銀行員工轉崗工作總結范文第1篇收銀員是企業(yè)的關(guān)鍵崗位，是直接為顧客服務(wù)、又直接收取、歸集企業(yè)銷(xiāo)售款的重要崗位，是對全店銷(xiāo)售款的安全及收銀設備的正常運轉負責的重要崗位。對收銀員的選拔、使用、培訓及考核原下面是小編為大家整理的銀行員工轉崗工作總結【五篇】（精選文檔）,供大家參考。
銀行員工轉崗工作總結范文第1篇
收銀員是企業(yè)的關(guān)鍵崗位，是直接為顧客服務(wù)、又直接收取、歸集企業(yè)銷(xiāo)售款的重要崗位，是對全店銷(xiāo)售款的安全及收銀設備的正常運轉負責的重要崗位。對收銀員的選拔、使用、培訓及考核原則是：收銀員由企業(yè)推薦、人事部把關(guān)、財務(wù)部培訓、店長(cháng)考核、財務(wù)部檢查?，F將收銀員的上崗條件、崗位職責、培訓內容和工作流程規定如下。
收銀員上崗條件
1、具備良好的思想品質(zhì)和職業(yè)道德，具有較強的工作責任心，熱愛(ài)企業(yè)，能自覺(jué)維護東來(lái)順品牌。
2、自覺(jué)遵守本單位的各項規章制度和本崗位的紀律要求。
3、在本單位工作滿(mǎn)一年，各方面表現良好，無(wú)違紀記錄。
4、具備收銀員的基本素質(zhì)，反應靈敏，具備基本的動(dòng)手操作能力，在收銀員培訓中成績(jì)優(yōu)異。
5、具備良好的個(gè)人形象。
收銀員崗位職責
1、熟悉本崗位的工作流程，做到規范運作；
2、熟練掌握操作技能，確保結帳、收款的及時(shí)、準確、無(wú)誤；
3、做好開(kāi)業(yè)前的各項準備工作，確保收銀工作的順利進(jìn)行；
4、結賬收款時(shí)，對所收現金要堅持唱收唱付，及時(shí)驗鈔，對支票要核實(shí)相關(guān)內容，減少企業(yè)風(fēng)險。
5、管好備用金，確保備用金的金額準確、存放安全。
6、管好自己的上機密碼，不得與他人共用，不得對外人泄露。
7、管好用好發(fā)票，做到先結賬，后開(kāi)票，開(kāi)票金額與所收現金及機打票金額必須相符；
對退票、廢票要及時(shí)更正。
8、向財務(wù)交款前，需將現金、支票、信用卡分類(lèi)匯總，與機打票核對相符，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)查找，避免損失。
收銀員培訓內容
1、 東來(lái)順集團企業(yè)規章制度；
2、 東來(lái)順集團收銀員崗位職責；
3、 東來(lái)順集團收銀員工作流程；
4、 識別假幣的各種方法；
5、 現金管理制度、支票管理制度、發(fā)票管理制度；
6、 開(kāi)據發(fā)票的規范要求及實(shí)際操作；
7、 東來(lái)順集團安全手冊及滅火器的使用；
8、 點(diǎn)菜寶系統基本原理，維護要點(diǎn)；
9、 收銀機、點(diǎn)鈔機、稅控機上機操作。
收銀員工作流程
一、 開(kāi)業(yè)前的準備工作：
1、與財務(wù)人員一道，將前一天結業(yè)前的錢(qián)款、備用金、票據從存放的保險柜中取出，由會(huì )計人員復核。
2、到本單位會(huì )計室領(lǐng)取當天的備用金，換好零錢(qián)，以滿(mǎn)足結帳找零的需要。
3、檢查收銀機是否正常，如有異常應馬上調整；
檢查是否需要補充機打紙，若需要應及時(shí)到財務(wù)室領(lǐng)取。
4、檢查稅控機是否正常，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。
5、搞好收銀臺的衛生，物品要碼放整齊，以整潔的工作環(huán)境和飽滿(mǎn)的工作熱情迎接開(kāi)業(yè)。
二、進(jìn)入工作狀態(tài)：
1、對同時(shí)就餐未結帳的顧客按餐桌號掛機待結帳；
2、顧客要求結帳時(shí)按相應桌號同時(shí)打印出“結帳單”及“顧客消費單”，將“顧客消費單”通過(guò)服務(wù)員交給顧客，便于顧客核對。
3、按結帳單合計金額與顧客結賬，對收取的現金用驗鈔機驗鈔，對收取的支票要檢查單位名稱(chēng)、印鑒、密碼等是否填寫(xiě)齊全、是否正確。
4顧客要求開(kāi)發(fā)票時(shí)，由收銀員使用稅控機按顧客要求輸入付款單位全稱(chēng)或“個(gè)人”，按結帳單合計金額輸入餐費金額，打出發(fā)票通過(guò)服務(wù)員交給顧客。對發(fā)生的退菜、換菜、折扣等必須經(jīng)店長(cháng)或店長(cháng)授權人簽字確認。
三、向會(huì )計室交款：
1、收銀員向會(huì )計室交款前需要按現金、轉賬、信用卡等類(lèi)別分類(lèi)打印出匯總小票，將收到的現金、支票、信用卡小票分別打出匯總金額，與匯總小票分別進(jìn)行核對（注意清點(diǎn)現金時(shí)應扣除備用金）。
2、票、款核對相符后，收銀員要分別填制“現金交款匯總表”、“轉賬交款匯總表”和“信用卡交款匯總表”，收銀員在表上簽字后將票、款交到會(huì )計室。
3、收銀員將票、款交到會(huì )計室，由會(huì )計分類(lèi)進(jìn)行核對，核對相符后由會(huì )計在“收款登記簿”上登記相關(guān)內容，經(jīng)雙方確認后由收銀員和會(huì )計分別在交款人和收款人欄下簽字。
銀行員工轉崗工作總結范文第2篇
關(guān)鍵詞：人力資源管理 優(yōu)化 以人為本 柔性管理 素質(zhì)
隨著(zhù)我國經(jīng)濟結構調整和發(fā)展方式轉變，國有商業(yè)銀行加快推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉型，人力資源管理作為經(jīng)營(yíng)管理的重要內容必須相應優(yōu)化調整。國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型是“經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展方式的根本性轉變”，主要包括實(shí)現從高資本占用業(yè)務(wù)向低資本占用業(yè)務(wù)轉變、從傳統融資中介向全能型金融服務(wù)中介轉變、從本土傳統銀行向全球化大型金融集團轉變等方面，從而在發(fā)展理念、內涵、質(zhì)量上對勞動(dòng)者的用工管理、素質(zhì)結構和作用發(fā)揮等方面提出了新的更高要求。
一、文獻綜述及理論分析
當今時(shí)代是科學(xué)發(fā)展的時(shí)代，以人為本不但是科學(xué)發(fā)展觀(guān)的核心思想，也是現代企業(yè)人力資源管理的核心理念。在人力資源管理中，對人本質(zhì)屬性、即人性的認識歷來(lái)是管理活動(dòng)的首要問(wèn)題，也是企業(yè)持何種人事管理政策的哲學(xué)基礎。譬如我國古代儒家倡導“仁政禮治”，它是以“人性可塑論”為哲學(xué)基礎的，道家倡導“無(wú)為而治”是以“人性自然論”為哲學(xué)基礎，法家倡導“依法治國”以“人性好利論”為哲學(xué)基礎。西方歷史上曾有“經(jīng)濟人”、“社會(huì )人”、“自我實(shí)現人”、“復雜人”等人性假設，這些人性假設適應時(shí)展，豐富了人性研究?jì)群?，推?dòng)了企業(yè)人力資源管理優(yōu)化發(fā)展。劉超（2008）闡述了歷史上人性假設的演變推動(dòng)了企業(yè)人力資源管理從勞工管理、雇傭管理、人事管理到人力資源管理的優(yōu)化升級，人性認識的發(fā)展最終實(shí)現了“人”在管理過(guò)程中的核心主導地位，以人為本是現代企業(yè)人力資源管理的最高境界，其核心價(jià)值觀(guān)是“重視人、尊重人、愛(ài)護人、服務(wù)于人”，“滿(mǎn)足人的需求、發(fā)展、成長(cháng)”是人力資源管理的終極目的，構建科學(xué)合理的績(jì)效管理體系是實(shí)現以人為本管理的有效模式?？侣勑?、黃健柏（2012）對企業(yè)人力資源管理進(jìn)行了人性追問(wèn)，認為歷史上各種人性假設反映了人性回歸的演變過(guò)程，但它們沒(méi)有超越將人作為實(shí)現企業(yè)目標的手段，從而提出人是手段的同時(shí)也是目的，人的需要是人性演進(jìn)的內在動(dòng)力，人力資源管理的終極目的是促進(jìn)人的全面發(fā)展，以人為本是人力資源管理的最高境界。因此企業(yè)人力資源管理史實(shí)質(zhì)上是人們探索人性、指導管理實(shí)踐的優(yōu)化發(fā)展史。隨著(zhù)人性認識的全面和深入，最終使人的因素成為企業(yè)管理實(shí)踐的首要因素、本質(zhì)因素和核心因素，以人為本成為現代企業(yè)人力資源管理優(yōu)化發(fā)展的核心要求。
人性認識的發(fā)展使人們深入研究和把握人力資源的內在素質(zhì)，對人力資源素質(zhì)結構的把握和運用已成為現代企業(yè)人力資源管理的切入點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)。素質(zhì)一詞源于英語(yǔ)“competency”，含義是能力、技能。1973年美國心理學(xué)家麥克利蘭發(fā)表了《測量素質(zhì)而非智力》一文，第一次提出“素質(zhì)”概念，認為用智力來(lái)預測未來(lái)工作成敗是不可靠的，應將素質(zhì)作為職位選配人員、預測未來(lái)工作績(jì)效的依據。后來(lái)他通過(guò)對200多項工作所涉及的素質(zhì)進(jìn)行研究，提煉形成了21項通用素質(zhì)要項，編制了“素質(zhì)詞典”。1993年美國學(xué)者斯潘塞在《工作素質(zhì)：高績(jì)效模型》一書(shū)中闡述了素質(zhì)觀(guān)點(diǎn)，是在工作或情境中，產(chǎn)生高效率或高績(jì)效所必需的人的潛在特征，只有當這種特征在現實(shí)中帶來(lái)可衡量的成果時(shí)才叫素質(zhì)。由此他提出了著(zhù)名的素質(zhì)冰山模型理論，即人的素質(zhì)可以劃分為“冰山以上部分”和“冰山以下部分”，表面的以上部分是人的知識、技能，是可以測量的顯性素質(zhì)，深藏的以下部分包括社會(huì )角色、自我形象、個(gè)性和動(dòng)機，是難以測量的隱性素質(zhì)，但卻對人的行為與表現起著(zhù)關(guān)鍵性的基礎作用。對人力資源素質(zhì)的研究，在我國也引起了諸多專(zhuān)家學(xué)者的廣泛興趣。肖鳴政（2002）在《人員素質(zhì)測評》中著(zhù)重從個(gè)體和心理層面闡述了素質(zhì)模型觀(guān)點(diǎn)，將個(gè)體素質(zhì)劃分為身體素質(zhì)和心理素質(zhì)，心理素質(zhì)又包括智能素質(zhì)、品德素質(zhì)、文化素質(zhì)、心理健康素質(zhì)等，并提出心理素質(zhì)是個(gè)體發(fā)展與事業(yè)成功的關(guān)鍵因素，心理健康素質(zhì)是衡量一個(gè)具體人員身心發(fā)展的綜合素質(zhì)指標內容。彭劍鋒（2003）著(zhù)重從組織和績(jì)效方面闡述了素質(zhì)模型觀(guān)點(diǎn)，認為人力資源素質(zhì)是組織獲取核心競爭力的源泉，素質(zhì)的構成要素對于決定績(jì)效好壞有不可或缺的作用，特別是潛能部分甚至起決定性作用，他還闡述了素質(zhì)與行為以及績(jì)效之間的驅動(dòng)關(guān)系，提出了“合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎么做）=高績(jì)效（做了什么）”論斷。趙成剛（2009）認為知識經(jīng)濟時(shí)代的人力資源管理就是員工勝任能力的管理，闡述了基于勝任素質(zhì)模型的人力資源變革思路和內容，包括從企業(yè)戰略出發(fā)建立勝任素質(zhì)模型，用素質(zhì)模型指導人員甄選、指導員工培訓、進(jìn)行績(jì)效考評等，比較全面地將素質(zhì)模型理論與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)結合起來(lái)。
隨著(zhù)素質(zhì)理論運用特別是立足發(fā)揮人的潛能，管理者越來(lái)越重視對人的心理和行為規律的把握，從而一種以員工為中心的柔性管理被認為是企業(yè)人力資源管理的新模式，另一方面也被認為是應對易變管理環(huán)境的結果，在人力資源管理學(xué)界掀起了研究熱潮。王歡（2006）系統地闡述了作為企業(yè)管理新模式的人力資源柔性管理，認為它是新經(jīng)濟時(shí)代的管理產(chǎn)物，柔性管理內涵是以人的心理和行為規律為基礎，以人性化的工作方式和管理思維，在員工中形成一種潛在的說(shuō)明力，從而把組織的意志和思想貫徹在員工的自覺(jué)行動(dòng)中。柔性管理特征主要表現在內在的驅動(dòng)力、影響的持久性和激勵的有效性上，有效實(shí)施柔性管理包括組織結構的柔性化、企業(yè)文化的柔性化、管理制度的柔性化。楊海軍、凌文輇（2011）認為后金融危機時(shí)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境異常復雜，企業(yè)要引入并實(shí)施人力資源柔性管理戰略，能較好地應對環(huán)境復雜性及不確定性帶來(lái)的挑戰，幫助企業(yè)獲得更好的績(jì)效，并從構建柔性的人力資源管理戰略、柔性的組織結構、柔性的招聘管理體系、柔性的薪酬管理體系四個(gè)方面闡述了人力資源柔性管理體系的構建。王暉棟（2013）在對柔性管理優(yōu)缺點(diǎn)分析評價(jià)的基礎上，闡述了人力資源柔性管理藝術(shù)，認為柔性管理存在無(wú)為、柔弱、急就、特權四大誤區和陷阱，提出要正確把握柔性管理和剛性管理的關(guān)系，做到系統推進(jìn)、公平對待、有所作為、剛柔并濟，這樣的柔性管理才能與員工達成心理契約，最終引導他們自覺(jué)行動(dòng)。在經(jīng)濟轉型時(shí)期，這些觀(guān)點(diǎn)和理論分析對我國企業(yè)進(jìn)一步調整、轉換和創(chuàng )新管理機制，推動(dòng)人力資源管理優(yōu)化具有很好的理論指導意義。
二、國有商業(yè)銀行人力資源管理現狀特征及問(wèn)題剖析
1.人力資源管理現狀特征分析
國有商業(yè)銀行人力資源管理隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)管理體制變革，先后經(jīng)歷了專(zhuān)業(yè)銀行人事管理、商業(yè)銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個(gè)發(fā)展階段。隨著(zhù)股份制改革，國有商業(yè)銀行步入股份制銀行人力資源管理時(shí)期，但是仍然帶有商業(yè)銀行人事管理色彩，因此其管理現狀特征具有過(guò)渡時(shí)期鮮明的“兩重性”。
（1）重人力資源管理，輕人力資源開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)多年改革發(fā)展，特別是股份制改革時(shí)期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現代人力資源管理時(shí)期。根據經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展需要，國有商業(yè)銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場(chǎng)化選人要求試行干部公開(kāi)選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開(kāi)發(fā)的特征依然明顯，國有商業(yè)銀行對人力資源素質(zhì)沒(méi)有形成系統的識別、評價(jià)、開(kāi)發(fā)和使用工作規范，選人、育人、用人工作存在脫節現象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業(yè)銀行人員規模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結構斷層等問(wèn)題凸現，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業(yè)銀行在控制人員總量的前提下不可能大規模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業(yè)不但具有嚴密的組織結構體系，而且不斷修訂、調整和完善內控管理制度。再次是“以罰代管”現象普遍，嚴禁發(fā)生違規違紀現象，實(shí)行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。
（2）重任務(wù)導向，輕價(jià)值創(chuàng )造。國有商業(yè)銀行省屬一級分行對應行政區劃實(shí)行省、市、支行再到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的四級組織運行架構，這種組織結構決定了人力資源管理的總體結構和運行模式。上級機構對下級機構轉授經(jīng)營(yíng)管理權限的同時(shí)，每年下達各種業(yè)務(wù)發(fā)展指標和工作任務(wù)計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動(dòng)了全行經(jīng)營(yíng)規模不斷擴大、經(jīng)營(yíng)效益不斷增長(cháng)。雖然按照經(jīng)營(yíng)轉型要求，國有商業(yè)銀行不斷調整考核指標、創(chuàng )新考核手段、優(yōu)化考核方式，但并沒(méi)有改變重任務(wù)導向的管理慣性，層層下任務(wù)、定指標、重考核，行政指令性計劃任務(wù)使下級機構成為上級機構任務(wù)壓力的傳導者，最終抑制了基層機構的發(fā)展自主性和內在經(jīng)營(yíng)活力。對管理者而言，實(shí)現各項業(yè)務(wù)指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動(dòng)員工完成工作任務(wù)方面，遠大于對員工的人文關(guān)懷，以及對其培育、培養和發(fā)展；
對員工而言，工作是獲取勞動(dòng)報酬的主要手段，完成工作任務(wù)和實(shí)現職業(yè)發(fā)展沒(méi)有必然關(guān)系，組織目標要求和個(gè)人價(jià)值創(chuàng )造存在脫節。當前國有商業(yè)銀行的績(jì)效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績(jì)效分配相差無(wú)幾，不同行政職級、相同工作崗位績(jì)效分配差別較大，員工價(jià)值創(chuàng )造難以得到科學(xué)合理評價(jià)，知識型員工的價(jià)值和作用難以充分體現出來(lái)。
（3）重外部管理，輕內在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系、組織關(guān)系以及經(jīng)濟關(guān)系等外部因素的管理；
內在激勵主要是針對人的內在需求，包括成長(cháng)需求、自我價(jià)值實(shí)現需求、情感需求和尊重的需要等內在因素，采取有效工作措施影響人的動(dòng)機和行為而形成的管理活動(dòng)。目前國有商業(yè)銀行已經(jīng)形成比較完備的人員管理工作規范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關(guān)系，還有清晰的黨、團、工會(huì )等組織歸屬關(guān)系，并且能夠根據國家法律法規的修訂完善及時(shí)調整勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來(lái)國有商業(yè)銀行積極探索實(shí)踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開(kāi)收入差距，推行行務(wù)公開(kāi)、實(shí)行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統管理模式影響，管理者習慣從任務(wù)導向出發(fā)制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內在需求不符時(shí)難免出現管理失效，譬如有的基層機構每年反復在績(jì)效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢(qián)”，結果員工是“給多少錢(qián)才干多少活”，并沒(méi)有達到調動(dòng)員工工作積極性目的，有的員工甚至產(chǎn)生厭倦情緒。在績(jì)效主義思想影響下，各級管理者加大任務(wù)壓力傳導、強化對員工經(jīng)濟關(guān)系的管控，不斷提高績(jì)效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經(jīng)過(guò)多種任務(wù)、考核、分配的洗禮，內在需求并沒(méi)有得到有效激發(fā)，從而出現“績(jì)效疲勞”現象。
2.人力資源管理問(wèn)題剖析
（1）管理剛性強，難以有效發(fā)揮人的潛能?！翱?jì)效疲勞”現象不但反映了國有商業(yè)銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學(xué)，無(wú)視員工的想法和訴求，重外部經(jīng)濟關(guān)系控制、輕內在需求激勵的管理實(shí)質(zhì)。由于受傳統人事管理模式影響至深，國有商業(yè)銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開(kāi)發(fā)，重制度約束、輕價(jià)值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調動(dòng)員工的積極性。素質(zhì)冰山模型理論說(shuō)明，隱性素質(zhì)是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現起著(zhù)關(guān)鍵性的基礎作用。傳統管理模式下容易滋長(cháng)“官僚作風(fēng)”和“長(cháng)官意志”，即把上級的意志強加給下級，無(wú)視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調動(dòng)員工積極性，而且會(huì )使人的隱性素質(zhì)向消極方面顯性化，導致員工產(chǎn)生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為?！肮倭抛黠L(fēng)”和“長(cháng)官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業(yè)素質(zhì)高、個(gè)性鮮明、自我價(jià)值實(shí)現欲望強烈等特點(diǎn)，是現代企業(yè)獲取高績(jì)效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅除良幣”、人才跳槽頻繁現象。人本管理理論說(shuō)明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據的，有什么樣的人性認識和定位，就會(huì )有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴(lài)和逃避責任，才會(huì )對其進(jìn)行管制、控制和懲罰。當今時(shí)代是文明管理時(shí)代，隨著(zhù)勞動(dòng)者素質(zhì)提高、經(jīng)營(yíng)轉型推進(jìn)，國有商業(yè)銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優(yōu)化用工管理方式，實(shí)現管理中心從制度到員工的轉移、管理導向從任務(wù)到價(jià)值創(chuàng )造的轉變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發(fā)揮人的潛能和作用。
（2）機制僵化，難以促進(jìn)人的全面發(fā)展。剛性管理不但不能有效發(fā)揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發(fā)展。在嚴密的組織結構下，員工長(cháng)期從事某一固定工作崗位現象普遍，致使員工對崗位依存度高、業(yè)務(wù)技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬(wàn)馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業(yè)發(fā)展，發(fā)展空間有限、目標模糊，從而缺乏學(xué)習和工作熱情、難以全面提高自身素質(zhì)。國有商業(yè)銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調“用什么學(xué)什么、學(xué)用一致、急用先學(xué)”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質(zhì)具有培訓易、見(jiàn)效快的特點(diǎn)，而忽視對員工職業(yè)道德、職業(yè)精神和職業(yè)行為等隱性素質(zhì)的培訓和培養，難以提高人的綜合素質(zhì)和作用。任務(wù)導向使管理者不得不通過(guò)增加人力資源投入才能實(shí)現業(yè)務(wù)發(fā)展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長(cháng)成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專(zhuān)業(yè)銀行和商業(yè)銀行時(shí)期，經(jīng)營(yíng)發(fā)展主要依賴(lài)勞動(dòng)者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動(dòng)力管理。國有商業(yè)銀行歷史上曾出現加大勞動(dòng)力投入和總量壓縮現象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質(zhì)。隨著(zhù)時(shí)展，人力資源作為“第一資源”的價(jià)值和作用不斷顯現，勞動(dòng)者的綜合素質(zhì)和潛能發(fā)揮對企業(yè)的科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。彭劍鋒（2003）提出的素質(zhì)、行為以及績(jì)效之間的驅動(dòng)關(guān)系理論，為企業(yè)在一定的人力資源投入下取得發(fā)展高績(jì)效提供了可行性。因此，國有商業(yè)銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質(zhì)”的內涵式管理道路，立足于挖掘和發(fā)揮人的潛能，不斷調整、優(yōu)化、創(chuàng )新和完善人力資源管理機制，著(zhù)力加強員工勝任能力的開(kāi)發(fā)和管理，不斷提升人力資源價(jià)值和作用，才能實(shí)現經(jīng)營(yíng)轉型發(fā)展目標和任務(wù)。
三、國有商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化思路及措施
1.堅持以人為本，倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化
在經(jīng)營(yíng)轉型背景下，國有商業(yè)銀行在管理實(shí)踐活動(dòng)中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設?；诮?jīng)營(yíng)轉型對人員的素質(zhì)要求，倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化，即將企業(yè)內各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)人員視為“職業(yè)經(jīng)理人”，通過(guò)打造良好管理環(huán)境、完善工作機制、構建發(fā)揮作用平臺，不斷提升員工職業(yè)素質(zhì)來(lái)獲得全行新的發(fā)展。這既是落實(shí)以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業(yè)銀行行政運行色彩、加快經(jīng)營(yíng)轉型的內在要求。許多研究表明，職業(yè)經(jīng)理人作為知識經(jīng)濟時(shí)代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、人格素質(zhì)、管理素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗等素質(zhì)特征。倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化，首先要打造以人為本管理環(huán)境，構建平等合作的管理關(guān)系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒(méi)有高低貴賤之分，合作共贏(yíng)，對立共損。從員工的內在需求出發(fā)制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長(cháng)官意志”和“官僚作風(fēng)”，營(yíng)造適宜職業(yè)經(jīng)理人平等合作發(fā)展環(huán)境。其次要完善職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內專(zhuān)業(yè)資格銜接、行內與企業(yè)發(fā)展戰略要求承接，建立職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)標準、配置方式、培訓開(kāi)發(fā)途徑、動(dòng)態(tài)管理辦法等，為職業(yè)經(jīng)理人提升素質(zhì)和發(fā)揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統籌規劃、系統推進(jìn)、剛柔并濟，打造職業(yè)經(jīng)理人隊伍。依據經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略做好人力資源規劃，明確各類(lèi)人員素質(zhì)標準和開(kāi)發(fā)提升途徑，堅持人本管理和科學(xué)管理的統一、剛性管理與柔的結合，努力打造“誠信、規范、嚴謹、敬業(yè)、團隊”職業(yè)經(jīng)理人隊伍，推動(dòng)從業(yè)人員隊伍由勞動(dòng)技能密集型向知識素質(zhì)密集型轉變。
2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理
現代人力資源管理的實(shí)質(zhì)是員工崗位勝任能力的管理，構建科學(xué)規范的崗位職級體系是引導員工提升素質(zhì)、創(chuàng )造價(jià)值的基礎。結合經(jīng)營(yíng)轉型發(fā)展要求，在現行設立的管理、專(zhuān)業(yè)、銷(xiāo)售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構建崗位序列，主要包括：經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據勝任崗位工作需要提煉出每個(gè)等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學(xué)歷、資力、工作經(jīng)歷等顯性素質(zhì)要求，同時(shí)應該側重崗位績(jì)優(yōu)人員與一般人員所體現的核心素質(zhì)特征，包括內在動(dòng)機、個(gè)性品質(zhì)、自我形象、社會(huì )角色和態(tài)度等隱性素質(zhì)要求，把它作為勝任崗位的關(guān)鍵素質(zhì)要求，用于甄選人才、開(kāi)展教育培訓工作。其次，實(shí)行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過(guò)崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時(shí)優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質(zhì)量標準、方便操作原則進(jìn)行。譬如對低等級業(yè)務(wù)操作崗位直接采用調配方式，高等級專(zhuān)業(yè)崗位原則上采用競聘方式，特殊專(zhuān)業(yè)崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學(xué)合理核定崗位人員編制。本著(zhù)精簡(jiǎn)高效、突出重點(diǎn)原則合理配備人員，規范崗位設置，整合業(yè)務(wù)流程，實(shí)行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實(shí)際人員差距的處理：實(shí)際人員多于崗位定員的，應當調整人員到別的崗位工作；
整個(gè)機構實(shí)際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營(yíng)業(yè)機構或業(yè)務(wù)窗口等措施解決；
實(shí)際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績(jì)效管理。在崗位基本職責和年度經(jīng)營(yíng)目標的基礎上，與每位員工就崗位績(jì)效目標簽訂績(jì)效合約。制定崗位績(jì)效合約主要依據員工崗位說(shuō)明書(shū)和年度經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)，崗位績(jì)效合約也是開(kāi)展績(jì)效衡量、輔導、改進(jìn)績(jì)效工資分配的主要依據。當崗位績(jì)效達不到目標預期時(shí)，崗位主管須對崗位人員實(shí)施績(jì)效輔導，績(jì)效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過(guò)崗位變動(dòng)、等級下降等方式優(yōu)化人力資源配置。
3.拓寬職業(yè)發(fā)展通道，加快職業(yè)發(fā)展體系建設
拓寬職業(yè)發(fā)展通道不但是國有商業(yè)銀行優(yōu)化、創(chuàng )新和完善管理機制，實(shí)現從剛性管理到柔性管理轉變的有效途徑，也是當前國有商業(yè)銀行實(shí)行人本管理、有效激發(fā)人潛能的重要舉措。首先要樹(shù)立全面職業(yè)發(fā)展觀(guān)念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業(yè)發(fā)展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業(yè)發(fā)展除了行政職級晉升外，還應包括業(yè)務(wù)職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實(shí)現職業(yè)理想、達到職業(yè)期望而努力工作，并隨著(zhù)素質(zhì)提升、價(jià)值創(chuàng )造，獲得更多組織回報的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程。其次是打破行政序列職業(yè)發(fā)展單一格局，拓寬職業(yè)晉升通道。按照經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)技術(shù)三個(gè)序列分別構建職業(yè)發(fā)展途徑，構建多渠道、多層次職業(yè)發(fā)展階梯，打破專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)“壁壘”，發(fā)展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jì)表現為基礎的晉升發(fā)展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務(wù)層級晉升規則，用清晰的發(fā)展路徑和明確的崗位要求為員工規劃職業(yè)發(fā)展提供指引。再次，開(kāi)展員工職業(yè)發(fā)展規劃和輔導。原則上，直線(xiàn)管理者是員工的職業(yè)發(fā)展導師，也可以組織安排資質(zhì)較深的員工對下級或資質(zhì)較淺的員工就職業(yè)發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)門(mén)指導。通過(guò)組織引導和職業(yè)輔導，倡導員工自主設計個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標和計劃，強化員工職業(yè)生涯自我管理意識，自主選擇職業(yè)發(fā)展路徑。第四，推行員工職業(yè)發(fā)展常態(tài)化。通過(guò)制度安排方式反映員工素質(zhì)提升、價(jià)值創(chuàng )造情況，實(shí)行干部成長(cháng)積分制，將員工年度考核結果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；
工資檔次到崗位等級封頂時(shí)，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點(diǎn)加快專(zhuān)業(yè)人才職業(yè)發(fā)展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點(diǎn)在專(zhuān)業(yè)人才職業(yè)發(fā)展滯后，管理“短板”即為發(fā)展潛力所在。加快構建員工崗位勝任能力和價(jià)值創(chuàng )造導向相結合的職業(yè)發(fā)展機制，拓寬信貸、投行、理財等主營(yíng)業(yè)務(wù)和新興專(zhuān)業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。加快發(fā)展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優(yōu)秀的可晉升兩級。構建專(zhuān)業(yè)人才成長(cháng)發(fā)展的內部人才市場(chǎng)，完善用人部門(mén)和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場(chǎng)化配置機制，促進(jìn)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。
4.關(guān)注員工內在需求與動(dòng)機，提高薪酬管理柔性化水平
目前國有商業(yè)銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內在激勵，難以有效激發(fā)人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關(guān)注員工內在需求與動(dòng)機，目標是：第一，注重過(guò)程公平性，避免產(chǎn)生“不滿(mǎn)”的消極情緒；
第二，注重結果激勵性，提高員工滿(mǎn)意度；
第三，注重激勵持續性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規范崗位工資，發(fā)揮基本收入保障功能。崗位工資是根據崗位工作對銀行經(jīng)營(yíng)的價(jià)值貢獻來(lái)確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動(dòng)報酬，具有內部公平性和相對穩定性，是員工履職行為基本收入保障。對長(cháng)期達不到崗位勝任素質(zhì)要求的，應績(jì)效考核降級、變更崗位等措施進(jìn)行調整。其次，提高績(jì)效工資與員工價(jià)值創(chuàng )造的匹配度，發(fā)揮績(jì)效考核分配的激勵作用?？?jì)效工資是根據員工的崗位工作業(yè)績(jì)考核情況來(lái)確定的，按照員工崗位績(jì)效合約規定的辦法考核發(fā)放，其計算方式是員工考核得分與績(jì)效工資分值的乘積?？?jì)效工資的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數分配?？?jì)效工資應根據崗位性質(zhì)不同進(jìn)行發(fā)放，強化預期兌現的激勵效果：經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位序列實(shí)行年度考核分配；
客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理崗位序列實(shí)行按季考核、按季發(fā)放、次年滾動(dòng)清算的辦法；
柜員、文員序列實(shí)行逐月考核、次月發(fā)放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實(shí)行養老保險、醫療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據員工個(gè)性需求提供彈利項目，譬如為員工提供停車(chē)服務(wù)、托兒服務(wù)、繼續教育支持等。發(fā)放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務(wù)。第四，對特別付出和價(jià)值創(chuàng )造者，可以通過(guò)津補貼、獎金等方式補償，發(fā)揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價(jià)值創(chuàng )造的獎勵，可以設置專(zhuān)項獎勵、年度獎勵、行長(cháng)特別獎勵等項目。
5.加強政策協(xié)調，建設契合經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良性管理機制
加強政策協(xié)調性與目標一致性，既是發(fā)揮人力資源管理對經(jīng)營(yíng)發(fā)展支持保障作用的內在要求，也是國有商業(yè)銀行提高人力資源管理水平、實(shí)現管理優(yōu)化升級的重要內容。首先，要契合經(jīng)營(yíng)發(fā)展開(kāi)展人力資源管理優(yōu)化。一方面經(jīng)營(yíng)轉型在人才的素質(zhì)模型、用工方式和作用發(fā)揮等方面為人力資源優(yōu)化提供了現實(shí)依據。譬如，隨著(zhù)新興業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展，如何將從事存貸匯等傳統業(yè)務(wù)的操作型人才向更多從事金融理財等新興業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)型人才轉變？按照成本節約型發(fā)展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實(shí)現從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優(yōu)化以推動(dòng)全行加快經(jīng)營(yíng)轉型為落腳點(diǎn)，通過(guò)推動(dòng)管理方式從以制度為中心、任務(wù)為導向到以員工為中心、價(jià)值創(chuàng )造為導向轉變，將提升人力資源價(jià)值和作用，促進(jìn)企業(yè)取得發(fā)展高績(jì)效。同時(shí)，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協(xié)調性，努力改變傳統管理各功能模塊單兵作戰現象。譬如，基于經(jīng)營(yíng)轉型對人員潛在素質(zhì)要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質(zhì)為關(guān)鍵素質(zhì)要求，選聘干部時(shí)改變注重業(yè)務(wù)知識、工作經(jīng)歷的傳統做法，更加注重干部的價(jià)值觀(guān)、內在動(dòng)機、職業(yè)態(tài)度等隱性素質(zhì)的鑒別；
在績(jì)效考核和輔導方面，改變以業(yè)績(jì)結果論獎懲的習慣做法，更要關(guān)注員工行為努力程度，以及潛能作用發(fā)揮程度；
在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側重職業(yè)意識、道德、素養等方面的教育培訓，為提升人力資本價(jià)值、開(kāi)發(fā)人力資源潛能提供必要支持。
6.立足服務(wù)員工發(fā)展，建設專(zhuān)業(yè)化人力資源管理團隊
人力資源部門(mén)是人本管理理念的倡導者、推動(dòng)者和實(shí)踐者，推動(dòng)人力資源管理優(yōu)化必須加強專(zhuān)業(yè)化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務(wù)導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏(yíng)的管理關(guān)系，組織中的每一個(gè)人都是具有自由意志的勞動(dòng)者，只有分工不同，沒(méi)有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務(wù)；
管理者不是監控者，而是員工的引導者和服務(wù)者。著(zhù)眼于服務(wù)人的全面發(fā)展，并通過(guò)人的發(fā)展實(shí)現組織的健康持續發(fā)展。其次，要推動(dòng)人事組織工作各功能模塊有機結合，優(yōu)化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關(guān)鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務(wù)產(chǎn)品。要把培養人、發(fā)展人、成就人作為對管理者的考核評價(jià)重要內容，著(zhù)力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專(zhuān)業(yè)資格認證、管理和評價(jià)制度，切實(shí)提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門(mén)員工參加人力資源專(zhuān)業(yè)認證學(xué)習考試，把是否獲取專(zhuān)業(yè)資格作為人力資源部門(mén)選用人員的重要依據。設立人力資源經(jīng)理及專(zhuān)員，采用團隊方式運作，立足為企業(yè)內部客戶(hù)提供“一攬子”人力資源管理服務(wù)與支持。
四、結論
國有商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化是一項系統工程，隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)轉型推進(jìn)，將是交融互動(dòng)、持續漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程。這個(gè)過(guò)程圍繞管理的科學(xué)化和人性化而展開(kāi)，一方面發(fā)展方式轉變對人力資源管理提出新要求，必須通過(guò)更為科學(xué)的管理才能契合和支持經(jīng)營(yíng)發(fā)展，另一方面必須通過(guò)更為人性化的管理才能有效激發(fā)人的潛能、實(shí)現發(fā)展目標。因此，推動(dòng)人力資源管理優(yōu)化要堅持以人為本，完成人性假設重建、完善崗位職級體系管理、加快職業(yè)發(fā)展體系建設、不斷提高薪酬管理柔性化水平，科學(xué)化管理要求加強人力資源管理政策協(xié)調性、打造專(zhuān)業(yè)化人力資源管理團隊。同時(shí)，越人性化的管理是越契合人本質(zhì)的科學(xué)管理，管理的科學(xué)化和人性化是辨證統一的。推動(dòng)人力資源管理優(yōu)化，發(fā)揮人的潛能是著(zhù)眼點(diǎn)，用工管理柔性化是實(shí)現途徑，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉型是落腳點(diǎn)，推動(dòng)人力資源價(jià)值提升和全面發(fā)展是終極目的。
作者簡(jiǎn)介：鄒克勝，男，1964年生，江西寧都人，工商管理碩士，高級經(jīng)濟師，現任工商銀行江西省分行人力資源部總經(jīng)理；
高亮，男，1976年生，江西余干人，工商管理碩士，現從事國有商業(yè)銀行人力資源管理工作。
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銀行員工轉崗工作總結范文第3篇
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遠程銀行；
崗位職能
2013年，我國商業(yè)銀行啟動(dòng)由傳統部門(mén)銀行向流程銀行經(jīng)營(yíng)模式轉變的流程再造改革進(jìn)程。目前，商業(yè)銀行在前期流程改革取得階段性成果的基礎上，以招商銀行為首提出了銀行經(jīng)營(yíng)的“二次轉型”，推行遠程銀行經(jīng)營(yíng)模式，轉變以物理網(wǎng)點(diǎn)為主體傳統經(jīng)營(yíng)方式，使遠程渠道與柜臺渠道并舉，設立與物理網(wǎng)點(diǎn)具有同等功能的遠程銀行，構建全新遠程服務(wù)體系。
一 、“遠程銀行”經(jīng)營(yíng)模式對商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的影響
1.全時(shí)段覆蓋的遠程服務(wù)模式導致物理經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)受理量逐年下降
隨著(zhù)“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)營(yíng)模式迅速普及，商業(yè)銀行遠程服務(wù)業(yè)務(wù)種類(lèi)日益豐富，存貸款、轉賬支付、理財咨詢(xún)等業(yè)務(wù)類(lèi)型都能通過(guò)網(wǎng)上銀行、手機銀行等遠程終端向客戶(hù)提供服務(wù)，因此客戶(hù)已開(kāi)始轉變其享用金融服務(wù)的方式。由于各種遠程服務(wù)渠道逐步被客戶(hù)所接受并熟練使用，導致商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式由傳統的8小時(shí)面對面模式轉變?yōu)?-24小時(shí)全時(shí)段覆蓋的遠程服務(wù)模式。
2.商業(yè)銀行客戶(hù)服務(wù)模式由傳統分散型向專(zhuān)業(yè)、集中化客戶(hù)服務(wù)中心模式轉變
在傳統物理網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式下，客戶(hù)產(chǎn)生對業(yè)務(wù)的不解或疑問(wèn)，都是網(wǎng)點(diǎn)工作人員分散地提供解決方案。而目前，由于遠程銀行興起，客戶(hù)通過(guò)遠程終端享用銀行服務(wù)時(shí)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)疑問(wèn)時(shí)，同樣希望通過(guò)電話(huà)或網(wǎng)絡(luò )等渠道以遠程方式及時(shí)獲得解決方案。因為“面對面”服務(wù)不僅存在滯后性，增加客戶(hù)時(shí)間成本，還存在服務(wù)非同質(zhì)化的問(wèn)題。因此，在遠程銀行模式下，商業(yè)銀行必然將過(guò)往分散管理的客戶(hù)服務(wù)環(huán)節集中起來(lái)，以便于對客服人員進(jìn)行集中、專(zhuān)業(yè)化管理，統一服務(wù)質(zhì)量口徑。目前，我國商業(yè)銀行都成立以“電話(huà)客戶(hù)中心”為主，“網(wǎng)絡(luò )客戶(hù)平臺”為輔的客服中心。同時(shí)，客服中心服務(wù)渠道已由初期單一電話(huà)服務(wù)，擴展至電話(huà)、互聯(lián)網(wǎng)、短信、微信、視頻并舉的態(tài)勢，服務(wù)模式由傳統分散型向專(zhuān)業(yè)化、集約化和智能化發(fā)展。
3.客戶(hù)服務(wù)中心由最初接受咨詢(xún)成長(cháng)為集“咨詢(xún)、營(yíng)銷(xiāo)、理財、風(fēng)險控制于一身的遠程客服中心
隨著(zhù)遠程銀行改革的推進(jìn)，銀行與客戶(hù)溝通的渠道越來(lái)越多地集中于電話(huà)及網(wǎng)絡(luò )等遠程溝通方式，遠程客戶(hù)服務(wù)能夠海量接觸客戶(hù)并聚集信息成為大數據時(shí)代銀行優(yōu)化服務(wù)、提升營(yíng)銷(xiāo)和風(fēng)險控制重要依據；
因此，在此過(guò)程中銀行必然會(huì )改變以往的經(jīng)營(yíng)手段，將過(guò)去必須以“面對面”方式完成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、理財、風(fēng)險控制等業(yè)務(wù)模塊融入遠程服務(wù)方式中去，使集中化的客戶(hù)服務(wù)中心充分發(fā)揮服務(wù)、聯(lián)系、維護客戶(hù)關(guān)系的渠道功能。
目前，商業(yè)銀行遠程服務(wù)內容已基本實(shí)現除現金以外的銀行業(yè)務(wù)全覆蓋，而客服中心已成為客戶(hù)問(wèn)題解決中心、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中心、服務(wù)體驗中心和信息采集中心，并且越來(lái)越貼近市場(chǎng)與客戶(hù)，服務(wù)價(jià)值和渠道價(jià)值不斷顯現。
二、“遠程銀行”經(jīng)營(yíng)模式下商業(yè)銀行崗位群變化分析
1.傳統物理網(wǎng)點(diǎn)功能逐步弱化
在傳統經(jīng)營(yíng)模式下，商業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)為主要經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，而其中的臨柜交易崗、后臺綜合崗是兩大基層核心崗位，是人力資源重點(diǎn)傾斜的領(lǐng)域，也是人才需求量最大的基層崗位。但隨著(zhù)“遠程銀行”經(jīng)營(yíng)模式的推進(jìn)，物理網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)受理量逐年下降，核心地位不斷弱化，其中臨柜交易崗變革深度最大，核算與單證處等職能逐步移至后臺，服務(wù)終端的功能也逐漸向后臺遠程終端轉移。同時(shí)，伴隨遠程銀行的發(fā)展，商業(yè)銀行將組建集中型的后臺中心，包括后臺業(yè)務(wù)處理中心和后臺客服中心。因此商業(yè)銀行的基層崗位已由傳統的分散型的物理網(wǎng)點(diǎn)崗位向后臺客服中心和業(yè)務(wù)處理中轉移。
2.后臺的客戶(hù)服務(wù)崗位和業(yè)務(wù)處理崗位成為商業(yè)銀行主要的基層崗位
過(guò)去，商業(yè)銀行主要的基層崗位為物理網(wǎng)點(diǎn)的臨柜交易崗和后臺綜合崗，隨著(zhù)“遠程銀行”經(jīng)營(yíng)模式的推行，商業(yè)銀行各大后臺客戶(hù)服務(wù)中心和后臺業(yè)務(wù)處理中心相繼落成，其中后臺客服中心采取以“電話(huà)CALLCENTER”為核心集約化管理模式，并在傳統的咨詢(xún)功能上加入了營(yíng)銷(xiāo)、理財、風(fēng)控等業(yè)務(wù)功能，據《中國銀行業(yè)客服中心發(fā)展報告（2013）》顯示，截至2013年末銀行業(yè)客服中心從業(yè)人員達到4.5萬(wàn)人，2013年電話(huà)人工接聽(tīng)量達到9.7億通，電話(huà)人工接通率高達90.14%，并且連續三年保持提升。而在后臺業(yè)務(wù)處理中心方面，中國建設銀行成立的營(yíng)運管理中心，專(zhuān)門(mén)處理集中于后臺的各類(lèi)柜面業(yè)務(wù)，工商銀行成立后臺中心將集中承擔電子銀行、銀行卡、業(yè)務(wù)處理等相關(guān)業(yè)務(wù)的后臺處理中心，民生銀行、農業(yè)銀行、上海浦東發(fā)展銀行也相為繼成立各自的后臺處理中心。由此可見(jiàn)，后臺的客戶(hù)服務(wù)崗位和業(yè)務(wù)處理崗位將成為商業(yè)銀行主要的基層崗位。
3.電話(huà)客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員崗將取代臨柜交易崗成為商業(yè)銀行人才培養基地
過(guò)往，商業(yè)銀行新員工必須先從事臨柜交易崗工作，該崗位一直以來(lái)者是銀行人才培養基地，但隨著(zhù)遠程銀行模式的推行，該崗位數量不斷減少，電話(huà)客戶(hù)專(zhuān)員成為了商業(yè)銀行員工需求量最大的崗位?？梢灶A見(jiàn)，電話(huà)客服專(zhuān)員崗將取代臨柜交易崗成為商業(yè)銀行最主要的崗位之一，并因該崗位是商業(yè)銀行最基層的業(yè)務(wù)崗位，能接觸到商業(yè)銀行幾乎所有的業(yè)務(wù)類(lèi)型，同時(shí)該崗位還是銀行中與客戶(hù)交互溝通頻率最高的崗位，因此在商業(yè)銀行員工的職業(yè)發(fā)展生涯中，該崗位將成為“遠程銀行”經(jīng)營(yíng)模式下銀行員工首個(gè)就業(yè)崗位，并替代臨柜交易崗成為銀行人才培養基地。
結語(yǔ)
在遠程銀行經(jīng)營(yíng)模下，商業(yè)銀行的基層崗位設置和崗位職能必然產(chǎn)生變化，本文對此變化進(jìn)行研究和總結，希望對向商業(yè)銀行輸送人才的高職院校人才培養提供參考。
參考文獻：
銀行員工轉崗工作總結范文第4篇
銀行員工半年工作總結【1】 本人20XX年進(jìn)入###銀行，至今已5個(gè)月的時(shí)間。在這段學(xué)習和工作的日子里，我收獲頗多。接近年終歲尾，在此我將本人今年的工作總結如下：
一、工作學(xué)習情況
作為新入職的員工，盡快的學(xué)習業(yè)務(wù)知識、提高操作能力尤為重要。在本行的培訓課程中，我深入了解了建設銀行的發(fā)展狀況、機構構成等企業(yè)文化;在業(yè)務(wù)和技能培訓中我努力鍛煉自己的動(dòng)手操作能力，勤學(xué)勤練，掌握了綜合知識、運營(yíng)知識及前臺的具體操作規范，并熟練掌握點(diǎn)鈔、翻打傳票等技能。
在不斷的學(xué)習和工作中，我與行內的同事相處融洽，建立了良好的伙伴關(guān)系。在行內組織的新員工棋盤(pán)山拓展訓練中，增強了自己的團隊意識，并被評為本組最佳隊員。實(shí)習期間我積極向老柜員學(xué)習儲蓄前臺的操作，并順利通過(guò)了分行組織的新員工上崗考試，成為和平支行這個(gè)大家庭中的一員。
我正式成為一名柜員大概有兩個(gè)月的時(shí)間了，盡管還在試用期，但在工作上我嚴格要求自己像正式員工看齊。工作中與同事互相幫助，遇到不熟悉的業(yè)務(wù)會(huì )積極向同事們學(xué)習，并認真記錄下來(lái);在柜臺操作過(guò)程中嚴格按照對私柜臺操作規程的要求進(jìn)行操作，在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中做到唱收唱付，做好舉手服務(wù)、微笑服務(wù)、來(lái)有迎聲、走有送聲;始終把客戶(hù)的滿(mǎn)意放在第一位，對于客戶(hù)的問(wèn)題盡(兩學(xué)一做學(xué)習活動(dòng)總結)最大努力給出一個(gè)令客戶(hù)滿(mǎn)意的答復;結賬后，與同事交換檢查票子，及時(shí)發(fā)現錯誤并改正，減少差錯;下班后，對自己一天所接觸到的新業(yè)務(wù)進(jìn)行復習，并學(xué)習一些我行特色業(yè)務(wù)，如西聯(lián)匯款、境外電匯、環(huán)球匯票等，豐富自己的金融知識。
二、存在不足
進(jìn)入建設銀行以來(lái)，面對新的環(huán)境與工作，我一直在積極主動(dòng)地去適應，但是剛剛開(kāi)始接觸銀行業(yè)務(wù)，在很多方面我還存在不足。首先，柜臺操作不夠熟練，還不能在辦理業(yè)務(wù)中完全做到得心應手。其次，對本行金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識還不夠熟悉，為客戶(hù)提供咨詢(xún)服務(wù)的準備不足。另外，從業(yè)時(shí)間太短，金融知識相對缺乏。
作為一名銀行新員工，到今天已經(jīng)入行快5個(gè)月，雖然還是在試用期，但在工作崗位上我嚴格要求自己像正式員工看齊，工作過(guò)程中和同事之間互相幫助，遇到不熟悉的業(yè)務(wù)積極向同事們學(xué)習，并認真#記錄下來(lái);在柜臺操作過(guò)程中我嚴格按照對私柜臺操作規程的要求進(jìn)行操作，在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中做到唱收唱付，做好舉手服務(wù)、微笑服務(wù)、來(lái)有迎聲、走有送聲，對于客戶(hù)的問(wèn)題要求自己給出一個(gè)令客戶(hù)滿(mǎn)意的答復，始終把客戶(hù)的滿(mǎn)意放在第一位;在結賬后，和同事之間交換檢查一天的票子，發(fā)現錯誤及時(shí)改正，減少差錯;下班后，對自己一天所接觸到的新業(yè)務(wù)進(jìn)行復習，并學(xué)習一些特色業(yè)務(wù)，如西聯(lián)匯款、境外電匯、環(huán)球匯票等。
通過(guò)不斷的學(xué)習相信自己能夠在短期內成為一名優(yōu)秀的儲蓄柜員，全面的掌握儲蓄柜臺知識，技能上也要更熟練，不斷加快自己辦業(yè)務(wù)的速度，使自己的業(yè)務(wù)量不斷提升;加強自己在理財、金融、個(gè)貸、對公等方面理論的學(xué)習，為自己的進(jìn)一步的工作奠定扎實(shí)的基礎;和同事之間建立更默契的配合，把和平支行的發(fā)展作為大家共同的目標。相信通過(guò)自己的努力，我能夠成為和平支行最優(yōu)秀的員工之一。
三、下一步努力方向
今天的不足，是今后工作中完善自我的努力方向，我要堅持磨練自己，做到以下幾點(diǎn)：
1、加強操作技能練習，熟練掌握前臺各類(lèi)業(yè)務(wù)操作方法;
2、深入學(xué)習金融知識和行內業(yè)務(wù)規范，盡快提高自身能力;
3、增強團隊意識，互幫互助，與同事友好相處;
4、認真負責，勤奮工作。
匆匆一年過(guò)去，在建設銀行的工作忙碌而充實(shí)?；仡欉^(guò)去，我深深的感謝給予我指導、幫助甚至批評的人，是他們讓我在錯誤中吸取教訓，不斷成長(cháng)。未來(lái)的一年，我將以昂揚的斗志和積極的態(tài)度去面對工作中的挑戰，盡職盡責，為自己進(jìn)一步的發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎，為建設銀行的輝煌做出更大的貢獻。
銀行員工半年工作總結【2】 時(shí)至今日，我進(jìn)入XX銀行已經(jīng)快一年了。在20XX年的上半年，我先后在總行公司部、XX行授信審批部學(xué)習和工作過(guò)，現對自己上半年的工作進(jìn)行總結。
總行公司部：在公司部期間就任綜合員。日常工作包括與各分行保持關(guān)于對公存款變化情況的溝通，每日制作并向主管領(lǐng)導和分行領(lǐng)導報送對公存款頭寸表和整理存款大額變動(dòng)情況、OA系統的文件流轉以及本部門(mén)收發(fā)文件、內部通知、資料打印、物業(yè)溝通等瑣碎工作。周期性工作包括每周向主管領(lǐng)導、辦公室報送當周工作概要;每月初從數據平臺和各分行處匯總公司條線(xiàn)存款、貸款、票據直貼、貸款收息數據，將經(jīng)營(yíng)分析月報報送計財，匯總和整理三法一引報表報銀監局，行領(lǐng)導講話(huà)任務(wù)分解表、工作推進(jìn)表、工作總結報辦公室、貸款投放臺賬報風(fēng)險監測中心。臨時(shí)工作包括搜集整理本部門(mén)XX項目相關(guān)材料、匯總公司條線(xiàn)制度、參與設計客戶(hù)檔案模板、參與20XX第一期公司業(yè)務(wù)培訓班的接待工作，撰寫(xiě)報送省銀監局、人民銀行X中支、省金融辦的調研報告，撰寫(xiě)本部門(mén)的資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)自查報告、檔案與印信管理自查報告等等。
XX行授信審批部：來(lái)到本部門(mén)時(shí)間還不長(cháng)，日常工作是擔保公司擔保額度審批。周期性工作包括按月匯總整理涉農貸款報表報總行農村金融部，整理?yè)９緭I(yè)務(wù)月報表，按季度向省銀監局報送房地產(chǎn)貸款風(fēng)險監測表。臨時(shí)性工作包括撰寫(xiě)《進(jìn)一步規范企業(yè)短期融資渠道管理工作方案》，參與市一院病房大樓貸款申請項目實(shí)地調研。
省聯(lián)社提出“穩、實(shí)、嚴、細”和“轉觀(guān)念、強管理、練內功、樹(shù)形象”的“4+4”工作總要求，旨在轉變思想，強化管理，推進(jìn)改革，穩步發(fā)展，充分發(fā)揮“金融豫軍”引領(lǐng)推動(dòng)地方經(jīng)濟發(fā)展作用，盡早步入現代商業(yè)銀行運行軌道。
做為農商銀行的一名合格員工，不僅要深刻理解“穩、實(shí)、嚴、細”精神實(shí)質(zhì)，還要準確把握“轉觀(guān)念、強管理、練內功、樹(shù)形象”的深刻內涵，腳踏實(shí)地，求真務(wù)實(shí)，嚴于律已，細致認真，牢固樹(shù)立崗位意識和責任意識，增強本職履職能力，從而為農商銀行向良好銀行、標桿銀行轉變貢獻一份力量。
一是要提高學(xué)習意識，增強業(yè)務(wù)能力。不僅要努力學(xué)習業(yè)務(wù)知識，用專(zhuān)業(yè)知識來(lái)武裝自己，還要將學(xué)習實(shí)踐的成果貫徹落實(shí)到日常的工作中去。在自身學(xué)習上，要有目的，有方向，要進(jìn)行系統思考、系統安排。要與推動(dòng)自身本職工作結合起來(lái)，在實(shí)踐中善加利用?！案梢恍?，愛(ài)一行，專(zhuān)一行，精一行”，不管從事什么崗位，都要力求最好，要存在一種學(xué)習的危機感、緊迫感，把學(xué)習知識、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)作為在單位生存和發(fā)展的基礎，把學(xué)習當作一種工作和追求，牢固樹(shù)立終身學(xué)習的觀(guān)念，要通過(guò)學(xué)習，不斷提高理論水平，提高知識層次，提高業(yè)務(wù)能力，從而增強做好本職工作的能力。
二是要提高創(chuàng )新意識，增強工作能力。作為農商銀行的一名合格員工，在實(shí)際工作中，要做到“以知促行，知行合一”，把自身業(yè)務(wù)能力落實(shí)體現到具體的工作中去，在崗一日，盡責一天，要敢于挑戰，“有困難，不上交”、“方法總比問(wèn)題多”，通過(guò)立足崗位、善于思考，自覺(jué)踐行、勤勉敬業(yè)，務(wù)實(shí)苦干，勇于創(chuàng )新，扎實(shí)做好本職工作，積極主動(dòng)完成領(lǐng)導分配的各項工作任務(wù)。同時(shí)，要在嚴格守章的前提下，堅持原則性與靈活性相結合，“既要想干愿干積極干，又要能干會(huì )干善于干”，要領(lǐng)風(fēng)氣之先，充滿(mǎn)朝氣，充滿(mǎn)活力，勇于變革、勇于創(chuàng )新，凝聚合力，共同推動(dòng)和促進(jìn)農商銀行體制改革和健康持續發(fā)展。
