關(guān)鍵詞：新車(chē)型開(kāi)發(fā)；采購定點(diǎn)流程；定點(diǎn)計劃；項目開(kāi)發(fā)；零部件定點(diǎn)進(jìn)度文獻標識碼：A中圖分類(lèi)號：F272文章編號：1009-2374（2015）36-0186-02DOI：10.13535/ki.11-下面是小編為大家整理的大件采購工作計劃【五篇】（2023年）,供大家參考。
大件采購工作計劃范文第1篇
關(guān)鍵詞：新車(chē)型開(kāi)發(fā)；
采購定點(diǎn)流程；
定點(diǎn)計劃；
項目開(kāi)發(fā)；
零部件定點(diǎn)進(jìn)度 文獻標識碼：A
中圖分類(lèi)號：F272 文章編號：1009-2374（2015）36-0186-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.092
汽車(chē)行業(yè)的新車(chē)型開(kāi)發(fā)過(guò)程是一個(gè)十分復雜、有序、充滿(mǎn)邏輯的過(guò)程，其包含造型開(kāi)發(fā)流程、子系統及零部件開(kāi)發(fā)流程、零部件供應商選擇流程、樣車(chē)試制流程、試生產(chǎn)流程、試驗流程等。各流程彼此依存又前后銜接，它們須參照項目總計劃VPP（Vehicle Project Plan）并行開(kāi)展。其中一個(gè)流程的延遲將易推遲其他流程，進(jìn)而影響整體項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度，最終影響新車(chē)型的上市時(shí)間。采購定點(diǎn)流程（供應商選擇流程）與新車(chē)型開(kāi)發(fā)流程緊密匹配，零部件定點(diǎn)進(jìn)度的延遲，將推遲零部件供應商參與新車(chē)型同步開(kāi)發(fā)的時(shí)間，推遲零部件開(kāi)發(fā)進(jìn)度，進(jìn)而影響項目總計劃VPP。汽車(chē)由上萬(wàn)個(gè)零部件構成，絕大多數零部件往往由不同的專(zhuān)業(yè)供應商設計制造完成，因此管理好各零部件的定點(diǎn)進(jìn)度，對項目計劃的順利達成有直接影響。這里著(zhù)重敘述新車(chē)型項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的采購定點(diǎn)流程管理。
1 整車(chē)項目前期開(kāi)發(fā)流程
按照整車(chē)項目開(kāi)發(fā)流程，前期項目開(kāi)發(fā)一般分為項目策劃階段、概念設計階段、工程結構設計階段、項目工程（即第一版設計凍結及圖紙）階段，而定點(diǎn)流程在項目不同的階段扮演著(zhù)不同的角色開(kāi)展不同的工作。
圖1 整車(chē)項目開(kāi)發(fā)流程（前期）
2 采購定點(diǎn)流程在項目前期開(kāi)發(fā)中的應用
2.1 項目策劃階段
2.1.1 項目開(kāi)發(fā)主要工作內容：新車(chē)型開(kāi)發(fā)進(jìn)行最初的前期策劃，主要進(jìn)行產(chǎn)品、市場(chǎng)、采購、制造、財務(wù)等方面的策略性研究，包括新車(chē)型市場(chǎng)定位、項目開(kāi)發(fā)周期、上市時(shí)間、項目投資費用、項目投產(chǎn)工廠(chǎng)、車(chē)型配置、動(dòng)力傳動(dòng)方式等。
2.1.2 采購定點(diǎn)主要工作內容：采購團隊的主要工作為制定零部件定點(diǎn)的策略方案：
第一，制定大總成零件的定點(diǎn)策略：大總成零件開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、技術(shù)水平高、結構及工藝復雜；
其開(kāi)發(fā)進(jìn)度的順利與否，直接影響項目的成敗，這類(lèi)零件往往由汽車(chē)廠(chǎng)家的決策層直接定點(diǎn)供應商。代表性零件如發(fā)動(dòng)機、變速器、前后橋等。
第二，制定其余整車(chē)零件的定點(diǎn)策略：（1）確定關(guān)鍵零部件。由研發(fā)、采購、質(zhì)量組成的聯(lián)合團隊制定出關(guān)鍵零部件清單。此類(lèi)零件開(kāi)發(fā)周期較長(cháng)、較大影響項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度，較大影響新車(chē)型性能、質(zhì)量、法規等要求，需盡早完成供應商定點(diǎn)。代表性零件如副車(chē)架、轉向器、天窗、保險桿等，開(kāi)發(fā)周期均在6個(gè)月以上；
（2）制定供應商選擇策略，即供應商選擇的標準及流程。目前汽車(chē)廠(chǎng)家通用做法為依照本公司現有流程，分別從研發(fā)、采購、質(zhì)量、物流等方面綜合打分進(jìn)行篩選；
（3）確定零件的產(chǎn)地。如采用進(jìn)口件還是國產(chǎn)件，零件外購還是自制；
（4）確定供應商來(lái)源。選擇公司體系內供應商還是開(kāi)發(fā)新供應商。
2.1.3 制定關(guān)鍵零部件的定點(diǎn)計劃：關(guān)鍵零部件需優(yōu)先安排定點(diǎn)，以便供應商能盡早介入同步開(kāi)發(fā)，避免影響項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度。對此，需制定詳細的定點(diǎn)計劃，定義各項定點(diǎn)工作內容及完成時(shí)間節點(diǎn)，并定期跟蹤管理。詳細的定點(diǎn)各項工作內容，將在下一階段進(jìn)行詳述。項目策劃階段定點(diǎn)流程的主要輸出物為：關(guān)鍵大總成定點(diǎn)名單及定點(diǎn)協(xié)議、關(guān)鍵零部件清單、關(guān)鍵零部件定點(diǎn)計劃。
2.2 項目概念設計階段
2.2.1 項目開(kāi)發(fā)主要工作內容：研發(fā)團隊開(kāi)始進(jìn)行零部件概念設計，并最終關(guān)鍵零部件的概念設計圖。在概念設計圖中，一般包括邊界尺寸、零部件性能、材料等要求，零部件供應商可據此進(jìn)行詢(xún)報價(jià)。
2.2.2 采購定點(diǎn)主要工作內容：
采購團隊主要有兩大工作：（1）完成關(guān)鍵零部件的供應商定點(diǎn)；
（2）制定非關(guān)鍵零部件的定點(diǎn)計劃。
為確保完成關(guān)鍵零部件的定點(diǎn)工作，采購團隊需參照上一階段制定的定點(diǎn)計劃，定期跟蹤管理定點(diǎn)各項工作，這些工作內容即為核心的供應商選擇過(guò)程。
定點(diǎn)計劃中主要工作如下：（1）尋找潛在供應商；
（2）潛在供應商調查和評估；
（3）確定最終的3～5家候選供應商；
（4）采購部門(mén)提供各零部件的目標價(jià)；
（5）采購部門(mén)發(fā)出詢(xún)價(jià)文件；
（6）候選供應商進(jìn)行第一次報價(jià)；
（7）價(jià)格分析與商談；
（8）第二次報價(jià)，并作為最終報價(jià)，部分公司或者部分零部件會(huì )進(jìn)行多次報價(jià)作為最終報價(jià)；
（9）項目經(jīng)理、研發(fā)、采購、質(zhì)量、物流等組成的聯(lián)合團隊對候選供應商評分，并最終推薦1家供應商；
（10）逐級提交至部門(mén)、公司決策層進(jìn)行批準；
（11）定點(diǎn)協(xié)議簽署，定點(diǎn)完成。
由第1步尋找潛在供應商到最終定點(diǎn)完成，往往需2個(gè)月左右時(shí)間；
若無(wú)詳細定義各個(gè)工作的完成節點(diǎn)，則一個(gè)工作事項的延遲會(huì )導致整個(gè)定點(diǎn)進(jìn)度的滯后。采購部門(mén)在此階段需全力推動(dòng)各項工作按照定點(diǎn)計劃完成，往往通過(guò)采購周例會(huì )等形式定期進(jìn)行跟蹤管理。這一階段采購團隊的輸出物主要為關(guān)鍵零部件的定點(diǎn)清單及定點(diǎn)協(xié)議、非關(guān)鍵零部件的定點(diǎn)計劃。
2.3 項目工程結構設計階段
2.3.1 項目開(kāi)發(fā)主要工作內容：整車(chē)開(kāi)發(fā)由概念設計轉為正式的工程結構設計，對零部件的內部結構、生產(chǎn)工藝、性能要求進(jìn)行完整的設計和定義。其中關(guān)鍵零部件，如前后橋、轉向系統、懸架系統等已完成定點(diǎn)，此類(lèi)零部件供應商開(kāi)始協(xié)同汽車(chē)廠(chǎng)家進(jìn)行同步設計。
2.3.2 采購定點(diǎn)主要工作內容：采購團隊依據上一階段制定的非關(guān)鍵零部件定點(diǎn)計劃，完成絕大多數零件的定點(diǎn)。剩余的少數非關(guān)鍵零件，因開(kāi)發(fā)周期短、工藝簡(jiǎn)單、后期設計變更頻繁，一般在工程設計完成后進(jìn)行定點(diǎn)。代表性零件如制動(dòng)油管、管夾、金屬小支架等。這一階段采購團隊的輸出物主要為絕大多數零件的定點(diǎn)清單及定點(diǎn)協(xié)議。
2.4 項目工程階段
項目開(kāi)發(fā)主要工作內容：所有零部件工程設計已經(jīng)初步完成，研發(fā)團隊正式三維數據及圖紙，項目研發(fā)工作暫時(shí)告一段落。采購團隊在這一階段的工作主要有兩點(diǎn)：（1）推動(dòng)完成所有零部件的定點(diǎn)工作；
（2）正式向供應商三維數據及圖紙，供應商開(kāi)始零部件的開(kāi)發(fā)試制，為即將到來(lái)的項目里程碑節點(diǎn)――第一次樣車(chē)試制進(jìn)行準備。至此，采購團隊也完成了階段性使命，與各零部件供應商簽署了定點(diǎn)協(xié)議，采購定點(diǎn)工作基本完成，項目也開(kāi)始從容轉入供應商質(zhì)量管理階段。
3 結語(yǔ)
汽車(chē)新車(chē)型開(kāi)發(fā)過(guò)程是一項復雜、有序的過(guò)程，采購定點(diǎn)流程是新車(chē)型開(kāi)發(fā)中的一個(gè)關(guān)鍵工作流程；
一個(gè)整車(chē)項目有上萬(wàn)個(gè)零件需要統籌管理，制定完善的定點(diǎn)流程，跟蹤管理定點(diǎn)進(jìn)度，能極大地保證新車(chē)型項目的總體計劃。隨著(zhù)國內汽車(chē)項目開(kāi)發(fā)流程的成熟，采購定點(diǎn)流程管理將在前期項目開(kāi)發(fā)中扮演著(zhù)更加重要的角色。
參考文獻
[1] 李躍宇.項目時(shí)間管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008.
大件采購工作計劃范文第2篇
柳鋼自2009年以來(lái)，柳鋼實(shí)行月度集中計劃與月臨時(shí)計劃相結合的備件計劃管理模式，每月各分廠(chǎng)可集中申報電氣、機械備件計劃各1次和不超過(guò)3次的月臨時(shí)計劃（超過(guò)將被列入專(zhuān)業(yè)責任制考核），經(jīng)逐級審核流轉至機工部備件科招標采購?，F行的備件計劃管理模式下降低采購量、庫存效果顯著(zhù)。以2016年為例，截止10月底，備件中心倉儲計劃員累計審核01-03類(lèi)備件采購計劃約278萬(wàn)件，中止采購數量3.15萬(wàn)件，中止采購金額約1608萬(wàn)元，通過(guò)協(xié)調各廠(chǎng)交叉領(lǐng)用及工程利庫，共減少或延緩備件計劃采購資金約1847余萬(wàn)元。在取得一定成績(jì)的同時(shí)，也因各種客觀(guān)、主觀(guān)原因，導致備件計劃的準確性不高。截至2016-10，入庫時(shí)間超3年仍未領(lǐng)用的老舊備件有3.82億元，造成了等值的資金占用。本文主要分析現行備件計劃管理中計劃準確性不高造成資金占用的原因，可望提出優(yōu)化建議。
2分析與討論
分析現行備件計劃管理中計劃準確性不高造成資金占用的主要原因如下：（1）備件計劃在逐級上報中失真。最初的備件需求計劃草稿是由設備操作崗位工人和檢修崗位工人按生產(chǎn)現場(chǎng)的設備使用情況、檢修信息提出，經(jīng)班組、車(chē)間、分廠(chǎng)、公司匯總，最后形成備件計劃的需求量。在備件計劃的申報過(guò)程中，各級人員考慮了采購周期、必要性、有備無(wú)患等因素，層層加碼從而導致備件需求計劃失真。（2）備件計劃的制定缺乏大數據支持。當前，備件計劃制定人員的專(zhuān)業(yè)知識相對缺乏，普遍存在著(zhù)“有備無(wú)患”的保守思想，能從大局上考慮經(jīng)濟因素的不多（如庫存資金積壓、庫容增加而引起倉儲成本等）；
在備件計劃匯總整理過(guò)程中，統計比分析做得多，缺乏對備件管理信息的收集和研究（如備件采購周期、備件費用、備件全壽命跟蹤等），簡(jiǎn)言之，就是備件計劃管理工作缺乏大數據支持。（3）備件計劃審核過(guò)程同樣缺乏科學(xué)依據。各分廠(chǎng)的備件計劃集中匯總到機工部后，先由機工部備件中心3個(gè)倉儲總計劃員審核利庫后，再提交備件科招標采購，要想做到計劃準確合理，難度巨大。倉儲計劃員對備件計劃審核仍然依賴(lài)個(gè)人工作經(jīng)驗和責任心，缺乏科學(xué)依據。這些倉儲計劃員實(shí)際已長(cháng)期遠離生產(chǎn)現場(chǎng)，對現場(chǎng)工藝和設備使用情況無(wú)法深入了解，盡管能綜合考慮資金占用情況，也有庫存結構分析，但對計劃審核工作針對性不強，同樣缺乏對備件管理信息的收集和研究，憑個(gè)人工作經(jīng)驗和理論知識審計劃的居多。（4）備件計劃沒(méi)有使用正確有效的物資編碼。在計劃審核過(guò)程中，經(jīng)常碰到物資編碼與實(shí)際所需不符的現象，也即套碼現象。例如，冷軋廠(chǎng)2016-01的月度計劃，計劃申報用的是空水冷卻器的物資編碼，實(shí)際所需是空水冷卻器里的某個(gè)小零件（獨立芯子）。另外，同樣的備件，物資名稱(chēng)、型號規格使用標準不統一，不規范，將導致同樣的備件在有庫存的情況下重復采購，造成庫存積壓；
還有備件型號和規格均描述為“見(jiàn)圖紙”，這些都是導致備件積壓，盤(pán)活利庫舉步維艱的原因。
3管理優(yōu)化建議
分析了備件計劃管理工作的成績(jì)與現狀，結合柳鋼實(shí)際，對備件計劃管理提出了如下建議：（1）大力推行備件計劃分廠(chǎng)集中會(huì )審制度，要求各分廠(chǎng)在計劃上報前，一律先在廠(chǎng)內集中會(huì )審后再提交。一來(lái)備件是否合用，使用者說(shuō)了算。二來(lái)權力下放，通過(guò)分廠(chǎng)備件集中會(huì )審，群策群力，可將許多積壓備件通過(guò)代用或稍作修改的利庫得到盤(pán)活，能有效地降低庫存資金的占用。（2）借力信息化大數據平臺。在設備網(wǎng)上對備件集中管理7年來(lái)的基礎數據進(jìn)行統計分析，盡快建立各類(lèi)標準通用件的消耗和儲備定額（可以在一些常用易耗備件試點(diǎn)，積累后經(jīng)驗在推廣），標準通用件由公司集中計劃申報、采購、倉儲，能最大限度地降低備件資金占用。（3）擴大備件零庫存等年標采購范疇，尤其是消耗量大、流通性高的標準通用件，力爭年標采購份額應占到采購總份額的70%左右。（4）構建柳鋼統一的機旁備件信息管理系統，實(shí)現機旁備件互聯(lián)互通。通過(guò)信息化來(lái)嚴格控制各廠(chǎng)機旁庫增量，改變備件管理有備無(wú)患的舊思維。（5）全面清理備件物資編碼，規范物資編碼信息，避免重碼、套碼。
4結語(yǔ)
大件采購工作計劃范文第3篇
關(guān)鍵詞：核電工程；
采購；
采購進(jìn)度；
影響因素
中圖分類(lèi)號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01
一、前言
進(jìn)入21世紀以來(lái)，節能減排成為全球范圍內的大勢所趨，清潔、高效、無(wú)污染的核能成為開(kāi)發(fā)利用熱點(diǎn)，日本福島事故兩年后，核電產(chǎn)業(yè)在我國逐漸復蘇。在核電發(fā)展熱潮推動(dòng)下，核電設備制造業(yè)迎來(lái)了歷史性發(fā)展機遇。
核電工程具有規模大、建設周期長(cháng)、設備多、接口復雜的特點(diǎn)，其中設備采購活動(dòng)對工程建設的影響舉足輕重。據了解，國內制造業(yè)參與其中的秦山一期、恰?，斠黄?、嶺澳一期等核電站，都曾因設備采購進(jìn)度問(wèn)題給整個(gè)工程進(jìn)度造成巨大影響。在近年完工的部分核電工程中，設備采購進(jìn)度成為影響工程進(jìn)度的主要因素，以秦山二期擴建項目為例，設備到貨延誤率達到70%。
可見(jiàn)，設備采購進(jìn)度應是影響這個(gè)核電工程進(jìn)度的決定因素之一，對設備采購進(jìn)度影響因素的解析，有助于我們在保證設備質(zhì)量的前提下，對其進(jìn)行有效掌握和控制，力求使其按計劃完成制造交貨?？s短核電建設工期，就是獲得經(jīng)濟效益。
二、采購進(jìn)度理念
1.采購進(jìn)度
采購進(jìn)度是指采購需求計劃下達后，從采購招標、合同簽訂到原材料采買(mǎi)、設備制造、驗收、運輸到場(chǎng)的進(jìn)展情況。
采購進(jìn)度不是計劃，而是實(shí)在的進(jìn)展情況，我們需要依據當前的進(jìn)展，判斷整個(gè)采購進(jìn)度將來(lái)是否能滿(mǎn)足設備需求計劃，必要時(shí)需要對后續工作進(jìn)行調整。采購進(jìn)度通常通過(guò)各級采購進(jìn)度計劃的完成情況來(lái)進(jìn)行表征，通過(guò)對采購進(jìn)度計劃的協(xié)調和調整來(lái)進(jìn)行控制。
2.解析采購進(jìn)度影響因素的重要性
核電工程以設計、采購為龍頭，建安為主線(xiàn)，二者相輔相成，在核電建設項目中，設備采購費用約占工程總承包費用的一半，設備采購進(jìn)度的好壞將對工程建安進(jìn)度產(chǎn)生直接影響。
在目前我國核電站建設多采用EPC總承包模式的前提下，相對于土建和安裝而言，設備采購方需要接口業(yè)主、工程設計、供應商、現場(chǎng)建安單位及公司內部多部門(mén)，并協(xié)調多方之間的接口關(guān)系，設備采購具有很大的分散性，加之核電設備制造技術(shù)難度大，質(zhì)保體系復雜，使得設備采購進(jìn)度在各階段都存在可能致使進(jìn)度落后于計劃的風(fēng)險因素，未雨綢繆，對這類(lèi)因素的分析有助于采購進(jìn)度更趨近甚至超前于采購計劃，以達到滿(mǎn)足工程需求的目的。
三、采購進(jìn)度影響因素
采購進(jìn)度影響因素的分析目的在于對采購各階段潛在風(fēng)險進(jìn)行控制，整個(gè)采購過(guò)程可主要分為三個(gè)階段：招投標及合同簽訂、設備制造和出廠(chǎng)前驗收、設備運輸交貨。每個(gè)階段均有不同的主體來(lái)承擔，影響因素也各有不同。
1.設計招標階段影響因素
在設備采購前期，影響采購進(jìn)度的主要因素為設計輸入信息，以及設備的招投標過(guò)程。
設計輸入是開(kāi)展采購計劃的起點(diǎn)，是設備進(jìn)行招投標的前提條件。采購工作啟動(dòng)后，設計文件（規格書(shū)、圖紙、技術(shù)條件）的變更、缺省、輸入延誤，將滯后設備招標工作，或增加招標過(guò)程中技術(shù)澄清時(shí)間，較大的設計變更會(huì )令后續采購工作無(wú)法開(kāi)展。
設備招投標是采購進(jìn)度第一階段，《中華人民共和國招標投標法實(shí)施條例》自2012年2月1日起施行以來(lái)，對招投標過(guò)程中各個(gè)環(huán)節規定及監管更加嚴格。招標文件編制的快慢、招標信息是否得當、投標時(shí)限是否滿(mǎn)足要求、開(kāi)評標及定標過(guò)程是否合法，各個(gè)環(huán)節都將會(huì )對招標進(jìn)度產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響整個(gè)采購進(jìn)度。
2.設備制造階段影響因素
合同簽訂后，設備轉入供應商制造階段，影響采購進(jìn)度的主要因素為設備制造三級進(jìn)度計劃制定，設計、工藝及質(zhì)保文件提交審查，車(chē)間制造過(guò)程技術(shù)、人力支持，設備檢驗等因素。
設備制造三級進(jìn)度計劃是設備制造階段進(jìn)度控制的依據，三級進(jìn)度計劃的制定需要了解設備的設計要素、制造工序、運輸周期等各類(lèi)可能會(huì )制約設備交貨的因素，并據此合理安排各項共組周期和計劃，以使設備按合同要求交貨。三級進(jìn)度計劃關(guān)鍵節點(diǎn)設置合理性、各節點(diǎn)周期及余量合理性，將影響到設備制造進(jìn)度能否可以按計劃執行，并最終完成交貨。
目前核電設備采購根據技術(shù)輸入方式大致可分為規格書(shū)采購和圖紙采購兩種，前者需要供應商根據采購技術(shù)規格書(shū)和設備接口信息自行設計圖紙，并提交設計院審查；
后者則只需根據招標設備圖紙加工制造設備。無(wú)論是哪種采購方式，供應商前期都需對技術(shù)信息進(jìn)行消化，并且提交相關(guān)采購技術(shù)文件、工藝文件及質(zhì)保文件以確保制造過(guò)程滿(mǎn)足核電設備設計要求及核電質(zhì)保體系，只有必要的文件由采購方經(jīng)過(guò)審查后，設備才允許開(kāi)工制造。在以上過(guò)程中，供應商提交文件速度和質(zhì)量、采購方文件審查效率都將決定設備何時(shí)能進(jìn)入制造階段。
設備實(shí)質(zhì)制造階段是采購進(jìn)度能否滿(mǎn)足采購計劃最重要的決定時(shí)期，核電設備的制造，要求原材料必須具有可追溯性，要求整個(gè)制造過(guò)程必須在嚴格的質(zhì)保體系控制之下進(jìn)行。任何環(huán)節存在問(wèn)題未能提前發(fā)現，暴露出來(lái)后處理過(guò)程需要較長(cháng)周期，將會(huì )嚴重影響設備采購進(jìn)度。目前造成該階段延誤的主要因素為：原材料到貨延誤、技術(shù)儲備不足、制造裝備不足、產(chǎn)能制約、制造過(guò)程不符合項的產(chǎn)生等。
核電設備在制造完畢后，采購方及業(yè)主將對設備本體及制造過(guò)程文件進(jìn)行出廠(chǎng)前驗收，驗收合格后方可包裝出廠(chǎng)。此階段制約采購進(jìn)度的主要因素為：設備本體驗收不合格、竣工文件未按要求整理。
3.設備出廠(chǎng)運輸階段影響因素
設備制造完畢后，只有完成現場(chǎng)交貨才能滿(mǎn)足工程建安需求，影響運輸階段的因素、通常為：設備包裝未按要求進(jìn)行，超限設備運輸路徑不具備、進(jìn)口設備報關(guān)延誤、海運設備受天氣影響延誤等。
四、小結
在核電項目的建設過(guò)程中，設備采購進(jìn)度具有舉足輕重的低位。對采購進(jìn)度影響因素的分析和把握，有助于對采購進(jìn)度進(jìn)行有效控制，通過(guò)充分識別風(fēng)險因素、完善跟蹤檢查手段、制定預警措施、糾正已經(jīng)偏離的進(jìn)度計劃，才能使采購任務(wù)在可控的狀態(tài)下順利完成。
總之，設備采購是影響工程節點(diǎn)和工程效益的關(guān)鍵環(huán)節。在采購過(guò)程中，把握影響采購進(jìn)度的因素，未雨綢繆、防患未然才能保證設備按時(shí)到貨，保證工程建設進(jìn)度節點(diǎn)按時(shí)完成。
參考文獻：
[1]王冬梅，核電工程設備采購進(jìn)度控制[J].核工程設備采購與建造，2011，1（01）：1-10.
大件采購工作計劃范文第4篇
關(guān)鍵詞：精細化管理；
執行力；
采購計劃管理
[中圖分類(lèi)號] F270 [文獻標識碼] A
1 精細化管理的必要性
精細化管理是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代）的一種企業(yè)管理理念。它是社會(huì )分工的精細化，以及服務(wù)質(zhì)量精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式?？茖W(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規范化，第二層次是精細化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。精細化管理要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調執行力?！疤煜麓笫?，必做于細?！本毣芾碛盟膫€(gè)字概括就是精、準、細、嚴。我們中國企業(yè)不缺乏制度不缺乏戰略，缺的是對制度和戰略的執行力。執行力的衰減是國內很多企業(yè)在企業(yè)管理中的一個(gè)通病，要提升執行力，控制執行的衰減和偏差最有效的辦法是實(shí)行精細化管理。精細化管理的兩個(gè)主攻任務(wù)一是提升全體干部員工的執行力，二是解決各部門(mén)之間、各工作環(huán)節之間的銜接配合問(wèn)題。
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業(yè)戰略、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。執行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。執行力對個(gè)人而言執行力就是辦事能力；
對團隊而言執行力就是戰斗力；
對企業(yè)而言執行力就是經(jīng)營(yíng)能力。比爾.蓋茨說(shuō)：
“在未來(lái)十年內，我們所面臨的挑戰就是執行力?！?/p>
2 宣鋼采購計劃執行現狀與原因
采購倉儲配送公司成立于2008年10月，是由于宣鋼機構重組后由多部門(mén)整合為一個(gè)材料備件采購倉儲單位。由于原組織機構下各部門(mén)領(lǐng)導工作方式不同，部門(mén)職能中的側重點(diǎn)不盡相同，導致整合后各個(gè)部門(mén)的職員對于工作的完成情況千差萬(wàn)別，采購計劃不能按規定保質(zhì)保量100%完成。工作布置后，工作到底完成到什么程度，沒(méi)有詳細的說(shuō)明，這樣導致的結果：一是在ERP系統中形成了許多多年沒(méi)有執行的采購合同，為合同管理和庫存管理帶來(lái)了很多不確定因素；
二是一直要求控制庫存指標，庫存資金依然上漲。
計劃管理包括計劃制定、計劃執行的過(guò)程管控、計劃執行效果評估。采購計劃的下達只是采購工作剛剛開(kāi)始，是布置采購工作，而大量又艱巨的工作在于落實(shí)工作。具體到每項工作是否按時(shí)保量地完成需要后續計劃控制工作的跟蹤?，F階段重布置輕落實(shí)是計劃管理工作的弱點(diǎn)。采購計劃執行過(guò)程中計劃落實(shí)檢查的力度沒(méi)有量化要求，使采購計劃的執行率大打折扣。采購周期的長(cháng)短取決于采購計劃制定水平及計劃控制水平。嚴謹、縝密、細致、準確的采購計劃勢必為后道工序節省出大量時(shí)間，提高采購作業(yè)效率，縮短采購周期。計劃管控到位就會(huì )使計劃員促使采購員為達成工作預期效果而協(xié)同工作。
3 精細化管理在計劃工作中的實(shí)踐
3.1嚴格控制采購計劃定額
采儲公司不包括工程及技改項目?jì)H僅是生產(chǎn)維護性材料、備件采購一年大約要10億元，如何管住錢(qián)袋子，少花錢(qián)多辦事是采儲公司每個(gè)員工絞盡腦汁的事情。解決這一問(wèn)題的有效途徑是做好使用單位各項消耗指標的控制工作。將使用單位提報的材料備件需求申請在ERP系統中根據每個(gè)月的消耗定額指標進(jìn)行系統中鎖定，超出定額使用單位無(wú)法提報計劃，這樣強迫使用單位在提報需求申請時(shí)嚴肅認真，強迫使用單位把錢(qián)真正花在刀刃上。這種從源頭做好消耗控制的方法改變了過(guò)去事后控制的缺陷，減少了材料備件提報的隨意性，避免潛在庫存增長(cháng)風(fēng)險。
3.2 嚴格計劃控制管理
3.2.1細化采購流程
采儲公司在精細化管理過(guò)程中認識到，宣鋼這種大型國有企業(yè)在企業(yè)管理中并不缺少規章制度和崗位職責，缺少的是對這些制度、職責的執行細則，缺少的是針對制度執行效果的檢查措施。采儲公司在精細化管理中，沒(méi)有出臺新的規定，始終圍繞精、準、細、嚴四原則開(kāi)展工作。
首先管理的重點(diǎn)放在細化采購流程上， 強調計劃編制、訂單形成的可操作性。針對流程細化特別強調計劃的可執行性，制定了詳細的計劃規范要求。規范計劃的格式、采購方式的填寫(xiě)、計劃下達時(shí)間、計劃執行的反饋時(shí)間、計劃統計報表的上報時(shí)間都做了細致的說(shuō)明。使計劃統計工作形成一種常態(tài)化工作，統計數據的出據即是采購計劃下達后的控制監管結果。針對采購計劃的傳遞過(guò)程做了規范細致的說(shuō)明，使采購計劃、圖紙等資料傳遞有序，便于查詢(xún)追蹤，杜絕發(fā)生問(wèn)題后計劃與采購業(yè)務(wù)之間的推諉扯皮現象。
3.2.2加強采購計劃執行的管控
采購計劃執行的控制工作是計劃管理中的重點(diǎn)也是難點(diǎn)?？刂频募毭艹潭?、有效性和嚴格性是企業(yè)管理水平好壞的主要標志。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好不好，不是經(jīng)營(yíng)水平的問(wèn)題，關(guān)鍵看執行的控制水平。例如東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財團收購。廠(chǎng)里的人都在翹首以盼日本人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理方法。出人意料的是，日方只派了幾個(gè)人來(lái)，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門(mén)的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒(méi)動(dòng)。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機器設備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。
上面的案例證明了執行力在企業(yè)管理中的重要作用。如何才能對執行效果做出評估，即是執行控制問(wèn)題。獲取執行狀況的反饋信息，并與目標做比較的監控是衡量執行控制水平的必要途徑。加強計劃控制最有效的辦法是信息反饋。計劃科接到生產(chǎn)單位的需求申請后積極深入到生產(chǎn)一線(xiàn)與使用單位溝通，對沒(méi)有形成有效采購申請的原因進(jìn)行說(shuō)明，避免使用單位重復報計劃。為使生產(chǎn)單位提報的每項物料從需求開(kāi)始到最終采購入庫形成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程，采購計劃必須填寫(xiě)使用單位的需求申請號，業(yè)務(wù)員須將計劃中的需求申請號在編制采購訂單時(shí)一并寫(xiě)入。這樣極大的方便了使用單位及采儲公司的物料主管人員跟蹤物料的采購進(jìn)度，便于計劃執行的控制。
采購科每月初將上月的計劃完成情況做成報表反饋回計劃科。計劃科根據采購科的《計劃完成情況匯總表》檢查計劃執行情況，糾正計劃執行偏差和計劃執行不到位，并再次促進(jìn)計劃的執行。采儲公司將PDCA應用于采購的每個(gè)環(huán)節中，并使之形成常態(tài)化工作，在每一個(gè)環(huán)節都強調工作的落實(shí)程度，上道工序為下道工序布置工作的同時(shí)，下道工序也是檢查上道工序的開(kāi)始，計劃與采購業(yè)務(wù)交叉執行互為始終，從流程設計上形成一種檢查—落實(shí)—再檢查的制約機制。
4 實(shí)施效果
采儲公司通過(guò)精細化管理取得了比較顯著(zhù)的管理效果，為緩解公司資金周轉困難做出巨大貢獻。2010年底材料備件庫存39559.2萬(wàn)元，2011年底材料備件庫存35698.1萬(wàn)元，2012年底材料備件庫存35338萬(wàn)元，兩年累積減少庫存4221.2萬(wàn)元。2011年材料備件采購金額83825.59萬(wàn)元，2012年材料備件采購金額80532.88萬(wàn)元，價(jià)格可比項材料備件降低3292.71萬(wàn)元。
精細化管理中的核心思想重視管理的執行力，強調執行的控制水平，這種管理理念在各行各業(yè)極有推廣意義。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：硬件選型；
.Net技術(shù)；
政府采購；
資產(chǎn)管理；
數據庫；
報表
1. 引言
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，資產(chǎn)的管理變得不再那么簡(jiǎn)單，行政事業(yè)單位均對資產(chǎn)利用方面的要求越來(lái)越高，急需實(shí)現資產(chǎn)管理信息化、透明化。
資產(chǎn)采購及管理系統正是基于提高管理水平及工作效率的前提下開(kāi)發(fā)的一套專(zhuān)用管理系統，并遵循政府采購的政策、法規和方法，緊密結合事業(yè)單位的采購實(shí)務(wù)，以規范政府采購及資產(chǎn)管理流程為目的，同時(shí)利用統一的平臺極大地提高了資產(chǎn)采購及管理部門(mén)的工作效率，擺脫了繁重的手工勞動(dòng)，實(shí)現了對資產(chǎn)生命周期的完整管理。
2. 系統架構
系統基于C/S結構使用目前全球領(lǐng)先的.Net技術(shù)開(kāi)發(fā)，主要開(kāi)發(fā)語(yǔ)言為C#，開(kāi)發(fā)工具及數據庫系統使用微軟件公司成熟的開(kāi)發(fā)平臺Microsoft Visual Studio 2005及數據庫管理系統Microsoft SQL Server 2005，并應用了Janus Systems(Controls for Microsoft .NET)、ComponentOne Studio for DotNET2005及水晶報表插件來(lái)實(shí)現數據表的顯現、圖表的制作及打印和報表的輸出功能。
3. 系統部署
系統用戶(hù)主要為單位各部門(mén)采購及管理人員，需選用高性能服務(wù)器提供數據服務(wù)，通過(guò)單位內部1000M局域網(wǎng)與各用戶(hù)端連接來(lái)實(shí)現數據服務(wù)功能?？紤]用戶(hù)數量及數據量大小的需求，服務(wù)器選型基本要求：中央處理器性能不低于Intel Xeon E5620,內存不小于8GB(DDR3 ECC)，硬盤(pán)采用磁盤(pán)陣列方式，容量不小于1TB。同時(shí)服務(wù)器上安裝正版Windows server 2003操作系統及部署Microsoft SQL Server 2005數據庫管理系統，以保證管理系統正常運作。
4. 系統結構說(shuō)明
系統劃分為四大模塊：用戶(hù)管理、采購管理、資產(chǎn)管理及報表系統管理。
4.1 用戶(hù)管理模塊包括部門(mén)設置、權限設置及消息管理功能，實(shí)現部門(mén)信息增刪、系統用戶(hù)增刪及權限定制、用戶(hù)之間通知信息及文件收發(fā)功能。
4.2 采購管理模塊主要包括采購計劃管理、采購計劃匯總、采購執行管理、采購執行情況、采購分析管理、采購品目設置及采購方式設置七大功能。
采購計劃管理為用戶(hù)提供采購計劃管理新建、編輯、刪除、上報、查詢(xún)及打印輸出功能；
管理用戶(hù)可通過(guò)計劃匯總功能對各部門(mén)上報的采購計劃進(jìn)行查詢(xún)、匯總、打印、導出操作及采購方式批復設置；
采購執行管理功能為用戶(hù)提供完整的采購過(guò)程管理，包括采購執行單管理、采購內容管理、采購結果管理及采購合同管理；
采購執行情況功能為用戶(hù)提供政府采購計劃執行的詳細情況，可實(shí)時(shí)查詢(xún)各部門(mén)的采購需求執行狀態(tài)；
采購分析管理功能為用戶(hù)提供最直觀(guān)的政府采購計劃、采購執行情況及采購合同的圖表分析功能；
采購品目管理及采購方式管理為用戶(hù)提供政府采購品目及其擴展品目與采購方式的增加、編輯、刪除等功能。
4.3 資產(chǎn)管理模塊為用戶(hù)提供資產(chǎn)入庫管理、資產(chǎn)對賬管理、領(lǐng)用管理、變動(dòng)管理、報廢管理及基礎資料設置功能。
入庫管理提供政府采購入庫、非政府采購入庫、歷史資產(chǎn)數據導入功能；
資產(chǎn)對賬管理為用戶(hù)提供資產(chǎn)入庫后與會(huì )計憑證核對的功能；
領(lǐng)用管理為用戶(hù)提供對已入庫的資產(chǎn)進(jìn)行領(lǐng)用、歸還、查詢(xún)領(lǐng)用單、導出領(lǐng)用記錄及打印資產(chǎn)領(lǐng)用臺帳等操作；
變動(dòng)管理功能為用戶(hù)提供可對已入庫資產(chǎn)進(jìn)行信息變更及自定義變更模板功能；
報廢管理功能可對符合報廢要求的資產(chǎn)進(jìn)行報廢操作。
4.4 報表與系統管理模塊提供報表管理及系統維護功能。
報表管理功能使用戶(hù)可瀏覽各類(lèi)數據報表，并可對指定報表進(jìn)行輸出及打印操作；
系統管理為用戶(hù)提供對數據庫進(jìn)行備份、恢復操作，以確保數據安全。
5. 系統工作流程
系統以采購計劃錄入、計劃匯總、資產(chǎn)采購、資產(chǎn)入庫、資產(chǎn)出庫、資產(chǎn)變動(dòng)及報廢等業(yè)務(wù)為主線(xiàn)，將各部門(mén)相關(guān)資產(chǎn)管理工作整合起來(lái)，形成完善的資產(chǎn)采購及管理體系，實(shí)現資產(chǎn)采購及管理信息化、透明化。
6. 關(guān)鍵技術(shù)要點(diǎn)
6.1數據庫結構設計、UML建模及流程設計
系統采用Sybase公司CASE工具集中的PowerDesigner進(jìn)行UML建模、數據庫結構及流程設計，PowerDesigner可以方便地對管理信息系統進(jìn)行分析設計，它幾乎包括了數據庫模型設計的全過(guò)程。
利用PowerDesigner可以制作數據流程圖、概念數據模型、物理數據模型，可以生成多種客戶(hù)端開(kāi)發(fā)工具的應用程序，還可為數據倉庫制作結構模型，也能對團隊設備模型進(jìn)行控制。
6.2自定義報表查詢(xún)條件
系統提供自定報表查詢(xún)功能，用戶(hù)可根據需要定制針對相關(guān)管理數據的查詢(xún)條件并保存為常用查詢(xún)。系統可自動(dòng)將用戶(hù)定制的查詢(xún)條件轉化為標準SQL結構化查詢(xún)語(yǔ)言以從數據讀取數據，并將查詢(xún)結果以表格及多形式可視化圖表方式呈現給用戶(hù)，為用戶(hù)提供決策支持，并支持查詢(xún)結果打印及導出功能。
SQL(Structured Query Language)結構化查詢(xún)語(yǔ)言，是一種數據庫查詢(xún)和程序設計語(yǔ)言，用于存取數據以及查詢(xún)、更新和管理關(guān)系數據庫系統。
6.3實(shí)現各類(lèi)報表及資產(chǎn)卡片管理
系統利用水晶報表實(shí)現各類(lèi)數據報表的生成、打印及資產(chǎn)卡片的套打功能。水晶報表（Crystal Reports）實(shí)現是一款商務(wù)智能（BI）軟件，主要用于設計及產(chǎn)生報表。水晶報表是業(yè)內最專(zhuān)業(yè)、功能最強的報表系統，它除了強大的報表功能外，最大的優(yōu)勢是實(shí)現了與絕大多數流行開(kāi)發(fā)工具的集成和接口。
7. 系統應用情況
資產(chǎn)采購及管理系統于2010年11月開(kāi)發(fā)完成，2011年12月在廣東省國土資源測繪院投入運行，目前運行情況良好，并測繪院評為“優(yōu)秀科技成果獎二等獎”。系統為測繪院資產(chǎn)采購及管理提供良好的平臺，各部門(mén)均可通過(guò)系統實(shí)現管理采購計劃、查詢(xún)采購完成情況、完成資產(chǎn)入庫出庫、資產(chǎn)卡片打印及報表管理等功能，極大地提高了資產(chǎn)管理的工作效率。
8. 結束語(yǔ)
綜上所述，資產(chǎn)采購及管理系統系統在設計思想上，融合事業(yè)單位的實(shí)際業(yè)務(wù)需求和對政府采購業(yè)務(wù)的深入理解，提供了專(zhuān)業(yè)的技術(shù)架構、管理思想、業(yè)務(wù)流程及運用模式。并在技術(shù)架構上，能夠快速地適應業(yè)務(wù)變化，可進(jìn)行定制各類(lèi)基礎資料，以滿(mǎn)足用戶(hù)需求。在管理思想上，還著(zhù)重于資產(chǎn)的生命周期概念，不僅提供了采購管理，還 提供了資產(chǎn)出入庫、資產(chǎn)變動(dòng)及資產(chǎn)的報廢管理，實(shí)現對資產(chǎn)生命周期的全過(guò)程管理，提高了資產(chǎn)管理的工作效率。
參考文獻：
[1] 馬駿.C#程序設計及應用教程(第2版) [M].北京:人民郵電出版社.2009:57
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