對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)計劃生產(chǎn)具有重要的地位,它不僅能決定企業(yè)的資金周轉率,還能決定一個(gè)企業(yè)的成功與失敗。談到計劃,首先讓人想到“計劃經(jīng)濟”,是國家性的指令性計劃,它強調在國家范圍內的統一性,而我們今天所說(shuō)下面是小編為大家整理的經(jīng)營(yíng)會(huì )計工作計劃【五篇】,供大家參考。
經(jīng)營(yíng)會(huì )計工作計劃范文第1篇
關(guān)健詞:計劃;市場(chǎng);管理
對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)計劃生產(chǎn)具有重要的地位,它不僅能決定企業(yè)的資金周轉率,還能決定一個(gè)企業(yè)的成功與失敗。
談到計劃,首先讓人想到“計劃經(jīng)濟”,是國家性的指令性計劃,它強調在國家范圍內的統一性,而我們今天所說(shuō)的計劃是市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃,它的前提是市場(chǎng)本身,企業(yè)根據市場(chǎng)的需求來(lái)編制自己的生產(chǎn)計劃,市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的計劃特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、經(jīng)濟性,計劃分為長(cháng)期計劃、中期計劃、短期計劃,在化工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,具體表現為投資與發(fā)展規劃、年度經(jīng)營(yíng)預算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃。
計劃生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)對于一個(gè)化工企業(yè)來(lái)說(shuō)更為重要。由于化工產(chǎn)品本身性質(zhì),從它的原材料的運輸、生產(chǎn)、存儲到銷(xiāo)售每一個(gè)環(huán)節都關(guān)系到企業(yè)本身的生存與發(fā)展,所以更要求計劃的科學(xué)性和合理性,如果制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃(年度經(jīng)營(yíng)預算)不符合企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng).那么會(huì )影響到企業(yè)的盈利與否,這樣的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃是失敗的。
化工企業(yè)在制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃(年度經(jīng)營(yíng)預算)時(shí)要充分分析企業(yè)自身的生產(chǎn)能力與資源的配置能力,要充分研究外部環(huán)境對企業(yè)的影響,要充分剖析產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭能力。企業(yè)依據“以銷(xiāo)定產(chǎn)”或“以產(chǎn)定銷(xiāo)”的原則制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃都不符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際,都是有偏差的。簡(jiǎn)單的“以銷(xiāo)定產(chǎn)”會(huì )使企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力逐漸弱化,企業(yè)的生產(chǎn)能力將不能充分發(fā)揮:而簡(jiǎn)單的“以產(chǎn)定銷(xiāo)”又忽視了市場(chǎng)的競爭現實(shí),會(huì )造成產(chǎn)品與資金的積壓。在我們企業(yè),把“以銷(xiāo)定產(chǎn)”與“以產(chǎn)定銷(xiāo)”相結合,歸納為“以銷(xiāo)定產(chǎn),以產(chǎn)促銷(xiāo)”,以此為原則制定的計劃不但能夠充分發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)能力,又能夠根據市場(chǎng)需求而生產(chǎn)與銷(xiāo)售適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品,同時(shí)又給予營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)一定程度的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的壓力和動(dòng)力。
(1)業(yè)務(wù)計劃:按月份統計各品種的銷(xiāo)售數量和金額,未來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟景氣狀況及趨勢分析、未來(lái)本產(chǎn)業(yè)受?chē)H景氣的影響分析、未來(lái)本產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)分析、本產(chǎn)業(yè)國內外市場(chǎng)的量和值的分析、企業(yè)各產(chǎn)品在國內外主要市場(chǎng)的主要競爭者分析、企業(yè)以往3～5年度銷(xiāo)售量和值的歷史資料分析、各產(chǎn)品在國內外主要市場(chǎng)的占有率分析、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策略、各產(chǎn)品未來(lái)銷(xiāo)售的成長(cháng)率分析、各產(chǎn)品未來(lái)銷(xiāo)售價(jià)格的決定依據及說(shuō)明;(2)營(yíng)銷(xiāo)預算:各產(chǎn)品年度預算銷(xiāo)售量和值的預測、各產(chǎn)品的行銷(xiāo)區域及其量和值的分析;(3)生產(chǎn)計劃:按月份統計各品種的生產(chǎn)數量、按月依銷(xiāo)售預算確定產(chǎn)能利用率和排定生產(chǎn)計劃、按月編制原料計劃及其采購計劃;(4)生產(chǎn)成本預算:原料成本預算、直接人工及制造費用預算及其分攤比例;(5)費用預算:直接人工預算、制造費用預算、銷(xiāo)售費用預算、管理及開(kāi)發(fā)費用預算。參酌以往年度資料、業(yè)務(wù)計劃與銷(xiāo)售預算,依“費用歸屬表”按月份進(jìn)行編列; (6)研究發(fā)展預算:依據產(chǎn)品策略擬訂年度研究發(fā)展專(zhuān)案,按各專(zhuān)案支出性質(zhì)分別估列預算:(7)營(yíng)業(yè)外收支預算:營(yíng)業(yè)外收入和營(yíng)業(yè)外支出;(8)資本支出預算 固定資產(chǎn)的購置預算及長(cháng)期股權投資預算,由財務(wù)部門(mén)負責各項資本支出的匯總及折舊費用的分攤。
編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃(年度經(jīng)營(yíng)預算)之前需要做大量的準備工作,要進(jìn)行廣泛的調查研究,收集相關(guān)資料,具體內容包括 國內外市場(chǎng)的經(jīng)濟技術(shù)情報及市場(chǎng)預測資料:上期計劃中產(chǎn)品銷(xiāo)售額、產(chǎn)銷(xiāo)率、成本和利潤水平;產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、特點(diǎn)、價(jià)格水平、銷(xiāo)售前景;上期計劃執行中所采取的營(yíng)銷(xiāo)策略,計劃期可供選擇的營(yíng)銷(xiāo)策略;企業(yè)發(fā)展規劃,長(cháng)期經(jīng)濟協(xié)議;上期計劃執行情況及產(chǎn)品庫存情況;計劃期各種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求意向;計劃期的工藝和設備技術(shù)狀況;物流能力、產(chǎn)品試制、物資供應、資源調配等等。同時(shí),要學(xué)習和研究國家有關(guān)的方針政策,認真總結上期計劃執行的經(jīng)驗和教訓,研究在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃中貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針的具體措施。
從上面的介紹中,可以得到這樣的認識,一個(gè)完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃(年度經(jīng)營(yíng)預算)具備指導與我們企業(yè)相類(lèi)似的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的能力,如果這樣的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃能夠得到有效執行,則表明我們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作在計劃有序地進(jìn)行,計劃管理工作有秩序且規范。
如果生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃管理工作得不到應有的重視,或者制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃盲目且缺乏科學(xué)性與合理性,或者制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃執行不力,那么會(huì )造成以下一種或幾種后果:(1)計劃管理部門(mén)形同虛設,計劃管理職能得不到充分而有效地發(fā)揮;(2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃喪失了權威性,企業(yè)執行計劃的隨意性較強,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不按計劃進(jìn)行;(3)企業(yè)生產(chǎn)能力不能充分發(fā)揮,造成資源浪費;(4)無(wú)視市場(chǎng)實(shí)際情況,大量生產(chǎn)實(shí)際上已滯銷(xiāo)的產(chǎn)品,造成嚴重的產(chǎn)品積壓;(5)無(wú)視成本實(shí)際情況,在產(chǎn)品無(wú)效益或邊際效益的情況下仍然組織生產(chǎn),造成企業(yè)虧損;(6)無(wú)視原材料資源配置能力,造成計劃執行過(guò)程中遭遇嚴重的原材料配置瓶頸,致使計劃不能完成;(7)無(wú)視工藝技術(shù)及設備技術(shù)的現實(shí),強制安排工藝技術(shù)不成熟的產(chǎn)品計劃或設備技術(shù)達不到生產(chǎn)要求的產(chǎn)品計劃,造成產(chǎn)品質(zhì)量不合格或生產(chǎn)裝置及其設備頻繁故障;(8)在重復“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的原則下,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的開(kāi)拓市場(chǎng)的激情將越來(lái)越低,將會(huì )固守已有市場(chǎng)止步不前或導致市場(chǎng)逐步萎縮;(9)由于編制計劃的前期準備不充分,制定的營(yíng)銷(xiāo)策略無(wú)法適應市場(chǎng),不是造成產(chǎn)品積壓就是造成產(chǎn)品脫銷(xiāo),不能保證企業(yè)的正常效益。
鑒于此,化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃要采取企業(yè)主管領(lǐng)導負責制,編制的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃要經(jīng)過(guò)各有關(guān)所屬單位、部門(mén)的聯(lián)合評審,本著(zhù)民主集中決策的原則確定最終的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃,然后經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導簽字批準方能生效。要制定完善的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃管理制度,規范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃的運行,要對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃的執行過(guò)程進(jìn)行監督,對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃的執行結果進(jìn)行考核。
綜上所述,市場(chǎng)經(jīng)濟條件下計劃管理更加重要,對于化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作及生存與發(fā)展更加是重中之重,企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)工作者或管理者都有維護計劃權威性、確保計劃科學(xué)合理性、保障計劃有效執行的責任和義務(wù)。
參考文獻:
經(jīng)營(yíng)會(huì )計工作計劃范文第2篇
1.周工作計劃要求.
2.周工作計劃主要內容.
3.針對公司及相關(guān)部門(mén)提出的意見(jiàn)、建議及希望，包括需要的支持，書(shū)面表達形式的
要求.
1．周工作計劃要求：
1.1．周工作計劃是根據月度工作計劃、本周公司主要工作和部門(mén)主要工作的要求，明確每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員一周工作的指南，實(shí)際上是月度工作計劃的分解、分步實(shí)施、檢查落實(shí)、改進(jìn)調整，以期最優(yōu)完成月度工作目標。所以說(shuō)，除特殊情況外，周工作計劃必須按照月度工作計劃的主線(xiàn)和思路來(lái)制定，不能隨意改變已確定的月度計劃，而另搞一套。
1.2. 對于周工作計劃，凡是重復月度計劃內容，即已列入當月度重點(diǎn)工作、銷(xiāo)售計劃、植入計劃、回款計劃、VIP培養計劃等項工作，并有明確目標、詳細方案的，除因故有重大調整外，不需再用文字敘述，可按月度工作計劃分類(lèi)注明（同月度工作計劃指南8.4費用分類(lèi)及說(shuō)明一致）。
1.3. 根據公司和部門(mén)臨時(shí)或階段性重點(diǎn)工作，需要在周工作計劃中新增加的工作安排，應按照月度工作計劃指南的要求，列出原因、目標、方案及需要公司的支持，否則公司和片區有權不予批準。
1.4. 銷(xiāo)售人員，包括團隊(部門(mén))主管，必須在每周日17：00以前，將周工作計劃交給團隊(部門(mén))主管（不論以何種形式），由團隊(部門(mén))主管負責在當日上傳給營(yíng)銷(xiāo)總監（或負責營(yíng)銷(xiāo)管理的經(jīng)理）。
1.5. 周工作計劃在每周營(yíng)銷(xiāo)團隊的周工作會(huì )上予以審批。周工作會(huì )除非常特殊的情況外，原則上不允許隨意變更會(huì )議時(shí)間。若需調整會(huì )議時(shí)間，必須經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)總監（或公司分管營(yíng)銷(xiāo)工作的經(jīng)理）批準后才能調整。
1.6. 周工作計劃擬定應在周工作會(huì )完成，全部審批工作應于每周工作會(huì )次日完成。
1.7. 周工作會(huì )由團隊（部門(mén)）主管負責召集和主持，團隊（部門(mén)）主管（經(jīng)理）還承擔以下職責：團隊個(gè)人周計劃的收集；
團隊周計劃的匯總、整理與擬定；
周工作會(huì )記錄，文字小結與上傳匯報；
周工作計劃的落實(shí)、監控、檢查、小結、上報。
1.8. 周工作會(huì )的安排，周工作計劃的最終審批權歸營(yíng)銷(xiāo)總監（或公司分管營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)理）負責。超時(shí)限審批按公司超時(shí)限管理要求，可依級別逐級遞減審批執行。
2．周工作計劃主要內容：
2.1. 客戶(hù)周拜訪(fǎng)計劃：
2.1.1. 客戶(hù)周拜訪(fǎng)時(shí)間的安排，見(jiàn)周工作計劃范本。
2.1.2. 周拜訪(fǎng)計劃應按公司對客戶(hù)分級和VIP分級的拜訪(fǎng)、交際活動(dòng)的頻率要求，月度拜訪(fǎng)和交際頻率總的計劃來(lái)統籌安排，確保月度VIP客戶(hù)培養計劃的完成。
2.1.3. 每周主要拜訪(fǎng)計劃一旦確定，不應隨意改變。確因工作需要，拜訪(fǎng)計劃必須更改時(shí)，當事人應提前半天通知銷(xiāo)售秘書(shū)或部門(mén)主管，以便隨訪(fǎng)人員重新安排隨訪(fǎng)時(shí)間。否則出現上級隨訪(fǎng)不能完成或上級抽查拜訪(fǎng)不能確認其真實(shí)性，當事人均將按“誤工”記載，由隨訪(fǎng)（或抽查）管理人員向銷(xiāo)售秘書(shū)處說(shuō)明，記入當月考勤，依公司考勤制度處理。
2.1.4. 營(yíng)銷(xiāo)人員應將每天的主要工作，列為每天上、下午頭二項拜訪(fǎng)計劃，以便上級更好地選擇隨訪(fǎng)時(shí)間，保證工作計劃的連續性和完整性。
2.1.5. 營(yíng)銷(xiāo)人員的拜訪(fǎng)考勤，由團隊（部門(mén)）主管負責，并由后者于當日將考勤記錄通知銷(xiāo)售秘書(shū)進(jìn)行登載、匯總。
2.2. 本周的主要工作。
2.3. 本周VIP培養計劃和實(shí)施方案。
2.4. 本周主要植入工作及相關(guān)活動(dòng)方案。
2.5. 本周主要回款工作及相關(guān)活動(dòng)方案。
2.6. 本周主要銷(xiāo)售工作及相關(guān)活動(dòng)方案。
3. 針對公司及相關(guān)部門(mén)提出的意見(jiàn)、建議及希望，包括需要的支持，書(shū)面表達形式的要求:
3.1. 對公司工作中做得不夠的地方，需要改進(jìn)的地方，應及時(shí)提出自己的看法和建議，不僅僅是要公司的支持，以便公司修訂政策，更有利于營(yíng)銷(xiāo)管理。
3.2. 重點(diǎn)應對公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略、產(chǎn)品引進(jìn)思路、客戶(hù)的交流、營(yíng)銷(xiāo)區域的管理，提出自己建設性意見(jiàn)和要求。
3.3. 對營(yíng)銷(xiāo)后勤保障工作，對內務(wù)工作中影響銷(xiāo)售工作的人和事，提出批評和整改要求。
3.4. 對于營(yíng)銷(xiāo)培訓，提出自己的看法和建議。
經(jīng)營(yíng)會(huì )計工作計劃范文第3篇
很多企業(yè)年度營(yíng)銷(xiāo)計劃地制定是“自上而下”的，高層“規劃”的。往往是：增加了程序但是沒(méi)能解決問(wèn)題，實(shí)效性不強。他們的計劃，只是一些整體的渠道管理、價(jià)格管理、促銷(xiāo)管理、產(chǎn)品策略等等，這些東西對于一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員來(lái)講還是很空泛。
實(shí)際上，計劃地制定是為了更好的實(shí)施，強調對實(shí)施過(guò)程的一個(gè)管理和指導。這往往是很多的企業(yè)忽略的事情，他們大多數只是制定了最終考核的目標。
實(shí)施的工作最終是由基層一線(xiàn)銷(xiāo)售人員去做的。營(yíng)銷(xiāo)計劃地制定應該是“自下而上”的，是各個(gè)區域、渠道銷(xiāo)售計劃的總和。公司的營(yíng)銷(xiāo)目標出來(lái)以后，應該將目標分解到各個(gè)區域或是各個(gè)渠道經(jīng)理，各區域經(jīng)理或是渠道經(jīng)理和下面的銷(xiāo)售人員一起來(lái)圍繞著(zhù)目標來(lái)制定本部門(mén)的銷(xiāo)售計劃?？偣驹俑鶕峤簧蟻?lái)的計劃，整合出公司整體的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃。
一個(gè)好的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃同時(shí)一定也是一個(gè)全體員工共同參與制定的計劃。如果沒(méi)有基層銷(xiāo)售人員的支持，就會(huì )失去市場(chǎng)真實(shí)的資料和許多很好的建議。而且一個(gè)很重要的問(wèn)題，如果缺乏銷(xiāo)售人員的普遍的共識，這個(gè)計劃只是公司高層的計劃，而不是公司整體的營(yíng)銷(xiāo)計劃。
我國的管理者普遍存在和公司員工溝通不充分的毛病。他們總是自以為是的認為：公司的員工當然知道公司的營(yíng)銷(xiāo)計劃。因此，大部分的時(shí)候即使高層下達了很明確的目標，下面的實(shí)施者也不知明白你的觀(guān)點(diǎn)。
2、 缺乏系統性
目前國內企業(yè)存在一個(gè)很普遍的問(wèn)題，所謂的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃就是銷(xiāo)售指標數字的制定，而制定完這個(gè)指標的后續工作沒(méi)做計劃，也就是對于如何達到這個(gè)指標，該怎樣做，需要分配多少的資源，這些關(guān)鍵的東西沒(méi)有下文。就算有些公司會(huì )做些產(chǎn)品策略、渠道策略、促銷(xiāo)策略、價(jià)格策略等等策略之后，但是往往這些所謂的策略和實(shí)際的工作相脫節，對于那些常年在一線(xiàn)拼殺的區域經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)講：和他們的關(guān)系不大，理論性太強，還是沒(méi)有針對性的可操作工作可以發(fā)展。銷(xiāo)售經(jīng)理們還是按照去年的方式辦，也許有的只是多加點(diǎn)班，多請經(jīng)銷(xiāo)商吃頓飯，對下屬的脾氣更大點(diǎn)而已。
舉個(gè)例子：制定好了公司今年銷(xiāo)售額要提高30%。那么要完成銷(xiāo)售額提高30%的任務(wù)，是通過(guò)提高價(jià)格實(shí)現還是通過(guò)提高銷(xiāo)量實(shí)現？如果是提高銷(xiāo)量實(shí)現，需要多賣(mài)多少的產(chǎn)品？多賣(mài)的產(chǎn)品是通過(guò)深度發(fā)掘現有市場(chǎng)的潛力來(lái)達到，還是通過(guò)新開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售區域達到？如果決定是開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，如何選擇新的銷(xiāo)售區域？新的銷(xiāo)售區域，是通過(guò)公司自己辦立分公司來(lái)做，還是找經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做？找經(jīng)銷(xiāo)商做，這么多的量，需要找多少個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商可以完成任務(wù)？這些經(jīng)銷(xiāo)商如何找到？針對這些經(jīng)銷(xiāo)商給制定什么樣的渠道政策？如果是自己來(lái)做，現有的銷(xiāo)售人員夠不夠，是不是還需要招聘新的人員？新的人員是不是還需要一定時(shí)間的培訓？分公司或是辦事處的籌建工作是否能順利地開(kāi)展？產(chǎn)品在給區域銷(xiāo)售后是否需要配套的售后服務(wù)工作？人員招募，培訓……..
上面只是個(gè)簡(jiǎn)單的例子，還沒(méi)有涉及到其他的內容，但是就是這樣也要花費我們大量的時(shí)間和精力來(lái)開(kāi)展配套工作。實(shí)際上，筆者服務(wù)過(guò)的知名企業(yè)早在7月份就開(kāi)始準備明年的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃了，但是還是有許多的公司到了12月才做明年的營(yíng)銷(xiāo)規劃，真是天知道他是怎樣安排資源分配和制定年度預算的。
在保證有足夠時(shí)間的基礎上，我們又該怎樣來(lái)達到深入地系統性呢？實(shí)際上，有一種有效的解決這個(gè)問(wèn)題的方法：“魚(yú)刺圖”。這很容易操作，就實(shí)現列出目標，然后圍繞這個(gè)目標找出各種達成目標的方案，接下來(lái)把每個(gè)方案當作目標，找出實(shí)現他的方案，最終不斷的細化，真正使其達到可實(shí)際操作。只要按照這個(gè)方法不斷的深入下去，我們就會(huì )對我們要開(kāi)展的工作做到心中有數。
3、 缺乏風(fēng)險應對措施
缺乏風(fēng)險應對措施，沒(méi)有一套應付突發(fā)事件的系統。許多的企業(yè)，在年度營(yíng)銷(xiāo)計劃地制定中，沒(méi)有涉及到風(fēng)險應對措施，好像市場(chǎng)發(fā)展一定能100%的按照他的計劃實(shí)施下去。
市場(chǎng)總是在不斷的變化的，不變的只有“變化”。我們應該對各種突發(fā)事件作好從分的分析、預測和制定應對防范措施。
一般來(lái)講，對于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)講，風(fēng)險可以分為：行業(yè)風(fēng)險和企業(yè)內風(fēng)險。
行業(yè)風(fēng)險主要有：政治形勢的變化、政府政策的調整、社會(huì )關(guān)注的轉變、行業(yè)變化、消費者購買(mǎi)偏好轉移、物資的短缺等等。
企業(yè)內風(fēng)險分為：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險主要有：決策失誤、質(zhì)量下降、成本上升、管理水平低下、高層人事變動(dòng)等等。財務(wù)風(fēng)險包括有：現金流風(fēng)險、融資失敗、投資失誤、大量呆壞賬等。還有一些負面的媒體報道危機等等。
這些都構成了企業(yè)風(fēng)險，在制定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)計劃中，要考慮到這些問(wèn)題出現的可能性。做好積極的預防和應對。筆者并不是要求準備兩份年度營(yíng)銷(xiāo)計劃，但是針對一些關(guān)鍵的部分，我們真的要做好預防工作。
4、 缺乏主次之分
如果想要計劃真正的做到可操作的話(huà)，我們一定對各項工作有個(gè)主次之分，要清楚的界定出關(guān)鍵行動(dòng)措施。所謂的“企業(yè)重組”、“過(guò)程管理”也是對關(guān)鍵的部門(mén)、關(guān)鍵的流程進(jìn)行掌控和優(yōu)化。原理是一樣的，當然這里有個(gè)前提就是能很好的找出關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵流程所在。
實(shí)際上，一個(gè)戰略規劃也好，年度營(yíng)銷(xiāo)計劃也罷。只要能找出關(guān)鍵的地方，對其進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)控制，就可以把計劃變成行動(dòng)方案，使計劃流程發(fā)揮作用。例如：對銷(xiāo)售主管來(lái)說(shuō)，假設他的關(guān)鍵點(diǎn)是銷(xiāo)售量的問(wèn)題，針對這個(gè)問(wèn)題，它可以制定出具體的提高銷(xiāo)售量的計劃，而這個(gè)計劃當中具體的時(shí)間安排、實(shí)際實(shí)施的負責人有是其關(guān)鍵點(diǎn)。那我們只要抓住具體的時(shí)間安排和負責人就可以了。
5、 缺乏長(cháng)期規劃性
小的時(shí)候，父親常教育我們，“有志者，立長(cháng)志；
無(wú)志者，常立志”。
很多的企業(yè)事實(shí)上正犯著(zhù)“常立志”的毛病。他們沒(méi)有自己長(cháng)期的發(fā)展計劃，10年規劃，5年規劃，他們總是會(huì )用“誰(shuí)知道道時(shí)候會(huì )出現什么情況”輕易打發(fā)掉了。而那些成功的公司對計劃的理解是：三年戰略計劃和一年營(yíng)銷(xiāo)計劃的分解實(shí)施。
6、 缺乏和其他部門(mén)的溝通性
將營(yíng)銷(xiāo)目標轉換成為具體的策略，這就需要對企業(yè)現有的資源進(jìn)行綜合考慮，如此才能更加全面詳細的制定出一套完整的營(yíng)銷(xiāo)計劃。一般來(lái)講我們需要考慮到的資源是：
·信貸能力
·生產(chǎn)力量
·營(yíng)銷(xiāo)費用
·人力資源
·客戶(hù)忠誠度
·銷(xiāo)售能力
·分銷(xiāo)能力
具體的來(lái)講我門(mén)必須要和財務(wù)的溝通、和人力資源的溝通、和采購的溝通、和生產(chǎn)部門(mén)的溝通、和銷(xiāo)售部門(mén)的溝通、和物流部門(mén)的溝通。營(yíng)銷(xiāo)計劃不僅僅是對目標進(jìn)行量化的數字圖表，他還要有對實(shí)現目標的資源要求配合。
你要和財務(wù)部門(mén)溝通，明年的計劃執行需要多少的費用，各項費用的分配是否合理？是否符合公司的整體的預算？是否需要融資？或是應該簡(jiǎn)化一些不是很重要的計劃措施？
你要和人力資源部門(mén)溝通，為了實(shí)施明年的計劃，現在的人員數量是否合理？多了淘汰誰(shuí)？少了增加多少？現在的人員能力是否能滿(mǎn)足明年的工作開(kāi)展要求？如果不行，是通過(guò)公司內部培訓還是請外腦來(lái)上課？培訓的方案又是怎么樣？
你要和生產(chǎn)部門(mén)溝通，充分做好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調。生產(chǎn)部門(mén)要為營(yíng)銷(xiāo)計劃服務(wù)，不同的時(shí)期，主推什么品項的產(chǎn)品，計劃的銷(xiāo)量是多少，渠道政策、力度多大，這些都要在生產(chǎn)計劃中反映出來(lái)，一方面是配合營(yíng)銷(xiāo)計劃提供充足的貨源，另一方面是合理的安排生產(chǎn)計劃，什么時(shí)期生產(chǎn)什么品項的產(chǎn)品，降低庫存，降低成本。
你還要和銷(xiāo)售部門(mén)溝通，通常的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)計劃是老總或是市場(chǎng)部制定的，而銷(xiāo)售部門(mén)，只是在計劃制定好了以后，才知道自己明年的目標和計劃，即使有的企業(yè)集合銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行討論，也是形式而已。沒(méi)有“自下而上”的戰略制定思想，一切的討論都是白費的。
溝通效率高低對企業(yè)的整體運作由相當的影響；
要保證這個(gè)過(guò)程的高效，除了在企業(yè)內部營(yíng)造團隊協(xié)作的文化外，更重要的是在各部門(mén)的協(xié)作之間建立責任制度，在業(yè)務(wù)流程的串聯(lián)中使各部門(mén)能夠正確完成自己的工作，避免企業(yè)內部經(jīng)常出現的扯皮現象，降低內部交易成本，提高市場(chǎng)反應速度。
7、 缺乏專(zhuān)業(yè)性
營(yíng)銷(xiāo)規劃的專(zhuān)業(yè)性體現在專(zhuān)業(yè)的部門(mén)、職能、人員和流程，但是很多企業(yè)往往都是老板“拍腦袋”定目標，銷(xiāo)售經(jīng)理“拍胸脯”保證完成任務(wù)，可是到了實(shí)際工作才“拍大腿”，知道了這樣的任務(wù)沒(méi)法完成，最后只能“拍屁股”走人了。由老總根據自己的經(jīng)驗和認識來(lái)做公司的營(yíng)銷(xiāo)規劃，區域經(jīng)理做區域的營(yíng)銷(xiāo)規劃。這種做法的成功取決于老總對市場(chǎng)的了解程度、判斷能力以及必備的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，風(fēng)險很大，往往成敗寄于一人身上。
我們說(shuō)：營(yíng)銷(xiāo)規劃的制定一定是“自下而上”，而營(yíng)銷(xiāo)規劃的實(shí)施一定是“自上而下”的實(shí)施。造成上面的現象的原因是多種多樣的，我在這里只強調兩點(diǎn)：
·數據的分析
營(yíng)銷(xiāo)規劃作用不大的一個(gè)重要表現就是缺乏數據支持，一種是具體的數字，另一種則是發(fā)生的現象，企業(yè)做營(yíng)銷(xiāo)規劃時(shí)對這兩方面的信息往往了解不精確、分析不準確，從而造成營(yíng)銷(xiāo)規劃對實(shí)際工作的指導意義不大。
硬性數據支持包括：總體銷(xiāo)售額（量）、區域銷(xiāo)售額、分產(chǎn)品銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(cháng)率、營(yíng)銷(xiāo)費用額（率）、市場(chǎng)鋪貨率、品牌知名度（忠誠度等）；
軟性數據支持包括：消費者購買(mǎi)心理和行為特點(diǎn)、產(chǎn)品在市場(chǎng)上的發(fā)展趨勢、競爭對手狀況（營(yíng)銷(xiāo)政策、費用投入、銷(xiāo)售狀況、產(chǎn)品結構等）。擁有這些數據，企業(yè)就能夠對市場(chǎng)形勢和企業(yè)形勢進(jìn)行細致地分析，制訂出針對性強的營(yíng)銷(xiāo)策略和計劃。
·競爭對手情況的分析
了解你的對手才能了解自己的不足，不能忽視競爭對手的情況，制定計劃時(shí)，要首先從競爭對手身上發(fā)現問(wèn)題，再及時(shí)調整自己的計劃，競爭對手的分析主要是分兩個(gè)部分，
1）、今年的競爭對手的狀況的分析，可以從下面的三個(gè)方面來(lái)系統地分析：
1 市場(chǎng)占有率/銷(xiāo)售額品牌知名度/鋪貨率/嘗試率
2 主要競爭對手的市場(chǎng)策略分析，目標市場(chǎng)/價(jià)格/產(chǎn)品/促銷(xiāo)/渠道
3 主要競爭對手的市場(chǎng)狀況分析，銷(xiāo)售區域分布/廣告/媒體狀況/銷(xiāo)售人員素質(zhì)/客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量
這些都是一望過(guò)去的數據的統計工作。應該說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)計劃的重點(diǎn)改進(jìn)工作來(lái)自于和對手的差距分析。要樹(shù)立競爭對手分析機制，樹(shù)立向行業(yè)領(lǐng)先對手看齊的方針。從總公司、區域經(jīng)理各個(gè)層次找準和行業(yè)領(lǐng)先對手的差距，補足“最短板差距”。這項分析工作類(lèi)似于“魚(yú)刺圖”，將可能造成差距的一些關(guān)鍵因素一一的列出來(lái)，再加以詳細的對比，比如，某個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)地區市場(chǎng)上無(wú)法得到消費者的認同，導致銷(xiāo)量不斷的下降，可以從推廣、分銷(xiāo)、終端、產(chǎn)品、價(jià)格等方面尋找行業(yè)領(lǐng)先的競爭對手，一項一項地進(jìn)行對比，找出自己做的不足的地方。
2）、分析競爭對手對我們的計劃會(huì )有什么樣的反映和因對措施？
這是許多的企業(yè)忽視的工作，我們只是一廂情愿的制定自己的工作計劃，好像我們的對手都是我們的朋友一樣，對我們的所作所為無(wú)動(dòng)于衷。實(shí)際情況并不是這樣，我們做出的每項措施，都會(huì )遭到競爭對手強烈的反映和抵抗。事實(shí)上，大多數的企業(yè)不做這項工作是因為市場(chǎng)變化無(wú)常，根本無(wú)法預測到對手究竟會(huì )有什么樣的反應。我們的確不可能窮盡各種可能的情況，但是我們應該為此做好從分的準備。
8、 缺乏總結性
年度營(yíng)銷(xiāo)計劃的制定始于對需求、機會(huì )和問(wèn)題的評估?？墒俏覀兊哪甓葼I(yíng)銷(xiāo)計劃往往過(guò)多的注重明年的計劃工作，而忽視了今年的工作的總結。往往是今、明兩年的工作開(kāi)展上面出現了“空隙”，首尾不相連，無(wú)法形成嚴密的體系。應該說(shuō)明年的工作是建立在今年的工作基礎上的。要想制定出真正有發(fā)展性的計劃出來(lái)，一定要總結出今年的問(wèn)題和差距。從計劃制定來(lái)講，一定要從問(wèn)題和差距出發(fā)，各個(gè)層次的經(jīng)理要把今年中面臨的所有的問(wèn)題列出來(lái)，按照不同的特點(diǎn)分門(mén)別類(lèi)，對其作出細致地分析。發(fā)現問(wèn)題、勇敢的承認問(wèn)題的存在、細致地分析問(wèn)題、提出問(wèn)題的解決方案 才是年度計劃的真正意義所在。
（1） 對上年度營(yíng)銷(xiāo)計劃執行情況的總結，主要是對產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)這四個(gè)方面所開(kāi)展的工作進(jìn)行回顧，重點(diǎn)是掌握整體營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)對相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)指標的影響情況。
（2） 評估上年度營(yíng)銷(xiāo)計劃成效的內容包括：產(chǎn)品對市場(chǎng)的滲透程度和擴張程度、新產(chǎn)品的投放效果、價(jià)格上漲、下降或維持對銷(xiāo)售帶來(lái)的影響、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的建設情況、對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理的效果、開(kāi)展渠道促銷(xiāo)對銷(xiāo)售的影響、媒體廣告投放對銷(xiāo)售產(chǎn)生的影響、消費者促銷(xiāo)活動(dòng)對銷(xiāo)售產(chǎn)生的影響等。
（3） 在評估營(yíng)銷(xiāo)計劃的基礎上，重要的是在競爭形勢不斷變化的環(huán)境中，挖掘出影響銷(xiāo)售的根本因素，為未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)策略規劃的制訂提供堅實(shí)的依據；
分析的重點(diǎn)是競爭對手，通過(guò)與競爭者在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)各環(huán)節的詳細對比，找出彼此之間的差異點(diǎn)，確定導致銷(xiāo)售差異的原因，并進(jìn)行必要的調整。
9、 缺乏考核性
也許很多人會(huì )奇怪，銷(xiāo)售指標不是都落實(shí)到每個(gè)人了嗎？怎么會(huì )缺乏考核行？但是，請您注意：往往是指標落實(shí)，計劃沒(méi)有落實(shí)。往往只是銷(xiāo)售額指標落實(shí)到每個(gè)具體的人身上去了，每個(gè)人各自為政，為了完成這個(gè)銷(xiāo)售額想方設法的工作。而公司整體的營(yíng)銷(xiāo)計劃并沒(méi)有落實(shí)下去，這樣就造成了許多的短視行為，以犧牲品牌形象和品牌建設來(lái)?yè)Q取短期的“虛假”的銷(xiāo)量的增加。
因此實(shí)施計劃一定要有具體的時(shí)間表、階段性成果報告、落實(shí)責任人，這樣以便跟蹤考核，確保計劃地貫徹執行。干特圖是個(gè)很好的工具。
經(jīng)營(yíng)會(huì )計工作計劃范文第4篇
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，制定計劃，預算有助于管理者通過(guò)計劃具體的行為來(lái)確定可行的目標，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形；
第二，促進(jìn)合作與交流，總預算能協(xié)調組織的活動(dòng)，使得管理者全盤(pán)考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落；
第三，有助于業(yè)績(jì)評價(jià)，通過(guò)預算管理各項目標的預測、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項目標的實(shí)現，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現企業(yè)業(yè)績(jì)的一種好的管理模式；
第四，激勵員工。預算的過(guò)程會(huì )促進(jìn)管理者及全體員工面向未來(lái)，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強預見(jiàn)性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。正是由于預算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應用，并取得了好的效果。預算包括營(yíng)業(yè)預算、資本預算、財務(wù)預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業(yè)總預算，也就是通常所說(shuō)的全面預算。預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性，將企業(yè)內部的管理靈活運用于預算管理的全過(guò)程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實(shí)的基礎。
全面預算管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營(yíng)銷(xiāo)管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）。通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標、規范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業(yè)的成功提供了保證。
一、企業(yè)實(shí)行預算管理中存在的問(wèn)題
目前多數企業(yè)內部的營(yíng)業(yè)預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒(méi)有形成，有的只是在進(jìn)行企業(yè)內部或某項業(yè)務(wù)的管理，甚至處于“各自為戰”的局面，其結果是企業(yè)整體預算體系不能建立，這些都不利于企業(yè)的整體預測和決策，也直接影響企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒(méi)有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。
沒(méi)有預算作為依據，支出審批時(shí)不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務(wù)，審批程序復雜、周期長(cháng)，無(wú)法適應復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財務(wù)部門(mén)在對支出審批上不能起到有效的監督作用；
預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數據和主觀(guān)判斷；
缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；
在分析預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計算，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機的聯(lián)系在一起；
企業(yè)不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實(shí)施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
在已實(shí)行預算管理的企業(yè)中，較普遍地存在著(zhù)考核不力的現象，具體表現是考核部門(mén)不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實(shí)施。
以上問(wèn)題在企業(yè)中普遍存在。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門(mén)及員工績(jì)效考評等一系列問(wèn)題不斷出現，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)就需要對原有的管理體制進(jìn)行調整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展。
二、解決方案
開(kāi)展全面預算管理的目標就是最終建立起以業(yè)務(wù)預算為基礎，以現金流量為核心，資金集中統一管理的全面預算體制。
1、創(chuàng )建全面預算管理體系
在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績(jì)效高效互動(dòng)”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點(diǎn)。
預算管理體系分為二個(gè)層面，一個(gè)是各職能部門(mén)年度費用預算、資本性支出預算，一個(gè)是職能公司年度財務(wù)預算；
著(zhù)重于兩個(gè)方面，一個(gè)是損益預算，一個(gè)是現金預算；
落實(shí)在三個(gè)階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。
企業(yè)年度財務(wù)預算包括各種收入預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和細分的專(zhuān)項預算。
2、預算運作計劃體系
目標、計劃和管理密不可分，一套好的績(jì)效考核體系是與企業(yè)戰略規劃和嚴密的計劃管理體系相聯(lián)系的。透過(guò)對企業(yè)戰略規劃的分析，結合年度經(jīng)營(yíng)計劃的制定，并通過(guò)預算，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與年度目標相銜接，進(jìn)而使部門(mén)工作計劃與經(jīng)營(yíng)戰略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰略目標的落實(shí)，管理則 是達成經(jīng)營(yíng)目標和保證有效實(shí)施的手段。
注重預算與計劃的協(xié)調一致性。不論是實(shí)質(zhì)上、還是形式上，計劃與預算都是相輔相成關(guān)系，共同構成完整的預算管理體系。計劃著(zhù)重于通過(guò)“量”對未來(lái)做出規劃，預算則是通過(guò)貨幣計量，對計劃做出的規劃及其產(chǎn)生的結果，以?xún)r(jià)值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業(yè)務(wù)計劃是預算最重要的基礎。同時(shí)，制定計劃、編制預算的過(guò)程，是一個(gè)相互作用、協(xié)調、平衡的過(guò)程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過(guò)程。體現資源利用效果的綜合指標、關(guān)鍵績(jì)效指標是各項計劃、預算綜合平衡的依據。
準確的市場(chǎng)預測，健全的統計、定額管理，是編制計劃、制定預算的基礎。計劃、預算的制定，要為細化預算執行提供條件。
規劃中的總公司計劃預算管理體系，是一個(gè)由企業(yè)計劃、部門(mén)計劃和個(gè)人計劃相銜接；
中長(cháng)期發(fā)展規劃、年度經(jīng)營(yíng)計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；
營(yíng)銷(xiāo)計劃、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量工作計劃、技術(shù)改造計劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務(wù)預算計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術(shù)計劃相結合的，嚴密、完整的計劃預算管理體系。它是以計劃管理為基礎，以財務(wù)管理為中心、以現金流量和流向控制為重點(diǎn)、以目標責任考核為保證的管理模式。通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、采購管理、生產(chǎn)控制、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、資本運作、人力資源開(kāi)發(fā)等保證體系作用的發(fā)揮，使計劃預算涵蓋企業(yè)物資采購、工序消耗、質(zhì)量控制、技術(shù)經(jīng)營(yíng)指標、產(chǎn)品銷(xiāo)售、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、基本建設、資產(chǎn)管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展要素的方方面面，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項工作目標化、價(jià)值化、規范化。它由計劃預算的制定、分解實(shí)施、監控考核等環(huán)節組成，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的所有活動(dòng)都體現為貨幣價(jià)值形態(tài)，利用考核體系進(jìn)行監控，不斷對企業(yè)人、財、物進(jìn)行有機整合，從而提升企業(yè)對市場(chǎng)的快速反應能力和市場(chǎng)競爭力，以實(shí)現企業(yè)的持續穩定發(fā)展。
計劃管理體系分為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次為各職能部門(mén)年度工作計劃、職能公司年度綜合經(jīng)營(yíng)管理計劃。第二個(gè)層次是職能公司綜合計劃下的多個(gè)子計劃。
第一個(gè)層次中的各職能部門(mén)年度工作計劃是根據本部門(mén)工作特點(diǎn)編制相應的管理工作計劃和專(zhuān)業(yè)計劃。職能部門(mén)工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協(xié)調，互相支持，形成一個(gè)體系。
職能公司年度綜合經(jīng)營(yíng)管理計劃有8大類(lèi)計劃：綜合經(jīng)營(yíng)指標計劃，營(yíng)銷(xiāo)計劃，生產(chǎn)計劃，質(zhì)量工作計劃，技術(shù)改造計劃，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。
第二個(gè)層次中，主要是職能公司8大計劃的多個(gè)子計劃，分別為：
（1）、綜合經(jīng)營(yíng)指標計劃
（2）、營(yíng)銷(xiāo)計劃的子計劃
（3）、生產(chǎn)計劃的子計劃包括：主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，輔助生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)工時(shí)計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節約計劃，安全工作計劃。
（4）、質(zhì)量工作計劃
（5）、技術(shù)改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術(shù)改進(jìn)計劃，設備購置計劃，設備大修計劃，設備保養計劃，設備配件準備計劃，資產(chǎn)處置計劃。
（6）、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃
（7）、人力資源計劃的子計劃包括：?jiǎn)T工需求計劃，人員變動(dòng)計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓費用預算，培訓計劃。
（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：
制度建設計劃，部門(mén)工作計劃，車(chē)輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環(huán)保及物業(yè)管理計劃，信息化建設計劃。
2、預算執行中的分析與評估體系
一般說(shuō)來(lái)，公司管理層只能從財務(wù)數據看到最表面的征兆，比如：銷(xiāo)售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒(méi)有進(jìn)行有效的預算分析。實(shí)際上，通過(guò)預算分析，一方面對差異進(jìn)行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過(guò)程中，我們一般運用兩種分析方法。
首先，引入因素分析法，通過(guò)這種方法，可以沿著(zhù)預測時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導致預算指標無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。
例如：公司經(jīng)營(yíng)利潤目標下降，是由主營(yíng)收入下降造成的，通過(guò)拆分因素并與預算的目標值比較，可以進(jìn)一步了解收入無(wú)法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動(dòng)方案。
其次，我們可以設計月度經(jīng)營(yíng)分析制度，來(lái)實(shí)現預算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結合。
以往，預算執行的人員面對“有問(wèn)題”的數據即使電話(huà)打遍業(yè)務(wù)部門(mén)，也很難發(fā)現問(wèn)題的癥結。業(yè)務(wù)部門(mén)是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的部門(mén)編制分析報告很難客觀(guān)、準確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)分析后，就可以很好地解決這些問(wèn)題。每月初，各部門(mén)都需要根據財務(wù)部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門(mén)上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)分析報告由專(zhuān)人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )進(jìn)一步商討確定應對的管理行動(dòng)方案。
通過(guò)全面經(jīng)營(yíng)分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務(wù)部門(mén)的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問(wèn)題出在哪個(gè)方面了”。
在完成預算分析后，我們再開(kāi)始著(zhù)手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒(méi)有真正追溯預算的合理性及必要性，同時(shí)，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會(huì )出現。
針對這種情況，我們應設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進(jìn)行系統、全面的考核，并作為公司績(jì)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jì)效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴肅性。
3、預算調整體系
預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業(yè)目標便無(wú)從實(shí)現，預算也就失去了本身的意義。
我們首先將預算調整分為兩類(lèi)：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會(huì )影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進(jìn)行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；
后者屬于企業(yè)內部資源的調整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
我們應摒棄以傳統的會(huì )計科目為出發(fā)點(diǎn)的預算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅動(dòng)，設計切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰略規劃的有效落實(shí)。
4、預算管理考核體系
管理涉及到企業(yè)發(fā)展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價(jià)，而評價(jià)之難在于是否有一套好的績(jì)效考核體系?？?jì)效考核的關(guān)鍵是設定目標和衡量標準，其核心目的是將企業(yè)的戰略目標分解為部門(mén)職能、目標，通過(guò)考核將其變成物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，調動(dòng)員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè)戰略目標的實(shí)施，實(shí)現員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(cháng)期目標，績(jì)效考核不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過(guò)程。將績(jì)效考核與預算管理緊密結合將是公司未來(lái)發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點(diǎn)所在。
預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經(jīng)營(yíng)績(jì)效之間聯(lián)系的工具。
經(jīng)營(yíng)會(huì )計工作計劃范文第5篇
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，煤炭企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的地位也隨之提高。但由于煤炭企業(yè)在生產(chǎn)計劃經(jīng)濟管理上存在指標不平衡、市場(chǎng)觀(guān)念落后和環(huán)保意識欠缺等問(wèn)題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益降低。目前，提高企業(yè)的生產(chǎn)計劃管理是改善煤炭企業(yè)現狀最有利的途徑。
1 煤炭企業(yè)生產(chǎn)計劃管理中存在的問(wèn)題
1.1 指標不平衡，統計工作不完整
綜合指標構成企業(yè)計劃。大多數煤炭企業(yè)都根據計劃人員的工作經(jīng)驗實(shí)行分散性指標管理，這種管理方式不利于企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟的深入研究，在技術(shù)交流上無(wú)法統一配合，不能形成技術(shù)經(jīng)濟的指標體系。而對于指標不平衡的矛盾問(wèn)題，企業(yè)管理者需要花費很多精力和時(shí)間去解決，從而無(wú)暇顧及計劃工作的內在情況。根本問(wèn)題沒(méi)有得到解決，計劃工作效率便提不上去。在統計信息上，要求信息需要有層次性和目標性。但由于企業(yè)統計工作人員在統計信息時(shí)，僅限于在企業(yè)范圍之內統計，對企業(yè)外的信息全然不知;又因為統計工作只抓報表的完成度，忽略對數據的分析和預測;再者，統計數據的效果不理想，使工作咨詢(xún)與監督作用無(wú)法正常發(fā)揮，導致企業(yè)計劃對信息的需求量無(wú)法滿(mǎn)足，從而影響企業(yè)的發(fā)展和管理。
1.2 市場(chǎng)觀(guān)念落后，忽視經(jīng)營(yíng)計劃
企業(yè)生產(chǎn)最重要的是降低成本、提高產(chǎn)量。因此，大多煤炭企業(yè)都以生產(chǎn)作為企業(yè)計劃的依據，大量開(kāi)發(fā)煤炭資源，忽略對市場(chǎng)方向的調研。另外，運行部門(mén)在企業(yè)計劃管理的工作上，以“賣(mài)家心理”上的市場(chǎng)需求不斷地生產(chǎn)產(chǎn)品，而忽略“買(mǎi)家心理”上的實(shí)際需求，這就導致不能滿(mǎn)足市場(chǎng)價(jià)格上的銷(xiāo)售，從而出現大量產(chǎn)品庫存堆積的情況。這不僅增加了資源的消耗，還浪費了企業(yè)不少的資金。為了減少產(chǎn)品的庫存量，企業(yè)會(huì )采用降低產(chǎn)品價(jià)格或賒銷(xiāo)方式進(jìn)行銷(xiāo)售，這不利于企業(yè)的資金運作，且經(jīng)濟損失嚴重。在經(jīng)營(yíng)計劃上，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨市場(chǎng)變化，管理部門(mén)對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以控制，導致計劃管理始終低于市場(chǎng)管理;又由于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)計劃的落實(shí)與監督上不嚴格，導致管理失效;再者，經(jīng)營(yíng)計劃方案長(cháng)期不創(chuàng )新，導致經(jīng)營(yíng)計劃落空。
1.3 環(huán)保意識欠缺，安全意識薄弱
大多煤炭企業(yè)只看重經(jīng)濟，忽視企業(yè)生產(chǎn)對環(huán)境的危害性。長(cháng)期開(kāi)發(fā)煤炭產(chǎn)品會(huì )對生態(tài)環(huán)境造成惡劣的影響。比如，企業(yè)在日常工作中會(huì )排放大量的廢水，這些廢水中的鈦、鎳等重金屬含量極高，如果長(cháng)時(shí)間不處理，水中還會(huì )產(chǎn)生大量的泡沫型懸浮體及碳煤粒，導致水中的動(dòng)植物死亡;且污染體產(chǎn)生的氣體被人體吸入后，會(huì )出現不良反應，影響人們的生活質(zhì)量。同時(shí)，企業(yè)在開(kāi)采煤礦時(shí)，對地表面也會(huì )造成影響，比如采礦區倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企業(yè)對勞動(dòng)力的需求量大，在員工安全的管理上不夠全面，導致事故頻頻發(fā)生，這不僅給員工的身體造成了傷害，也給企業(yè)帶來(lái)了沉重的壓力。據相關(guān)數據統計，僅 2007年發(fā)生的煤礦傷亡事故就有2 345起，因此，煤炭企業(yè)應對煤炭生產(chǎn)安全問(wèn)題予以足夠的重視，并及時(shí)采取有效的措施將危險降到最低。
2 煤炭企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的對策
2.1 加強指標平衡，完善統計工作
加強指標平衡，首先需去除分散性指標管理，提倡綜合指標一體化。開(kāi)展技術(shù)交流會(huì )，使指標間相互配合，利于促進(jìn)計劃工作的整體性;然后加強計劃指標的研究。通過(guò)數據計算的方法，分析各指標間計劃工作的協(xié)調性。提高計劃工作的質(zhì)量，有利于緩解指標間的制約關(guān)系。目前，企業(yè)管理者存在經(jīng)驗不足、計劃操作不精練等問(wèn)題，因此，企業(yè)應培養更多的全能型計劃管理人才，提高計劃人員的整體素質(zhì)。企業(yè)要想完善統計工作，可從以下三方面著(zhù)手：①提高數據統計的質(zhì)量。根據管理機制，嚴格核對員工的業(yè)績(jì)報表。②積極收集外部信息。收集市場(chǎng)經(jīng)濟外部信息，并結合企業(yè)本身的情況加以整合。③重視數據分析，并對其進(jìn)行預測。將基本的報表任務(wù)完成后，研究計劃指標間的關(guān)系，著(zhù)重分析數據產(chǎn)生的原因及發(fā)展的進(jìn)度，并開(kāi)展科學(xué)的預測工作。
2.2 樹(shù)立管理觀(guān)念，提高經(jīng)營(yíng)認知
樹(shù)立計劃管理觀(guān)念。在企業(yè)管理中，計劃管理是提高管理效率最重要的一個(gè)組成部分，其目的是對市場(chǎng)發(fā)展的趨勢進(jìn)行研究，從而優(yōu)化和整頓企業(yè)自身的管理資源。計劃管理是通過(guò)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正確調配，合理利用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對管理產(chǎn)生的效果，進(jìn)而實(shí)現新的管理理念。由于欠缺合理的管理計劃，許多企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中很難立足，生存受到嚴重的考驗。因此，應加強對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的認知，多汲取外界的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，重視銷(xiāo)售能力的培養。計劃管理作為企業(yè)的生產(chǎn)方向，應有的放矢，以效益為經(jīng)營(yíng)中心，全面優(yōu)化計劃工作。管理觀(guān)念的提升是企業(yè)發(fā)展的前提，因此應引起管理者的重視。
2.3 實(shí)行節約理念，建立安全機制
要實(shí)現此目標，需從以下三方面做起：①合理排放污水，并對廢水進(jìn)行處理，將污染指數降到最低。處理后的廢水可用來(lái)沖洗道路及煤礦器械。②對煤礦中遺留的煤柱和邊角煤進(jìn)行回收，用來(lái)填充坑洼道路;對生產(chǎn)中的廢棄木頭、鐵質(zhì)支架等進(jìn)行回收，用于下次生產(chǎn)。在煤礦生產(chǎn)中，實(shí)行節約理念，將廢棄物重復利用，有利于優(yōu)化生態(tài)環(huán)境。③在員工的安全問(wèn)題上，應合理分配員工的勞動(dòng)時(shí)間，提高員工的飲食營(yíng)養;工作時(shí)，發(fā)配手套、頭盔等護身工具，保證員工安全生產(chǎn);充分利用機械設備，減少員工的勞動(dòng)量，提高工作效率及安全系數。
3 結束語(yǔ)
總之，煤炭企業(yè)應重視生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，充分挖掘解決問(wèn)題的對策，制訂有效的實(shí)施方案，提升計劃生產(chǎn)中的管理效果。在生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)應以市場(chǎng)經(jīng)濟為方向，樹(shù)立管理觀(guān)念，提高經(jīng)營(yíng)認知，完善統計工作，健全節約理念，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和計劃質(zhì)量。
