（1）主合同備案。出口方應及時(shí)將對外工程承包合同在出口海關(guān)和所屬稅務(wù)局備案，海關(guān)備案信息需在規定的時(shí)間內更新。（2）物流招標。首批設備物資發(fā)運前60d由物流主管部門(mén)組織物流招標工作，采用公開(kāi)招標或非公下面是小編為大家整理的2023年項目管理流程【五篇】（全文）,供大家參考。
項目管理流程范文第1篇
關(guān)鍵詞：老撾；
工程項目；
物流管理
1物流管理工作的關(guān)鍵節點(diǎn)
1．1物流準備工作
（1）主合同備案。出口方應及時(shí)將對外工程承包合同在出口海關(guān)和所屬稅務(wù)局備案，海關(guān)備案信息需在規定的時(shí)間內更新。（2）物流招標。首批設備物資發(fā)運前60d由物流主管部門(mén)組織物流招標工作，采用公開(kāi)招標或非公開(kāi)招標方式。非公開(kāi)招標應從物流合格供應商庫中選取至少三家開(kāi)展邀請招標或詢(xún)價(jià)并報批相關(guān)手續。老撾境內的物流招標工作亦需同步進(jìn)行。（3）物流合同的管理。對于平臺公司有監管規定的以平臺公司名義簽訂物流年度框架協(xié)議和補充協(xié)議，在協(xié)議框架范圍內確定物流供應商、業(yè)務(wù)監督和結算費用；
對于平臺公司沒(méi)有監管要求的則由施工單位自行管理。
1．2物流執行工作
（1）出口單據的籌劃。根據對外工程承包合同要求確定出口方式為對外工程承包，如有特殊原因需以一般貿易或其他方式出口的項目則需先進(jìn)行可行性策劃和風(fēng)險研究。根據出口方式準備出口報關(guān)所需的單證資料，根據項目所在地和物流運輸方式等確定形式發(fā)票、箱單、嘜頭格式和收貨人信息等。（2）發(fā)運前的包裝指導。發(fā)運前指導廠(chǎng)家按合同要求對貨物進(jìn)行包裝，規范嘜頭、箱單、吊點(diǎn)等標識，針對貨物特性要求供貨商提供材質(zhì)證明、檢測報告、合格證等資料。（3）集港／集貨。根據合同供貨期要求對批量貨物進(jìn)行生產(chǎn)計劃管理，按貨物實(shí)際包裝情況要求供應商提供裝箱單等詳細信息，確認發(fā)運計劃并匯總清單，提前協(xié)調船期或陸路運輸車(chē)輛。（4）裝運。根據貨物裝箱單和發(fā)運計劃組織裝集裝箱或裝車(chē)，大小貨物組合，重泡貨物組合，以滿(mǎn)足最大方量和重量。大型設備或批量鋼材可裝散貨船，打尺核準費用，對于空運出口的則以實(shí)際重量和尺寸為標準結算。（5）出口報關(guān)。按規定，如有要求需提前辦理商檢、許可證和中國－東盟自由區優(yōu)惠原廠(chǎng)地證書(shū)。確認貨物出口申報品名及HS編碼歸類(lèi)，明確符合海關(guān)要求下的最佳退稅率的HS編碼，按流程審核無(wú)誤后由報關(guān)行正式向海關(guān)申報。對于舊設備辦理臨時(shí)出口的不退稅并在規定期限內回運。（6）運輸及現場(chǎng)交接驗貨。海關(guān)放行后，物流商及時(shí)安排車(chē)輛運輸，待貨物抵達項目現場(chǎng)后雙方簽署交接單。（7）保險理賠。物流全程必須購買(mǎi)運輸保險，一般按貨物價(jià)值的110％投保。
1．3退稅工作
物流業(yè)務(wù)執行部門(mén)在貨物出口后55d內向退稅管理部門(mén)提交相關(guān)的退稅資料，需延期辦理的應提交書(shū)面延期說(shuō)明。當年的退稅工作需在出口申報之日起至次年的3月底之前完成申報。退稅工作要做到應退盡退、及時(shí)退稅和足額退稅。
1．4老撾境內的物流管理工作
（1）物流線(xiàn)路。經(jīng)老中磨憨口岸路線(xiàn)，由國內供應商在老撾磨憨口岸交貨，由物流商辦理報關(guān)清關(guān)手續后運至項目所在地。經(jīng)老泰Ta－lalang口岸路線(xiàn)，海陸聯(lián)運經(jīng)曼谷林查班港轉運至Talalang口岸后再運輸至項目所在地。對于經(jīng)萬(wàn)象瓦岱機場(chǎng)路線(xiàn)，一般是通過(guò)該機場(chǎng)空運項目急需配件。（2）物流招標。老撾公司貨運的選擇主要通過(guò)邀請招標方式進(jìn)行招標，與國內段物流分開(kāi)，在老撾境內邀請貨運商參與招投標，在其清關(guān)能力、運輸能力均有保障的前提下選擇綜合物流成本最低的供應商簽訂貨運服務(wù)框架協(xié)議。（3）免稅文件的辦理。由項目提供年度進(jìn)口清單、水泥鋼筋進(jìn)口需求解釋函及相關(guān)證明等資料，老撾公司主管部門(mén)在收集資料后報業(yè)主審核、送至老撾能礦部和計劃投資部審批，最后在海關(guān)系統錄入。對于在免稅文件之外的永久進(jìn)口和臨時(shí)進(jìn)口貨物至少提前三周時(shí)間報業(yè)主、交通部、工貿部審批并錄入海關(guān)系統。（4）通關(guān)及物流運輸。中國車(chē)輛在老撾使用需要物流公司擔保并在老撾運輸途中會(huì )受到交警及海關(guān)的檢查，因此，常規的操作方式是在口岸換裝老撾車(chē)輛運輸。由老撾段物流商向海關(guān)提供免稅文件、商業(yè)發(fā)票和箱單等申報清關(guān)，放行后陸路運輸至項目所在地。海陸聯(lián)運則是先在泰國港口清關(guān)，陸運至老泰口岸清關(guān)后再運至項目所在地。
2物流管理中出現的問(wèn)題及反思
2．1供應商的選擇風(fēng)險
老撾項目物流管理對物流商的要求高、依賴(lài)性強，物流商作為一線(xiàn)的實(shí)際操作者，其業(yè)務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量決定了物流費用成本和時(shí)間成本的高低。目前，老撾物流商選擇存在的主要問(wèn)題為：（1）供應商招標采用低價(jià)中標法，未綜合考慮商的整體實(shí)力和服務(wù)意識，導致實(shí)際操作中效率低、配合不默契、特殊問(wèn)題處理不當等。（2）長(cháng)期使用同一家物流商易產(chǎn)生固式思維。雖然配合默契、業(yè)務(wù)水平穩定，但缺乏必要的競爭引起其服務(wù)態(tài)度慵懶，物流費用只升不降，效率相對降低。（3）人為因素干擾物流商招標，物流費用成本高于市場(chǎng)平均價(jià)格。為了減小物流商選擇的風(fēng)險，提高競爭力、縮減成本，需要持續尋找有實(shí)力的新商，同時(shí)注意維護與舊商的關(guān)系，與關(guān)鍵物流商形成戰略合作關(guān)系。
2．2成本控制風(fēng)險
物流執行人員過(guò)度依賴(lài)物流供應商，未深入調查最新政策和市場(chǎng)行情，對重要節點(diǎn)沒(méi)有深入一線(xiàn)實(shí)地操作和監督，管理水平不高、成本控制意識不強。比如集貨后裝車(chē)，物流執行人員忽視實(shí)際操作中野蠻裝車(chē)、裝車(chē)不合理以及未裝滿(mǎn)的情況，不但增加了物流費用，事后的索賠處理也增加了物流時(shí)間成本。因此，物流執行人員的責任心和成本控制意識是成本控制的關(guān)鍵，亦是物流管理工作的關(guān)鍵。
2．3出口報關(guān)風(fēng)險
報關(guān)時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題有HS編碼歸類(lèi)錯誤、主合同號申報錯誤或漏報、出口定價(jià)換匯成本錯誤、境內貨源地錯誤、實(shí)物與單證信息不符等。其中部分錯誤會(huì )被海關(guān)認定為騙稅，有可能降低出口企業(yè)信用認證級別，增加貨物被查驗率。為了降低風(fēng)險，應在出口貨物的集貨、裝箱／車(chē)、運輸、報關(guān)工作上盡可能親力親為，對于涉及專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的委托要做到了解、掌握和可控。對于報關(guān)單據的審核要做到信息單單一致、單貨一致，并向海關(guān)真實(shí)、準確和完整地申報。
2．4退稅風(fēng)險
退稅過(guò)程中常出現的問(wèn)題有報關(guān)內容有誤、增值稅發(fā)票不合規、出口企業(yè)退稅管理類(lèi)別過(guò)低、未及時(shí)退稅和銷(xiāo)單、外匯管理數據異常、出口企業(yè)和開(kāi)票單位稅務(wù)稽查不合格等。為降低風(fēng)險，出口企業(yè)要與資信合格的供應商合作，提高企業(yè)出口退稅管理類(lèi)別并通過(guò)海關(guān)AEO高級認證，要做到退稅風(fēng)險的事前控制而不是事后補救，應用報關(guān)退稅系統執行預報關(guān)、退稅數據預生成，規范報關(guān)退稅流程。同時(shí)，應了解最新政策、把握風(fēng)險點(diǎn)，增加風(fēng)險防控意識和單證審核能力。
2．5免稅批文辦理的風(fēng)險
年度批文辦理的時(shí)間為半年以上，臨時(shí)批文的時(shí)間為一個(gè)月以上，鋼筋、水泥等的進(jìn)口指標辦理時(shí)間亦不可控。在清關(guān)過(guò)程中會(huì )出現實(shí)際申報的貨物不在免稅批文清單內或與清單描述不符，或與清單中的重量不符，導致海關(guān)認為指標數量不足而無(wú)法享受免稅進(jìn)口。為降低風(fēng)險，在填報進(jìn)口清單時(shí)要加強采購計劃管理，對進(jìn)口清單的涵蓋范圍考慮周全，同時(shí)盡早報送給主管部門(mén)辦理。
2．6老撾海關(guān)稽查的風(fēng)險
海關(guān)要求貨物和提單在項目現場(chǎng)核準簽章，并將提單返回口岸登記后方允許下批貨物清關(guān)。在實(shí)際操作中會(huì )影響下批貨物清關(guān)的及時(shí)性，對臨近項目間的貨物也無(wú)法拼車(chē)，進(jìn)而降低了運輸的靈活性，增加了運輸成本。老撾政府部門(mén)的辦事效率相對較低，要隨時(shí)關(guān)注最新政策并維護關(guān)系，同時(shí)要求物流商派專(zhuān)人督辦海關(guān)稽查工作和提單返回登記工作。
2．7車(chē)輛臨時(shí)進(jìn)口風(fēng)險
在老撾，車(chē)輛臨時(shí)進(jìn)口需要辦理一年期的擔保協(xié)議且注冊一年期的臨時(shí)免稅牌照。在擔保期限到期后要及時(shí)辦理延期。老撾臨時(shí)進(jìn)口設備在項目完工之后必須退出老撾境內，若繼續在老撾使用需要補稅或轉場(chǎng)，轉場(chǎng)須轉到同一業(yè)主的在建項目且需要有相應的免稅指標。老撾的海關(guān)系統技術(shù)相對落后，信息存檔不完善，無(wú)法逐項追根溯源。大部分以往臨時(shí)進(jìn)口的車(chē)輛未受到監管且已在多個(gè)項目連續使用甚至部分車(chē)輛已經(jīng)報廢，老撾公司采取積極配合的態(tài)度，與老撾財政部就未及時(shí)返回的臨時(shí)車(chē)輛需補繳的稅費進(jìn)行了談判，在合理的范圍內一次性解決了問(wèn)題。對于后續車(chē)輛臨時(shí)進(jìn)口手續嚴格按照老撾海關(guān)要求辦理。
3第三方物流管理的創(chuàng )新
根據項目設備物資采購集中管理的要求，老撾公司開(kāi)創(chuàng )了報公司集中采購和老撾公司自主集中采購兩級管理模式。其中將自主集中采購的配件和零星材料的物流管理工作全部分包給第三方服務(wù)公司，由其簽訂合同、組織發(fā)運、報關(guān)和退稅等工作，在合規的前提下凸顯出新采購和物流模式的靈活性、易控性，極大程度地改善了項目緊急物資的適用需求。
4對未來(lái)物流管理的憧憬
項目管理流程范文第2篇
關(guān)鍵詞：基于流程 工程項目 知識管理 研究
中圖分類(lèi)號：F280 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）04-284-02
引言
知識管理和流程管理是形成組織核心競爭力，維持組織競爭優(yōu)勢的重要手段，它們已成為一個(gè)時(shí)髦的詞匯為管理者和研究者所熱衷。2003年，中國工程院王眾托院士開(kāi)始提出將“知識管理”引入到項目管理中{1}，隨著(zhù)研究的深入，在工程項目中推行知識管理已取得了很大的進(jìn)步；
但是在技術(shù)方面仍比較欠缺，尤其在工程項目管理實(shí)踐中，知識管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知識管理簡(jiǎn)單等同于信息化管理；
二是由于知識管理與工程項目流程管理脫節。因此，在工程項目管理中，將知識管理與流程管理相結合，是確保知識管理效果和目的的有效方法和途徑。
一、知識管理與流程管理融合的意義
ISO9000認為流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。對一項工程項目所有的管理行為和工程活動(dòng)都可以通過(guò)各種流程統一地表現出來(lái)，包括工程項目的管控模式、合同結構、各種施工工藝和技術(shù)、工程材料、工程資料等等。同時(shí)，通過(guò)線(xiàn)性化的流程設計，可使項目各種資料、信息、知識以及任務(wù)在項目參與方（者）之間進(jìn)行傳遞和共享。以流程為基礎實(shí)施知識管理能有效覆蓋項目中的每一個(gè)環(huán)節；
但是大量而且錯綜復雜的流程往往隱蔽了知識，增加了知識挖掘和利用的難度。在工程項目實(shí)踐中，流程合格并不代表流程中沒(méi)有問(wèn)題；
同時(shí)，流程節點(diǎn)前驅活動(dòng)符合流程流轉的邏輯要求，并不意味著(zhù)流程可以向前流轉，因為它還受到并行流程的節點(diǎn)的影響。而這些問(wèn)題往往單以流程管理是難以克服的，它需要借助知識管理的功能才使得流程管理績(jì)效更佳。因此，以信息化為手段，將知識管理與工程項目流程相結合，實(shí)現以工程項目流程為導向的知識管理是非常必要的和重要的。
所謂基于流程的工程項目知識管理就是以流程為主線(xiàn)，實(shí)現工程流、知識流、信息流三者的融合，確保把恰當的知識在恰當的時(shí)間傳遞給恰當的人，構造卓越的工程項目流程來(lái)實(shí)現跨部門(mén)、跨職能的集成和協(xié)作，從而提升工程項目管理的績(jì)效{2}。
二、基于流程的知識管理要素
Puccinelli提出流程是將人、應用程序、技術(shù)和流程活動(dòng)相互作用的整合，并運用B2B、EAI和B2C等技術(shù)，實(shí)現端對端的控制體系{3}。知識管理下的流程技術(shù)，就是通過(guò)流程的推動(dòng)，實(shí)現工程資料、節點(diǎn)信息、流程任務(wù)以及工程項目知識等在項目參與方（者）之間按照工程項目規定或預定的規則自動(dòng)傳遞{4}。它包括以下五個(gè)要素：
1.客體（object）。是工程項目流程所流轉的對象，如：工程報驗單、工程簽證、技術(shù)交底、請購單以及相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識等；
2.主體(subject)。是工程項目流程所涉及的參與方（者），如：業(yè)主單位、咨詢(xún)單位、設計單位、施工單位以及政府監督部門(mén)等相關(guān)部門(mén)和個(gè)人；
3.關(guān)系(relation)。是客體在各個(gè)主體之間流轉的機制，它是按照工程項目管理規范、行政規定或者項目參與方（者）事先約定形成的一種規則；
4.流程引擎（Engine）。它是根據工程項目參與者（主體）的角色、分工和條件的不同決定客體傳遞路由、內容和等級等，它是以流程為基礎的工程項目知識管理系統的核心部分；
5.知識觸發(fā)(trigger)。它是以流程為“場(chǎng)”，從流程中和管理系統中自動(dòng)傳遞與流程相關(guān)的知識和信息，供項目參與者獲取、分享和利用知識，以便作出更加科學(xué)合理的決策。
以工程項目流程為基礎的知識管理系統與單純的流程管理系統相比，它可以通過(guò)工程項目流程的串連，完成工程項目所有知識的整合，通過(guò)這個(gè)平臺，可以實(shí)現工程項目參與方（者）在協(xié)同工作的過(guò)程中對知識的交流與共享{5}。
三、基于工程項目流程的知識體系
根據美國管理項目協(xié)會(huì )1996年頒布的項目管理知識體系大綱，將項目管理知識劃分成九個(gè)部分，分別為整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風(fēng)險管理。知識產(chǎn)生于工程項目的流程中，并作用于流程，同時(shí)在流程的實(shí)踐中進(jìn)行轉化和創(chuàng )新，這是基于流程的工程項目知識管理的前提和基礎。
工程項目整體流程一般分為四個(gè)階段，分別是決策的階段、準備階段、實(shí)施階段和運行階段。每一個(gè)階段又可以根據項目活動(dòng)內容對流程進(jìn)行分解，形成若干個(gè)子流程。而每一個(gè)流程中都涉及到項目管理的九個(gè)方面的知識。因此，對于工程項目知識地圖可以用項目管理知識體系和工程項目流程構成一個(gè)二維體系表示（如圖1）。
四、基于流程的工程項目知識管理構成與機制
1.知識管理的系統架構。以流程為基礎的工程項目知識管理系統由三個(gè)層次組成，即用戶(hù)界面層、引擎層和數據庫層（見(jiàn)圖2）。
（1）用戶(hù)界面層。系統根據工程項目流程的場(chǎng)景，結合項目者的角色和需要，由流程引擎完成項目參與者與系統信息和知識的輸入與輸出。它通過(guò)XML引擎，實(shí)施定制，支持流程協(xié)作協(xié)議{6}。
（2）引擎層。它包括流程邏輯和知識觸發(fā)系統，構成流程知識管理系統核心部分，封裝了各種工程項目流程邏輯關(guān)系和數據邏輯關(guān)系。它借助知識規則解釋器，從知識規則中提取流程輸入變量，通過(guò)引擎從變量庫中提取變量值，最后通過(guò)變量值進(jìn)行求解，將求解結果產(chǎn)生一份系統的XML文件傳給用戶(hù)層。
（3）數據庫層。它存放著(zhù)整個(gè)工程項目流程和項目知識的關(guān)系數據、邏輯數據、文檔數據以及工程流程相關(guān)的項目活動(dòng)數據，通過(guò)引擎層的動(dòng)態(tài)引擎技術(shù)實(shí)現用戶(hù)層和數據庫層的信息交互路由工作。
2.知識在工程項目流程中的運作機制。工程項目活動(dòng)是由一整套流程所統一，大量的知識蘊藏在流程中為流程所掩蓋。知識管理的目標之一是讓工程項目參與者在正確的時(shí)間和場(chǎng)合獲得正確的知識。要實(shí)現這一目標，體現了知識與流程結合的強烈愿望，而且只有將知識作用于流程，才得以體現知識的價(jià)值{2}。在工程項目流程處理的每一個(gè)節點(diǎn)上，項目參與者為了讓自己的決策更加科學(xué)合理，不得不用大量的時(shí)間去尋找與此節點(diǎn)上相關(guān)的知識和信息。要讓大量的知識從工程項目流程中自動(dòng)地體現出來(lái)，提升項目參與者決策的質(zhì)量和效率。因此，需要在流程管理中構造基于節點(diǎn)的工程項目流程知識觸發(fā)系統（如圖3）。根據工程項目流程知識管理觸發(fā)系統的構成，在引擎層增加知識觸發(fā)系統由觸發(fā)模塊和控制模塊兩部分組成{7}。
工程項目流程知識引擎是工程項目知識管理體系的重要組成部分，它是用戶(hù)層與數據層之間的連接紐帶，決定著(zhù)整個(gè)工程項目知識管理節點(diǎn)流轉和知識傳遞的性能。引擎使用XPDL語(yǔ)言描述工程項目流程的場(chǎng)景，并提供語(yǔ)言轉化和解析功能?；赬PDL的流程定義文檔，通過(guò)引擎中解析器轉化成持久化的對象供其它模塊進(jìn)行調用，實(shí)現關(guān)系型數據庫的映射。工程項目知識管理系統引擎層可分為三層{8}，分別是數據預處理層、引擎組層和系統接口層。
五、結束語(yǔ)
本文從克服工程項目管理中單一信息化管理和單一流程控制的弊端出發(fā)，提出結合工程項目流程的知識管理體系，充分發(fā)揮信息化和流程管理在工程項目管理的作用。通過(guò)流程管理與知識管理的整合，提出知識管理中的流程的構成要素以及流程下知識體系。為了說(shuō)明基于工程項目流程的知識管理實(shí)現機制，從知識管理框架、知識引擎和知識觸發(fā)系統，說(shuō)明它們的實(shí)現機理和方法。這些方法和技術(shù)的提出，為工程項目的知識管理和確保知識管理的效果提供了技術(shù)和理論上的支持與參考。
注釋?zhuān)?/p>
{1}王眾托.項目管理中的知識管理問(wèn)題[J].土木工程學(xué)報，2003(3):1-7
{2}劉曉冰，邱立鵬等.知識管理在備件供應流程中的應用研究[J].計算機集成制造系統，2007,12（12）:2473-2491
{3}鄭立明，張瑜等.流程管理的實(shí)施模型與技術(shù)構成研究[J].軟科學(xué)，2005(3):57-60
{4}吳迪，賈卓生.基于工作流的項目流程化信息管理系統設計[J].計算機科學(xué)，2008(35):120-122(in Chinese)
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項目管理流程范文第3篇
關(guān)鍵詞: 國際工程；
項目管理；
流程；
要點(diǎn)
中圖分類(lèi)號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
對于企業(yè)跟蹤項目,在進(jìn)行準確、翔實(shí)的項目信息收集工作后,項目管理工作可遵循以下主要流程:項目調研 – 可行性研究 – 項目論證 - 合同評審 – 項目實(shí)施 – 項目后評價(jià)。
現就主要環(huán)節列述如下:
1.項目調研與可行性研究
企業(yè)在項目立項前,須選派工程管理、技術(shù)、造價(jià)、商務(wù)等專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行項目調研,調研工作應當扎實(shí)、到位,調研的信息應達到詳細、直接、準確和具體。項目調研應完成的主要工作內容:項目所在國(地)的政治、經(jīng)濟和文化以及國家資源狀況調研;項目的規模、工作范圍、資金來(lái)源,項目的運作方式調查;項目的業(yè)主、監理和總承包商以及其之間的工作程序和合作方式調查;項目技術(shù)規范和要求,項目合同基本模式;現場(chǎng)實(shí)際情況、當地或沿線(xiàn)水文天氣狀況;當地材料價(jià)格、設備價(jià)格、人工價(jià)格及其運輸距離和方式;與項目有關(guān)的法律、保險、稅收、海關(guān)、商務(wù)、財務(wù)、銀行和貨幣政策;我國駐外經(jīng)商參處的意見(jiàn);我國政府對項目所在國家和地區的相關(guān)政策;相關(guān)項目在當地的執行情況等。
調研人員必須在調研工作的基礎上完成項目的可行性研究報告,應包括以下的主要內容:項目所在國的國情與當地情況介紹;項目的背景與項目的提出;項目的識別與項目情況介紹;項目實(shí)施規劃設想:項目風(fēng)險評估與控制;項目成本費用核算;項目現金流量表;項目獲利能力分析;項目?jì)攤芰Ψ治?項目財務(wù)和經(jīng)濟評價(jià);當地市場(chǎng)狀況與預測;項目實(shí)施中突發(fā)事件應急預案;項目建議等。
2.項目論證
根據項目的可行性研究報告,由企業(yè)相關(guān)人員組織對項目進(jìn)行論證。對項目的可行性研究報告進(jìn)行審核,并根據項目特點(diǎn)和需要選擇專(zhuān)家進(jìn)行咨詢(xún),提出審核意見(jiàn)。重大或特殊項目可以外聘有關(guān)專(zhuān)家參與審核工作和咨詢(xún)。根據審核意見(jiàn)和專(zhuān)家咨詢(xún)意見(jiàn),組織召開(kāi)工程項目評審會(huì )。提出對審核意見(jiàn)和專(zhuān)家咨詢(xún)意見(jiàn)進(jìn)行答辯和澄清,評審委員會(huì )通過(guò)投票表決方式提出評審意見(jiàn)。
3.合同評審
企業(yè)需組織相關(guān)管理部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員,如工程管理、工程技術(shù)、法律等人員,對項目的投標工作取得成功或議標談判工作達成的初步協(xié)議進(jìn)行合同評審。
4.項目實(shí)施
正式合同簽署后,由企業(yè)選聘規定負責執行該項目的項目經(jīng)理,根據可行性研究報告和項目合同,與項目經(jīng)理簽訂項目目標責任書(shū)。被選定的項目經(jīng)理負責制定項目組組織機構并選聘執行該項目的經(jīng)理部人員。項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下,應在項目可行性研究報告、項目合同、項目目標責任書(shū)、項目有關(guān)評審論證意見(jiàn)以及前期調研工作的基礎上完成項目的《實(shí)施規劃報告》。
《實(shí)施規劃報告》應包括:項目實(shí)施的具體方案;項目經(jīng)理部崗位說(shuō)明和責任分配矩陣;項目實(shí)施的進(jìn)度計劃;項目實(shí)施的人力資源調配計劃;機械、材料采購及使用計劃;項目實(shí)施的質(zhì)量和安全計劃;實(shí)施項目的風(fēng)險應對措施;依照合同價(jià)格調整后的項目成本預算:項目實(shí)施的資金使用計劃;項目現金流量表;項目成本的結構分解;項目經(jīng)濟核算;項目獲利能力分析;項目?jì)攤芰Ψ治?項目財務(wù)和經(jīng)濟評價(jià)項目合同管理項目分項工作目標確定;項目組織派遣計劃;項目實(shí)施中突發(fā)事件應急預案;項目經(jīng)理部的管理規章制度;項目的信息管理規定;
項目經(jīng)理部應本著(zhù)忠誠企業(yè)、嚴于律己、務(wù)實(shí)拼搏、團結協(xié)作的精神,對項目進(jìn)行目標化管理,根據項目的進(jìn)度計劃完成項目的組織調遣、項目實(shí)施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷責任維護和項目的移交等工作。項目經(jīng)理部應對項目每月、每季度和每年的進(jìn)展狀況轉換成為可量化的信息并形成《項目作業(yè)報告》上報公司。同時(shí),項目經(jīng)理部應接受上級管理部門(mén)的定期和不定期的檢查與督導。同時(shí),企業(yè)應對項目經(jīng)理部實(shí)施有效的控制,審查項目經(jīng)理部的《項目作業(yè)報告》,并能夠對項目進(jìn)行有效的檢查、協(xié)調與指導。同時(shí)負責提供對項目實(shí)施的后方支持與服務(wù),負責向集團公司管理層匯報《項目作業(yè)報告》和其審查意見(jiàn)。
5.項目實(shí)施管理
項目實(shí)施過(guò)程中,主要有以下管理要點(diǎn):
1)人力資源管理項目經(jīng)理部應根據項目的實(shí)際需求設立項目經(jīng)理部?jì)炔康穆毮懿块T(mén)與工作崗位;對項目的實(shí)現目標進(jìn)行分解來(lái)確定工作人員的職責與權限;制定規章制度和目標責任考核、獎懲制度;要做到目標明確、責任到人,事事有人管,層層有監督。
2)項目進(jìn)度管理:項目經(jīng)理部應在項目的《實(shí)施規劃報告》中明確提出由項目工作分解結構圖、項目各項工作持續時(shí)間估計、項目里程碑計劃和甘特圖、運用關(guān)鍵線(xiàn)路法CPM完成項目實(shí)施的單代號時(shí)間坐標網(wǎng)絡(luò )圖、工作責任分配矩陣等組成的項目進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度狀況的檢查每月進(jìn)行一次,項目經(jīng)理部應完成每月的《項目作業(yè)報告》,報告中應包括項目實(shí)施的狀況、管理狀況和進(jìn)度狀況、實(shí)際完成進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比較的甘特圖、S型曲線(xiàn)圖。并對進(jìn)度執行情況進(jìn)行詳細說(shuō)明,如連續兩個(gè)月未完成工程進(jìn)度,應對原因和責任進(jìn)行專(zhuān)題報告。
3)項目質(zhì)量與安全管理:項目質(zhì)量管理應按有關(guān)工程技術(shù)標準和企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行。項目經(jīng)理部應遵照《實(shí)施規劃報告》中的質(zhì)量計劃,建立項目質(zhì)量責任制和考核評價(jià)辦法。項目經(jīng)理應對項目質(zhì)量控制負責,保證項目質(zhì)量控制滿(mǎn)足工程施工技術(shù)標準和發(fā)包人的要求。過(guò)程質(zhì)量控制應由每一道工序和崗位的責任人負責。
4)項目的成本費用管理:項目經(jīng)理部應遵照《實(shí)施規劃報告》的相關(guān)計劃嚴格控制成本和費用的支出。項目經(jīng)理對項目的成本和費用管理負全責,項目經(jīng)理部的財務(wù)人員負責監督。項目經(jīng)理部應在項目的《實(shí)施規劃報告》中根據項目的各項計劃和費用測算完成實(shí)施項目的費用曲線(xiàn),該曲線(xiàn)是對費用控制的基準線(xiàn)。對于因組織不力導致的工期延誤、質(zhì)量事故和浪費等造成的成本和費用的增加,項目經(jīng)理承擔全部責任。如因材料、燃料、設備、人工費用等漲價(jià)造成的成本和費用增加,要有詳實(shí)記錄和報告。
5)項目材料和設備的采購和使用管理:項目經(jīng)理部應根據項目《實(shí)施規劃報告》進(jìn)行采購工作。全部的材料和設備均應執行比價(jià)采購的辦法,每個(gè)品種一般至少要有三家供應商進(jìn)行比較。采購的材料和設備應在項目經(jīng)理部的材料管理人員、工程技術(shù)和財務(wù)人員的監督下登記入庫。材料和設備的使用應與項目預算相符,材料管理人員、工程技術(shù)人員、財務(wù)人員應對材料和設備的實(shí)用予以監控。
6)項目信息管理:項目信息管理的目的就是通過(guò)對信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與應用的控制,把信息作為管理對象進(jìn)行管理,使各管理層有計劃的組織溝通,以保持項目領(lǐng)導層能及時(shí)、準確地獲得所需要的信息。項目的信息主要包括各種報告中的報表、圖示、計算數據,以及計劃安排、技術(shù)文件、會(huì )議文件等與項目有關(guān)的各種信息。
6.項目年度考評與后評價(jià)
項目后評價(jià)主要是對項目實(shí)施過(guò)程中的過(guò)程、數據、結果進(jìn)行分析,將項目結果與前期完成的可行性研究報告、實(shí)施規劃報告、項目作業(yè)報告、標書(shū)與合同、過(guò)去的項目決策、項目的組織管理、項目的具體運作工作做出對比進(jìn)行評價(jià),為全公司工程項目管理工作總結經(jīng)驗和教訓,不斷提高全公司的工程項目管理水平。項目后評價(jià)包括項目效益后評價(jià)和項目管理后評價(jià)。
參考文獻：
項目管理流程范文第4篇
1、工作流管理系統
為了實(shí)施對業(yè)務(wù)過(guò)程的工作流管理，需要相應軟件系統的支撐，這種軟件系統可稱(chēng)為工作流管理系統。工作流管理系統的定義是：“工作流管理系統是一個(gè)軟件系統，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進(jìn)工作流實(shí)例的執行?！?/p>
一般而言，工作流管理系統應包含如圖1所示的三個(gè)組成部分：
①定義建模；
②運行控制；
③運行交互。
傳統工作流管理系統的運作原理如下：相應的工作流過(guò)程定義對每個(gè)新的事例予以實(shí)例化，即為每個(gè)事例創(chuàng )建一個(gè)新的工作流實(shí)例?；谙鄳墓ぷ髁鬟^(guò)程定義，工作流引擎計算對于該事例應激活哪些活動(dòng)。
針對每個(gè)被激活的活動(dòng)，將生成一個(gè)工作項并放入每個(gè)具有相應角色的用戶(hù)的“工作夾”。
用戶(hù)從其工作夾中選擇工作項，并開(kāi)始執行相應的活動(dòng)等。盡管一個(gè)工作項可以出現在多個(gè)用戶(hù)的工作夾中，但只有一個(gè)用戶(hù)執行相應的活動(dòng)。
當一個(gè)工作項被選中后，工作流管理系統將啟動(dòng)相關(guān)的應用程序并監控相應活動(dòng)的執行結果。需要指出，用戶(hù)只能看到在其工作夾中的工作項，并且當選擇一個(gè)工作項時(shí)也只能獲知與執行相應活動(dòng)有關(guān)的信息[2～4 ] 。
2、基于事例處理的工程項目工作流管理的概念
工程項目可以看作是一項任務(wù)，有許多過(guò)程和活動(dòng)構成，但與制造業(yè)等工業(yè)部門(mén)不同的是，工程建設過(guò)程具有高度的復雜性，而這種復雜性又可以在總體上分為弱結構化和變動(dòng)性?xún)蓚€(gè)方面。正如同大約90%的工程建設信息是非結構化的文檔信息，工程建設中絕大多數處理過(guò)程屬于非結構化或弱結構化的工作過(guò)程。
對于這些非結構化或弱結構化過(guò)程的支持，根本無(wú)法采用傳統的工作流管理技術(shù)。同時(shí)，工程建設領(lǐng)域也存在一些諸如設計變更、工程索賠以及招標采購等具備較高結構化程度的管理過(guò)程。這些管理過(guò)程盡管數量較少，但具有相當的重要性，有研究指出85 %的建設問(wèn)題和過(guò)程有關(guān)而和產(chǎn)品沒(méi)有太大關(guān)系，因此如何實(shí)現工程建設過(guò)程的管理工作流自動(dòng)化仍然有著(zhù)重要的意義。
但必須注意到，由于這些管理工作流具有一定程度的變動(dòng)性，嚴重依賴(lài)于固定的事先過(guò)程定義的傳統工作流管理技術(shù)，無(wú)法對其提供有效的支持。事實(shí)上，許多研究人員都指出：由于缺乏靈活性，傳統的工作流管理技術(shù)在工程實(shí)踐中經(jīng)常以失敗告終。
傳統的工作流管理技術(shù)之所以缺乏靈活性，其關(guān)鍵原因在于路徑是驅動(dòng)工作流的唯一機制，即工作是基于預先固定的因果關(guān)系從一個(gè)工作夾流轉到另一個(gè)工作夾。因此，所導致的過(guò)程模型或者過(guò)于簡(jiǎn)單或者過(guò)于復雜和非透明。
針對以上原因，近年來(lái)一些學(xué)者提出了所謂的事例處理系統（case－h(huán)andling system），倡導一個(gè)根本性的思想轉變：工作流的驅動(dòng)不是通過(guò)預先確定的路徑，而是應該通過(guò)事例。傳統的工作流管理技術(shù)側重于在一個(gè)工作流過(guò)程中“應該做什么”，而事例處理技術(shù)則側重于為了取得業(yè)務(wù)目標“可以做什么”。作為一種新的工作流管理方法，事例處理技術(shù)為支持靈活的、知識密集的業(yè)務(wù)過(guò)程提供了新的可能性。事實(shí)上，事例處理原則的應用已經(jīng)在荷蘭一家名為海杰曼斯的大型建設公司的一些項目中獲得了巨大的成功。
簡(jiǎn)單而言，事例是工作流過(guò)程的一個(gè)實(shí)例，是工作流參與人員所需處理的對象。
在工程建設領(lǐng)域，事例可以是一個(gè)具體的設計變更過(guò)程、一個(gè)具體的工程索賠過(guò)程以及一個(gè)具體的招標采購過(guò)程等。如果將事例看作是通過(guò)執行工作流過(guò)程所制造的產(chǎn)品（建設管理過(guò)程的產(chǎn)品是信息），則真正驅動(dòng)工作流過(guò)程的是產(chǎn)品的特征。
通過(guò)關(guān)注產(chǎn)品的特征，可以將傳統的面向“推”的路徑（從一個(gè)工作夾到另一個(gè)工作夾） 轉變?yōu)槊嫦颉袄钡臋C制（以關(guān)于一個(gè)事例的數據對象為中心） .為了進(jìn)一步說(shuō)明基于事例處理的工作流管理方法，通過(guò)統一建模語(yǔ)言（UML） 提出其相應的對象模型（圖2）。
3、基于事例處理的工程項目工作流管理的過(guò)程定義
對于基于事例處理的工程項目工作流管理而言，同樣需要進(jìn)行過(guò)程定義。
傳統的建設過(guò)程被認為是彼此分裂，在沒(méi)有應用信息系統時(shí)，信息呈孤立狀態(tài)，形成了“信息孤島”；
在信息系統應用后形成了一定的工作流；
但是還需要應用過(guò)程管理思想對信息系統的工作流進(jìn)行集成和優(yōu)化，即在利用流程再造（BPR）工具進(jìn)行業(yè)務(wù)過(guò)程重組和優(yōu)化的基礎上描述工程項目工作流的過(guò)程邏輯。過(guò)程定義所產(chǎn)生的過(guò)程模型是整個(gè)工作流管理系統的基礎。許多工作流管理系統的開(kāi)發(fā)平臺均提供可視化的過(guò)程建模工具，使得用戶(hù)能夠以直觀(guān)的方式對實(shí)際的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行建模，而且所建立的過(guò)程模型可以直接得到系統的支持。過(guò)程建模的方法有活動(dòng)網(wǎng)絡(luò )圖、有向圖、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri網(wǎng)等等，其中的Petri網(wǎng)過(guò)程建模方法近年來(lái)最為學(xué)術(shù)界所重視[5 ，6 ] .
以下采用簡(jiǎn)化Petri 網(wǎng)模型對任務(wù)管理過(guò)程予以建模。
在一般性的任務(wù)管理過(guò)程中，團隊領(lǐng)導首先要求團隊的某個(gè)成員完成一個(gè)任務(wù)。該團隊成員基于自身能力和各種約束條件檢查任務(wù)要求，然后發(fā)送一個(gè)答復給團隊領(lǐng)導。如果該團隊成員認為無(wú)法完成該任務(wù)，則團隊領(lǐng)導需要物色其他合適的團隊成員。如果該團隊成員確認有能力完成該任務(wù)，則團隊領(lǐng)導對任務(wù)進(jìn)行詳細描述，并將其發(fā)送給該團隊成員。當該團隊成員對任務(wù)的詳細描述不理解時(shí)，他可以提出詢(xún)問(wèn)，直到該任務(wù)被理解并被實(shí)施。對于團隊成員所提交的任務(wù)結果，團隊領(lǐng)導將其與原來(lái)的任務(wù)狀況說(shuō)明相比較。如果認可，則提交工作成果。否則，團隊領(lǐng)導將任務(wù)重新退回給該團隊成員（圖3）。
4、基于事例處理的工作流管理系統的體系結構
通過(guò)上節的分析，圖4給出了基于事例處理的工作流管理系統的體系結構，該體系結構與工作流管理聯(lián)盟所提出的參考模型基本一致[7].系統的邏輯設計包括過(guò)程定義、用戶(hù)的角色分配、數據處理設計、表單定義、事例的授權與分配等方面。
工作流執行服務(wù)中的工作流引擎是整個(gè)系統的核心，主要負責工作流過(guò)程實(shí)例的執行、事例活動(dòng)的狀態(tài)控制、用戶(hù)事例列表的維護以及對外部資源的訪(fǎng)問(wèn)等工作。管理監控工具對運行過(guò)程中過(guò)程實(shí)例的狀態(tài)進(jìn)行監控與管理。工作流引擎通過(guò)，可以訪(fǎng)問(wèn)過(guò)程數據、用戶(hù)信息和文檔信息等數據庫資源?？蛻?hù)端應用程序為用戶(hù)提供一種手段，以處理過(guò)程實(shí)例運行過(guò)程中需要人工干預的任務(wù)。而被調用的應用程序是指工作流執行服務(wù)在過(guò)程實(shí)例的運行過(guò)程中所調用并對應用數據進(jìn)行處理的外部應用程序（比如文檔管理模塊） .圖中的幾個(gè)WAPI （workflow applicationpicture interface） 依賴(lài)于確定的開(kāi)發(fā)平臺。根據該體系結構，可以通過(guò)Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流開(kāi)發(fā)平臺來(lái)予以實(shí)施。
5、案例
圖5 給出了基于事例處理的工程項目工作流管理系統的界面。
在工作區域的上部窗口是當前正在執行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左邊的窗口相應顯示當前流程中的活動(dòng)和子流程。下部右邊的窗口則是與當前流程所相關(guān)的表單、文檔等信息。從圖中可以看出，系統當前流程為“某設計方案的變更”，其中包含一個(gè)“登記某設計方案的變更要求”的子流程和“修改某設計方案”、“審核新的設計方案”、“歸檔并分發(fā)”三項活動(dòng)。對于該界面，需要說(shuō)明的是：
①活動(dòng)和子流程的狀態(tài)可以是待辦、在辦、已辦、略過(guò)以及重做等等，比如張三（假設為設計方人員） 對于審核新的設計方案不具有執行角色，因而對該活動(dòng)可以略過(guò)；
②所打開(kāi)的表單應標明哪些是強制數據、哪些是限制數據，比如設計方案審核表單中的“同意與否”應為必須填寫(xiě)的強制數據。
當然，殼- 核結構模型也有它的不足之處，主要體現在以下2 個(gè)方面：
（1） 殼- 核結構的定義還不是十分精確，因此需要開(kāi)發(fā)人員精心地去劃分系統層次，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程中摸索，總結經(jīng)驗。這會(huì )增加些額外的工作，尤其是剛開(kāi)始的時(shí)候。
（2） 殼- 核結構模型的目的是為那些與外界聯(lián)系復雜的信息系統提供簡(jiǎn)化其系統結構的途徑，因而對于那些相對孤立、簡(jiǎn)單的系統，運用殼- 核結構就有點(diǎn)得不償失了。
無(wú)論如何，從系統設計開(kāi)始就考慮與其他系統的協(xié)作，而不僅僅是功能的可擴展，可以體現真正意上的開(kāi)放系統。
平臺是否一致并不重要，信息技術(shù)的發(fā)展可提供足夠技術(shù)去實(shí)現異構系統的協(xié)作?？梢韵胂笞裱撤N原則來(lái)實(shí)現系統間協(xié)作，以致構成極富彈性的信息系統體系，應比遵循某種技術(shù)標準來(lái)實(shí)現系統的集成要靈活很多。
參考文獻：
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項目管理流程范文第5篇
論文關(guān)鍵詞：軟件過(guò)程；
軟件項目管理；
流程管理
1引言
長(cháng)期以來(lái)，軟件項目高失敗率的狀況一直困擾著(zhù)人們，研究表明，軟件項目失敗的原因主要有兩個(gè)：一是應用項目的復雜性；
二是缺乏合格的軟件項目管理人才。實(shí)踐證明缺乏有效的項目管理是導致軟件項目失控的直接原因。軟件開(kāi)發(fā)的風(fēng)險之所以大，是由于軟件過(guò)程能力低，其中最關(guān)鍵的問(wèn)題在于軟件開(kāi)發(fā)組織不能很好地管理其軟件過(guò)程，從而使一些好的開(kāi)發(fā)方法和技術(shù)不能起到預期的作用。
流程管理作為現代企業(yè)管理的先進(jìn)思想和有效工具，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境與組織模式的變化，在以計算機網(wǎng)絡(luò )為基礎的現代社會(huì )信息化背景下越發(fā)顯示出其威力和效用。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現了現代管理的思想。流程管理的重點(diǎn)是：理清和管理好所有主、支流程間的關(guān)系，使他們相互協(xié)調發(fā)揮應有的作用。流程管理增加了部門(mén)的透明度，管理的對象不是“部門(mén)”和“部門(mén)員工”的概念，而是以工序流程為管理對象，注重流程中每一個(gè)過(guò)程和效率以及和上下游工序的關(guān)系，管理重點(diǎn)在于整體流程的完整性和順暢性。目前，流程管理技術(shù)的研究已越來(lái)越受到人重視。
運用流程管理方法和技術(shù)進(jìn)行軟件項日管理，可以有效地改變軟件過(guò)程管理混亂的局面首先塒軟件項目開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行有效的、規范化的定義；
其次，在軟件項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，所有的活動(dòng)過(guò)程均按照流程所規定的活動(dòng)的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現方式來(lái)執行，這樣可以使得所有的活動(dòng)有序和可控；
第三，通過(guò)明確運作流程，使項目組人員迅速融入項目和開(kāi)發(fā)過(guò)程中；
第四，關(guān)注每個(gè)過(guò)程的“結果”，使軟件項目的所有工作產(chǎn)品均能得到有效的保存，保證了軟件產(chǎn)品完整性。
2流程的概念及在軟件項目管理中的作用
流程是由活動(dòng)組成的?；净顒?dòng)是由個(gè)人或團體來(lái)完成的，它不需要進(jìn)行其他的基本活動(dòng)的轉化。流程的各個(gè)活動(dòng)之間有著(zhù)特定的流向，它包含著(zhù)明確的起始活動(dòng)與終止活動(dòng)，因此是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。從結構上來(lái)看，流程有四個(gè)基本的構成因素：活動(dòng)、活動(dòng)的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現方式和活動(dòng)的承擔者。流程與“一系列的活動(dòng)或事件”，“結果”等概念密切相關(guān)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現了現代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足于現代企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競爭的需要，管理的發(fā)展沿著(zhù)分工理論運行了上百年后，現在又重新回歸到整合與系統。
軟件項目生命周期的一系列的開(kāi)發(fā)過(guò)程是各種各樣的流程活動(dòng)：軟件項目的計劃編制、系統分析、慨要設計、詳細設計、程序編碼、測試與維護等活動(dòng)過(guò)程都是一種流程活動(dòng)：制定軟件項目管理流程，重點(diǎn)考慮以下幾點(diǎn)：
1)制定的流程能引導項目逐步走向成功；
2)制定的流程能適用軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程；
3)制定的流程能指導項目開(kāi)發(fā)活動(dòng)．有利于對項日開(kāi)發(fā)活動(dòng)的管理；
4)制定的流程能以苴觀(guān)的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開(kāi)發(fā)與管理的過(guò)程和相互之間關(guān)系；
5)流程中的起始活動(dòng)條件、終止活動(dòng)條件明確、規范便于控制：
6)流程中的工作產(chǎn)品定義明確、可度趟，評價(jià)標準和方法具體、可操作
3軟件項目管理總體流程設計
在軟件項目開(kāi)發(fā)管理過(guò)程中，不儀要努力實(shí)現項目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等目際，還必須協(xié)調整個(gè)項目過(guò)程，以滿(mǎn)足項目參與者及其他利益柑關(guān)者的需要和期望；
隨著(zhù)軟件規模和所涉及的領(lǐng)域不斷地擴大，軟件項目的管理越來(lái)越困難，縱觀(guān)所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過(guò)程，在無(wú)紀律的、混亂的項目狀態(tài)下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹的軟件過(guò)程控制管理不僅可以在每個(gè)階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風(fēng)險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動(dòng)所帶來(lái)的不利影響減少到最小。要進(jìn)行有效的過(guò)程控制，必須明確軟件項目管理流程。
軟件項目管理總體流程設計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執行等5個(gè)主要階段，分別以pl、p2、p3、p4、p5表示；
同時(shí)設計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開(kāi)發(fā)、項目驗收等5個(gè)里程碑，分別以tm1、tm2、tm3、tm4、tm5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執行流程是軟件項目管理的核心，其主要過(guò)程有：產(chǎn)品定義、軟件開(kāi)發(fā)、測試執行、內部驗收、項目實(shí)施與驗收、項目維護．
4軟件項目管理總體流程分析
4．1項目搜尋
項目搜尋是項目立項的基礎，項目搜尋階段的主要任務(wù)包括市場(chǎng)信息收集，用戶(hù)需求跟蹤，對潛存的項目進(jìn)行分析和篩選。
4．2項目立項
立項階段的主要任務(wù)是確認立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。
4.3項目售前
售前階段從項目立項開(kāi)始到項目合同的簽定結束，主要工作有：制定與客戶(hù)的交流計劃，詳細了解客戶(hù)的背景資料，了解客戶(hù)啟動(dòng)項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書(shū)，準備合同藍本。
4.4合同生成
合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術(shù)合同、商務(wù)合同的商定、評估與簽署。
4．5合同執行
合同執行是軟件項目管理流程的重點(diǎn)，可分為軟件開(kāi)發(fā)、測試執行；
內部驗收、項目驗收、系統維護等五個(gè)基本工作過(guò)程。
4.5．1軟件開(kāi)發(fā)
軟件開(kāi)發(fā)階段分為：需求調研、系統分析、系統設計、編碼、單元測試等過(guò)程。主要從三個(gè)方面進(jìn)行管理：
1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個(gè)用來(lái)協(xié)調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的可操作文件。它體現了對客戶(hù)需求的理解，是開(kāi)展項日活動(dòng)的基礎，也是軟件項目跟蹤與監控的依據。
2)確定開(kāi)發(fā)過(guò)程。根據軟件項目和項目組的實(shí)際情況，建立起一個(gè)穩定、可控的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程模型，并按照該過(guò)程來(lái)進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)
3)加強過(guò)程控制一過(guò)程控制主要包括過(guò)程管理、變更控制和配置管理，、
4．5．2測試與執行
項目測試的目的是儉查系統是否符合項目合同與任務(wù)書(shū)規定的要求、項目測試分集成測試和系統測試，主要進(jìn)行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶(hù)界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過(guò)程在模擬運行環(huán)境中進(jìn)行。
4.5.3內部驗收
項目完成集成測試和系統測試后進(jìn)行項目?jì)炔框炇眨饕腥齻€(gè)步驟：①文檔準備。項目經(jīng)刪提交內部驗收計劃、項目開(kāi)發(fā)總結報告、產(chǎn)品清單：財務(wù)主管提交項目財務(wù)預算報告。②內部驗收測試。內部驗收測試的測試內容與方法雖然與系統測試基本相同．但應站在用戶(hù)驗收的角度進(jìn)行，因為它是試運行的基礎。通過(guò)這一步。為用戶(hù)驗收作充分的準備。③內部評審。對提交的所有文檔及測試結果進(jìn)行內部評審，完成項目開(kāi)發(fā)總結報告：
4，5，4項目試運行與驗收
試運行與用戶(hù)驗收階段的主要任務(wù)是，使所有的工作產(chǎn)品得到用戶(hù)的確認。主要工作有：①驗收前的準備。項目經(jīng)理負責檢查產(chǎn)品的完整性。包括文卡當、介質(zhì)和中間產(chǎn)品等，以確?，F場(chǎng)實(shí)施的成功；
負責應用軟件的現場(chǎng)安裝調試，完成安裝調試總結報告；
負責制定用戶(hù)驗收計劃，并得到客戶(hù)的確認。②用戶(hù)進(jìn)行驗收測試和系統試運行，進(jìn)行文檔和系統的移交。③用戶(hù)確認。項目經(jīng)理負責與客戶(hù)協(xié)測，協(xié)助用戶(hù)進(jìn)行項目驗收，形成用戶(hù)驗收報告。
4 5．5項目維護
軟件系統的維護分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過(guò)程為糾錯性維護。另一類(lèi)是完善性維護，在軟件正常使用過(guò)程中，用戶(hù)還會(huì )不斷地提出新的需求，為了滿(mǎn)足用戶(hù)新的需求而增加軟件功能的活動(dòng)稱(chēng)為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉變?yōu)檐浖掳姹镜拈_(kāi)發(fā)。系統維護的宗旨就是提高客戶(hù)對軟件產(chǎn)品的滿(mǎn)意度。確保系統的正常運行是系統維護的根本目的。
4．6軟件項目管理的里程碑
項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎，我們在整個(gè)流程中設定五個(gè)基線(xiàn)，即確定五個(gè)里程碑，它們分別是tm1：立項完成；
tm2：合同簽訂；
tm3：產(chǎn)品功能定義完成；
tm4：軟件開(kāi)發(fā)完成；
tm5：驗收通過(guò)。
如圖1所示。各階段的主要的進(jìn)入條件和相應的工作結果是里程碑是否達到的重要標志。
5結束語(yǔ)
