周轉材料要合理調度，嚴格按施工總平面堆放保存，避免二次搬運和損耗浪費。同時(shí)要想方設法減少和避免無(wú)效管理和勞動(dòng)，把降低工程成本的觀(guān)念滲透到每個(gè)施工管理環(huán)節中。
無(wú)論在工程進(jìn)展到何種程度，管理及施工人員均應根據事前的目標成本，做好事中成本核算。以項目為單位單獨列帳，建立完整的成本財務(wù)系統，以項目部為獨立核算單位，所有收支單獨列帳逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及其影響因素，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法，并編寫(xiě)出成本分析報告和盈虧預測報告，以便公司領(lǐng)導和項目經(jīng)理隨時(shí)掌握項目的成本情況，采取有力措施，防止工程竣工時(shí)成本超支。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設工程招投標為主要特
項目管理理論論文范文第2篇
顧名思義，重大工程項目是指投資規模巨大的工程項目。所謂工程項目一般是指按設計文件進(jìn)行實(shí)施，經(jīng)濟上統一核算，行政上有獨立組織形式并實(shí)行統一管理，完成后可獨立發(fā)揮設計文件所要求的作用的項目。無(wú)論從時(shí)間方面還是從空間方面考慮，所謂“投資”規模巨大”都只是相對的概念，而不是絕對的概念。因此，投資規模巨大只是重大工程項目的特征之一，它還具有實(shí)施周期長(cháng)、不確定因素多、經(jīng)濟風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險大、對生態(tài)環(huán)境的潛在影響嚴重、在國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展中占有重要戰略地位等特征。如原子彈曼哈頓計劃、英吉利海峽隧道工程、三峽水利樞紐工程等都是有名的重大工程項目。重大項目規模宏大、投資巨大、影響深遠，因而所面臨的風(fēng)險種類(lèi)繁多，各種風(fēng)險之間的相互關(guān)系錯綜復雜。重大工程項目從立項到完成后運行的整個(gè)生命周期中都必須重視風(fēng)險管理，重大工程項目的風(fēng)險具有如下特點(diǎn)：
第一，風(fēng)險存在的客觀(guān)性和普遍性。作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉移并超越人們主觀(guān)意識的客觀(guān)存在，而且在項目的全壽命周期內，風(fēng)險是無(wú)處不在、無(wú)時(shí)沒(méi)有的。這些說(shuō)明為什么雖然人類(lèi)一直希望認識和控制風(fēng)險，但直到現在也只能在有限的空間和時(shí)間內改變風(fēng)險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風(fēng)險。
第二，某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性。任一具體風(fēng)險的發(fā)生都是諸多風(fēng)險因素和其他因素共同作用的結果，是一種隨機現象。個(gè)別風(fēng)險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無(wú)章的，但對大量風(fēng)險事故資料的觀(guān)察和統計分析，發(fā)現其呈現出明顯的運動(dòng)規律，這就使人們有可能用概率統計方法及其他現代風(fēng)險分析方法去計算風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，同時(shí)也導致風(fēng)險管理的迅猛發(fā)展。
第三，風(fēng)險的可變性。這是指在項目的整個(gè)過(guò)程中、各種風(fēng)險在質(zhì)和量上的變化，隨著(zhù)項目的進(jìn)行．有些風(fēng)險金得到控制，有些風(fēng)險會(huì )發(fā)生并得到處理，同時(shí)在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。
第四，風(fēng)險的多樣性和多層次性．重大工程項目周期長(cháng)、規模大、涉及范圍廣、風(fēng)險因素數量多且種類(lèi)繁雜致使其在全壽命周期內面臨的風(fēng)險多種多樣．而且大量風(fēng)險因素之的內在關(guān)系錯綜復雜、各風(fēng)險因素之間并與外界交叉影響又使風(fēng)險顯示出多層次性，這是重大工程項目中風(fēng)險的主要特點(diǎn)之一。
由于迄今為止各種方法都難真正把握住并處置好重大工程項目中出現的多種類(lèi)多層次的風(fēng)險，因而在進(jìn)行大型項目的風(fēng)險管理時(shí)，應使用錢(qián)學(xué)森等同志提出的處理開(kāi)放的復雜巨系統的方法一從定性到定量的綜合集成方法。
2．從定性到定量的綜合集成方法
綜合集成方法是由錢(qián)學(xué)森、于景元、戴汝為等知名科學(xué)家在對社會(huì )系統、人體系統、地理系統等三個(gè)開(kāi)放的復雜巨系統研究的基礎上提煉、概括、抽象出的一種新方法，并認為這是現在能用的唯一能有效處理開(kāi)放的復雜巨系統問(wèn)題的方法系統是指為實(shí)現一定目標而存在的，由若干相互作用和相互依賴(lài)的部分（稱(chēng)為子系統或元素）結合而成的有機整體。而這個(gè)系統又隸屬于一個(gè)更大的復雜系統，成為這一更大系統的一個(gè)組成部分。
對于開(kāi)放的復雜巨系統，錢(qián)學(xué)森在90年10月16日系統學(xué)討論班上的發(fā)言中，指出了它的四個(gè)特征：
（1）系統本身與系統周?chē)沫h(huán)境有物質(zhì)的交換、能量的交換和信息的交換；
（2）系統所包含的子系統很多，成千上萬(wàn)，甚至上億萬(wàn)；
（3）子系統的種類(lèi)繁多，有幾十、幾百甚至幾千種；
（4）從整系統到子系統的層次很多，中間的層次又不認識，甚至連有幾個(gè)層次也不清楚。這里所謂的層次是指已經(jīng)認識得比較清楚的子系統到可以宏觀(guān)觀(guān)測的整個(gè)系統之間和系統結構的層次。
傳統系統論的方法，簡(jiǎn)單地說(shuō)，是指解決問(wèn)題時(shí)應從整體考慮，即把與問(wèn)題有關(guān)的所有因素綜合起來(lái)，全盤(pán)考慮。因此，在解決問(wèn)題時(shí)，首先要研究組成系統各部分的本質(zhì)，其次是各部分之間的關(guān)系以及整個(gè)系統的目標。系統工程是在系統論思想指導下，把復雜的對象系統作為一項工程來(lái)處置，通過(guò)分析、判斷、推理等程序，建立起某種模型，然后運用數學(xué)工具給出定量化的最優(yōu)結果，使系統的各部分互相協(xié)調、互相配合，以獲得技術(shù)上最先進(jìn)、經(jīng)濟上最合算、時(shí)間上最節省的整體最優(yōu)效果。
從定位到定量的綜合集成方法，是將專(zhuān)家群（各種有關(guān)的專(zhuān)家）、數據和各種信息與計算機有機結合起來(lái)，把各種學(xué)科的科學(xué)理論和人的知識結合起來(lái)。這三者本身也構成了一個(gè)系統。這個(gè)方法的成功應用，就在于發(fā)揮這個(gè)系統的整體優(yōu)勢和綜合優(yōu)勢。
綜合集成方法的要旨，不在于強調通常意義下的定性與定量相結合的具體方法（這些具體方法在不同學(xué)科中是可以大不相同的），而在于強調一種系統研究方式、系統認識方式——這是近些年來(lái)的新創(chuàng )新．這種系統研究方式、系統認識方式的實(shí)質(zhì)是以與被研究客體的復雜性相適應的“認識系統”去對付“對象系統”．也就是說(shuō)，不是用非系統的方式，也不是用簡(jiǎn)單系統去對付復雜的對象系統，而是構成足夠復雜的研究主體，其復雜性高于或相當于被研究的客體．這種綜合集成方法就是要把各種行之有效的方法集中起來(lái)，形成堪與研究對象相匹敵的綜合優(yōu)勢，形成研究主體優(yōu)于研究對象的整體優(yōu)勢．這種綜合集成方法，把價(jià)值判斷、直覺(jué)判斷和科學(xué)推理結合起來(lái)；
不僅通過(guò)系統模型（邏輯模型和數學(xué)模型）進(jìn)行模擬和仿真，而且實(shí)現了實(shí)證研究和經(jīng)驗判斷相結合。
3．用綜合集成方法指導重大工程項目的風(fēng)險管理
從定性到定量的綜合集成方法已有過(guò)一些成功應用的案例。如在社會(huì )經(jīng)濟系統工程“財政補貼、價(jià)格、工資綜合研究”中的應用就很成功。該案例通過(guò)政策模擬，預報了國家、業(yè)及人民生活水平的動(dòng)態(tài)形勢，為決策提供了定性定量的依據，為取消財政補貼、理順經(jīng)濟關(guān)系起到了參考作用。戴汝為以這種方法為指導進(jìn)行人工智能系統的研究也有獨到的見(jiàn)解。趙秀生、魏宏森在區域規劃中也嘗試著(zhù)使用了這種綜合集成方法。另外，景天魁等還提出過(guò)用這種綜合集成方法指導社會(huì )科學(xué)研究的問(wèn)題。
在管理重大工程項目（如三峽工程、核電站的建立及運行等）的風(fēng)險時(shí)，人們主要采用的是傳統的系統工程方法．由于重大工程項目中的風(fēng)險具有如前所述的特點(diǎn)，尤其是具有種類(lèi)的多樣性和多層次性，這就決定了應該采用認定性到定量的綜合集成方法對重大工程項目進(jìn)行風(fēng)險管理才能處置好各類(lèi)風(fēng)險，從而使損失減小到最低程度，達到預期的目標。
對重大工程項目進(jìn)行風(fēng)險管理就是設法降低風(fēng)險發(fā)生的可能性并減少風(fēng)險對項目產(chǎn)生的不良影響，它可分為五步：
（1）識別項目中潛在的風(fēng)險源。
（2）分析各風(fēng)險對項目的影響，并選出對項目有重大影響的那些風(fēng)險以便進(jìn)一步分析。
（3）綜合評價(jià)這些重大風(fēng)險對項目的總體影響。
（4）制定并實(shí)施控制風(fēng)險的計劃．
（5）確定降低風(fēng)險發(fā)生的可能性并減少其不良影響的方法。
在對重大工程項目進(jìn)行全壽命動(dòng)態(tài)風(fēng)險管理的每一步驟中都應注意對數據資料和信息的綜合集成，并綜合集成定性知識以達到對整體的定量認識。限于篇幅，本文只對如何制訂項目風(fēng)險管理計劃作些具體分析。
大多數重大工程項目都要受一系列計劃的指導，這些計劃規定了一系列合理和預定的過(guò)程，經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，項目得以執行。風(fēng)險管理計劃是這一系列指導文件的敏感部分。這種計劃可用于公布風(fēng)險管理規劃過(guò)程的結果或最新?tīng)顟B(tài)。
在項目開(kāi)始前，項目風(fēng)險管理人員就應制訂項目風(fēng)險管理計劃，并在項目進(jìn)行的過(guò)程中，實(shí)行目標管理，進(jìn)行有效的指揮和協(xié)調。項目風(fēng)險管理實(shí)質(zhì)上是整個(gè)組織全體成員的共同任務(wù)，沒(méi)有大廣大群眾的參與，是無(wú)法實(shí)現目標的，因此，實(shí)行風(fēng)險目標管理要求自上而下層層展開(kāi)，又要求自下而上層層保證風(fēng)險管理目標的實(shí)現。在管理實(shí)踐過(guò)程中要積極發(fā)揮執行者的作用，開(kāi)發(fā)他們的潛在積極性和能力。
項目風(fēng)險管理計劃并沒(méi)有固定的模式，風(fēng)險管理應根據項目的具體情況自由構思這個(gè)計劃。最初可以考慮從如下幾方面來(lái)指導構思項目風(fēng)險管理計劃的內容。
（1）項目提要。主要包括項目的目標、總要求、關(guān)鍵功能、應達到的使用特性、應達到的技術(shù)特性、總體進(jìn)度、應遵守的有關(guān)法規等。這部分內容和其它各種計劃一樣，它應為人們提供一個(gè)參考基準，以了解項目的概貌，還要說(shuō)明項目組織各部門(mén)的職責和聯(lián)系。
（2）項目風(fēng)險管理途徑。主要包括與項目有關(guān)的技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、社會(huì )風(fēng)險等的確切定義、特性、判定方法以及對處在這些項目風(fēng)險的合適方法的綜述。
（3）項目風(fēng)險管理實(shí)施的準備．包括對項目風(fēng)險進(jìn)行定性預測與識別、定量分析與評估的具體程序與過(guò)程，以及處置這些項目風(fēng)險的具體措施，并做好項目風(fēng)險預算的編制。
（4）對項目風(fēng)險管理過(guò)程進(jìn)行總結。并記錄有關(guān)資料、信息的來(lái)源，以備查證。對周期很長(cháng)的重大工程項目，在制訂風(fēng)險管理計劃時(shí)，還應有短期與長(cháng)期之分，短期計劃主要是針對項目的現狀而制訂，而長(cháng)期計劃則具有戰略性，是圍繞風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉移、風(fēng)險自留等而作的綜合性行動(dòng)預定。
此外，在制定項目風(fēng)險管理計劃時(shí)，還應注意與其它相關(guān)計劃的協(xié)調關(guān)系．如工程項目管理計劃、綜合后勤保障計劃等對項目風(fēng)險的各種問(wèn)題都有涉及，它們本來(lái)不是從風(fēng)險角度出發(fā)編制的，但是留心項目風(fēng)險問(wèn)題的人閱讀它們時(shí)，從中可以獲得有價(jià)值的信息。
在制訂了項目風(fēng)險管理計劃后，便要在項目運行過(guò)程中予以實(shí)施，具體實(shí)施過(guò)程中，應對實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監測，作好信息反饋。只有這樣，才能及時(shí)調整風(fēng)險管理計劃，以適應不斷變化的新情況，從而有效地管理項目風(fēng)險。
4．結束語(yǔ)
項目管理理論論文范文第3篇
建筑管理項目控制對一個(gè)建筑工程都有著(zhù)不同程度的意義，它在某種程度上決定著(zhù)建筑工程的走向。下文將從實(shí)際角度及理論角度來(lái)分別闡述建筑管理項目控制的重要意義。（1）實(shí)際效益。良好的建筑管理項目控制體系可以給一個(gè)建筑工程項目帶來(lái)經(jīng)濟上和社會(huì )上的效益。建筑項目管理控制得好，可以提高施工效率及能源利用率，創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值?？梢怨芸剡M(jìn)度，保證質(zhì)量，帶來(lái)社會(huì )信譽(yù)。低耗值，高產(chǎn)出，勢必造福人類(lèi)，促進(jìn)社會(huì )文明進(jìn)步。（2）理論效益。卓越的建筑管理項目控制為新技術(shù)實(shí)踐創(chuàng )造了條件，建筑管理項目控制的好，必然會(huì )對新技術(shù)的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行嚴格把控分析，這就使得新技術(shù)的創(chuàng )新點(diǎn)可以得到極致的發(fā)揮，極大的促進(jìn)了新技術(shù)推廣、新技術(shù)落地，產(chǎn)生良性循環(huán)，推動(dòng)著(zhù)建筑行業(yè)的飛速進(jìn)步。
2對三大目標的控制
2.1投資控制
項目建設投資是指在工程建設的全過(guò)程中，各環(huán)節所使用費用的總和。這其中包括設計、施工、竣工驗收等環(huán)節的費用。建筑項目投資控制的過(guò)程是指：通過(guò)專(zhuān)業(yè)財務(wù)人員對項目的總體預算，預估項目工程建設成本，并將這個(gè)值設定為項目建設總成本控制目標。此目標需要進(jìn)一步按照組織架構及職責進(jìn)行分解，分解到公司相關(guān)部門(mén)。在各部門(mén)領(lǐng)到任務(wù)目標后，要嚴格按照規定對各部門(mén)的目標完成情況進(jìn)行考核，通過(guò)目標及考核管理來(lái)控制投資。另一方面，需要根據實(shí)際情況確定適宜的標價(jià)，再簽訂合同，以及確定合同條款內容。還有應注意資金的過(guò)程支出。需要控制好各子項工程造價(jià)、耗材的價(jià)格等支出費用。需要對付款的時(shí)機加以控制，付款前先核驗是否滿(mǎn)足付款要求，滿(mǎn)足后再行付款。做好資金統計工作，在適當的時(shí)間間隔內，對所發(fā)生的費用情況進(jìn)行統計，以便于財務(wù)統計分析。確保實(shí)現在預算內進(jìn)行資金使用的終極目標，使項目利潤最大化。在工程建設項目投資決策階段，投資管理控制的重點(diǎn)包括：第一，在項目決策前需要進(jìn)行充分的調研，做好前期的準備工作。第二，項目是否可行需要進(jìn)行綜合分析，并形成專(zhuān)業(yè)的分析報告。第三，做好工程項目資金預算工作，預算需要在實(shí)際情況的基礎上，運用先進(jìn)的方法進(jìn)行測算得出。工程設計結算投資管理控制的主要內容有兩點(diǎn)：（1）經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)分析，給項目做好定位，制定出合理的執行方案。（2）對設計方案進(jìn)行優(yōu)化管理。在建筑材料的選用上要既能滿(mǎn)足使用要求，又能實(shí)現經(jīng)濟節約的目標。設計結算的投資控制是建設投資控制的最重要內容。工程實(shí)施階段投資管理控制的要點(diǎn)如下：（1）對招投標的科學(xué)管理。招標前要有規范的招標文件，細化招標評判標準，分析市場(chǎng)行情，制定出最適宜的中標范圍。（2）施工中的監控管理。建筑工程施工的環(huán)節眾多，從資金管理控制角度說(shuō)，諸如施工人員、技術(shù)、材料等的基本管控情況都是重點(diǎn)，大力度監督管理，可以使得相關(guān)環(huán)節無(wú)障礙進(jìn)行，降低費用支出，創(chuàng )造經(jīng)濟效益。工程結算階段投資管理控制的重點(diǎn)是需要竣工結算人員具備較強的專(zhuān)業(yè)知識及職業(yè)操守，同時(shí)需要做好資料收集和取證，保證其完整度及有效性。
2.2進(jìn)度控制
工程項目進(jìn)度控制是指使工程建設的實(shí)際進(jìn)度符合項目進(jìn)度計劃的要求，使項目按照計劃要求的時(shí)間節點(diǎn)，開(kāi)展相應的監督管理活動(dòng)。貫穿整個(gè)項目工程的過(guò)程控制。進(jìn)度控制的影響因素：（1）相關(guān)人員的數量滿(mǎn)足度，以及相關(guān)人員的素質(zhì)能力匹配度。（2）施工設備和施工材料的供應情況。（3）施工技術(shù)水平。（4）各業(yè)務(wù)接口之間的溝通順暢度。
2.3質(zhì)量控制
工程項目質(zhì)量的影響因素：工程項目質(zhì)量的影響因素簡(jiǎn)單的可以分為人、機、料、法、環(huán)五方面，所以說(shuō)工程項目質(zhì)量控制應該從以上五方面分別著(zhù)手進(jìn)行系統管控。人的因素可以通過(guò)培訓教育。促進(jìn)其專(zhuān)業(yè)技能水平的提升來(lái)控制。對于施工用料的控制，需要注意從合格供應商處選購，不合格材料不使用，避免不合格材料進(jìn)入施工現場(chǎng)等措施來(lái)管控。法是指施工采用的方法需要是適宜的，高效節能的。環(huán)是指環(huán)境，施工現場(chǎng)安全，環(huán)保過(guò)關(guān)是保證施工順利進(jìn)行的基礎。對以上五方面進(jìn)行逐項綜合管控，則可確保建筑工程質(zhì)量的提升。
2.4建筑管理項目控制的發(fā)展趨勢
項目管理理論論文范文第4篇
傳統的項目管理活動(dòng)一般認為始于二戰之前，而現代項目管理是近20多年來(lái)才發(fā)展起來(lái)的一個(gè)管理科學(xué)的新領(lǐng)域。所謂的項目管理是指在項目活動(dòng)中運用專(zhuān)門(mén)的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現或超過(guò)設定的需求和期望?，F代項目管理不再僅限于工程建設項目的傳統項目管理方法，目前也廣泛應用在當代社會(huì )活動(dòng)中各種活動(dòng)項目的一般管理理論和方法，在經(jīng)濟管理領(lǐng)域內運用頻率和效率較高。并購中的人力資源整合是在系統考慮并購中利益相關(guān)者的種種策略和利益基礎上，在特定時(shí)間內、一定費用下進(jìn)行的高風(fēng)險、高收益的一次，并且并購各方在人員任用、管理制度、企業(yè)文化等方面存在明顯不同特征。人力資源整合的這些特征也是項目管理的主要特征，因此應用專(zhuān)業(yè)化和結構化的項目管理方法于人力資源整合活動(dòng)中，必然能夠提高并購的成功率。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對企業(yè)并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎：一是項目管理理論。一般說(shuō)來(lái)在項目管理的生命周期模型中，實(shí)施項目管理需要經(jīng)歷啟動(dòng)、計劃、執行、監控和反饋幾個(gè)階段，本文提出的模型貫穿了這幾個(gè)階段；
二是并購整合中人力資源管理的復雜性，結合傳統的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結構，企業(yè)文化等進(jìn)行了具體詳細的分析和研究；
三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問(wèn)題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問(wèn)題。依據項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個(gè)階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險、執行力缺位風(fēng)險和缺乏反思及可持續風(fēng)險。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風(fēng)險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風(fēng)險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結構介紹
因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結構。
（一）K層。
也是項目管理的第一個(gè)階段，成立并購整合小組（稱(chēng)之為Keyteam），防止信息真空的風(fēng)險發(fā)生。由于企業(yè)并購的過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期；
由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購企業(yè)雙方存在信息盲區，容易導致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負面的猜疑，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)混亂，此時(shí)，成立一個(gè)由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關(guān)注、策劃及實(shí)施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個(gè)方面來(lái)著(zhù)手：人員（staff），文化（shared-value），結構（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風(fēng)險發(fā)生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業(yè)經(jīng)常會(huì )出現員工消極怠工、人才流失等嚴重阻礙并購順利進(jìn)行的情況，所以，如何留住人才、穩定人才、合理安排員工以減少并購帶來(lái)的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問(wèn)題。并購后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復制和改變的部分。企業(yè)并購后利用任何一個(gè)企業(yè)的舊有的組織結構模式都很難實(shí)現并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結構的再造，利用現代知識型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構建學(xué)習型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個(gè)階段，整合計劃的執行（implementing），避免執行力缺位風(fēng)險發(fā)生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實(shí)施整合計劃，達到預期的整合目標。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個(gè)階段，是并購整合計劃執行的結果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續的風(fēng)險發(fā)生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動(dòng)，在整合計劃的時(shí)限內，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執行結果的反饋能夠為整合工作的改進(jìn)提供依據，對整合效果的績(jì)效評估可以為企業(yè)以后運營(yíng)提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務(wù)分析
對企業(yè)并購中人力資源整合進(jìn)行項目管理，結合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業(yè)務(wù)開(kāi)展后的混亂局面中，整理出系統、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構建的模型在并購中人力資源整合中的任務(wù)進(jìn)行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應該由整合經(jīng)理、專(zhuān)家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業(yè)的穩定，在最短時(shí)間內構架雙方其都能適應的各項規章制度和觀(guān)念，該小組是整個(gè)整合工作的領(lǐng)導核心。組建整合小組應該注意機構精簡(jiǎn)，效率至上，同時(shí)也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導風(fēng)格等個(gè)性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內的職責分工，協(xié)調成員開(kāi)展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標企業(yè)組織中人力資源的機會(huì )。通過(guò)整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過(guò)渡性組織，當人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時(shí)性機構可以解散。
（二）制定整合計劃階段
在上述的模型結構介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結構三個(gè)方面著(zhù)手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時(shí)首先應該注意的一點(diǎn)是考慮到項目的資金成本、時(shí)間成本和預期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時(shí)候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會(huì )對員工特別是目標企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會(huì )猜測企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，擔心自己在合并后的新企業(yè)里是否會(huì )被留用、當前的職位和薪水待遇是否會(huì )變化等心里疑慮。員工在這個(gè)磨合期會(huì )更在意自己是否被公平對待，所以應該結合并購雙方的實(shí)際情況制定人員任用的計劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿(mǎn)情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會(huì )影響到人力資源整合的進(jìn)程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來(lái)說(shuō)，精神層文化的沖突對人力資源整合會(huì )產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據并購各方的文化特征重構企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實(shí)現雙方之間求同存異，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。
第三是對整合過(guò)程中存在的各種風(fēng)險進(jìn)行正確評價(jià)，制定出規避風(fēng)險的方案，進(jìn)行企業(yè)的組織結構再造，構建高效的學(xué)習型組織。做到企業(yè)間信息流動(dòng)上情下達、暢通無(wú)阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著(zhù)。為了增強并購各方組成的新企業(yè)的運行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對組織結構再造的重點(diǎn)是將傳統的金字塔型的管理體制和組織結構再造為扁平化組織結構，將企業(yè)的權力進(jìn)行合理的集中和下放，改變傳統的組織管理模式，讓組織內各層員工有更多的參與意識，創(chuàng )建一種科學(xué)合理的組織結構。
（三）執行整合計劃階段
在執行整合計劃的過(guò)程中，一定要注重執行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過(guò)正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進(jìn)各方信息的流通。在執行整合計劃的過(guò)程中應該注意的兩點(diǎn)是：一是整合過(guò)程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來(lái)的不確定性因素，但是實(shí)際實(shí)施計劃的過(guò)程中仍不可避免的出現意想不到的風(fēng)險，這就要求管理者在識別風(fēng)險后，進(jìn)行風(fēng)險監督和實(shí)時(shí)跟蹤，在風(fēng)險事故發(fā)生時(shí)要實(shí)施風(fēng)險管理計劃中預定的規避措施，進(jìn)行風(fēng)險控制，并且能夠合理的利用權變理論來(lái)應對整合過(guò)程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過(guò)程中整合速度的重要性，資金有時(shí)間價(jià)值，從心理行為視角來(lái)看員工的熱情也存在時(shí)間價(jià)值，因為持續的長(cháng)時(shí)間的不確定環(huán)境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時(shí)間，降低謠言的破壞指數。從組織結構變革的角度來(lái)看，快速整合能夠使得混亂的組織結構在短時(shí)間內恢復正常運營(yíng)狀態(tài)，組織結構的不穩定因素得以減少，通過(guò)組織內部的融合減少實(shí)際操作中的無(wú)效。
（四）整合的結果的識別和反饋階段
并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動(dòng)，還應該注意人員的后續活動(dòng)狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結果的識別和評價(jià)首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結果的反饋不但服務(wù)于項目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續項目的信息。
五、 結論
項目管理理論論文范文第5篇
對科技管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，“項目”是一個(gè)既熟悉又陌生的詞匯，數十年科技管理部門(mén)上上下下都在抓項目，“報項目”、“跑項目”、“上項目”、“策劃項目”、“評審項目”、“安排項目”、“檢查項目”、“驗收項目”是每個(gè)工作人員耳熟能詳的業(yè)務(wù)，但從項目管理職業(yè)化角度看，許多人對項目和項目管理的內涵、特征和規律還缺乏真正的理解和認識。
項目和項目管理是一套系統知識體系。近代項目管理學(xué)科起源于二十世紀五十年代，應用于美國研制原子彈的曼哈頓計劃和美國阿波羅登月計劃，取得巨大成功，由此“項目管理”風(fēng)靡全球。在國際上和發(fā)達國家已被廣泛應用于工程建設、技術(shù)改造、科研開(kāi)發(fā)乃至體制改革、政策研究等諸多領(lǐng)域。許多國家政府、企業(yè)、社會(huì )團體以及聯(lián)合國工發(fā)組織、世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行等國際組織都在應用“項目管理”方法進(jìn)行有效的開(kāi)發(fā)工作。目前“項目管理”在中國工程項目管理領(lǐng)域已得到比較廣泛的應用。
根據各國專(zhuān)家多年研究，概要而言，“項目——是創(chuàng )造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的一次性工作任務(wù)?！?，“項目管理——是為了實(shí)現一個(gè)確定的目標，從開(kāi)始創(chuàng )意到結果完成，進(jìn)行全過(guò)程全方位全要素的管理”，“項目管理知識體系——是在這個(gè)項目管理過(guò)程中派生運用許許多多的管理知識和技術(shù)的集合”。根據這些概念特性，可延伸展開(kāi)許多新的認識、理念和管理技術(shù)，如：項目生命周期和階段性，項目干系人，相關(guān)知識領(lǐng)域和技術(shù)方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通與信息管理、采購管理、風(fēng)險管理、健康、安全和環(huán)境管理、計算機信息系統管理和整合管理等等?，F代項目和項目管理的概念不僅是一套理論描述和數學(xué)規劃，它是著(zhù)眼實(shí)際運用的一套系統知識體系，組織實(shí)踐活動(dòng)是其中重要的組成部分。
項目是戰略成功的基石。不論國外或國內，任何國家層面的戰略規劃實(shí)施和創(chuàng )新活動(dòng)，都是以項目為載體形式進(jìn)行的，執行好每個(gè)項目，保證其成功，就保證了總體戰略的成功。目前國家中長(cháng)期科技發(fā)展規劃工作部署也是遵循這個(gè)規律，先做深入研究，再編制《規劃綱要》，而后凝練和論證重大項目。在這個(gè)過(guò)程中，任何一個(gè)環(huán)節的偏廢或缺失，都將導致宏觀(guān)戰略目標半途而廢。據國外信息，“戰略有效制定出來(lái)后，得以有效執行的不到10%”，“72%的CEO相信執行戰略比制定一個(gè)好的戰略更難”，“大多數案例真正的問(wèn)題不是戰略不好，而是執行不到位”.項目是規劃成功的基石，項目執行“不是簡(jiǎn)單的戰術(shù)問(wèn)題，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現目標的系統流程；
是一門(mén)將戰略與實(shí)際、人員與流程相結合，以實(shí)現預定目標的學(xué)問(wèn)?！边@是一個(gè)很重要卻常常被忽視的問(wèn)題，忽視的結果導致許多的戰略計劃失敗。
項目是政府提供公共貨物和服務(wù)的載體。政府也是通過(guò)項目的投資和實(shí)施，為社會(huì )提供公共物品和公共服務(wù)產(chǎn)品。根據經(jīng)濟學(xué)關(guān)于公共物品的理論和公共管理學(xué)的理論，在市場(chǎng)機制下，政府不介入競爭性和排他性的行業(yè)領(lǐng)域，政府通過(guò)制定規則，創(chuàng )造環(huán)境，發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的作用，調動(dòng)企業(yè)、市場(chǎng)、社會(huì )組織和中介機構各方面的積極性，提高整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟活力與效率。在市場(chǎng)調控領(lǐng)域之外，有關(guān)國家安全和市場(chǎng)不能有效配置資源的經(jīng)濟和社會(huì )領(lǐng)域，是政府投資的重點(diǎn)。這些領(lǐng)域有公益性和公共基礎設施建設，保護和改善生態(tài)環(huán)境，促進(jìn)欠發(fā)達地區的經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展，發(fā)展社會(huì )就業(yè)、社會(huì )保障服務(wù)和教育、科技、文化、衛生、體育等公共事業(yè)，以及公共信息，應對公共危機的能力建設等，這些領(lǐng)域的建設目標都是通過(guò)政府重點(diǎn)投資項目的實(shí)施而得以實(shí)現的。
公共物品的生產(chǎn)過(guò)程與私人物品有同樣的經(jīng)濟規律特點(diǎn)，政府必須對生產(chǎn)成本和效率進(jìn)行核算，使政府對公共事業(yè)的投資產(chǎn)生應有的效果。因此，加強政府重點(diǎn)投資項目的管理，是政府部門(mén)的一項重要職責。2004年7月《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》出臺，這是我國行政管理走向市場(chǎng)機制的一個(gè)重大進(jìn)步?！稕Q定》在減少政府對企業(yè)項目干預的同時(shí)，提出加強對政府投資項目管理，并由此提出了一系列對政府投資行為規范、制約的措施，如合理界定政府投資范圍，提高決策科學(xué)化和民主化水平，建立政府投資責任追究制等?？萍加媱澥钦顿Y項目的重要內容，加強科技計劃的實(shí)施管理是政府部門(mén)義不容辭的責任。
二、科技計劃與“項目”和“項目管理”
自1983年“六五國家科技攻關(guān)計劃
”出臺，標志了我國科技計劃體系新的發(fā)展里程碑，之后的22年中，伴隨著(zhù)不同時(shí)期國家科技發(fā)展戰略目標，陸續出臺了多個(gè)科技計劃.在各科技計劃之下，管理框架有所不同。例如，科技攻關(guān)計劃是按照項目、課題、專(zhuān)題三個(gè)層次管理，863計劃是按照領(lǐng)域、主題、專(zhuān)題三個(gè)層次管理，973計劃則是按照項目和課題兩個(gè)層次管理，而星火計劃、火炬計劃等一般只設立一個(gè)項目管理層次。這些管理層次的設立，目的都是把該項科技計劃的大目標進(jìn)行逐級分解至可評價(jià)檢測的具體實(shí)施的項目。從各個(gè)科技計劃的管理格局可見(jiàn)，我國科技發(fā)展戰略的實(shí)施大體通過(guò)兩類(lèi)層次，一類(lèi)是宏觀(guān)項目層次，即針對不同的戰略目標設立不同的科技計劃，本文稱(chēng)為“計劃層”。另一個(gè)是微觀(guān)項目層次，即以主題、專(zhuān)題、項目、課題這類(lèi)名稱(chēng)為代表的具體的研究開(kāi)發(fā)項目，本文稱(chēng)為“課題層”。
“課題層”項目一般目標局限，投入和建設規模較小，對這一層次的項目采取“項目管理”方法似乎不難理解，但對于一個(gè)整體的科技計劃是否也可以理解為一個(gè)“項目”，并由此認識延伸，對各科技計劃按照“項目管理”方法去進(jìn)行管理，是一個(gè)令人有些困惑的問(wèn)題。如果我們擺脫對“項目”一詞的狹義字面的認識，從“項目”的屬性和科技計劃的特點(diǎn)加以分析，就不難理解了。
根據近代項目管理學(xué)的定義，項目類(lèi)的工作有幾個(gè)重要屬性。目標的確定性：項目有明確的目標性：這些目標包括有時(shí)間目標、成果目標和其他預定的目標要求。當原項目目標發(fā)生實(shí)質(zhì)變化，將形成另一個(gè)新的項目。一次性：項目有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒(méi)有完全可以照搬的先例，也沒(méi)有完全相同的復制。獨特性：每個(gè)項目提供的成果有自身特點(diǎn)，都是獨一無(wú)二的?；顒?dòng)的整體性：項目中的一切活動(dòng)都是互相聯(lián)系的，協(xié)調并進(jìn)，構成整體。開(kāi)發(fā)與實(shí)施的漸進(jìn)性：每個(gè)項目開(kāi)發(fā)沒(méi)有可復制的模式，即使有可參照、借鑒的模式，也需逐步補充、修改、完善，其開(kāi)發(fā)過(guò)程必然是漸進(jìn)性的。組織的臨時(shí)性與開(kāi)放型：項目組織沒(méi)有嚴格邊界，根據項目進(jìn)展需要，人數、成員、職責不斷變化，項目結束時(shí)團隊解散。近代項目管理學(xué)也指出，有些“項目”以不同的名稱(chēng)描述，例如“計劃”、“工程”等等，因為他們都具備上面所說(shuō)的“項目”的特性，“計劃”則一般是一組互相協(xié)調管理的“項目”.我國現行的各類(lèi)科技計劃完全具備“項目”的幾個(gè)基本特征。
從“目標確定性”的角度看，改革開(kāi)放之初出臺的“國家科技攻關(guān)計劃”，在計劃經(jīng)濟背景下作為指令性計劃，著(zhù)重解決國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展重大關(guān)鍵性和共性的技術(shù)問(wèn)題，對我國主要產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展和結構調整起到引導作用，提高我國科技工作的整體水平。為跟蹤、趕超國際先進(jìn)技術(shù)發(fā)展，推出了“863計劃”，促進(jìn)我國高新技術(shù)研究和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。為提高我國原始創(chuàng )新能力，為國民經(jīng)濟建設和社會(huì )可持續發(fā)展提供科學(xué)支撐，推出了“973計劃”，培育和支持重大發(fā)明和發(fā)現，攀登科學(xué)高峰。為實(shí)現“科學(xué)技術(shù)面向經(jīng)濟建設，經(jīng)濟建設要依靠科技進(jìn)步”的目標，陸續推出了“星火計劃”、“火炬計劃”、“國家重點(diǎn)新產(chǎn)品計劃”、“科技成果重點(diǎn)推廣計劃”等產(chǎn)業(yè)化環(huán)境的科技計劃?？梢?jiàn)，每個(gè)科技計劃，都有自己確定的目標，符合“目標確定性”特點(diǎn)。
從“一次性”的角度看，每個(gè)科技計劃地提出和設立都是基于一個(gè)特定的歷史背景和針對一個(gè)階段性的目標要求，因此科技計劃的任務(wù)都不是永久持續不變要做的事情，一旦預定的目標達到，一個(gè)科技計劃的使命就結束了。然而“一次性”并不限定實(shí)現這個(gè)目標的時(shí)間長(cháng)短，一個(gè)“課題層”項目的目標可能需要一個(gè)相對短的時(shí)間階段，比如1—5年。而一個(gè)“計劃層”項目的目標實(shí)現可能需要一個(gè)較長(cháng)的時(shí)間階段，比如5年或10年，或許更長(cháng)一些。國際上也有把這類(lèi)項目歸類(lèi)為“長(cháng)期項目（long-TermProject）”，表明實(shí)現其目標需要較長(cháng)時(shí)間?？萍加媱澊笾聦儆谶@一類(lèi)的項目，從“獨特性”的角度看，科技開(kāi)發(fā)和科學(xué)研究都是從事探索性的工作，沒(méi)有可復制的成果和開(kāi)發(fā)研究模式，必然符合“獨特性”的特點(diǎn)。
從“漸進(jìn)性”的角度看，由于科學(xué)研發(fā)項目的目標不是能夠完全可以預測的，風(fēng)險度較大，進(jìn)度難以把握，在各種條件和人為努力都滿(mǎn)足的情況下，項目目標實(shí)現，以成功而結束。否則也可能由于失敗而終止項目?？萍加媱澅仨氃趯?shí)施過(guò)程中，通過(guò)每個(gè)階段實(shí)際執行情況和預期目標的對比，不斷調整管理措施，逐步實(shí)現向預期目標的逼近。因此“漸進(jìn)性”是科技計劃項目的重要特點(diǎn)。
從“整體性”和“開(kāi)放性”角度看，因為科技要素滲透在各行各業(yè)各個(gè)領(lǐng)域，科技計劃必須跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨學(xué)科、跨部門(mén)才能得以實(shí)施，現行的各項科技計劃都是在跨部門(mén)的統一協(xié)調領(lǐng)導小組的指導下，聯(lián)合部門(mén)、地方、企業(yè)、科研機構、高等院校共同進(jìn)行的。因此“整體性”和“開(kāi)放性”是科技計劃必然的選擇。
由此看來(lái)，我國現行科技計劃符合項目類(lèi)工作的屬性，是更高層面、更大范圍的“項目”，在國際上也把這類(lèi)項目歸類(lèi)為“傘形項目（UmbrellaProject）”，其含義是將宏觀(guān)目標一致的項目組合比作一把傘，在其之下覆蓋多個(gè)分項目，進(jìn)行統一模式管理。國外這類(lèi)項目有歐盟“第六框架計劃”，世界銀行實(shí)施管理的“消耗臭氧層物質(zhì)整體淘汰計劃”等。
上面分析說(shuō)明了科技計劃以及科技計劃項目雖然層次不同，涵蓋范圍和目標有所不同，但都同樣具備“目標確定性”、“獨特性”、“一次性”等項目屬性。既然同是“項目”，就可以同樣采用“項目管理”方法進(jìn)行有效的管理。
三、科技計劃項目管理的問(wèn)題探討
近年來(lái)國家科技管理部門(mén)一直在探索科技計劃的改革與創(chuàng )新之路，出臺了一系列的相關(guān)文件，如《國家科技計劃管理暫行規定》、《科技評估、科技項目招投標工作資格認定暫行辦法》《國家科技計劃項目承擔人員管理的暫行辦法》、《科技評估暫行辦法》、《科學(xué)技術(shù)評價(jià)辦法》（試行）、《關(guān)于國家科技計劃管理改革的若干意見(jiàn)》等，但是以“項目管理”的思路看，我國現行科技計劃項目管理從觀(guān)念到措施都還有一些問(wèn)題值得探討：
1、沒(méi)有“生命周期”管理的概念和制度
任何機構都有常規性工作和一次性工作。項目類(lèi)工作是一次性工作，要經(jīng)歷從創(chuàng )意開(kāi)始到結果完成的一個(gè)過(guò)程，稱(chēng)為項目生命周期。項目生命周期一般包括：項目準備——項目啟動(dòng)——項目實(shí)施——項目收尾等不同階段?！吧芷凇钡母拍钇鸬搅藘蓚€(gè)重要作用，其一按照“生命周期”建立項目管理流程制度和程序，保證了項目管理完整有序進(jìn)行；
其二通過(guò)科學(xué)完整的項目邏輯設計方法，對每個(gè)階段的工作都要提出詳細的內容，并做出具體化、量化的設計，使項目實(shí)施和管理人員能夠檢查和評估每個(gè)階段的結果與預期目標的差距，保證了項目執行和管理的準確性和完整性，以及與目標的擬合性。
對于“課題層”的項目，現行科技計劃的項目管理沒(méi)有按項目生命周期的規律明確劃分階段性，在管理上也沒(méi)有遵循該規律的具體操作要求和制度規定，在項目設計上缺乏針對各個(gè)階段的剛性的檢查評價(jià)尺度。按項目一般規律，在不同階段，項目投入曲線(xiàn)如圖3.項目的實(shí)施階段是人、財、物投入最大，歷時(shí)最長(cháng)的階段。而目前的管理恰恰忽略了這一階段的管理工作，大量的時(shí)間和人力放在項目前期管理，把項目管理狹義的理解為評審、立項，一旦項目
列入計劃，即大功告成，忽略對項目的全周期、系統性管理，立項后的管理投入大大減少，形成“重立項、輕管理”、“虎頭蛇尾”的弊病。
對于“計劃層”的項目管理，沒(méi)有遵照“項目生命周期”的客觀(guān)規律。多數科技計劃出臺之后，都沒(méi)有制定明確的完成時(shí)間表，即何時(shí)達到計劃目標，何時(shí)結束。這樣導致的管理問(wèn)題是：科技計劃“只生不死”，越來(lái)越多，不得不實(shí)行捆綁管理.在這里必須解決一個(gè)重要的概念問(wèn)題，即一項科技管理工作究竟是常規類(lèi)的工作還是項目類(lèi)的工作？前文已經(jīng)分析了科技計劃是項目類(lèi)的工作，既然如此，不按“生命周期”屬性管理，就使科技計劃變成沒(méi)有終結目標和階段目標約束的常規性工作，最終目標總是處于彈性化狀態(tài)，就很難對其階段性任務(wù)目標實(shí)施控制和管理。
2、缺乏項目干系人概念和干系人錯位
項目干系人是指項目參與人和其利益受到該項目影響（受益或受損）的個(gè)人和組織。每個(gè)項目都是一個(gè)特定人群的活動(dòng)，不同的項目，有不相同的參與人，在每個(gè)項目中不同的干系人都是具有不同利益取向的個(gè)體，他們對項目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的問(wèn)題相差甚遠，甚至是互相沖突的。理順項目干系人關(guān)系，才能在項目執行中形成互相制約，良性互動(dòng)的關(guān)系。
現行國家科技計劃管理采用了不同的管理模式，如攻關(guān)計劃主要依托各行政部門(mén)管理，863和973計劃主要依托專(zhuān)家管理。而在實(shí)際執行當中，不管哪種模式，每個(gè)項目都必須有一組專(zhuān)職管理人員從事項目管理，問(wèn)題的關(guān)鍵是要明確從事項目管理的專(zhuān)職人員是對誰(shuí)負責，代表哪一方的利益。在中國現實(shí)國情下，計劃經(jīng)濟模式、市場(chǎng)經(jīng)濟模式交織在一起，項目委托方和項目承擔方的項目管理機構交織在一起，部門(mén)利益、院所利益交織在一起，由于缺乏項目干系人概念，在這樣復雜的局面中，許多項目管理實(shí)體混淆了位置，“裁判員當了運動(dòng)員”，或是“運動(dòng)員當了裁判員”，導致了責任和義務(wù)的混淆，增加了項目協(xié)調的復雜性，加大了項目管理成本，降低了項目管理效率。
3、缺乏訓練有素的職業(yè)項目經(jīng)理人
所有的項目管理要求，必須落實(shí)到人才能真正實(shí)現，配備合適的管理人員是項目成功的關(guān)鍵。在項目實(shí)施過(guò)程中，不論是項目委托方還是承擔方，都要產(chǎn)生大量人財物的調配和協(xié)調，每個(gè)方面（也即項目干系人）都要有自己的管理人員，在自己明確的責任范圍內，管理協(xié)調好項目的有關(guān)活動(dòng)。
目前國家科技計劃管理出臺不少“辦法”和“規定”，如果沒(méi)有一批訓練有素的項目管理人員隊伍去把握，去執行，一些制度要求就成為“紙上談兵”。項目管理本身是一門(mén)專(zhuān)業(yè)，世界銀行的項目經(jīng)理至少有碩士學(xué)位，同時(shí)在工作過(guò)程中進(jìn)行不斷地培訓，增加實(shí)踐的技能和技巧。目前國家科技計劃管理中缺少這樣一批專(zhuān)業(yè)人才隊伍，現行從事管理工作的人員多數沒(méi)有經(jīng)過(guò)項目管理專(zhuān)業(yè)訓練，不掌握項目管理相應的知識和技術(shù)，不懂職業(yè)經(jīng)理人的道德準則。此外，項目管理人員的責任和授權不清。國家科技計劃項目管理多依托行政機構，以行政的管理模式代替了專(zhuān)業(yè)化的管理模式，沒(méi)有指定任務(wù)和責任明確的專(zhuān)職項目經(jīng)理，管理主體動(dòng)態(tài)化，使得各項管理要求和任務(wù)目標難以得到有效地執行和監督。
4、采購管理欠規范
采購管理是項目管理知識領(lǐng)域和技術(shù)方法重要內容之一，它是對項目執行中需要通過(guò)購買(mǎi)從外部獲得各類(lèi)資源的管理過(guò)程。采購的內容有設備和服務(wù)等各種形式的資源。主要工作內容包括項目采購規劃，采購的準備，合同管理，合同收尾。所用的技術(shù)方法有采購需求分析，合同類(lèi)型選擇，選擇供方，加權選擇體系，獨立估算，合同談判，合同變更控制系統。隨著(zhù)“中華人民共和國招投標法”的實(shí)施，政府采購工作日益走向法制化道路，科技開(kāi)發(fā)計劃項目的申報，相關(guān)科技發(fā)展的研究項目，都屬于政府采購范疇?！熬盼濉敝?，在科技項目管理中也陸續頒布了《科技項目招標投標管理暫行辦法》等政策法規，越來(lái)越多地采用公開(kāi)招投標方法，體現了科技管理的機制創(chuàng )新。但是按照市場(chǎng)機制的運行規則仍有欠缺和不規范之處，如：項目申報和招投標信息披露不充分，信息渠道少，時(shí)間短，實(shí)際操作性差；
申報/投標渠道以行政管理系統為主，沒(méi)有對非國有機構全面開(kāi)放。信息獲取不對稱(chēng)，缺乏充分競爭的采購制度，不利于形成良好的市場(chǎng)環(huán)境。
四、采用“項目管理”方法是管理創(chuàng )新的重要措施
“十五”以來(lái)，科技部注重了宏觀(guān)戰略研究，提出了許多好的科技發(fā)展思路，如“12個(gè)重大科技專(zhuān)項”、“人才、專(zhuān)利、技術(shù)標準戰略”、“中介機構建設”、“加強基層科技工作”“科技資源共享平臺建設”等。如這些工作能按照“項目管理”的方法進(jìn)行更為嚴謹更科學(xué)的設計和組織管理，將會(huì )減少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
國際上在各類(lèi)項目實(shí)施中采用“項目管理”方法已成潮流。國內最早采用“項目管理”方法是利用世行貸款建設的魯布革水電站項目，1984年在國內首先采用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得明顯經(jīng)濟效益。此后，“項目管理”在水利、建筑、化工等領(lǐng)域大量應用。近年來(lái)項目管理在國內已經(jīng)延伸到更為廣泛的領(lǐng)域，中國載人航天工程、國家重點(diǎn)建設項目、教育部211工程建設、2008年奧運會(huì )籌備組織工作，北京市政府的“實(shí)事”工程，都開(kāi)始采用“項目管理”方法。勞動(dòng)和社會(huì )保障部從2004年開(kāi)始在全國范圍內全面開(kāi)展項目管理師國家職業(yè)資格培訓認證工作。從市場(chǎng)機制發(fā)展的趨勢看，項目管理走向職業(yè)化是必然的方向。
與其他一些行業(yè)的應用進(jìn)展情況相比，目前在科技計劃中采用“項目管理”的情況還不盡人意，盡管科技計劃項目的探索性特點(diǎn)使其不同于一般性的建設項目，但它也有確定目標，通過(guò)采用“項目管理”方法，實(shí)施全過(guò)程全方位全要素一絲不茍的管理，只能更有效地貼近目標，實(shí)現目標，提高項目成功率?！爸袊d人航天工程”是在科研開(kāi)發(fā)領(lǐng)域采用“項目管理”方法非常成功的一個(gè)案例，它的成功證明科研開(kāi)發(fā)項目運用“項目管理”方法是十分有效的。
隨著(zhù)科技發(fā)展規劃日近完成，科技計劃項目的管理創(chuàng )新也成為日近緊迫的任務(wù)，根據國內外經(jīng)驗，采用“項目管理”方法是一項極為有效的措施。但由于它是一個(gè)復雜的系統技術(shù)，引入“項目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由淺入深，逐步改善的辦法，推進(jìn)“項目管理”方法的實(shí)施：
一是把“項目管理”方法的應用作為一項要求，列入科技計劃管理的相關(guān)規章制度中，給予正式“名分”，為進(jìn)一步的制度創(chuàng )新奠定基礎；
二是在科技計劃管理的相關(guān)規章制度中提出職業(yè)項目管理人概念和要求，并對現有項目管理人員開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化培訓。通過(guò)培訓，逐步形成一支專(zhuān)業(yè)化的項目經(jīng)理人隊伍后，再逐步建立認證、選拔、聘用、評估等制度。隨著(zhù)項目管理人員的專(zhuān)業(yè)化程度逐步提高，分工的細化，必將促進(jìn)相應的科技服務(wù)機構的發(fā)展；
三是在一些易于操作的節點(diǎn)，先局部采用一些“項目管理”技術(shù)方法，比如目前在項目前期設計階段國際常用的“邏輯設計表”是一個(gè)比較好的技術(shù)方法，使用這一方法，保證項目設計的全局性、邏輯銜接性和可操作性；
四是在科技計劃中引入充分競爭的采購制度，擴大“準入門(mén)欄”，逐步規范化，使更廣泛的科技機構（包括民辦、個(gè)體私營(yíng)機構等）參與科技計劃申報與投
標，增強科技計劃項目的活力和效率效益；
五是建立協(xié)調、共享、公開(kāi)的項目管理信息系統，建立信息溝通機制，使各類(lèi)科技計劃項目信息和管理進(jìn)程能在一個(gè)共享平臺查詢(xún)，實(shí)現總體平衡的管理控制。
以上措施僅僅是一些初步思路，每個(gè)措施的實(shí)現，都必須按照“項目管理”的方法，步步深入，層層細化，邏輯協(xié)調，才能最終成為可操作的實(shí)施方案。
注：
1.文中凡以引號標注的“項目管理”均代表由近代項目管理學(xué)科提出的項目管理知識體系2.科技攻關(guān)計劃、國家重點(diǎn)實(shí)驗室、863計劃、火炬計劃、星火計劃、國家重點(diǎn)新產(chǎn)品計劃、科技成果重點(diǎn)推廣計劃、國家基礎隆研究重大項目、國家工程技術(shù)研究中心、部級高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區、國家重大科學(xué)工程、973計劃、科技興貿行動(dòng)計劃、科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新基金、科技基礎性工作及社會(huì )公益研究專(zhuān)項、科研院所研究開(kāi)發(fā)專(zhuān)項、大學(xué)科技園、西部開(kāi)發(fā)重大專(zhuān)項、奧運科技專(zhuān)項、國際科技合作重點(diǎn)項目計劃、農業(yè)科技園、農業(yè)科技成果轉化基金、十五國家重大科技專(zhuān)項、三峽移民科技開(kāi)發(fā)專(zhuān)項、糧食豐產(chǎn)科技工程、星火富民工程、科技強縣專(zhuān)項行動(dòng)等等。
3.本文中凡以引號標注的“項目”指符合上述特征的項目。
