銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結范文第1篇【關(guān)鍵詞】城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)轉型網(wǎng)點(diǎn)轉型是指網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導型向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)主導型轉變。具體來(lái)說(shuō)，就是用統一的標準規范網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現服務(wù)標準化和客下面是小編為大家整理的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結【五篇】,供大家參考。
銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結范文第1篇
【關(guān)鍵詞】城市商業(yè)銀行 零售業(yè)務(wù) 網(wǎng)點(diǎn)轉型
網(wǎng)點(diǎn)轉型是指網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導型向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)主導型轉變。具體來(lái)說(shuō)，就是用統一的標準規范網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現服務(wù)標準化和客戶(hù)體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷(xiāo)售能力，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。國內銀行業(yè)在2002年左右首次提出這個(gè)概念，目前各家銀行都在積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能的轉變。雖然每家銀行的方法和側重點(diǎn)不太一樣，但其目的都是為了提高網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)能力。其中，網(wǎng)點(diǎn)轉型分為“硬轉”和“軟轉”，也就是網(wǎng)點(diǎn)布局及分區等硬件轉型以及業(yè)務(wù)及服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系轉型。在各家銀行轉型期間，“硬轉”似乎是銀行高管人員都比較關(guān)心且親手主抓的項目。但事實(shí)證明，光靠“硬轉”是遠遠不夠的，且是非常容易被模仿的，只有徹底的落實(shí)了網(wǎng)點(diǎn)“軟轉型”，才能真正達到網(wǎng)點(diǎn)轉型的目的，從流程、崗位、服務(wù)體系、考核機制等多個(gè)維度實(shí)現網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力的提升，團隊營(yíng)銷(xiāo)技能的提升以及銀行核心競爭力的提升。本文所提的網(wǎng)點(diǎn)轉型專(zhuān)指“軟轉型”。
一、城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型的背景
銀行業(yè)的競爭日趨激烈，尤其在零售銀行業(yè)務(wù)方面表現更為明顯。由于零售業(yè)務(wù)具有利潤率高、不良貸款比例低、風(fēng)險分散、違約風(fēng)險小等特點(diǎn)，零售銀行業(yè)務(wù)對國內商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性日益明顯，如何提高零售業(yè)務(wù)的競爭能力已經(jīng)成為銀行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作的重點(diǎn)之一。作為提供銀行服務(wù)的主要渠道，銀行網(wǎng)點(diǎn)是發(fā)展零售業(yè)務(wù)的重要手段。盡管自助銀行、網(wǎng)上銀行和電話(huà)銀行等電子化服務(wù)渠道增加了客戶(hù)的便利性，但銀行網(wǎng)點(diǎn)能夠提供更為方便和人性化的服務(wù)，便于處理高價(jià)值、復雜的交易和服務(wù)需求，仍然符合了不同年齡段銀行客戶(hù)的偏好。銀行網(wǎng)點(diǎn)是發(fā)展全面有效的客戶(hù)關(guān)系的重要工具，同時(shí)也是最有效的銷(xiāo)售渠道。國外絕大多數商業(yè)銀行就是不斷通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售理財咨詢(xún)產(chǎn)品來(lái)提升競爭力，受傳統經(jīng)濟的影響，國內絕大多數網(wǎng)點(diǎn)的建設和管理仍采用傳統的“交易中心”模式，這種交易型的網(wǎng)點(diǎn)模式已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足零售業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售化轉型，即網(wǎng)點(diǎn)從“交易中心”向“營(yíng)銷(xiāo)中心”轉變已經(jīng)成為必然的選擇。
二、城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型的必要性
（一）順應客戶(hù)需求變化的需要
我國市場(chǎng)經(jīng)濟經(jīng)過(guò)三十多年的快速發(fā)展，社會(huì )財富穩定增加，普通百姓可支配收入得到顯著(zhù)增長(cháng)，直接導致了人們對銀行服務(wù)需求的轉變。以前，客戶(hù)主要把銀行當作儲蓄的場(chǎng)所，主要集中在存取款等簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，但近幾年隨著(zhù)資本市場(chǎng)的發(fā)張和CPI的高漲，客戶(hù)已經(jīng)不滿(mǎn)足僅從利息收入上獲得回報，而轉向對個(gè)人財富保值和增值的期望，在銀行辦理的業(yè)務(wù)也由存取款等簡(jiǎn)單服務(wù)向理財需求轉變；
隨著(zhù)資本市場(chǎng)的加劇震蕩，客戶(hù)的理財需求也將從簡(jiǎn)單理財產(chǎn)品購買(mǎi)向個(gè)性化資產(chǎn)配置計劃轉變，追求風(fēng)險與收益的平衡。[1]只有順應客戶(hù)的需求變化，才能使城市商業(yè)銀行進(jìn)一步獲得客戶(hù)的認可，在新一輪競爭中繼續保持領(lǐng)先地位。
（二）適應競爭對手變化的需要
在客戶(hù)變化的同時(shí)，國內銀行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)策略也在不停地發(fā)生著(zhù)轉變。國有銀行服務(wù)體系及網(wǎng)點(diǎn)轉型明顯提速；
中小股份制銀行的營(yíng)銷(xiāo)侵略性進(jìn)一步加強；
外資銀行對高端客戶(hù)的掠奪愈演愈烈，這一切都對城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)空前的壓力。銀行業(yè)銷(xiāo)售化轉型最直接變化的就是渠道轉型，尤其是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售化轉型已經(jīng)成為銀行業(yè)轉型的重中之重。[2]網(wǎng)點(diǎn)轉型的核心在于將網(wǎng)點(diǎn)從“服務(wù)中心”向“銷(xiāo)售中心”轉型，這是一個(gè)系統工程，需要從網(wǎng)點(diǎn)管理模式、物理功能分區、銷(xiāo)售和服務(wù)流程優(yōu)化、人員結構、崗位分工調整及績(jì)效考核優(yōu)化等多方面展開(kāi)。
三、城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型的目的
（一）增強銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人業(yè)務(wù)銷(xiāo)售競爭能力
銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉型輔導項目將聚焦網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售流程及服務(wù)整合，從網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售氛圍的營(yíng)造、銷(xiāo)售化網(wǎng)點(diǎn)物理分區、人員職責分工、銷(xiāo)售流程設計、服務(wù)資源整合和績(jì)效考核重構等方面對銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行重新規劃，有效分流網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)壓力，實(shí)現客戶(hù)潛在消費需求的多層次激發(fā)，并提高對有價(jià)值客戶(hù)的挖掘能力。
（二）提升客戶(hù)滿(mǎn)意度
銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉型項目將通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售化流程及服務(wù)整合，通過(guò)分區設置、客戶(hù)指引、自助設備及網(wǎng)銀終端使用輔導，有效提高網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理的效率，縮短客戶(hù)等待時(shí)間，進(jìn)一步提升客戶(hù)的服務(wù)滿(mǎn)意度。
（三）提高營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的陣地銷(xiāo)售水平
通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)分區改造、流程整合及績(jì)效考核制度的轉型，發(fā)揮各崗位人員甚至各條線(xiàn)員的積極性，建立“全員轉介、專(zhuān)人銷(xiāo)售”的模式，多層次挖掘客戶(hù)的消費需求，將有效提升網(wǎng)點(diǎn)的陣地銷(xiāo)售水平。[3]根據我們以往同類(lèi)項目的經(jīng)驗，網(wǎng)點(diǎn)轉型往往從以下幾個(gè)指標可以明顯看到網(wǎng)點(diǎn)轉型的效果。
首先，網(wǎng)均客戶(hù)零售業(yè)務(wù)總資產(chǎn)：從零售業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢來(lái)看，零售業(yè)務(wù)客戶(hù)總資產(chǎn)（儲蓄余額和零售業(yè)務(wù)資產(chǎn)總和）是能夠較好反映營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展狀況的一個(gè)綜合指標。
其次，網(wǎng)均中間業(yè)務(wù)模擬收入：這是一個(gè)可以考核網(wǎng)點(diǎn)理財產(chǎn)品銷(xiāo)售的綜合指標。為了全方位考核網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的綜合發(fā)展，我們一般建議將對零售業(yè)務(wù)發(fā)展有重要作用的發(fā)卡、客戶(hù)提升、網(wǎng)銀開(kāi)通、基金定投開(kāi)戶(hù)、電話(huà)銀行開(kāi)戶(hù)等中間過(guò)程類(lèi)指標也能納入考核，結合考慮考核的實(shí)時(shí)性，可對以上各類(lèi)指標及各項理財產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)行模擬計價(jià)，并根據模擬計價(jià)標準計算中間業(yè)務(wù)模擬收入。
再次，網(wǎng)均中高端客戶(hù)數：這是改善客戶(hù)結構的重要指標。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)理財人員的增加和銷(xiāo)售客戶(hù)提升銷(xiāo)售流程的配合，可以實(shí)現明顯提升。
四、影響網(wǎng)點(diǎn)轉型成敗的關(guān)鍵因素
網(wǎng)點(diǎn)轉型相對整個(gè)金融市場(chǎng)環(huán)境、客戶(hù)群體、業(yè)務(wù)種類(lèi)、經(jīng)營(yíng)策略等方面的變化來(lái)說(shuō)，仍顯得較為滯后。主要體現為：標準化的服務(wù)流程規范還沒(méi)有完全固化到員工的日常工作行為中；
產(chǎn)品銷(xiāo)售不完全以客戶(hù)為中心，階段性、突擊式的營(yíng)銷(xiāo)還有較大市場(chǎng)；
一些柜員更愿意自己賣(mài)產(chǎn)品，而不是進(jìn)行銷(xiāo)售推薦，加劇了客戶(hù)排隊的時(shí)間；
大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不充分等。這些問(wèn)題直接影響到網(wǎng)點(diǎn)轉型的實(shí)效，造成一些已轉型的網(wǎng)點(diǎn)“貌合神離”，距離真正意義上的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型和提升網(wǎng)點(diǎn)競爭力的根本要求仍有較大差距。此外，在調配人力資源、合理彈性排班以及發(fā)揮團隊營(yíng)銷(xiāo)作用、合理績(jì)效考核等方面，還需要我們進(jìn)一步的研究與探索。
第一，人力資源調配。網(wǎng)點(diǎn)轉型基本上是通過(guò)物理分區以實(shí)現功能獨立釋放的，但這種物理分區給人員數量和調配都帶來(lái)新的壓力和問(wèn)題。解決方案是建立人員與業(yè)務(wù)的合理搭配，對于個(gè)人業(yè)務(wù)顧問(wèn)崗位應該不局限于買(mǎi)賣(mài)理財產(chǎn)品，可以賦予其非現金類(lèi)業(yè)務(wù)，通過(guò)大堂經(jīng)理的合理調配，優(yōu)化勞動(dòng)組合，充分提高自助設備對客戶(hù)分流和減輕柜面壓力的作用。
第二，績(jì)效考核。網(wǎng)點(diǎn)轉型賦予了網(wǎng)點(diǎn)不同崗位的人員不同的服務(wù)對象和服務(wù)產(chǎn)品，這樣，在向客戶(hù)推薦時(shí)，對如何準確界定其貢獻鏈，如何合理在團隊之間分配績(jì)效帶來(lái)了一定的難度。[4]對此，基層行在貫徹落實(shí)績(jì)效兌現方面必須作好宣傳工作，使大家對兌現過(guò)程有一個(gè)清晰的認識，從思想上、認識上準確地領(lǐng)會(huì )網(wǎng)點(diǎn)轉型帶來(lái)的新變化。
縱觀(guān)整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)轉型工作，我們總結出影響網(wǎng)點(diǎn)轉型成敗的十大因素：一是網(wǎng)點(diǎn)轉型需要總分行領(lǐng)導的高度關(guān)注和大力支持；
二是網(wǎng)點(diǎn)轉型需要網(wǎng)點(diǎn)負責人的全程參與和全力支持；
三是網(wǎng)點(diǎn)轉型的立足點(diǎn)是讓網(wǎng)點(diǎn)員工建立營(yíng)銷(xiāo)協(xié)作體系；
四是網(wǎng)點(diǎn)轉型的落腳點(diǎn)是能真正提升網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售能力和服務(wù)水平；
五是網(wǎng)點(diǎn)轉型必須要借助營(yíng)銷(xiāo)與管控工具，沒(méi)有工具如同徒手搏斗，且流程難以固化；
六是網(wǎng)點(diǎn)轉型必須要樹(shù)立明確的要點(diǎn)，難以做到多點(diǎn)開(kāi)花；
七是網(wǎng)點(diǎn)轉型貴在堅持，難在固化，需要網(wǎng)點(diǎn)負責人的長(cháng)期管控；
八是網(wǎng)點(diǎn)轉型需要網(wǎng)點(diǎn)加強獎勵和激勵，在各網(wǎng)點(diǎn)之間營(yíng)造比學(xué)趕超的氛圍；
九是網(wǎng)點(diǎn)轉型必須要有明確的計劃性，且只有大規模的進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)轉型的硬轉即網(wǎng)點(diǎn)建設，項目效應方顯威力；
十是網(wǎng)點(diǎn)轉型需要指定專(zhuān)人參與后期的跟進(jìn)和固化監督工作。
五、網(wǎng)點(diǎn)轉型及銷(xiāo)售競爭力提升路線(xiàn)
網(wǎng)點(diǎn)轉型提升網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售競爭力通過(guò)以下路線(xiàn)圖將能夠有效實(shí)現：
一是制訂網(wǎng)點(diǎn)轉型操作手冊。根據網(wǎng)點(diǎn)的存量客戶(hù)結構、周邊社區的客戶(hù)潛力、網(wǎng)點(diǎn)日常交易特征和網(wǎng)點(diǎn)的人員結構，形成一套關(guān)于網(wǎng)點(diǎn)的各崗位人員、高低柜、理財室、自助設備、服務(wù)設施等資源配置的量化標準，并形成網(wǎng)點(diǎn)功能分區和營(yíng)銷(xiāo)氛圍創(chuàng )建的管理規范。有了這套規范各支行就可以有效壓縮交易型資源，增加銷(xiāo)售型資源配置，實(shí)現資源效益最大化。此外，操作手冊還將形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕會(huì )、過(guò)程督導、現場(chǎng)管理、目標檢視和員工培訓管理等，為網(wǎng)點(diǎn)負責人提供關(guān)于銷(xiāo)售型網(wǎng)點(diǎn)管理的基礎方法論，讓他們管理起來(lái)有規可循、有章可依。
二是網(wǎng)點(diǎn)物理功能分區轉型。網(wǎng)點(diǎn)物理功能分區是網(wǎng)點(diǎn)流程轉型的硬件基礎，有了合理的物理功能分區和人力分工協(xié)作，銷(xiāo)售和服務(wù)流程才能得到有效地執行。根據對網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)結構、業(yè)務(wù)特征的深入分析，明確網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)功能定位，根據網(wǎng)點(diǎn)的定位配置網(wǎng)點(diǎn)資源在管理、交易和銷(xiāo)售三個(gè)方面的投入，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源配置，對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行物理功能分區改造或調整，這是網(wǎng)點(diǎn)物理功能分區轉型的基本方法論。[5]
三是網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)氛圍轉型。幾乎所有的客戶(hù)走進(jìn)沃爾瑪、家樂(lè )福等大型賣(mài)場(chǎng)，無(wú)論進(jìn)店有沒(méi)有明確的采購計劃，只要逛稍微長(cháng)一點(diǎn)時(shí)間，都會(huì )產(chǎn)生購買(mǎi)的沖動(dòng)。氛圍就是這樣一種潛意識影響人（包括客戶(hù)、銷(xiāo)售服務(wù)人員）行為的力量。國內大多數銀行網(wǎng)點(diǎn)在創(chuàng )造銷(xiāo)售氛圍方面還相差甚遠。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)物理功能分區改造、設備配置和有效的客戶(hù)視覺(jué)系統管理（包括廳堂燈光、飾品布置、銷(xiāo)售明星公告欄、熱銷(xiāo)產(chǎn)品排行榜、專(zhuān)家推薦、產(chǎn)品展示等）營(yíng)造熱烈的銷(xiāo)售氛圍，將能有效地激發(fā)客戶(hù)的購買(mǎi)欲望和廳堂工作人員的銷(xiāo)售主動(dòng)性。
四是網(wǎng)點(diǎn)流程轉型。根據客戶(hù)的需求特征和提升網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售的要求，重新梳理網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售和服務(wù)流程，優(yōu)化人員崗位分工，重新定義崗位聯(lián)動(dòng)機制，使網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售服務(wù)的各個(gè)環(huán)節都能為提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和激發(fā)客戶(hù)購買(mǎi)需求有效地發(fā)揮作用。
五是崗位分工轉型。根據新的流程要求，對網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)行分流，崗位調整，在人員總數不增加的前提下，調整人員結構，減少交易型高柜人員，增加銷(xiāo)售型廳堂服務(wù)人員數量。各崗位具體的人員數量根據營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源配置標準確定。
六是績(jì)效考核轉型。根據新流程下各崗位人員的職責要求，實(shí)施銷(xiāo)售導向的績(jì)效考核制度，鼓勵和激發(fā)員工的工作積極性。
七是網(wǎng)點(diǎn)管理轉型。培訓和輔導網(wǎng)點(diǎn)管理人員掌握銷(xiāo)售型團隊的管理思維和管理技能，通過(guò)周期性輔導、集中培訓、教學(xué)片等方式支持網(wǎng)點(diǎn)管理轉型。
八是人員培訓和跟蹤輔導。為各崗位的員工設計組織系統化的培訓，從理念、方法和行動(dòng)三個(gè)層面全方位提升網(wǎng)點(diǎn)人員的銷(xiāo)售素質(zhì)和能力。對網(wǎng)點(diǎn)轉型進(jìn)行為期三個(gè)月的跟蹤輔導，培養員工形成新的工作習慣。
六、進(jìn)一步增強網(wǎng)點(diǎn)轉型效果的措施
一是建立健全組織機構，抓好組織保障。成立網(wǎng)點(diǎn)轉型工作領(lǐng)導小組，全行配合，強力推進(jìn)，切實(shí)抓好網(wǎng)點(diǎn)轉型工作的落實(shí)。同時(shí)，有條件的時(shí)候可以成立網(wǎng)點(diǎn)管理中心，集中履行網(wǎng)點(diǎn)管理職能，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)管理工作歸口管理，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉型工作的順利開(kāi)展。
二是切實(shí)統一和規范網(wǎng)點(diǎn)對外形象。立即對現有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內外環(huán)境進(jìn)行統一的檢查、清理和整頓，結合自身特點(diǎn)，從細節上打造出規范化、標準化、職業(yè)化的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，樹(shù)立規范統一的網(wǎng)點(diǎn)新形象，為客戶(hù)提供更為清晰明確的服務(wù)指引和說(shuō)明，為客戶(hù)提供一個(gè)清爽宜人的服務(wù)環(huán)境。
三是實(shí)施文明規范服務(wù)，著(zhù)力提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量。加強對網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)環(huán)境、員工儀容、服務(wù)設施設備、大堂和柜面服務(wù)情況每日的服務(wù)自查，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高。根據日?？土髯儎?dòng)特點(diǎn)，臨時(shí)增設服務(wù)人員和業(yè)務(wù)專(zhuān)窗，有效緩解高峰時(shí)段的業(yè)務(wù)繁忙程度，抓好員工禮儀和業(yè)務(wù)知識培訓；
在堅持合規經(jīng)營(yíng)的前提下，進(jìn)一步強化服務(wù)意識，創(chuàng )新服務(wù)手段，改善服務(wù)環(huán)節，提高服務(wù)水平，展示銀行新風(fēng)貌。
四是加快推進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能建設。對轄內營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內部功能設置進(jìn)行全面清理，因地制宜，發(fā)揮好功能和區位優(yōu)勢，突出特色和亮點(diǎn)，在有條件的網(wǎng)點(diǎn)設置貴賓窗口。在下一步網(wǎng)點(diǎn)改造中，按照大型旗艦店、精品店、標準型、自助型網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行不同的分類(lèi)，采用集中精力財力對重點(diǎn)區域、重要網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行單點(diǎn)轉型的方式，對內提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力和服務(wù)效率，對外解決排隊難的問(wèn)題。
五是加快網(wǎng)點(diǎn)流程改造。探索進(jìn)行前后臺業(yè)務(wù)分離，簡(jiǎn)化與整合網(wǎng)點(diǎn)交易與后臺處理流程，充分發(fā)揮后臺集中處理規模效益，突出網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)功能；
按照業(yè)務(wù)流程梳理分析高、低柜各操作環(huán)節和規范要求，優(yōu)化勞動(dòng)組合；
通過(guò)優(yōu)化銷(xiāo)售流程、客戶(hù)關(guān)系維護、客戶(hù)體驗提升等流程，增加網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售能力，加強客戶(hù)關(guān)系；
網(wǎng)點(diǎn)要設置專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售崗位，不面對客戶(hù)的工作要在流程設計上進(jìn)行改造，最大限度移到后臺處理。
六是加強大堂經(jīng)理隊伍建設。在營(yíng)業(yè)大廳配備大堂經(jīng)理，加強營(yíng)業(yè)廳的主動(dòng)式服務(wù)，提高客戶(hù)引導效率，增進(jìn)客戶(hù)在等待過(guò)程中的人性化關(guān)懷；
大堂經(jīng)理負責協(xié)調網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)資源，組織和管理營(yíng)業(yè)現場(chǎng)，介紹銀行金融產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，及時(shí)引導、分流客戶(hù)，提供指導服務(wù)。
七是強化風(fēng)險防范和執行力建設。按照“內控嚴密、管理精細、競爭強勁、質(zhì)量?jì)?yōu)良、效益突出”的奮斗目標，全面落實(shí)好案件防控各項工作，常抓不懈，抓出成效。認真落實(shí)各項風(fēng)險等級管理制度，充分發(fā)揮會(huì )計內控作用。
八是加強職業(yè)化精神打造，提升員工職業(yè)化精神。牢固樹(shù)立愛(ài)崗敬業(yè)意識。端正工作態(tài)度，不斷提高業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平，以良好的精神風(fēng)貌和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)奉獻于客戶(hù)、奉獻于銀行，樹(shù)立銀行良好的對外形象。改進(jìn)工作作風(fēng)，牢固樹(shù)立一級法人觀(guān)念，不折不扣的執行上級行的各項政策、決定；
樹(shù)立踏實(shí)的工作作風(fēng)，提高工作質(zhì)量和工作效率，塑造良好的職業(yè)化精神。
參考文獻
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[3]楊荇.網(wǎng)點(diǎn)轉型是商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵[J].西部論叢，2007（12）.
[4]魏林.加快零售業(yè)務(wù)轉型是商業(yè)銀行的必然選擇[J].西部論叢，2009（6）.
銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結范文第2篇
西班牙巴塞羅那的金融展示中心曾經(jīng)展示過(guò)一種虛擬銀行網(wǎng)點(diǎn)――一個(gè)虛擬的柜臺,客戶(hù)站在虛擬柜臺前,就會(huì )有身在遠處卻又近在眼前銀行業(yè)務(wù)員為其提供遠程服務(wù)。在歐洲的旅游旺季和淡季,游客數量之差非常驚人,銀行不能在旺季招聘很多柜臺人員而到淡季把大家通通炒掉,于是就有了這種虛擬銀行網(wǎng)點(diǎn)的出現。
孟加拉的格萊敏(Grameen)銀行做小額金融服務(wù)時(shí)塑造了更為極致的一種微型銀行網(wǎng)點(diǎn)――拉桿行李箱中的銀行網(wǎng)點(diǎn)。銀行的業(yè)務(wù)人員會(huì )拉著(zhù)一個(gè)類(lèi)似行李箱的東西到各個(gè)地方去提供金融產(chǎn)品和服務(wù),行李廂里面什么都有,包括小柜員機、小POS機和各種小設備。
未來(lái)銀行
10年之后,銀行會(huì )是什么樣?
惠普邀請了超過(guò)120位金融行業(yè)信息化領(lǐng)域的專(zhuān)家,共同暢想了未來(lái)10年銀行的發(fā)展愿景,并用漫畫(huà)的形式展示出來(lái)(如上圖)。
他們認為,雖然現在銀行也在不斷創(chuàng )新,通過(guò)各種渠道提升服務(wù)水平,ATM機、網(wǎng)上銀行、電子錢(qián)包都已經(jīng)進(jìn)入人們的生活,但銀行依舊面臨令人眩暈的老化系統和繁冗流程,需要進(jìn)行調整優(yōu)化、統一管理?，F在人們依然需要長(cháng)時(shí)間排隊、需要記住一大堆的密碼。銀行對客戶(hù)關(guān)鍵信息保護得不到位,也讓客戶(hù)常常收到不需要的廣告。
而在不遠的將來(lái),專(zhuān)家們認為,銀行將會(huì )完成營(yíng)業(yè)廳的改造,使其成為開(kāi)放式、環(huán)境寬松的咨詢(xún)服務(wù)中心,完成網(wǎng)點(diǎn)轉型;能夠通過(guò)移動(dòng)技術(shù)等隨時(shí)隨地為客戶(hù)提供個(gè)性化、定制化、便捷的金融產(chǎn)品和服務(wù),能夠提供隱私和安全保護,讓客戶(hù)信賴(lài)。同時(shí),在這個(gè)階段,網(wǎng)絡(luò )將重新定義金融服務(wù)方式,一對一貸款、參與小型信貸社區、獲取虛擬金融專(zhuān)家建議等服務(wù)方式成為可能。銀行將與客戶(hù)常用的Google、MySpace、Facebook等非金融機構競爭。
而在更遙遠的未來(lái),專(zhuān)家們認為,銀行的渠道、設備和零售經(jīng)驗將結合得恰到好處,利用豐富的數據形式,銀行與客戶(hù)之間建立起可信任的顧問(wèn)式關(guān)系,為客戶(hù)提供從出生、教育、畢業(yè)、第一份工作、第一所房子、結婚到退休,整個(gè)生命周期一攬子、遍布全球、觸手可及、可信任的金融服務(wù)。
網(wǎng)點(diǎn)轉型進(jìn)入關(guān)鍵期
從“以賬戶(hù)為中心”轉向“以客戶(hù)為中心”,已經(jīng)成為銀行的共識,并開(kāi)始付諸實(shí)踐。但怎樣才能做到以客戶(hù)為中心呢?
NCR委托Buzzback 市場(chǎng)調查機構于2010年3月開(kāi)始在美國、中國、英國等 9個(gè)國家針對4570位消費者開(kāi)展消費習慣調查。調查結果顯示,消費者更愿意使用多渠道自助服務(wù)。
公交、超市、零售機、停車(chē)繳費……都用手機刷卡實(shí)現,移動(dòng)支付正滲透至人們生活的角角落落N(xiāo)CR北亞區市場(chǎng)總監范煬表示:“調查結果充分表明了中國消費者在管理他們的金融服務(wù)時(shí),希望能夠在融合的ATM、網(wǎng)上和移動(dòng)渠道間順暢地游弋。新自助服務(wù)技術(shù)的運用對銀行而言既是機遇也是挑戰?！?/p>
多渠道整合、網(wǎng)點(diǎn)轉型、成本控制、產(chǎn)品創(chuàng )新、風(fēng)險管理、IT治理,這一切都要求銀行必須要做好轉型。該如何轉?IBM大中華區副總裁金融服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理王天x給出的答案是兩條:“一是以業(yè)務(wù)為主導的,銀行前端、后臺渠道整合;二是打造靈活的IT架構,支持業(yè)務(wù)的發(fā)展?！边@也是今年IBM在金融展的展臺左邊展示靈活的架構,右邊展示客戶(hù)智能決策的布局的緣由所在?！般y行網(wǎng)點(diǎn)轉型已經(jīng)提了十多年,但是最近的12～18個(gè)月我們發(fā)現銀行開(kāi)始重視這部分工作,IBM和很多銀行客戶(hù)開(kāi)始合作銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型的策略和規劃項目?！蓖跆靫說(shuō)。記者在展臺也看到,從客戶(hù)分析到網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò )規劃,包括選點(diǎn)布置、業(yè)務(wù)服務(wù)規劃等,IBM為客戶(hù)提供了網(wǎng)點(diǎn)轉型的整體解決方案。
“過(guò)去是營(yíng)業(yè)廳網(wǎng)點(diǎn)越多越好,但是今天銀行需要了解每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的設置、客戶(hù)對營(yíng)業(yè)廳的具體需求,要通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)這個(gè)渠道獲得更大的效益?！敝袊萜沼邢薰拘畔a(chǎn)品集團金融行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展總監李晨在金融展上,向記者介紹了惠普綠色金融營(yíng)業(yè)廳整體解決方案,它涵蓋金融營(yíng)業(yè)廳多方面的IT應用,包括辦公區、公告區、VIP室、業(yè)務(wù)辦理區、體驗區和自助終端的操作區。
80后、90后引爆移動(dòng)支付
第三方支付機構甚至是移動(dòng)運營(yíng)商等非金融機構開(kāi)始進(jìn)入金融市場(chǎng),提供便利的電子支付、移動(dòng)支付是今年金融領(lǐng)域的一大熱點(diǎn)。這從金融展上時(shí)不時(shí)出現在記者眼前的“便利支付”、“手機支付”、“移動(dòng)支付”就可以看出來(lái)。
工業(yè)和信息化部統計數據顯示,2010年7月份,中國移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)數突破8億,網(wǎng)民有7億多。2010年第一季度我國網(wǎng)網(wǎng)上支付交易規模達到了2121億元,第二季度有望達到2500億元。2009年中國手機支付市場(chǎng)交易規模24億元,2010年達到28.45億元。而且,15到40歲的人群成為國內網(wǎng)民的主體,占比達到80%以上。網(wǎng)絡(luò )新人類(lèi)80后、90后慢慢將成為整個(gè)社會(huì )的中堅力量,他們的生活方式已經(jīng)在深刻改變著(zhù)我們的社會(huì ),這將會(huì )引爆電子支付、移動(dòng)支付市場(chǎng)。
拉卡拉(中國)電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司、國民技術(shù)股份有限公司、葳網(wǎng)通科技技術(shù)有限公司、大唐微電子有限公司等提供支付和NFC(非接觸式識別和互聯(lián)技術(shù))應用相關(guān)廠(chǎng)商出現在金融展上。電子支付、移動(dòng)支付的春天已經(jīng)到來(lái)。
銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結范文第3篇
[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；
全能銀行；
零售銀行；
經(jīng)營(yíng)轉型
當前，國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的內外部環(huán)境也正發(fā)生著(zhù)深刻的變化，從外部環(huán)境來(lái)看，中國宏觀(guān)經(jīng)濟從快速增長(cháng)轉入平穩增長(cháng)，WTO過(guò)渡期保護已經(jīng)結束，利率、匯率市場(chǎng)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，金融市場(chǎng)全面對外開(kāi)放；
從內部來(lái)看，國有商業(yè)銀行普遍進(jìn)入了加快建設現代商業(yè)銀行的關(guān)鍵時(shí)期，開(kāi)始對法人治理機制進(jìn)行完善。在此過(guò)程中，國有商業(yè)銀行迫切需要對自身經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式進(jìn)行重新定位，通過(guò)調整經(jīng)營(yíng)戰略，加快改革創(chuàng )新，優(yōu)化資源配置，以更好地適應外部經(jīng)濟金融環(huán)境的變化，在新一輪國際競爭中持續、穩步、健康地發(fā)展。本文將分析國有商業(yè)銀行轉型的內涵和主要內容，以及確保國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型目標實(shí)現的主要策略和措施。
一、國際銀行業(yè)轉型的方向和特點(diǎn)
自20世紀70年代以來(lái)，受金融市場(chǎng)迅速發(fā)展和金融全球化、自由化和信息化進(jìn)程加快等因素影響，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，這對商業(yè)銀行傳統經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式產(chǎn)生了極大影響。面對巨大的生存挑戰，市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)達國家的銀行業(yè)紛紛進(jìn)行發(fā)展戰略和組織結構調整，業(yè)務(wù)逐步擴展到證券、保險、基金、信托、投資及資產(chǎn)管理等領(lǐng)域，對許多以前免費的業(yè)務(wù)征收較高的費用，通過(guò)管理較松的分支機構提供更多的服務(wù)，與獨資公司組建合資公司以繞過(guò)法規限制等。商業(yè)銀行不僅具有傳統的支付、融資功能，還具有資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、信托投資、保險、經(jīng)紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞臺上發(fā)揮著(zhù)重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開(kāi)始艱難的改革與轉型之路，主要是進(jìn)行大規模的并購活動(dòng)，并通過(guò)并購來(lái)實(shí)現經(jīng)營(yíng)范圍的延伸、經(jīng)營(yíng)模式的轉變，主要特點(diǎn)是大力推動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)，積極開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)，逐步開(kāi)發(fā)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)轉型使花旗銀行發(fā)生了巨大變化，花旗銀行的總資產(chǎn)從上世紀70年代初的234億美元增長(cháng)到2003年的12640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長(cháng)到178億美元，擴大了127倍”，資本收益率從未低過(guò)18%，被譽(yù)為“世界上最大的賺錢(qián)機器”(鄭先炳，2005)。
歸納這一時(shí)期國際銀行業(yè)轉型的方向和特點(diǎn)，主要表現為：
1.全能型經(jīng)營(yíng)的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環(huán)境，國際銀行業(yè)力圖通過(guò)并購打破不同金融行業(yè)之間的界限，將業(yè)務(wù)擴展到保險和投資銀行等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使自身的功能多元化。
2.自助服務(wù)平臺形成了銀行業(yè)新的相對競爭優(yōu)勢。技術(shù)進(jìn)步在銀行業(yè)的廣泛應用，使大多數銀行都迅速組建起了包括網(wǎng)絡(luò )銀行和ATM等在內的自助服務(wù)平臺。自助服務(wù)平臺既克服了傳統網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間和空間限制，大大提高了客戶(hù)服務(wù)的便利性，而且成為銀行業(yè)削減內部管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效益和效率的戰略手段(李仁杰，2005)。
3.重新重視零售金融業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的戰略意義。隨著(zhù)資本市場(chǎng)的發(fā)展，國際銀行業(yè)都重新把零售金融業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)作為具有戰略意義的業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展。
4.國際化程度與海外資產(chǎn)數額不斷提高。全球經(jīng)濟的一體化使企業(yè)市場(chǎng)的國界日益模糊，近年來(lái)，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和獲取更大收益，并與國際企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)、國際資本流動(dòng)相輔相成。
5.以機構重組和流程再造保障業(yè)務(wù)轉型?；ㄆ煦y行在轉型中重構了其三大業(yè)務(wù)板塊的集團組織結構，即全球散戶(hù)業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與全球公司業(yè)務(wù)，其中全球散戶(hù)業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)收入約占整個(gè)花旗集團經(jīng)營(yíng)額的56%。
二、國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型的必要性
{一)國有商業(yè)銀行轉型是適應外部環(huán)境變化的必然要求
2004年以來(lái)，以四大國有商業(yè)銀行為首的國內銀行業(yè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)轉型的討論日益熱烈，此期間國內經(jīng)濟金融市場(chǎng)發(fā)生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業(yè)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉型時(shí)期相似。
1；
宏觀(guān)調控政策一方面對傳統的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業(yè)增長(cháng)的經(jīng)濟發(fā)展模式形成強烈沖擊，使潛在信貸風(fēng)險開(kāi)始顯現，另一方面也避免了經(jīng)濟的大起大落，優(yōu)化了銀行的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)，在經(jīng)歷了宏觀(guān)調控的考驗之后，中小民營(yíng)企業(yè)抗經(jīng)濟波動(dòng)和市場(chǎng)風(fēng)險的能力提高，其綜合實(shí)力和信用度提升，為銀行法人客戶(hù)結構調整優(yōu)化提供了契機。國有商業(yè)銀行必須積極適應宏觀(guān)調控后的新變化，通過(guò)調整經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式，在國家加快高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培育、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化、推進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的潮流中贏(yíng)得新一輪發(fā)展機會(huì )。
2.隨著(zhù)我國經(jīng)濟持續發(fā)展，個(gè)人財富明顯增長(cháng)，零售業(yè)務(wù)的重要性日益凸現。2005年，中國人均GDP接近1700美元，城鎮居民人均可支配收入達1280美元。個(gè)人余融資源豐富，抓住零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)，就意味著(zhù)抓住了一個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)和巨大的盈利機會(huì )。對消費者日益提高的金融服務(wù)需求做出準確反應，不斷研發(fā)和推出滿(mǎn)足富?？蛻?hù)要求的理財業(yè)務(wù)和滿(mǎn)足大眾客戶(hù)要求的零售業(yè)務(wù)，將成為未來(lái)一段時(shí)間衡量一家銀行金融服務(wù)能力的主要標準，并將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。
3.金融脫媒化對銀行業(yè)傳統經(jīng)營(yíng)模式形成了沖擊，積極延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效銜接證券市場(chǎng)勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發(fā)展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現，金融市場(chǎng)投融資服務(wù)開(kāi)始轉向資本市場(chǎng)，特別是大型優(yōu)質(zhì)客戶(hù)融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統批發(fā)性業(yè)務(wù)擴展的難度越來(lái)越大。國有商業(yè)銀行必須準確把握大勢，積極研發(fā)和推出與資本市場(chǎng)銜接的產(chǎn)品，從而實(shí)現對新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)的有效“接盤(pán)”。
4.世界經(jīng)濟逐漸復蘇，我國對外開(kāi)放進(jìn)—步擴大，為國有商業(yè)銀行推進(jìn)跨國經(jīng)營(yíng)提供了機遇，同時(shí)也對國有商業(yè)銀行的全球化經(jīng)營(yíng)能力提出新挑戰。2005年我國對外貿易總額達到1.4萬(wàn)億美元，我國在世界貨物貿易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進(jìn)外資也位居前列，國外直接投資連年增長(cháng)使“兩頭在外”的外資企業(yè)逐步成為國有商業(yè)銀行核心客戶(hù)群之一。另一方面，中國企業(yè)“走出去”步伐也在不斷加快，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內銀行的全球金融服務(wù)能力提出了挑戰，也為國有商業(yè)銀行跨國經(jīng)營(yíng)提供了巨大發(fā)展機會(huì )。
5.防范和規避市場(chǎng)風(fēng)險的壓力日益加大，憑借原有的經(jīng)營(yíng)結構和盈利模式，不僅無(wú)法保持原有的盈利能力，而且可能累積風(fēng)險。一方面我國利率市場(chǎng)化進(jìn)程有不斷加速的跡象，利率及其變動(dòng)日益成為影響商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的主要因素。從國外商業(yè)銀行的情況來(lái)看，其在轉型期都經(jīng)歷了一個(gè)利率下降、利差明顯縮小的過(guò)程。另一方面，匯率風(fēng)險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革后人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業(yè)銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業(yè)銀行控制匯率風(fēng)險的壓力加大。此外，近年來(lái)中國銀行業(yè)流動(dòng)性過(guò)剩的風(fēng)險日益凸現，2005年金融系統的存貸差達到9.2萬(wàn)億元，國有商業(yè)銀行持有交易資產(chǎn)比重的提高和交易資產(chǎn)收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。
6.各類(lèi)市場(chǎng)主體競相出招，金融市場(chǎng)競爭更加激烈，對國有商業(yè)銀行提高綜合經(jīng)營(yíng)能力提出了迫切要求。根據人世承諾，到2006年末，中國金融業(yè)將全面對外開(kāi)放，同時(shí)國內各類(lèi)非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信托公司等也通過(guò)推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)，嘗試向銀行業(yè)務(wù)滲透，搶占銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)。對國有商業(yè)銀行而言，雖然面臨分業(yè)經(jīng)營(yíng)監管逐漸放松的良好時(shí)機，但由于長(cháng)期分業(yè)經(jīng)營(yíng)，國有商業(yè)銀行在產(chǎn)品儲備、人才儲備以及風(fēng)險控制準備等方面都存在不足，只有全面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉型，啟動(dòng)開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)的系統工程，才能更好地應對來(lái)自國內外金融機構的競爭。
(二)經(jīng)營(yíng)轉型是解決國有商業(yè)銀行深層次問(wèn)題的必然選擇
1.資本約束的不斷硬化使國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風(fēng)險、高收益的發(fā)展道路。
目前，國有商業(yè)銀行的傳統業(yè)務(wù)發(fā)展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產(chǎn)和其他風(fēng)險資產(chǎn)保持較快速度的增長(cháng)，則資本金消耗嚴重，雖然通過(guò)股改上市補充了資本金，但是規?？焖贁U張將繼續占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續通過(guò)資本市場(chǎng)補充資本又受到市場(chǎng)波動(dòng)周期、投資者意愿、市場(chǎng)發(fā)育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產(chǎn)作為主要盈利來(lái)源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價(jià)值。目前國有商業(yè)銀行的盈利能力與國際先進(jìn)銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業(yè)銀行平均資本回報率為13.34%，資產(chǎn)利潤率為0.55%，均低于英國《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國有商業(yè)銀行傳統的以速度和規模為特征的業(yè)務(wù)發(fā)展模式在嚴格的資本約束下已經(jīng)難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調整經(jīng)營(yíng)戰略及經(jīng)營(yíng)結構，走一條低資本消耗、低風(fēng)險、高收益的發(fā)展道路(陳小憲，2004)。
2.盈利結構單一使得國有商業(yè)銀行發(fā)展潛力受限，職能定位需要從融資中介向全面金融服務(wù)商轉變。
目前國有商業(yè)銀行除了傳統的存貸匯業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品。在中間業(yè)務(wù)方面，主要從事匯兌、等較低層次的業(yè)務(wù)，而一些技術(shù)含量高、投資回報高的投資業(yè)務(wù)、資金交易業(yè)務(wù)、資產(chǎn)證券化、投資銀行業(yè)務(wù)及理財業(yè)務(wù)仍處于成長(cháng)初期。經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)品種的狹窄最終反映到收入結構上(見(jiàn)表1)。
四家國有商業(yè)銀行的收入主要來(lái)源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業(yè)務(wù)收入僅占9%左右，中間業(yè)務(wù)收入對營(yíng)業(yè)收入的貢獻與國際先進(jìn)銀行相比差距較大。
在倚重利息收入的盈利模式下，無(wú)論是貸款增長(cháng)放緩還是利差收窄，都將直接危及經(jīng)營(yíng)安全和盈利獲取，所以，國有商業(yè)銀行亟待確立新的盈利模式，開(kāi)拓新的盈利空間，建立一種多元化協(xié)調發(fā)展的收益增長(cháng)格局。
3.經(jīng)營(yíng)效率普遍較低，推進(jìn)業(yè)務(wù)架構和人力資源重新整合已成為當務(wù)之急。
經(jīng)營(yíng)效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經(jīng)營(yíng)效率上國有商業(yè)銀行與其他金融市場(chǎng)主體差距較顯著(zhù)，盡管其經(jīng)營(yíng)規模、營(yíng)業(yè)凈收入等總量指標大多數領(lǐng)先，但是人均資產(chǎn)、人均營(yíng)業(yè)凈收入、人均撥備前利潤等指標均低于四大商業(yè)銀行以外的其他國內股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產(chǎn)是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；
人均營(yíng)業(yè)凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的20%。
國有商業(yè)銀行效率低的根本原因是在向現代商業(yè)銀行轉型的過(guò)程中繼承了專(zhuān)業(yè)銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統資源整合能力薄弱，具體表現在以下幾個(gè)方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過(guò)多，報告鏈和決策鏈過(guò)長(cháng)，營(yíng)運和管理效率低下；
在機構管理方面，行際間發(fā)展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷(xiāo)蝕了全行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展成果；
在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；
在營(yíng)銷(xiāo)模式方面，尚未形成適應市場(chǎng)、富有活力的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機制，高端客戶(hù)識別、價(jià)值評估、客戶(hù)關(guān)系管理及差異化服務(wù)的水平較低，降低了客戶(hù)滿(mǎn)意度。
綜上所述，國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率低下是粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式的必然結果，如果不在經(jīng)營(yíng)轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話(huà)。
三、商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型的內在含義、主要內容和實(shí)施策略
(一)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型的內在含義與主要內容
當前在金融界討論的經(jīng)營(yíng)轉型與經(jīng)濟轉型在概念是根本不同的。所謂經(jīng)濟轉型，是指由計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制的轉變，金融界討論的經(jīng)營(yíng)轉型，是經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式的轉變。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式是指推動(dòng)經(jīng)濟組織產(chǎn)出和價(jià)值增長(cháng)的各種生產(chǎn)要素投入及其組合的方式，其實(shí)質(zhì)是指依賴(lài)什么要素，借助什么手段，通過(guò)什么途徑，怎樣實(shí)現產(chǎn)出和價(jià)值的增長(cháng)。從內涵上看，按照科學(xué)發(fā)展觀(guān)的要求，經(jīng)營(yíng)轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長(cháng)方式，向多元化價(jià)值增值型的內涵式增長(cháng)方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經(jīng)營(yíng)模式，向以結構調整、機制優(yōu)化為基礎的集約型經(jīng)營(yíng)模式轉變。經(jīng)營(yíng)轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長(cháng)，而是在此基礎上達到經(jīng)營(yíng)績(jì)效和效率的全面提高，經(jīng)營(yíng)管理結構的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，資產(chǎn)組合和業(yè)務(wù)組合的精巧協(xié)調，人才的合理匹配。轉變經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式涉及經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業(yè)務(wù)結構、財務(wù)結構，甚至包括組織結構、管理流程、業(yè)務(wù)流程的根本性變革，是一個(gè)很大的轉變。優(yōu)化結構是轉型的核心；
包括客戶(hù)結構、業(yè)務(wù)結構、產(chǎn)品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關(guān)鍵，要充分運用機制的力量去推動(dòng)轉型，不僅要研究單個(gè)機制的完善，還要研究機制之間的相互推動(dòng)，即機制鏈的問(wèn)題?？刂骑L(fēng)險是轉型的根本，轉型的進(jìn)度和深度必須建立在風(fēng)險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網(wǎng)]
所以，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型應包括：
1.結構優(yōu)化，由單一的傳統銀行業(yè)務(wù)結構轉向綜合的現代金融業(yè)務(wù)結構。業(yè)務(wù)結構由公司業(yè)務(wù)主導轉向公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)并重，其中零售業(yè)務(wù)逐步由存款為主的被動(dòng)型負債業(yè)務(wù)轉向負債業(yè)務(wù)、增值型個(gè)人理財、效益型個(gè)人信貸業(yè)務(wù)并重，培育核心業(yè)務(wù)，打造核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，增強持續發(fā)展能力。在客戶(hù)結構上，逐步改變片面偏向大戶(hù)的策略，應該以效益為中心，重視中小企業(yè)，個(gè)人客戶(hù)，重視發(fā)展個(gè)人中高端客戶(hù)。在資產(chǎn)結構上，應該以經(jīng)濟資本為導向配置風(fēng)險資產(chǎn)。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協(xié)調(中國工商銀行，2005)。
2.資源優(yōu)化，實(shí)現內部管理成本的最小化和經(jīng)營(yíng)效用的最大化。在服務(wù)渠道方面，以現代科技為支撐，大力發(fā)展低成本業(yè)務(wù)分銷(xiāo)方式，如網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行、自助銀行等。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，明確國際化發(fā)展戰略，在全球范圍內尋找客戶(hù)和業(yè)務(wù)資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業(yè)務(wù)流程和組織架構，加強網(wǎng)點(diǎn)布局和功能管理，優(yōu)化人力資源和網(wǎng)點(diǎn)資源配置，提高經(jīng)營(yíng)效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業(yè)務(wù)的培育，精簡(jiǎn)機構和冗員，推動(dòng)銀行“瘦身”，降低經(jīng)營(yíng)費用。
3.內控優(yōu)化，實(shí)現銀行在各種市場(chǎng)條件下的安全運營(yíng)。適應業(yè)務(wù)品種、經(jīng)營(yíng)范圍和盈利來(lái)源的多元化，將風(fēng)險管理范圍擴大到信貸資產(chǎn)、交易資產(chǎn)、投資資產(chǎn)以及信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險和操作風(fēng)險領(lǐng)域，以最小的風(fēng)險成本換取最大的經(jīng)營(yíng)效益。
(二)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型的實(shí)施策略
為確保國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉型目標的實(shí)現，當前應該重點(diǎn)采取以下策略：
1.理念轉型：樹(shù)立科學(xué)的發(fā)展觀(guān)。國有商業(yè)銀行原來(lái)是計劃經(jīng)濟體制下的國家專(zhuān)業(yè)銀行，現在正向現代商業(yè)銀行轉型，在轉型過(guò)程中，首要和根本的是觀(guān)念轉變，就是要進(jìn)一步樹(shù)立符合現代商業(yè)銀行發(fā)展規律的經(jīng)營(yíng)管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。
(1)要樹(shù)立資本約束觀(guān)。因此，國有商業(yè)銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營(yíng)模式，徹底杜絕“速度情結”與“規模沖動(dòng)”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規模擴張的慣性思維和經(jīng)營(yíng)取向，在風(fēng)險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長(cháng)作為規模擴張的前提。
(2)要樹(shù)立長(cháng)期績(jì)效觀(guān)。經(jīng)營(yíng)轉型的根本目的是市值的長(cháng)期穩定增值。只有有效控制全部風(fēng)險，在收益計量中考慮到所有風(fēng)險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長(cháng)期盈利才可能統一，銀行的價(jià)值才可能在持續發(fā)展中穩步提高。因此，商業(yè)銀行每做一項業(yè)務(wù)都要考慮承擔了多少風(fēng)險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實(shí)強化對市場(chǎng)、資本、風(fēng)險、成本、價(jià)值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價(jià)考核體系，確立業(yè)績(jì)價(jià)值最大化的戰略發(fā)展目標，通過(guò)風(fēng)險的系統化控制和全方位、全過(guò)程管理，通過(guò)成本的全面管理和準確計量，實(shí)現利潤的最大化和可持續化。
(3)要樹(shù)立協(xié)調發(fā)展觀(guān)。經(jīng)營(yíng)結構調整優(yōu)化是經(jīng)營(yíng)轉型的重要內容。不同的經(jīng)營(yíng)結構產(chǎn)生不同的風(fēng)險敞口，不同的風(fēng)險概率對應不同的資本支持。包括產(chǎn)品結構、客戶(hù)結構、區域發(fā)展結構等在內的業(yè)務(wù)結構將直接影響風(fēng)險的計量和經(jīng)濟資本的占用，而人力資源結構、財務(wù)資源結構和網(wǎng)點(diǎn)結構又通過(guò)影響業(yè)務(wù)結構而影響經(jīng)濟資本的占用和回報水平。因此，結構調整將成為今后貫穿國有商業(yè)銀行全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一條主線(xiàn)。
(4)要樹(shù)立現代服務(wù)觀(guān)；
在服務(wù)理念上，要突出為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，并將這一理念體現在實(shí)際工作中，在產(chǎn)品設計、服務(wù)流程、組織架構上處處以增加客戶(hù)利益、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度為出發(fā)點(diǎn)。在服務(wù)意識上，要突出主動(dòng)服務(wù)和整體服務(wù)，建立統一價(jià)值取向和利益機制基礎上的聯(lián)動(dòng)體系，提高聯(lián)動(dòng)服務(wù)客戶(hù)的自覺(jué)性和整體競爭力。在服務(wù)體系上，要突出差別化服務(wù)，通過(guò)深入挖掘客戶(hù)內在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務(wù)，增強對市場(chǎng)和客戶(hù)的反應能力以及滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力。在服務(wù)手段上，要突出綜合服務(wù)渠道，加大分銷(xiāo)渠道的規劃和整合，突出綜合性精品營(yíng)業(yè)機構、電子銀行和客戶(hù)經(jīng)理三類(lèi)重點(diǎn)渠道的建設，將最適合的產(chǎn)品通過(guò)最適合的渠道提供給最適合的客戶(hù)。在服務(wù)目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務(wù)進(jìn)行整合歸并，由單一產(chǎn)品的分散營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)向為客戶(hù)提供個(gè)性化的產(chǎn)品鏈服務(wù)轉變，由單個(gè)賬戶(hù)的分散管理和價(jià)值估算向以客戶(hù)為中心整合賬戶(hù)價(jià)值轉變。
2.業(yè)務(wù)轉型：實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)方式的轉變。業(yè)務(wù)轉型的實(shí)質(zhì)是結合自身發(fā)展實(shí)際，推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)和盈利渠道的多元化，最終實(shí)現從傳統的融資中介向全能型的服務(wù)中介轉變，從社會(huì )資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。當前業(yè)務(wù)轉型的重點(diǎn)是要由單純的存貸款業(yè)務(wù)向多元化、綜合化方向發(fā)展，突出業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，提高結構優(yōu)化和配置效率，提升可持續發(fā)展能力。
(1)建設全能銀行。為了應對資本市場(chǎng)發(fā)展、資金脫媒化、傳統存貸款業(yè)務(wù)收益增長(cháng)放緩以及外資全能銀行的競爭等一系列挑戰，國有商業(yè)銀行必須選擇全能銀行的發(fā)展道路。建設全能銀行，可采取與國外專(zhuān)業(yè)的證券、保險、信托、期貨、咨詢(xún)公司合資成立專(zhuān)門(mén)機構的模式，也可以采取并購的模式，逐漸突破國內銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)的政策障礙、技術(shù)障礙，不斷延伸服務(wù)領(lǐng)域，全方位為客戶(hù)提供金融服務(wù)。
(2)建設網(wǎng)上銀行。當前的重點(diǎn)一是要完善網(wǎng)上銀行功能，使其基本能夠替代網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)甚至優(yōu)于網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，實(shí)現客戶(hù)網(wǎng)上賬戶(hù)與消費支付相結合；
二是要轉變網(wǎng)上銀行營(yíng)銷(xiāo)方式，變客戶(hù)自我選擇服務(wù)為銀行主動(dòng)贈送服務(wù)；
三是要體現出網(wǎng)上銀行無(wú)地域服務(wù)的優(yōu)勢，取消地域收費；
四是完善網(wǎng)上銀行績(jì)效評價(jià)模式。
(3)建設零售銀行。零售銀行業(yè)務(wù)是國際大銀行重點(diǎn)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)和利潤穩定器，國有商業(yè)銀行應更加明確地把發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)作為經(jīng)營(yíng)轉型的戰略重點(diǎn)，形成批發(fā)和零售業(yè)務(wù)并重的經(jīng)營(yíng)格局。
(4)建設信貸銀行。一是要不斷完善符合市場(chǎng)發(fā)展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進(jìn)區域分類(lèi)信貸政策，提高重點(diǎn)區域的信貸市場(chǎng)競爭能力。二是要順應經(jīng)濟轉型以推進(jìn)信貸經(jīng)營(yíng)轉型，大力推進(jìn)中小企業(yè)銀行建設。三是改進(jìn)信貸管理機制，改造流動(dòng)資金貸款體系，以富有競爭力的新型融資產(chǎn)品替代原有的流動(dòng)資金貸款。
(5)建設跨國銀行。建設跨國銀行的主要目標是推動(dòng)全球一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現全球范圍內的資源優(yōu)化配置，促進(jìn)國有商業(yè)銀行向國際化的現代商業(yè)銀行轉型。
3.流程轉型：建立扁平化、業(yè)務(wù)線(xiàn)的組織架構。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩步推進(jìn)以客戶(hù)為中心、以風(fēng)險控制為主線(xiàn)的業(yè)務(wù)和管理流程改造，實(shí)現由“部門(mén)銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶(hù)的服務(wù)效率，構建以客戶(hù)為中心的服務(wù)模式。
(1)推進(jìn)組織機構重組。一是實(shí)施機構網(wǎng)點(diǎn)區域重組。二是推進(jìn)機構扁平化改革，目標是建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經(jīng)營(yíng)單元，又對銀行部分業(yè)務(wù)實(shí)行業(yè)務(wù)線(xiàn)管理。
(2)轉變業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，提高營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)效率。一是明確分層營(yíng)銷(xiāo)職責，提升營(yíng)銷(xiāo)層次。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營(yíng)銷(xiāo)”的原則改造營(yíng)銷(xiāo)流程，縮短審批環(huán)節，提高業(yè)務(wù)效率，在此基礎上，實(shí)行營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)線(xiàn)管理。二是整合營(yíng)銷(xiāo)隊伍，將支行層面的公司營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)經(jīng)理和個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)經(jīng)理整合，重點(diǎn)培養客戶(hù)經(jīng)理維護高中端客戶(hù)的能力，實(shí)行一個(gè)口子對外。三是實(shí)行信貸內外部業(yè)務(wù)的前后臺分離。
(3)改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)管理，提高網(wǎng)點(diǎn)資源的配置和服務(wù)效率。一是堅持成本效益原則，撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢區域網(wǎng)點(diǎn)，做到減量增效。二是加大網(wǎng)點(diǎn)綜合化改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉型。突破傳統網(wǎng)點(diǎn)管理模式，把網(wǎng)點(diǎn)整合為多渠道銷(xiāo)售中心，為客戶(hù)提供一站式、全方位的金融服務(wù)。三是發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)與虛擬網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同效應。
(4)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的思路，對原來(lái)層層遞延、分散處理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，逐步形成二級分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺處理的業(yè)務(wù)不放到前臺處理，凡是能夠集中的業(yè)務(wù)不分散處理，改變原有傳統的業(yè)務(wù)處理方法，改造業(yè)務(wù)流程和管理流程。
4.管理轉型：建立符合現代商業(yè)銀行要求的管理機制。商業(yè)銀行應適應新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和監管要求，加快推進(jìn)現代商業(yè)銀行各項管理機制建設，形成符合現代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)要求的資本、風(fēng)險、內控、考核體系，全面提升商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)競爭力。
(1)建立資本管理體制。國有商業(yè)銀行應推行以經(jīng)濟資本預算管理為核心的綜合經(jīng)營(yíng)計劃管理模式，建立以經(jīng)濟資本為核心的風(fēng)險和效益約束機制。一是強化經(jīng)濟資本的約束，根據業(yè)務(wù)線(xiàn)或地區資產(chǎn)組合的風(fēng)險大小科學(xué)配置經(jīng)濟資本，強化分支機構資本占用成本和資本回報的經(jīng)營(yíng)理念，使資本管理貫徹到經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。二是實(shí)行風(fēng)險限額管理，確定在經(jīng)濟資本約束下銀行風(fēng)險回報最大化的各類(lèi)信貸組合風(fēng)險總量和總體信貸風(fēng)險總量，建立適應銀行信貸風(fēng)險管理需要的信貸組合和信貸結構框架，同時(shí)以經(jīng)濟資本管理引導資產(chǎn)結構調整。三是以經(jīng)濟資本管理突出區域戰略導向，對資產(chǎn)質(zhì)量好、資產(chǎn)回報率高、金融資源豐富、信貸風(fēng)險相對小的地區配置更多包括經(jīng)濟資本在內的經(jīng)營(yíng)資源，促使其更快發(fā)展，提高整體資本回報水平。四是加強對各類(lèi)組合資產(chǎn)RAROC的動(dòng)態(tài)監測，對RAROC指標惡化的組合資產(chǎn)及時(shí)采取措施，實(shí)現整體信貸結構優(yōu)化的動(dòng)態(tài)調整，力求在可承受的風(fēng)險范圍內實(shí)現收益的最大化。
(2)建立全面風(fēng)險管理體制。當前全面風(fēng)險管理體系建設的重點(diǎn)，一是建立全面風(fēng)險管理組織架構，在總行決策層面，將現有風(fēng)險管理決策部門(mén)的職能重新整合，設置統一的風(fēng)險管理委員會(huì )和審計委員會(huì )。二是建立全面風(fēng)險管理流程體系。商業(yè)銀行應根據風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度和風(fēng)險管理政策，梳理各類(lèi)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)和關(guān)鍵風(fēng)險指標，將風(fēng)險管理政策、程序和規章制度手冊化、流程化，并針對不同的風(fēng)險類(lèi)別引入差別化的風(fēng)險識別技術(shù)和風(fēng)險識別工具，提高風(fēng)險控制和風(fēng)險處置能力。三是加快形成覆蓋全行機構、全部業(yè)務(wù)和貫穿業(yè)務(wù)全過(guò)程的內控管理機制。加快研究制定合規管理政策，包括聲譽(yù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、訴訟風(fēng)險、制裁風(fēng)險及操作風(fēng)險在內的主要風(fēng)險控制內容以及內控管理的組織機構、合規職責、職責定位、資源配置、內控文化等方面內容，作為銀行內控合規管理的綱領(lǐng)性文件。建立適合我國商業(yè)銀行特點(diǎn)的內控管理組織，確保內控合規職能的有效履行。
關(guān)鍵詞:經(jīng)濟新常態(tài);商業(yè)銀行;轉型發(fā)展
一、經(jīng)濟新常態(tài)的主要特點(diǎn)
根據中共中央總書(shū)記對新常態(tài)一詞的重要表述，可以知道，經(jīng)濟新常態(tài)的特點(diǎn)主要體現在：第一，它主要是從傳統的粗放經(jīng)濟發(fā)展形式逐漸升級為集約化經(jīng)營(yíng)形式的體現，也可以說(shuō)是由低端的經(jīng)濟轉型方式向高端方式的過(guò)度階段，是一個(gè)不斷爬坡的過(guò)程；
第二，當前經(jīng)濟的發(fā)展形式已經(jīng)從高速增長(cháng)轉變?yōu)橹懈咚倩蛘叩退俪砷L(cháng)階段，經(jīng)濟增長(cháng)步伐的轉慢，使得經(jīng)濟新常態(tài)的特征主要表現為下降階段；
第三，經(jīng)濟發(fā)展的動(dòng)力已經(jīng)從過(guò)去的粗放經(jīng)營(yíng)形式轉變?yōu)楝F在的靠質(zhì)量、靠消費來(lái)拉動(dòng)，在經(jīng)濟增長(cháng)過(guò)程中，農業(yè)以及制造業(yè)的比重正在逐漸下降，而服務(wù)業(yè)的發(fā)展比重卻在增加；
第四，經(jīng)濟新常態(tài)下，人們的收入結構在發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，也就是從企業(yè)收入比重下降的同時(shí)，居民收入比重明顯上升；
二、經(jīng)濟新常態(tài)下商業(yè)銀行如何轉型升級發(fā)展
(一)改變經(jīng)營(yíng)戰略目標我國商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)戰略目標上應該適應經(jīng)濟新常態(tài)的變化，不斷的培養銀行發(fā)展的新動(dòng)力，目前對于商業(yè)銀行而言，轉型升級發(fā)展主要是通過(guò)擴展客戶(hù)群，不斷挖掘自身發(fā)展的優(yōu)勢，創(chuàng )造新的金融工作來(lái)提升銀行業(yè)務(wù)服務(wù)水平，逐漸形成一種良性的轉型形式，從過(guò)去的數量擴張逐漸升級為質(zhì)量提升，從風(fēng)險激進(jìn)型發(fā)展模式轉變?yōu)轱L(fēng)險穩定型發(fā)展模式，同時(shí)優(yōu)化競爭形式，從同質(zhì)化競爭轉變化差異化創(chuàng )新，實(shí)現從粗放增長(cháng)到內涵發(fā)展的轉型新目標。另外，在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理上，需要確定新的經(jīng)營(yíng)理念，建立內涵式發(fā)展的新策略，因為過(guò)去商業(yè)銀行過(guò)于追求規模的擴大，使得風(fēng)險的聚集抓緊密集，在經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展形勢下，銀行應該從不斷的滿(mǎn)足客戶(hù)需求、實(shí)現多元化和多樣化的服務(wù)模式上進(jìn)行轉型升級，值得注意的是，商業(yè)銀行不能低估成本效應，需要構建低成本、零風(fēng)險、高質(zhì)量、高效益的規模發(fā)展道路，對商業(yè)銀行的未來(lái)轉型之路進(jìn)行重新定位，認識到小微企業(yè)以及三農市場(chǎng)發(fā)展的重要性，實(shí)現合作式的發(fā)展模式，為銀行業(yè)務(wù)擴展開(kāi)辟新道路。
(二)融入互聯(lián)網(wǎng)思維，創(chuàng )新金融轉型模式隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，手機銀行、網(wǎng)上銀行已經(jīng)逐漸普及，而社區銀行更是成為了個(gè)商業(yè)銀行競爭零售金融的新工具，另外各個(gè)城市商業(yè)銀行的運營(yíng)模式格外受到人們的關(guān)注，但是社區銀行還缺乏對不同的社會(huì )服務(wù)群體的進(jìn)一步細分，對產(chǎn)品和服務(wù)、品牌等的進(jìn)一步了解，需要與傳統的銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行對比，凸顯商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的差異化優(yōu)勢，需要明確盈利模式和運營(yíng)模式之間的不同，借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將金融服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)逐漸大眾化，實(shí)現消費支付的移動(dòng)化、業(yè)務(wù)模式的垂直化、客戶(hù)服務(wù)的智能化，全方位的實(shí)現商業(yè)銀行轉型模式的新穎化。對于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效益的獲得需要利用互聯(lián)網(wǎng)思維推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的快速流轉，在業(yè)務(wù)操作上實(shí)現業(yè)務(wù)流程再造的需要，研究分析信用共同體的產(chǎn)生，搭建客戶(hù)與銀行之間的利益共生機制，不斷提升商業(yè)銀行轉型升級發(fā)展的客戶(hù)信用度和忠誠度。
(三)更新業(yè)務(wù)機構，創(chuàng )新銀行金融產(chǎn)品經(jīng)濟新常態(tài)下，我國的產(chǎn)業(yè)結構在發(fā)生變化，對于生產(chǎn)要素的投入以及配置要求逐漸升級，尤其是消費類(lèi)、服務(wù)業(yè)以及高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)類(lèi)的金融需求逐漸符合經(jīng)濟新常態(tài)的發(fā)展，商業(yè)銀行也需要順應趨勢，從優(yōu)化資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)、深化負債業(yè)務(wù)、逐步拓展中間業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷的創(chuàng )新金融產(chǎn)品的表現形態(tài)，逐漸適應經(jīng)濟新常態(tài)的趨勢。具體而言，就是做好銀行的資產(chǎn)管理、資產(chǎn)的脫管以及證券化，盤(pán)活商業(yè)銀行的資產(chǎn)存量，保證銀行轉型發(fā)展中良好的資金需求；
另外，商業(yè)銀行轉型發(fā)展中需要通過(guò)主動(dòng)進(jìn)行負債管理的自主化、穩定化以及可控資金來(lái)源的渠道，解決資金的期限以及結構配置問(wèn)題，從橫向和縱向加強同行業(yè)之間的合作，拓展銀行的中間業(yè)務(wù)，實(shí)現商業(yè)銀行轉型發(fā)展的多元化，最后創(chuàng )新金融產(chǎn)品和金融工具，凸顯商業(yè)銀行轉型發(fā)展的特色性。
三、結束語(yǔ)
商業(yè)銀行面臨經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展新形勢，需要明確經(jīng)濟新常態(tài)的特點(diǎn)，制定轉型升級發(fā)展的創(chuàng )新策略，經(jīng)營(yíng)戰略目標、轉型模式、銀行金融產(chǎn)品等方面制定商業(yè)銀行轉型升級發(fā)展的計劃，提升銀行的市場(chǎng)占有率。
參考文獻：
[1]曾剛.經(jīng)濟新常態(tài)下的商業(yè)銀行轉型研究[J].農村金融研究,2015
[2]曹萍,李湛.新常態(tài)下商業(yè)銀行轉型研究[J].農村金融研究,2015
銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型工作總結范文第5篇
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；
組織結構再造；
流程再造；
銀行信息化
目前，我國商業(yè)銀行基本上是職能型的組織結構，其業(yè)務(wù)流程也是按照職能型的組織結構而設計的。這樣的組織結構和業(yè)務(wù)流程與以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)戰略發(fā)生扭曲，與銀行信息化發(fā)展水平產(chǎn)生背離，應在組織結構和流程上實(shí)現再造。筆者認為，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結構，是我國商業(yè)銀行的組織結構選擇。在組織結構再造實(shí)現后必須進(jìn)行流程再造，這樣才能使組織管理與流程運行相統一。
一、現代商業(yè)銀行的組織結構的類(lèi)型分析
現代商業(yè)銀行的組織結構有多種類(lèi)型。哈佛大學(xué)商學(xué)院NitnNohria教授在1995年6月發(fā)表的《組織結構概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò )型及其他混合型，并就這些結構的不同特征進(jìn)行了論述，指出在設計任何組織的結構時(shí)，通常需要考慮下列幾個(gè)方面的事項：勞動(dòng)分工、協(xié)調機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。
就我國而言，銀行的組織結構應滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)管理的三項基本需求：有效地完成銀行基本任務(wù)，即組織結構的穩定性原則；
能夠對外部環(huán)境中存在的重大威脅作出反應，控制好組織結構的慣性原則；
保持不斷創(chuàng )新，即管理者的創(chuàng )新精神。據此，我國商業(yè)銀行設計一個(gè)高效的商業(yè)銀行組織系統，需要考慮五方面要素：環(huán)境的變化、正確的戰略和經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)道德、有效的領(lǐng)導層、信息化水平。
下面對現代商業(yè)銀行的職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò )型四種組織結構類(lèi)型進(jìn)行分析。職能型組織結構是按銀行職能部門(mén)來(lái)設置的，一般適合規模較小的銀行，每一部門(mén)依據職能提供一項系列服務(wù)的一部分；
事業(yè)型組織結構是依據企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行劃分的，適合規模較大的銀行，它是根據產(chǎn)品特性的不同將銀行職能部門(mén)分成事業(yè)部；
矩陣型組織結構兼顧了事業(yè)型和職能型的特點(diǎn)，按客戶(hù)的業(yè)務(wù)發(fā)展流程分類(lèi)，每一事業(yè)部都能完整地完成目標任務(wù)，它需要復合型的人才作為支撐；
網(wǎng)絡(luò )型組織結構是按掌握一定技能的知識雇員的類(lèi)型來(lái)進(jìn)行劃分的，其適用于變化大、不確定因素多的環(huán)境，實(shí)際上是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的結構，已呈現“非正式組織”的特征。
這種組織結構理論說(shuō)明了西方商業(yè)銀行組織結構的發(fā)展歷程和未來(lái)的發(fā)展方向。從西方現代商業(yè)銀行的實(shí)際來(lái)看，隨著(zhù)銀行發(fā)展環(huán)境的變化，價(jià)值觀(guān)也實(shí)現了由以產(chǎn)品為中心向以客戶(hù)為中心的質(zhì)的轉變，其組織結構也實(shí)現了轉變：即從行政職能型、事業(yè)型的組織結構向矩陣型和網(wǎng)絡(luò )型的組織結構轉變。20世紀90年代以來(lái)，歐洲、北美洲等一些跨國性的商業(yè)銀行普遍采用“矩陣式”的組織結構，這種轉變對我國商業(yè)銀行的組織結構構建具有借鑒作用。
二、我國商業(yè)銀行的組織結構及其缺陷
從組織結構來(lái)看，國有商業(yè)銀行基本上是按行政區域和政府序列設置的。即各總行為一級法人；
一級分行對應省和直轄市級；
二級分行對應地、市級；
最后是縣(區)級支行和營(yíng)業(yè)所(辦事處、分理處)，至今這種狀況還沒(méi)有得到全面改變。從管理體制來(lái)看，國有商業(yè)銀行均實(shí)行一級經(jīng)營(yíng)、三級管理。銀行內部經(jīng)營(yíng)機制無(wú)論在資金籌措與運用，還是財務(wù)分配、人事制度上主要由上級行管理。管理行集中了過(guò)多不該集中的經(jīng)營(yíng)權，而真正的經(jīng)營(yíng)行卻缺乏足夠的自主權力。決策權與經(jīng)營(yíng)權的分離，阻礙了分、支行經(jīng)營(yíng)活力的增強和市場(chǎng)競爭力的提高。此外，封閉的干部人事制度和勞動(dòng)分配制度，仍然沒(méi)有突破計劃經(jīng)濟時(shí)期的管理模式。它既不體現員工的素質(zhì)能力和工作績(jì)效，也不符合市場(chǎng)經(jīng)濟對經(jīng)營(yíng)提出的開(kāi)放靈活的管理要求。在分配問(wèn)題上，所實(shí)行的依然是行政干部的級別工資制度，缺乏有效的激勵機制。
這種金字塔式組織結構與信息化在銀行中的應用已不相稱(chēng)，缺點(diǎn)是：管理層次多，管理成本高，信息鏈條長(cháng)，市場(chǎng)反應慢，服務(wù)效率低下。雖然國外銀行也有層級結構，但最大的區別在于，國外銀行能充分利用信息化實(shí)施管理，在分行之下不設下一級機構。
與國有商業(yè)銀行相比，股份制商業(yè)銀行模式比較好些，但仍然籠罩著(zhù)行政機關(guān)的影子，基于信息化的管理沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。而現代信息技術(shù)在銀行的廣泛應用，為銀行構建運轉高效的矩陣型組織結構提供了可能。
三、按矩陣型組織結構的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結構
筆者認為，應根據以客戶(hù)為中心的戰略，參照國際成功的銀行組織架構，以銀行信息化建設為平臺，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結構。
按照組織結構扁平化的要求，打破省、地(市)、縣(區)之間的界線(xiàn)，以經(jīng)濟區為中心，設立區域大型城市行為分行，總行作為管理決策層，主要職責是戰略決策、授信管理、產(chǎn)品研發(fā)、信息綜合處理等。其他權力尤其是產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的權力盡量下放。這便形成了以總行為決策中一心，以分行為經(jīng)營(yíng)中心，以下屬發(fā)展部為產(chǎn)品服務(wù)中心，從而實(shí)現集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)，將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運作分散化的思想有機地統一起來(lái)，使總行最高決策機構能夠集中力量制定總目標、總方針、總計劃以及各項政策。從事經(jīng)營(yíng)的商業(yè)銀行在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下，可以充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，自主管理其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在銀行內部，運用非均衡發(fā)展理論的原則和方法，對商業(yè)銀行優(yōu)先配置資源，建立新的管理體制和經(jīng)營(yíng)機制，按效益最大化原則經(jīng)營(yíng)。經(jīng)扁平化改造的組織結構形成后，把過(guò)去多級管理、一級經(jīng)營(yíng)變?yōu)橐患壒芾?、多級?jīng)營(yíng)。相應地減少了委托層次，從而在結構上減少了人風(fēng)險。
矩陣型組織結構再造的操作可考慮三個(gè)方面。首先，合并過(guò)多的支行，特別是業(yè)務(wù)半徑小的支行，如隔路毗鄰的兩個(gè)支行，把支行一級的機構整合為我國商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)部下設的業(yè)務(wù)發(fā)展部。其次，壓縮管理層級，減少中級行政管理人員，特別是目前國有商業(yè)銀行的中級管理層還應該大幅度削減，減少銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的組織障礙，發(fā)揮信息技術(shù)在銀行管理中的作用。最后，精選一批高級人才為客戶(hù)經(jīng)理，實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，在組織結構和業(yè)務(wù)管理上真正做到以客戶(hù)為中心。這樣就能夠實(shí)現組織架構與以客戶(hù)為中心相結合，壓縮組織層級后減少了非利息支出，增加了銀行利潤。在矩陣型組織結構再造實(shí)現后必須進(jìn)行流程再造，以使組織管理與流程相統一。
