強化“三定”管理。一是油田堅持每年編制下達各單位用工總量控制計劃，嚴格用工總量控制。二是實(shí)施“三定”分級動(dòng)態(tài)管理。結合油田實(shí)際和單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行油田和直屬單位兩級管理模式。三是狠抓“三定”方案落下面是小編為大家整理的2023年度化工崗位個(gè)人工作總結【五篇】,供大家參考。
化工崗位個(gè)人工作總結范文第1篇
科學(xué)配置，推進(jìn)人力資源管理規范化
強化“三定”管理。一是油田堅持每年編制下達各單位用工總量控制計劃，嚴格用工總量控制。二是實(shí)施“三定”分級動(dòng)態(tài)管理。結合油田實(shí)際和單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行油田和直屬單位兩級管理模式。三是狠抓“三定”方案落實(shí)。加強日常督導；
開(kāi)展專(zhuān)項檢查，建立年度考核獎懲制度；
加大考核工作力度。
強化崗位管理。制定下發(fā)《崗位管理暫行辦法》和《關(guān)于編制崗位說(shuō)明書(shū)的意見(jiàn)》，按照業(yè)務(wù)流程梳理規范崗位配置，并及時(shí)編制修訂崗位說(shuō)明書(shū)，充實(shí)細化業(yè)務(wù)能力和上崗條件，為開(kāi)展針對性培訓和優(yōu)化人員配置等提供依據。同時(shí)，針對境外公司崗位特點(diǎn)，分專(zhuān)業(yè)、分崗位開(kāi)發(fā)了石油鉆井、井下作業(yè)等國際項目8大主體專(zhuān)業(yè)、101個(gè)崗位、18萬(wàn)字的崗位能力模型。
盤(pán)活用工存量。一是建立油田層面人員調劑機制。二是創(chuàng )新普光氣田、內蒙古探區等重點(diǎn)項目用工模式。三是建立完善外部與本部用工管理機制。
動(dòng)態(tài)管理，推進(jìn)人力資源結構調整優(yōu)化
強化組織協(xié)調。一是編制實(shí)施方案。通過(guò)前期調研論證，選擇鉆井隊等部分一線(xiàn)專(zhuān)業(yè)隊伍人員進(jìn)行工作調整，制定人員調整實(shí)施辦法，對于調整范圍、調整對象、退出條件、人員安置等進(jìn)行了明確規定。二是深入宣傳發(fā)動(dòng)。通過(guò)召開(kāi)試點(diǎn)工作啟動(dòng)會(huì )、動(dòng)員會(huì )、編制宣傳材料等形式，層層傳達學(xué)習油田文件，安排部署一線(xiàn)隊伍人員調整工作，進(jìn)一步統一思想認識，營(yíng)造良好的工作氛圍。三是加強工作指導。油田和試點(diǎn)單位設立熱線(xiàn)電話(huà)，及時(shí)解答職工疑問(wèn)。人力資源處重點(diǎn)抓方案制定、人員調整安置等關(guān)鍵環(huán)節，派專(zhuān)人全程跟蹤指導，協(xié)調解決試點(diǎn)工作中存在的問(wèn)題。
推進(jìn)員工動(dòng)態(tài)管理。一是建立動(dòng)態(tài)管理機制。將員工動(dòng)態(tài)管理作為優(yōu)化隊伍結構、激發(fā)隊伍活力的重要舉措，以“三定”為基礎，以考核評價(jià)為手段，建立職工上崗、待崗、試崗的“三崗制”動(dòng)態(tài)管理機制，通過(guò)競爭上崗和崗上競爭，提高職工工作績(jì)效和綜合素質(zhì)。二是強化考核評價(jià)。將職工考核評價(jià)要素分為德、能、勤、績(jì)四個(gè)大項，采取定量考核與定性評價(jià)相結合、直接上級考核與職工民主互評相結合、定期考核和不定期考核相結合方式進(jìn)行，重點(diǎn)考核職工履行崗位職責情況和工作業(yè)績(jì)。三是強化結果應用?？己私Y果作為員工崗位調整的依據?？己撕细竦穆毠?，繼續在原崗位工作，或者競聘到更高層次、更重要的崗位；
考核不合格的員工，安排待崗，經(jīng)培訓考核合格后，重新競爭上崗；
未按規定取得相應職業(yè)資格證書(shū)，沒(méi)有達到上崗條件的新增和轉崗職工，安排試崗，從試崗次月起，按油田有關(guān)工資管理規定執行；
試崗期滿(mǎn)考核合格轉為上崗，經(jīng)考核評價(jià)仍不合格的轉為待崗，待崗職工停發(fā)工資，改發(fā)待崗生活費。通過(guò)實(shí)行“三崗”制，進(jìn)一步調動(dòng)了職工崗位學(xué)習的積極性和主動(dòng)性。
穩妥推進(jìn)實(shí)施。一是開(kāi)展試點(diǎn)探索。選擇基礎工作比較扎實(shí)的單位進(jìn)行試點(diǎn)。為保證穩妥實(shí)施，試點(diǎn)單位的工作方案報經(jīng)油田審批后組織實(shí)施。邊試點(diǎn)、邊探索、邊完善，不斷總結經(jīng)驗、改進(jìn)工作。二是實(shí)行崗位競聘。建立一線(xiàn)人員崗位競聘機制，實(shí)行班組長(cháng)競聘和員工競爭上崗，使富余人員顯性化，生產(chǎn)一線(xiàn)符合條件的崗位全部實(shí)行競爭上崗，形成了“崗位選人”的長(cháng)效機制。三是穩妥操作實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中，我們嚴格遵循工作程序，注重政策宣傳，耐心做好一人一事思想工作，充分將政策的原則性與員工承受能力相結合，在政策允許范圍內，最大限度地照顧調整人員的利益，保證工作平穩推進(jìn)，無(wú)一人上訪(fǎng)，空缺崗位通過(guò)單位內部調劑解決。
及時(shí)總結，實(shí)現人力資源管理常態(tài)化
優(yōu)化了隊伍結構。通過(guò)加強用工總量控制，嚴格“三定”管理，立足內部挖潛，盤(pán)活用工存量，五年內油田直接用工不斷減少，培養補充了一大批主體專(zhuān)業(yè)（工種）一線(xiàn)人員，在實(shí)現總量?jì)魷p員的情況下，生產(chǎn)一線(xiàn)隊伍結構不斷優(yōu)化。加強國際化人才隊伍建設，建立公平競爭、擇優(yōu)上崗的用人機制，涉外人員總量五年內增加2000余人，為部級重點(diǎn)項目普光氣田開(kāi)發(fā)建設提供了重要支持和保障，滿(mǎn)足了發(fā)展需要。
化工崗位個(gè)人工作總結范文第2篇
摘要：本文從中交二公局管理實(shí)踐出發(fā)，思考如何將戰略人力資源管理的理論與工具方法與國有企業(yè)管理現狀和管理文化有機結合，探索了以三步走的方式，先易后難，逐步推進(jìn)，較為平穩地建立起以崗位測評為基礎的薪酬體系和以提升管理績(jì)效為目標的績(jì)效管理體系，并總結了相關(guān)經(jīng)驗，對類(lèi)似國有大型建筑施工企業(yè)完善薪酬和績(jì)效管理提供了借鑒和啟發(fā)。
關(guān)鍵詞 ：國有企業(yè)總部 薪酬考核體系 優(yōu)化設計
一、傳統人事管理的困惑
中交二公局（以下簡(jiǎn)稱(chēng)局）是具有近50年歷史的國有大型建筑施工企業(yè)，總部共有21個(gè)職能部門(mén)，部門(mén)員工近200人。像眾多老國有企業(yè)一樣，公司人力資源管理仍處在傳統人事管理向戰略人力資源管理轉型過(guò)程中，局總部的薪酬及績(jì)效考核制度尤其飽受詬病。通過(guò)問(wèn)卷調研，受訪(fǎng)者認為工資收入與崗位付出不對等的占42%，認為崗位工資確定方式不合理的占37%，認為績(jì)效考核方法需要改進(jìn)或不合理的占80%。經(jīng)了解，局總部員工崗位工資的確定和學(xué)歷、資歷相掛鉤，沒(méi)有考慮崗位本身的工作量和復雜程度，因人定薪的方法沿用多年?？?jì)效考核制度導向上不合理，很多職能管理部門(mén)為了考核加分，整天忙于修訂制度、制定辦法，對于解決基層實(shí)際問(wèn)題和加強基礎管理不熱心?？己朔绞綖榭己似诔醪块T(mén)提交工作計劃，期末工作總結，部門(mén)提交加扣分申請表，考核委員會(huì )考核打分。部門(mén)在制定工作計劃時(shí)不愿自加壓力，提交加分申請時(shí)能靠就靠，評委評分往往打成人情分，最終還得由領(lǐng)導人為進(jìn)行部門(mén)平衡調整，考核流于形式。部門(mén)員工考核工資由部門(mén)負責人確定，分配結果背靠背，員工并不清楚分配依據和標準。薪酬比例構成上平時(shí)發(fā)放部分僅占總收入的50%，業(yè)績(jì)貢獻獎等獎金與企業(yè)主要管理指標完成情況掛鉤，受審計影響往往要等到第二年10月份左右才能發(fā)放，不僅使收入較低的年輕人平時(shí)經(jīng)濟緊張，而且獎金金額大一次性發(fā)放加重了員工個(gè)稅負擔。
二、現代人力資源管理的藥方
局總部薪酬考核體系有諸多弊病，但突出問(wèn)題有三：一是薪酬結構不合理，二是崗位工資設定不科學(xué)，三是績(jì)效考核未有效發(fā)揮作用。這些問(wèn)題最終影響到局總部管理工作上，導致職能部門(mén)能力未充分發(fā)揮，管理職能弱化，基層單位意見(jiàn)較大；
員工收入水平主要受個(gè)人資歷決定，干多干少一個(gè)樣，考核流于形式，干好干壞一個(gè)樣，工作積極性不高，遇事習慣于推諉拖延，形成了不良的機關(guān)作風(fēng)。
必須認識到，公局總部現有薪酬考核體系運行十年，一批年紀大、資歷長(cháng)的老員工成為現有制度的受益團體，數量不在少數，打破既有利益格局可能對當前工作造成不利影響；
多數總部員工的戰略人力資源管理理論知識甚少，傳統的人事管理思維和文化氛圍還比較濃厚，若實(shí)施激烈的變革可能會(huì )超出員工心理承受范圍；
薪酬、績(jì)效方面的制度調整是企業(yè)中比較重要的改革，要真正落到實(shí)處收到實(shí)效也需要一定時(shí)間。
為使局總部薪酬考核體系改革對管理工作不利影響降到最低，取得實(shí)際效果，讓員工真正思想上和行動(dòng)上接受，人力資源部本著(zhù)先易后難、逐步推進(jìn)的原則，確定了打組合拳、分三步走的計劃，推進(jìn)薪酬考核體系改革。
1.薪酬結構合理調整
薪酬結構調整難度最低，影響最小。按比例普遍調高員工崗位工資，調整崗位工資、考核工資、業(yè)績(jì)貢獻獎三者比例構成，使平時(shí)發(fā)放的崗位工資和考核工資占到員工年收入的80%。在薪酬總額未增加的情況下，通過(guò)薪酬結構優(yōu)化調整，增加了員工日?？芍涫杖?，降低了一次性發(fā)放業(yè)績(jì)貢獻獎的個(gè)稅負擔，員工嘗到了甜頭，對局總部后續改革的期待和信心大增。
2.績(jì)效考核向績(jì)效管理轉變
建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，必須實(shí)現績(jì)效考核向績(jì)效管理轉變。主要實(shí)施了五項措施：
第一，從基礎管理工作入手，重新梳理編制部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)和崗位說(shuō)明書(shū)，為科學(xué)確定部門(mén)和各崗位KPI指標打下堅實(shí)基礎。
第二，科學(xué)設定部門(mén)和員工績(jì)效考核指標。結合工作實(shí)際將考核指標分為經(jīng)營(yíng)績(jì)效、基礎績(jì)效和創(chuàng )新創(chuàng )效三類(lèi)指標。將中交集團對局考核的25項經(jīng)濟指標全部分解到有關(guān)職能部門(mén)作為經(jīng)營(yíng)績(jì)效指標，將部門(mén)主要日常管理工作和一些通用要求指標作為基礎績(jì)效指標，將重要程度高的超額完成經(jīng)營(yíng)指標、技術(shù)創(chuàng )新、成本節約、解決突出問(wèn)題、風(fēng)險防范等指標列為創(chuàng )新創(chuàng )效指標。員工個(gè)人考核指標類(lèi)似建立。通過(guò)科學(xué)設定績(jì)效考核指標，實(shí)現了考核指標導向清晰明確，有效地將經(jīng)營(yíng)壓力和管理要求層層分解落實(shí)。
第三，優(yōu)化考核方式。期初提交考核計劃表，期末對照總結考核打分。經(jīng)營(yíng)績(jì)效指標全部以數據說(shuō)話(huà)，由預算考核部門(mén)直接打分?；A績(jì)效指標為減分項，按標準完成不予扣分。創(chuàng )新創(chuàng )效為加分項，需要考核組成員進(jìn)行研究評分。將考核組對部門(mén)打分由過(guò)去個(gè)人分散打分調整為開(kāi)會(huì )集中打分，并由工作人員對制度規定加分條件和分值等現場(chǎng)解釋說(shuō)明，不僅避免了尺度寬嚴把握不一的問(wèn)題，而且有效提高了效率，將原來(lái)打分周期由一個(gè)月縮短為3個(gè)小時(shí)以?xún)?。部門(mén)考核得分即為部門(mén)負責人得分，員工考核得分由部門(mén)負責人打分。
第四，增加考核得分面談反饋環(huán)節。員工考核得分與員工本人見(jiàn)面，部門(mén)負責人除點(diǎn)評員工工作表現、解釋加扣分依據外，還要針對員工績(jì)效考核中存在的問(wèn)題提出改進(jìn)要求和建議，雙方簽字后提交人力資源部?？?jì)效面談反饋公開(kāi)、公正，讓員工不僅得到了直接績(jì)效反饋指導，而且體會(huì )到尊重與受重視，同時(shí)也更加密切了領(lǐng)導與下屬之間的工作關(guān)系。
第五，拓展了績(jì)效考核得分應用范圍。不僅與收入分配掛鉤，還與崗位任職、培訓等掛鉤。
3.基于崗位測評的薪酬體系建立
開(kāi)展崗位測評工作，并在此基礎上重新劃分崗位薪酬層級和崗位工資標準，實(shí)現以人定薪向以崗定薪轉變。這項工作專(zhuān)業(yè)性強，又涉及打破員工既有利益格局，難度和復雜程度最大。為更好推進(jìn)該項工作，同時(shí)也讓員工更易接受，選擇引入較中立的第三方咨詢(xún)公司主導開(kāi)展崗位測評工作。結合局總部管理實(shí)際情況，崗位測評采用了較為適用的要素計點(diǎn)法，分為以下六步進(jìn)行實(shí)施：
第一，成立崗位測評工作小組，由咨詢(xún)公司專(zhuān)家、局領(lǐng)導、總部職能部門(mén)負責人共同組成。
第二，確定測評要素。根據各部門(mén)負責人《崗位測評要素調查表》問(wèn)卷調查和面談，初步確定崗位測評要素，再經(jīng)專(zhuān)家進(jìn)行適宜度評估，最終確定4個(gè)一級要素共15項測評指標。
第三，確定要素分值權重。組成專(zhuān)家小組對一級要素和15項測評指標的相對重要程度進(jìn)行打分后，采用AHP層次分析法計算一級要素和各測評指標權重。根據崗位測評的權重計算結果，確定總點(diǎn)數為1000點(diǎn)，每一個(gè)評價(jià)要素的最高點(diǎn)值為1000乘以相應的權重。最低點(diǎn)值的確定根據企業(yè)的工資現實(shí)倍數比，確定一個(gè)最高和最低點(diǎn)值的倍數比，最終將最低點(diǎn)確定為100點(diǎn)，100點(diǎn)乘以各評價(jià)要素的權重，即得到各評價(jià)要素的最低點(diǎn)值。各個(gè)等級的點(diǎn)數分配一般按照等差原則勻速分配，遇到性質(zhì)或價(jià)值差異大的適當調整。
第四，形成崗位評估模型和評估要素等級說(shuō)明書(shū)。經(jīng)過(guò)以上工作，形成局總部崗位評估模型，編制完成評估要素等級說(shuō)明書(shū)。經(jīng)專(zhuān)家抽取不同部門(mén)不同層級若干崗位試打分，認為能夠較準確反映崗位實(shí)際情況。
第五，組織測評打分。對崗位測評工作小組成員進(jìn)行為期一天的培訓，以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎，對崗不對人，嚴格按照評估要素等級說(shuō)明書(shū)標準進(jìn)行打分。
第六，打分結果應用。根據對局總部179個(gè)崗位打分結果，并結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行崗位分級，并確定相應層級的崗位工資標準。
三、實(shí)施效果
經(jīng)過(guò)近2年的實(shí)施，局總部薪酬和績(jì)效管理水平有了明顯的提升。之前局總部每次工資調整或工資制度改革，總有員工找領(lǐng)導說(shuō)情走后門(mén)，甚至哭哭啼啼，大吵大鬧。究其原因，還是崗位工資確定標準不合理、不量化、人為決定因素大，找了鬧了可能就調高一些。但本次崗位工資調整整體平穩，出乎領(lǐng)導預料，對個(gè)別員工反映情況予以解釋或重新打分，基本維持結果不變。自此實(shí)現了局總部員工工資以崗定薪、崗變薪變的管理目標?？?jì)效管理實(shí)現了目標層層分解，責任逐級落實(shí)，局總部職能部門(mén)和員工個(gè)人對管理該做什么、做到什么標準更加明確，改變了過(guò)去責任不清、互相推脫的不良習氣，形成了管理合力。員工績(jì)效量化評定，并注重過(guò)程管理和反饋提高，真正讓員工體驗到績(jì)效管理不僅是考更是幫，不僅是壓力更是動(dòng)力。
四、管理經(jīng)驗和改進(jìn)建議
1.局總部薪酬考核體系改革的成功經(jīng)驗總結
第一，選對路。針對存在問(wèn)題，抓住管理癥結，不在原有框架下小修小補，用戰略人力資源管理理念和科學(xué)手段下大力氣進(jìn)行重新設計。
第二，分步走。在改革方案工作量大、涉及面廣的情況下，考慮到人力資源部門(mén)推動(dòng)能力和員工接受水平，采取分步走的策略是比較現實(shí)的，事實(shí)證明也是正確的，易于平穩推進(jìn)。
第三，借外腦。針對難度大、敏感度高的利益調整改革，利益受損的職工普遍抵觸情緒較大。借用外腦，借助外力，由咨詢(xún)公司開(kāi)展工作易于被職工接受，將大大減少爭議和實(shí)施阻力。
第四，轉觀(guān)念。在實(shí)施前、實(shí)施中、實(shí)施后不間斷地進(jìn)行宣傳引導、專(zhuān)家培訓、解釋說(shuō)明等配套工作，促進(jìn)員工薪酬和績(jì)效管理理念的轉變，這是工作最終落到實(shí)處、取得實(shí)效的重要前提。
第五，軟著(zhù)陸。本著(zhù)以人為本原則，充分考慮老員工崗位工資水平較高的歷史原因，崗位測評后崗位工資下降的，降幅在1500元以?xún)炔糠植唤?。這些人性化的規定讓老員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，減少了實(shí)施阻力。
第六，重執行。管理變革打破了既有利益格局，改變了原有管理模式，部門(mén)、員工有不同意見(jiàn)和說(shuō)法是很正常的，公司領(lǐng)導和人力資源部門(mén)必須排除干擾雜音，按既定方向推進(jìn)不動(dòng)搖。通過(guò)堅決貫徹執行，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后員工很快能適應并接受。
2.存在的一些不足和改進(jìn)建議
第一，崗位測評小組人員組成中應加入一定數量的職工代表，能夠增強員工對崗位測評小祖對測評公正性的評價(jià)，也有助于通過(guò)職工代表與員工進(jìn)行非正式溝通傳遞信息，減少誤讀誤解。
化工崗位個(gè)人工作總結范文第3篇
根據集團發(fā)展戰略和組織架構，結合薪酬管理目標，按照統一性和差異性兼顧的原則要求，堅持崗位價(jià)值和績(jì)效評價(jià)在薪酬分配中的基礎作用，調整優(yōu)化薪酬結構，著(zhù)力實(shí)施三統一（即崗位序列的統一、薪酬結構的統一和固定薪酬標準的統一），采用“固定＋浮動(dòng)”的管理模式，推進(jìn)薪酬一體化，有效地解決重組過(guò)程中的薪酬有效整合問(wèn)題。同時(shí)，按照國家關(guān)于工資分配“兩同步”政策的要求，以市場(chǎng)為導向，在企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟效益不斷提高的前提下，對煤炭等盈利持續向好的板塊較大幅度持續提升員工整體薪酬水平，對化工等盈利水平平穩乃至虧損的板塊穩健提升員工薪酬水平，努力保持薪酬水平及增長(cháng)幅度和比例在同行業(yè)、同地區的領(lǐng)先地位，增強薪酬吸引力，構筑人才高地，穩定員工隊伍，持續提升企業(yè)核心競爭力。
2樹(shù)立導向，健全企業(yè)價(jià)值、崗位價(jià)值評價(jià)標準體系
積極借鑒世界500強企業(yè)的通行做法，大膽借助外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構，以全球企業(yè)價(jià)值、崗位價(jià)值評估工具為基礎，結合企業(yè)自身實(shí)際，建立了符合河南能源化工集團自身特點(diǎn)的評價(jià)標準體系，統一價(jià)值尺度，實(shí)現內部公平。一是對所有成員單位實(shí)行企業(yè)價(jià)值評估。依據企業(yè)規模和價(jià)值鏈、崗位影響或貢獻、管理難度、環(huán)境和風(fēng)險4項因素，建立企業(yè)價(jià)值評價(jià)指標體系，評價(jià)結果與企業(yè)負責人基薪掛鉤。二是對機關(guān)人員實(shí)行職務(wù)價(jià)值評估。以工作分析為基礎，從影響、解決問(wèn)題、領(lǐng)導力、溝通、知識和工作領(lǐng)域6個(gè)方面，結合集團具體管理幅度、跨度及職位特點(diǎn)，建立起涵蓋12個(gè)維度、53個(gè)要素的機關(guān)管理、技術(shù)及研發(fā)人員職務(wù)評價(jià)標準體系。三是對礦廠(chǎng)操作人員實(shí)行崗位價(jià)值評價(jià)。按照崗位勞動(dòng)強度、勞動(dòng)能力、勞動(dòng)難度、環(huán)境危害、人際關(guān)系、勞動(dòng)責任6項要素，建立崗位價(jià)值評價(jià)指標體系。
3梳理崗位，開(kāi)展全方位開(kāi)放式崗位價(jià)值測評
河南能源化工集團涉及7大產(chǎn)業(yè)板塊，地域覆蓋廣泛。受歷史因素影響，不同單位間的文化、管理差異較大，同樣崗位名稱(chēng)不一樣、同名崗位職責不一致，難以實(shí)現統一高效管理，給崗位價(jià)值測評帶來(lái)了極大障礙。為此，我們采取多種措施，推進(jìn)崗位標準化、一體化和規范化工作。首先，分板塊開(kāi)展崗位梳理，將各單位申報的11000多個(gè)崗位整合規范為24個(gè)專(zhuān)業(yè)、1049個(gè)崗位，為下步撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)及崗位測評、歸級打實(shí)根基。如煤炭板塊梳理為煤炭生產(chǎn)、礦建、洗選、鐵路運輸、機修等崗位。其次，組織各單位理論知識扎實(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗豐富、創(chuàng )新能力和溝通能力強、工作業(yè)績(jì)突出的專(zhuān)業(yè)管理、技術(shù)人員，在咨詢(xún)專(zhuān)家指導下對統一梳理后的全部崗位統一編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，做到崗位名稱(chēng)規范、職責一致、技能分級科學(xué)。最后，通過(guò)經(jīng)驗評估、綜合平衡和多方論證等方式，分板塊按測評要素對各崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)測評，并依照測評結果對各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)歸級，確定崗位價(jià)值序列，并將其作為薪酬制度設計的基礎和依據。
4開(kāi)展調研，保障內部一致性和外部競爭性
在企業(yè)內部，統一設計調研表格，并根據各類(lèi)區隊（車(chē)間）勞動(dòng)崗位在生產(chǎn)環(huán)節中的不同分布，重點(diǎn)選取代表性崗位進(jìn)行分類(lèi)調研，每個(gè)典型崗位又按初、中、高3個(gè)技能水平分類(lèi)統計，掌握一手資料。外部調研方面，選派精兵強將赴北京、山東、山西、安徽、河北等地大型企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)題調研。參考市場(chǎng)薪酬價(jià)位，結合企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展階段，對高管人員、技術(shù)骨干、一線(xiàn)崗位采用90％分位值；
其他替代性強的一般崗位采用75％分位值，保持薪酬水平在同地區、同行業(yè)的競爭性，增強企業(yè)核心競爭力。
5健全制度，建立多元化全面薪酬管理體系
（1）建立基于集團管控模式的工資總額預算管理制度。適應集團化管控的需要，建立了“預算＋監控＋統算”的工資總額管理體制，各單位負責根據本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，對本單位的工資總額進(jìn)行自主預算、自助管理，集團公司負責過(guò)程監督、結果考核。同時(shí)，引入科學(xué)發(fā)展指標，工資總額除了與收入、產(chǎn)量、利潤等經(jīng)濟效益總量掛鉤外，還與人均效益、效率指標掛鉤，不但考核各指標的當期計劃完成率，還考核同比提升率，這樣就由原來(lái)單一的工效掛鉤工資總額事后核算，變?yōu)槭虑皩べY總量和水平進(jìn)行調控，也引導各單位轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，注重人工成本投入產(chǎn)出效率，合理調控工資總量和增長(cháng)水平，確保重點(diǎn)工作、重點(diǎn)激勵，實(shí)現發(fā)展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技進(jìn)步、勞動(dòng)者素質(zhì)提高、創(chuàng )新管理轉變。
（2）建立基于企業(yè)價(jià)值評價(jià)的職業(yè)經(jīng)理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪構成，其中，基薪是按照企業(yè)價(jià)值測評結果排序確定，同一價(jià)值區間的企業(yè)領(lǐng)導班子成員基薪標準一致，實(shí)行同價(jià)值同基薪標準，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)的公平一致來(lái)體現基薪的規范有序性；
效薪是按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和效益效率核算，合理拉開(kāi)分配差距，引導分配向高業(yè)績(jì)、高效益傾斜，充分體現出經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)管理中的主導作用，傾力打造和培育企業(yè)家隊伍。
（3）基于職位評估的機關(guān)人員寬帶薪酬制度。戰略重組后，按照集團發(fā)展戰略和管理體制要求，本著(zhù)“精干高效”原則，對各級機關(guān)進(jìn)行了合并和壓縮，實(shí)行扁平化管理。適應這一要求，設計了機關(guān)管理－技術(shù)人員寬帶薪酬制度，主要由職位工資、績(jì)效工資和獎勵3部分構成。職位工資方面，由原來(lái)的十幾個(gè)級別壓縮6個(gè)薪級，并加寬了每個(gè)薪級的薪檔，突出員工能力橫向拓展，只要員工在自己崗位上不斷提高技能、改善績(jì)效，就能獲得更高的薪酬?？?jì)效工資方面，根據崗位高低逐步提高績(jì)效工資所長(cháng)比例，最低崗位為45％，最高為70％。制定了績(jì)效考核辦法，從工作計劃完成率、重點(diǎn)工作效果、創(chuàng )新性工作開(kāi)展情況、協(xié)同配合等方面進(jìn)行考核，以考核結果兌現績(jì)效工資，同職級崗位因考核不同，工資差異很大。有效打破了傳統薪酬等級觀(guān)念，引導了員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的持續提高。
（4）建立了基于崗位價(jià)值測評的礦廠(chǎng)崗位效益工資制度。為進(jìn)一步加快各產(chǎn)業(yè)板塊深度融合，統一構建薪酬體系，結合集團公司實(shí)際，制訂了適用于各基層礦廠(chǎng)除班子成員以外所有管理、技術(shù)、操作和工勤崗位人員的崗效工資制度。主要由崗位工資、效益工資、津補貼3個(gè)單元組成。其中，崗位工資是主要體現崗位勞動(dòng)差別的工資單元，依據員工所在崗位價(jià)值評價(jià)結果和企業(yè)當前薪酬水平，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導價(jià)位等因素，由集團公司統一確定，在一定時(shí)期內不隨企業(yè)經(jīng)濟效益上下浮動(dòng)，反映企業(yè)工資分配的有序性，體現了規范性。效益工資在一定時(shí)期內根據企業(yè)實(shí)現的經(jīng)濟效益和員工崗位勞動(dòng)績(jì)效貢獻確定，隨單位整體經(jīng)濟效益和員工技能素質(zhì)對崗位績(jì)效的貢獻度上下浮動(dòng)。同時(shí)，各單位可自主掌握效益工資與量化考核、安全質(zhì)量結構工資和市場(chǎng)化考核的關(guān)系，鼓勵創(chuàng )新二次分配形式，根據員工個(gè)人績(jì)效貢獻自主分配，適當拉開(kāi)收入差距，杜絕了“出工不出力，出勤不出效”現象發(fā)生。實(shí)行礦廠(chǎng)統一崗效工資制度，進(jìn)一步加快了集團公司各板塊深度融合，增強員工公平感、歸屬感，激發(fā)廣大員工積極投身河南能源化工集團宏偉事業(yè)的熱情，實(shí)現集團公司薪酬管理水平現代化、科學(xué)化。
（5）建立基于員工職業(yè)發(fā)展的“H”型雙通道薪酬制度。針對長(cháng)期以來(lái)管理、技術(shù)人員崗位晉升通道單一、技術(shù)通道不通暢、大量高技術(shù)人才聚集在管理職務(wù)序列中的問(wèn)題，積極倡導職業(yè)化理念，建立“H”型人才發(fā)展雙通道，讓具有管理才能的人才進(jìn)入管理通道，讓在專(zhuān)業(yè)技術(shù)上有建樹(shù)的人才進(jìn)入技術(shù)通道。管理和技術(shù)職務(wù)分別一一對應，設置了10個(gè)職級，同職級的管理干部和技術(shù)人才享受同等待遇。有效解決了原來(lái)技術(shù)人員晉升通道狹窄、競爭單一行政通道的發(fā)展瓶頸，樹(shù)立了職業(yè)化理念，使每名員工都能根據自身特長(cháng)、特點(diǎn)、專(zhuān)業(yè)選擇合適的職業(yè)生涯發(fā)展方向，不僅能吸引人才，也能留住人才、用好人才。
（6）構建基于業(yè)績(jì)導向的全面績(jì)效考核制度。根據各產(chǎn)業(yè)、各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，分板塊建立了個(gè)性化的業(yè)績(jì)指標考核體系，通過(guò)單位、個(gè)人工資與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、個(gè)人貢獻聯(lián)掛考核，樹(shù)立分配導向，發(fā)揮薪酬激勵作用。對各級機關(guān)管理人員，創(chuàng )造性地提出了“KPI＋360°反饋＋專(zhuān)業(yè)化綜合管理評價(jià)”全方位考核方式，將量化考核與定性考核相結合，實(shí)現了對各級管理人員績(jì)效的全面衡量，有效調動(dòng)了各單位、各類(lèi)人員生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。
6加強薪酬管理和調控，保障貫徹執行
按照河南能源化工集團重組后“管宏觀(guān)、管制度、管標準、管考核、管結果”的定位，著(zhù)力構建“集團公司→成員企業(yè)→基層礦（廠(chǎng)）”分級管理模式，明確職責，理順流程，在實(shí)現平穩過(guò)渡、調動(dòng)各單位薪酬管理積極性方面起到了顯著(zhù)作用。其中，集團總部主要負責制定總體薪酬政策與基本薪酬制度，審批年度工效掛鉤工資預算總額，并定期對其工資發(fā)放情況進(jìn)行調控和監控；
具體負責成員企業(yè)、直管單位班子成員及總部機關(guān)員工的薪酬管理。同時(shí)，借助人力資源管理信息化系統，制定各項管理流程，加強對成員企業(yè)、直管單位的薪酬管控，加強分析和預警，保障集團公司薪酬政策與發(fā)展戰略的協(xié)調一致，薪酬結構、薪酬水平科學(xué)合理，規范有序。
7多元化全面薪酬管理體系實(shí)施效果
化工崗位個(gè)人工作總結范文第4篇
一、實(shí)施范圍
（一）為了社會(huì )公益目的、由本市國家機關(guān)舉辦或其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的事業(yè)單位，包括經(jīng)費來(lái)源主要由財政撥款、部分由財政支持和經(jīng)費自理的事業(yè)單位，適用本意見(jiàn)實(shí)施崗位設置管理。
（二）事業(yè)單位管理人員（職員）、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員，應納入崗位設置管理。
崗位設置管理中涉及事業(yè)單位領(lǐng)導人員的，按照干部人事管理權限的有關(guān)規定執行。
（三）本市使用事業(yè)編制的各類(lèi)學(xué)會(huì )、協(xié)會(huì )、基金會(huì )等社會(huì )團體工作人員，參照本意見(jiàn)納入崗位設置管理。
（四）本市經(jīng)批準參照《中華人民共和國公務(wù)員法》管理的事業(yè)單位、社會(huì )團體，各類(lèi)企業(yè)所屬的事業(yè)單位和事業(yè)單位所屬獨立核算的企業(yè)，以及由事業(yè)單位轉制為企業(yè)的單位，不適用本意見(jiàn)。
二、崗位類(lèi)別及設置原則
（五）事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位、工勤技能崗位三種類(lèi)別。事業(yè)單位要按照科學(xué)合理、精簡(jiǎn)效能、統一規范的原則進(jìn)行崗位設置，堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。
（六）管理崗位指擔負領(lǐng)導職責或管理任務(wù)，從事社會(huì )公共事務(wù)或單位內部機構和人員組織、管理、協(xié)調、調度等事務(wù)的工作崗位。
管理崗位分為單位領(lǐng)導崗位、內設機構領(lǐng)導崗位和普通管理崗位。單位領(lǐng)導崗位的設置，根據現行的干部人事管理權限確定。內設機構領(lǐng)導崗位和普通管理崗位的設置，按照干部人事管理權限及本意見(jiàn)確定。
（七）專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位指從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作，具有相應專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平和能力要求的工作崗位。
專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位設置應在崗位總量、最高等級和結構比例限制內，由事業(yè)單位按照國家及本市有關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位設置管理的規定，根據崗位專(zhuān)業(yè)要求、責任、工作量及難易程度等因素確定。
（八）工勤技能崗位指承擔技能操作和維護、后勤保障、服務(wù)等職責的工作崗位。
工勤技能崗位包括技術(shù)工崗位和普通工崗位。已經(jīng)實(shí)現社會(huì )化服務(wù)的一般性勞務(wù)工作，不再設置相應的工勤技能崗位。
（九）特設崗位是在單位的崗位總量、最高等級和結構比例限制之外，根據事業(yè)發(fā)展特殊需要，按照本意見(jiàn)規定的程序設置、核準與備案，經(jīng)批準設置的用于聘用高層次人才的非常設崗位。在完成工作任務(wù)后，按規定的程序予以核銷(xiāo)。
三、崗位等級
（十）本市管理崗位分為8個(gè)等級，專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位分為13個(gè)等級，技術(shù)工崗位分為5個(gè)等級，普通工崗位不分等級。
（十一）事業(yè)單位現行的局級正職、局級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員和辦事員依次分別對應管理崗位三級至十級。
（十二）專(zhuān)業(yè)技術(shù)高級崗位為一級至七級（正高級為一級至四級、副高級為五級至七級），中級崗位為八級至十級，初級崗位為十一級至十三級（其中十三級為員級崗位）。
高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)不區分正副高的，暫按現行專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)有關(guān)規定執行，具體改革辦法另行研究制定。
（十三）高級技師、技師、高級工、中級工、初級工，依次分別對應工勤技能技術(shù)工崗位一級至五級。
四、崗位總量和結構比例
（十四）事業(yè)單位三類(lèi)崗位的結構比例控制標準如下：
主要以專(zhuān)業(yè)技術(shù)提供社會(huì )公益服務(wù)的事業(yè)單位，應保證專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位占主體，一般不低于單位崗位總量的70%。
主要承擔社會(huì )事務(wù)管理職責的事業(yè)單位，應保證管理崗位占
主體，一般應占單位崗位總量的50％以上。
主要承擔技能操作和維護、服務(wù)保障等職責的事業(yè)單位，應保證工勤技能崗位占主體，一般應占單位崗位總量的50％以上。
事業(yè)單位主體崗位之外的其他兩類(lèi)崗位，應該保持相對合理的結構比例。
（十五）管理崗位的數量、最高等級和結構比例，根據單位的規格、規模和隸屬關(guān)系，按照干部人事管理權限確定。
（十六）專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的數量、最高等級和結構比例，依照市人事局會(huì )同相關(guān)行業(yè)主管部門(mén)制定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位設置結構比例指導標準，根據單位的職能、規格、隸屬關(guān)系和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平等因素綜合確定，實(shí)行分類(lèi)控制。
正高級、副高級、中級、初級專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位內部不同等級崗位之間的結構比例控制標準分別為：二級、三級、四級崗位之間的比例為1∶3∶6，五級、六級、七級崗位之間的比例為2∶4∶4，八級、九級、十級崗位之間的比例為3∶4∶3，十一級、十二級崗位之間的比例為5∶5。
（十七）以工勤技能崗位為主體的事業(yè)單位，可設置技術(shù)工一級、二級崗位，其總量占工勤技能崗位總量的比例不得超過(guò)5％；
不以工勤技能崗位為主體的事業(yè)單位，設置技術(shù)工一級、二級崗位要嚴格控制；
技術(shù)工三級、四級、五級崗位應在核準的結構比例內優(yōu)化配置。
（十八）特設崗位的數量和等級，應根據單位事業(yè)發(fā)展的特殊需要和所聘用高層次人才的能力和水平，按照本意見(jiàn)規定的核準程序予以確定。
五、崗位基本條件
（十九）管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位要求的基本任職條件包括：遵守憲法和法律；
具有良好的品行和職業(yè)道德；
具有崗位所需的專(zhuān)業(yè)或技能條件；
具有適應崗位要求的身體條件；
具有崗位所需的其他條件。
（二十）管理崗位一般應具有中專(zhuān)以上文化程度，其中六級以上管理崗位一般應具有大學(xué)專(zhuān)科以上文化程度，四級以上管理崗位一般應具有大學(xué)本科以上文化程度。各等級管理崗位的基本任職條件是：
三級、五級管理崗位，須分別在四級、六級管理崗位上工作兩年以上；
四級、六級管理崗位，須分別在五級、七級管理崗位上工作三年以上；
七級、八級管理崗位，須分別在八級、九級管理崗位上工作三年以上。
（二十一）專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的基本任職條件，按照國家及本市專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘有關(guān)規定執行。
對于直接進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任的，在嚴格人員聘用條件、建立對直接聘任人員考核制度的基礎上，可以聘用相應等級的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位。實(shí)行職業(yè)資格準入控制的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，應具備相應的職業(yè)資格。
（二十二）各等級工勤技能崗位的基本任職條件是：
一級、二級技術(shù)工崗位，須在本工種下一級崗位工作滿(mǎn)五年，并分別通過(guò)高級技師、技師技術(shù)等級考評；
三級、四級技術(shù)工崗位，須在本工種下一級崗位工作滿(mǎn)五年，并分別通過(guò)高級工、中級工技術(shù)等級考評；
新參加工作的工人學(xué)徒期、熟練期和試用期滿(mǎn)，并通過(guò)初級工技術(shù)等級崗位考核后，可確定為五級技術(shù)工崗位。
六、崗位設置程序、核準與備案
（二十三）崗位設置按照以下程序進(jìn)行：
制訂方案。根據國家及本市制定的崗位總量、結構比例和最高等級控制標準，按照行業(yè)特點(diǎn)和單位發(fā)展規劃，在深入調查的基礎上，對單位的職責、公益目標任務(wù)進(jìn)行分解，按照國家及本市有關(guān)規定，擬定各類(lèi)、各級崗位的數量和崗位等級設置。以崗位滿(mǎn)負荷工作量為基礎劃分崗位的職責范圍，確定不同崗位的名稱(chēng)、類(lèi)別、等級和不同崗位之間及其內部不同等級之間的結構比例，編制崗位設置方案。
方案核準。崗位設置方案由本單位聘用工作組織討論通過(guò)，填寫(xiě)《事業(yè)單位崗位設置審核表》，按照本意見(jiàn)規定的崗位設置審核程序報有關(guān)部門(mén)核準。
編制崗位說(shuō)明書(shū)。明確擬設定崗位的工作性質(zhì)、職責權限、工作目標和任務(wù)、崗位等級、任職條件和績(jì)效考核標準等主要內容，作為人員聘用和管理的主要依據。
制定實(shí)施辦法并組織實(shí)施。事業(yè)單位依據人員聘用制度規定，根據經(jīng)核準的崗位設置實(shí)施方案，制定崗位設置實(shí)施辦法并組織實(shí)施。
（二十四）市直屬事業(yè)單位的崗位設置方案及其變更報市人事局核準。
市屬各部門(mén)所屬事業(yè)單位的崗位設置方案及其變更經(jīng)主管部門(mén)審核匯總后，報市人事局核準。
區、縣直屬事業(yè)單位的崗位設置方案及其變更報區、縣人事局核準，并報市人事局備案。
區、縣各部門(mén)所屬事業(yè)單位的崗位設置方案及其變更經(jīng)主管部門(mén)審核匯總后，報區、縣人事局核準，并報市人事局備案。
（二十五）專(zhuān)業(yè)技術(shù)一級崗位是國家專(zhuān)設的崗位，其人員的確定按國家有關(guān)規定執行。
（二十六）出現下列情形之一，事業(yè)單位崗位設置方案需要進(jìn)行調整的，應按照本意見(jiàn)規定的權限和程序辦理變更手續：
事業(yè)單位合并、分立的；
根據上級或同級機構編制部門(mén)的正式文件，增減機構編制的；
按照業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)際情況，為完成工作任務(wù)確需變更崗位設置的。
七、崗位聘用
（二十七）事業(yè)單位應按照本意見(jiàn)和經(jīng)核準的崗位設置方案，確定具體工作崗位，明確崗位等級，聘用工作人員，簽訂（或變更）聘用合同。新補充聘用工作人員，應在崗位有空缺的條件下，按照公開(kāi)招聘、競聘上崗的有關(guān)規定擇優(yōu)聘用。
（二十八）事業(yè)單位人員原則上不得同時(shí)在兩類(lèi)崗位上任職；
因行業(yè)特點(diǎn)確需兼任的，須在所兼崗位結構比例限額之內按人事管理權限審批。
（二十九）對于本市已明確不再評審專(zhuān)業(yè)技術(shù)（職務(wù)任職）資格、直接進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，事業(yè)單位可按專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任的規定直接聘用。
（三十）對于確有真才實(shí)學(xué)、成績(jì)顯著(zhù)、貢獻突出、崗位急需的人才，按干部人事管理權限，經(jīng)核準后可按有關(guān)規定破格聘用。
（三十一）在管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位之間流動(dòng)，應具備任職崗位規定的基本條件。其中，對于由專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位或工勤技能崗位流動(dòng)到管理崗位的，應按照干部人事管理權限履行審批程序。
（三十二）本市各級政府人事行政部門(mén)和事業(yè)單位主管部門(mén)對事業(yè)單位完成崗位設置、組織崗位聘用、簽訂聘用合同的情況進(jìn)行認定，對符合政策規定、完成規范的崗位設置和崗位聘用
的，根據所聘崗位確定崗位工資待遇。
八、組織實(shí)施
（三十三）本市各級政府人事行政部門(mén)作為事業(yè)單位崗位設置管理的綜合管理部門(mén)，要根據本意見(jiàn)的要求，加強政策指導、宏觀(guān)調控和監督管理。要充分發(fā)揮各有關(guān)主管部門(mén)的職能作用，嚴格按照核準的各類(lèi)崗位結構比例標準，共同做好崗位設置管理的組織實(shí)施工作。
（三十四）事業(yè)單位進(jìn)行崗位設置和崗位聘用，要嚴格按照經(jīng)核準的崗位總量、最高等級和結構比例進(jìn)行?，F有人員的結構比例已經(jīng)超過(guò)規定的結構比例的，應通過(guò)自然減員、調出、低聘或解聘的辦法，逐步達到規定的結構比例。
（三十五）對于不按本意見(jiàn)進(jìn)行崗位設置管理的事業(yè)單位，同級政府有關(guān)職能部門(mén)不予確認崗位等級、不予兌現工資、不予核撥經(jīng)費。違反本意見(jiàn)造成不良后果的，由事業(yè)單位上級主管部門(mén)按照干部人事管理權限，對相關(guān)領(lǐng)導和責任人，根據情節輕重，給予批評教育或紀律處分。
化工崗位個(gè)人工作總結范文第5篇
關(guān)鍵詞：水力發(fā)電企業(yè)；
勞動(dòng)組織管理；
探析
中圖分類(lèi)號：C93 文獻標識碼：A
文章編號：1009—0118（2012）10—0201—02
一、組織結構
（一）現狀
企業(yè)的組織結構，是指為實(shí)現企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。
云峰發(fā)電廠(chǎng)是一座由中朝兩國共同投資開(kāi)發(fā)、共同受益、中方管理的大型界河水力發(fā)電廠(chǎng)。自1965年9月9日投產(chǎn)發(fā)電以來(lái)，至今已有47年的建廠(chǎng)歷史，經(jīng)過(guò)40多年的不斷發(fā)展完善，目前云峰發(fā)電廠(chǎng)的組織結構偏向于廠(chǎng)長(cháng)負責制的層級式垂直型組織形式，從廠(chǎng)長(cháng)到最基層員工共有八個(gè)層次，分別為廠(chǎng)長(cháng)——副廠(chǎng)長(cháng)——副總——主任、副主任——一般管理人員、專(zhuān)責工程師——班長(cháng)、技術(shù)員——班組專(zhuān)責——班員，這種組織設計由于管理層次多，帶來(lái)的問(wèn)題也很多。主要是：從事管理工作的人員增多，使管理費用升高；
層次間和部門(mén)間的協(xié)調任務(wù)重，計劃和控制工作較為復雜；
信息傳遞需要經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節，速度慢且易造成失真；
最高領(lǐng)導層遠離現場(chǎng)，不易全面、迅速了解基層的狀況。所以，企業(yè)應向矩陣型扁平化的組織形式發(fā)展，建立橫向的組織架構，以績(jì)效和目標管理為管理導向，廠(chǎng)管理層直接面向基層人員，保留部門(mén)輔助行使日常行政職能，以達到更為靈活的組織機制，加強工作上的內部協(xié)調工作，使員工主動(dòng)參與決策、管理，充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性，為云峰發(fā)電廠(chǎng)向學(xué)習型組織轉型提供組織保證。
由此，我們可以看到，企業(yè)組織機構力求達到矩陣型扁平化，其優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的：1、管理層次減少，管理人員相應減少，管理成本大大降低，既可以達到人員優(yōu)化配置，又有助于工作內容豐富化；
2、管理跨度加大，迫使領(lǐng)導適度授權，對開(kāi)發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng )造性極為有利；
3、管理人員減少，要求領(lǐng)導必須謹慎選用員工，對改善和提高員工素質(zhì)有好處；
4、可以提高信息的傳遞速度、提高了領(lǐng)導決策效率、促進(jìn)上下級之間溝通，一舉多得；
5、更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰性，迫使員工自我加壓，促使人才的快速成長(cháng)。
（二）建議和措施
綜上所述，對云峰發(fā)電廠(chǎng)目前的組織結構提出以下改進(jìn)建議和措施：
1、相應決策權下放，實(shí)行了集權與分權較優(yōu)的結合。適當減少組織層次，把組織層次控制在五個(gè)層次以?xún)?，這樣，可以降低管理費用，把這部分費用用于提高技能崗位的員工福利和投入到基本設施的建設，有效改善員工的工作環(huán)境，提高員工的生活質(zhì)量。還可以加快信息的傳遞速度和提高信息的質(zhì)量，使信息具有更高的時(shí)效性和真實(shí)性。組織機構的減少，縮短了決策層與基層工作人員的距離，使基層員工更有機會(huì )去參與到?jīng)Q策中去，從而做到集權與分權較優(yōu)的結合。
2、充分利用專(zhuān)業(yè)人員，充分發(fā)揮復合型人才模式的作用。通過(guò)第一步的整改后，組織層次相對減少，這樣，專(zhuān)業(yè)人員的工作和發(fā)展環(huán)境相對提升，給專(zhuān)業(yè)人員提供一個(gè)更廣更大的平臺，有利于發(fā)揮復合型人才的發(fā)展，對云峰廠(chǎng)的技術(shù)改革和創(chuàng )新提供人力資源保障。
總之通過(guò)組織結構向扁平化的改進(jìn)，可以使云峰發(fā)電廠(chǎng)快速向學(xué)習型組織轉型，提高其在未來(lái)競爭中的核心競爭力，更好更快的適應不斷發(fā)展的經(jīng)濟需要，從而達到“一強三優(yōu)”的一流水力發(fā)電廠(chǎng)。
二、崗位設置
崗位也可稱(chēng)為職位，是指某人所從事的任務(wù)及職責的規定。下面通過(guò)對云峰發(fā)電廠(chǎng)崗位設置的分類(lèi)介紹，以便了解人員的崗位設置情況。
（一）崗位類(lèi)別設置。根據目前的實(shí)際情況，云峰發(fā)電廠(chǎng)的崗位分類(lèi)按崗位性質(zhì)分為：管理崗位（含技術(shù)管理）、生產(chǎn)崗位（技能崗位）和服務(wù)崗位三種類(lèi)別?？偭康慕Y構比例依次為27%、55%和18%。從總量結構比例來(lái)看，崗位類(lèi)別設置基本合理，生產(chǎn)技能人員占總人數的50%以上，但服務(wù)人員比例超標，應適當調整服務(wù)崗位比例，爭取控制在10%以?xún)?，相應調整到生產(chǎn)技能崗位上，這樣可以使生產(chǎn)現場(chǎng)對臨時(shí)工作有更好的應變能力，也可以在工程集中，工作任務(wù)多時(shí)不會(huì )出現人手短缺的情況。
（二）崗位層次設置：云峰發(fā)電廠(chǎng)的崗位層次根據崗位類(lèi)別又分為：高層管理、中層管理、一般管理、班組長(cháng)、技術(shù)員、主崗、輔助崗位、服務(wù)崗位。其中高層管理、中層管理、一般管理屬于管理人員；
班組長(cháng)、技術(shù)員、主崗、輔助崗位屬于生產(chǎn)人員；
服務(wù)崗位屬于服務(wù)人員。高層管理為廠(chǎng)級領(lǐng)導及副廠(chǎng)級領(lǐng)導，中層管理為廠(chǎng)副總師及廠(chǎng)屬二級單位部門(mén)負責人，一般管理為二級單位的部門(mén)科員及生產(chǎn)管理單位的專(zhuān)責工程師，班組長(cháng)為二級生產(chǎn)單位班組負責人，技術(shù)員為二級生產(chǎn)單位班組技術(shù)人員，主要輔助班組長(cháng)進(jìn)行本班組的技術(shù)指導及班組人員技術(shù)培訓工作，主崗、輔助崗位為二級生產(chǎn)單位班組主檢修工、檢修工等，服務(wù)崗位為對廠(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行政工作起到服務(wù)性工作崗位的人員。
通過(guò)對崗位層次的進(jìn)一步分類(lèi)，可以看出，云峰發(fā)電廠(chǎng)目前的崗位設置較為細化，崗位分工的層次、細致程度較為復雜，崗位規范化及專(zhuān)業(yè)化程度較高，集權程度也較高。主要是由于云峰廠(chǎng)建廠(chǎng)時(shí)間較早，在長(cháng)期的生產(chǎn)實(shí)踐發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷調整本廠(chǎng)的崗位設置，逐步形成了較為規范、細致的崗位設置體系，為云峰廠(chǎng)的安全生產(chǎn)、人身、電網(wǎng)設備安全提供了較為完善的組織保障。但較為細化及復雜的崗位層次，帶來(lái)的必然是人員多、崗位多的問(wèn)題，目前云峰廠(chǎng)的超員現象及一崗多人現象是近幾年來(lái)崗位設置的主要問(wèn)題，根據水力發(fā)電廠(chǎng)勞動(dòng)定員標準，云峰發(fā)電廠(chǎng)的核定定員人數為337人，但截止目前，云峰廠(chǎng)的期末人數為743人。形成超員這一問(wèn)題的原因是多方面的，有歷史遺留的原因，也有體制的原因，超員現象也是我國大多數老水力發(fā)電企業(yè)面臨的崗位設置的主要問(wèn)題。近年來(lái)東電公司及廠(chǎng)里內部出臺了一系列的政策，比如主輔分離、減人增效，內部退養、鼓勵職工自謀職業(yè)、廠(chǎng)內部進(jìn)行的管理崗位“三統一”及技能崗位“三規范”等一系列加速人員流動(dòng)，減少人員的政策，取得了一定的效果，但效果不十分明顯，因此，繼續實(shí)行內部退養政策、通過(guò)自然減員、鼓勵員工“走出去”、把好人員入口關(guān)等措施，是目前解決云峰發(fā)電廠(chǎng)超員問(wèn)題的主要措施。
圖1 云峰發(fā)電廠(chǎng)崗位層次簡(jiǎn)圖
三、崗位職責
崗位職責是指員工所從事的工作的主要組成部分，一般由一些相關(guān)的任務(wù)構成。根據員工的崗位職責內容的不同，云峰廠(chǎng)二級單位大體可分為：生產(chǎn)單位、行政經(jīng)營(yíng)管理單位、政工黨群、實(shí)總及物業(yè)。生產(chǎn)單位包含生產(chǎn)技術(shù)部、安全監察部、發(fā)電部、維護部、水工部、通信部。行政經(jīng)營(yíng)管理單位包含廠(chǎng)辦公室、人力資源部、發(fā)展計劃部、財務(wù)部、審計部、社會(huì )保險管理辦公室等。政工黨群?jiǎn)挝话喂ぷ鞑?、監察（紀檢）室、工會(huì )、新聞中心等。實(shí)總及物業(yè)單位包含物業(yè)管理部、運輸處、生活服務(wù)處、純凈水廠(chǎng)、實(shí)總綜合辦公室、實(shí)總安監部、實(shí)總財務(wù)部、旅游公司、建筑安裝公司等。
2004年始，根據東電人資《關(guān)于推行績(jì)效管理工作的意見(jiàn)》文件精神，在全廠(chǎng)范圍內全面實(shí)施開(kāi)展績(jì)效管理工作。在推行績(jì)效管理工作過(guò)程中，廠(chǎng)成立了“崗位說(shuō)明書(shū)編審辦公室”，下達了《全廠(chǎng)崗位設置明細表》，舉辦了“崗位分析與崗位說(shuō)明書(shū)編制”培訓班，受廠(chǎng)長(cháng)委托，經(jīng)營(yíng)副廠(chǎng)長(cháng)在培訓班上進(jìn)行了工作動(dòng)員，人力資源部結合培訓內容，對崗位分析、崗位說(shuō)明書(shū)編制工作提出了具體要求，同時(shí)制定了崗位說(shuō)明書(shū)的標準格式，明確了編寫(xiě)要求、審核程序、批準權限，并下發(fā)了崗位說(shuō)明書(shū)范本。全廠(chǎng)崗位說(shuō)明書(shū)的編制通過(guò)領(lǐng)導的高度重視和員工的辛勤努力，歷時(shí)近兩個(gè)月的時(shí)間，全廠(chǎng)共編制崗位說(shuō)明書(shū)451份。從總體質(zhì)量上看，崗位說(shuō)明書(shū)結構、格式統一規范，層次清楚，表述明晰，具有極強的可對照性和可操作性。
因此，通過(guò)績(jì)效管理工作的開(kāi)展，使云峰廠(chǎng)的崗位職責進(jìn)一步規范明晰，并且有了完整合理的崗位說(shuō)明書(shū)，對各個(gè)崗位的任職條件、任職要求有詳細的說(shuō)明。崗位說(shuō)明書(shū)從職責、任職條件、工作內容和要求、檢查和考核四個(gè)方面對崗位進(jìn)行要求和說(shuō)明，職責又分職權和責任對崗位各個(gè)方面進(jìn)行了說(shuō)明。
四、結論
總之，企業(yè)最基礎的和最終極目的是生存，如何更快更好的適應發(fā)展的大環(huán)境，立于不敗之地，是現代企業(yè)人力資源管理和企業(yè)組織構建的首要任務(wù)和遠景目標。通過(guò)對云峰發(fā)電廠(chǎng)勞動(dòng)組織管理幾個(gè)方面的粗淺探討和研究，可以為云峰發(fā)電廠(chǎng)今后人力資源管理的發(fā)展提供一個(gè)更高更廣的平臺。
參考文獻：
[1]加里·德斯勒（Dary Dessler）.人力資源管理[M].中國人民大學(xué)出版社.
[2]石金濤.現代人力資源開(kāi)發(fā)與管理[M].上海交通大學(xué)出版社.
