實(shí)現計劃進(jìn)度的方法是在工程實(shí)施過(guò)程中密切注視工程實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度間可能出現的差距，及時(shí)地督促承包人加快工程進(jìn)度，以便按照計劃完成工程。首先根據業(yè)主要求的工期目標，由施工單位項目總工程師編制總進(jìn)度計劃下面是小編為大家整理的質(zhì)量部經(jīng)理工作計劃【五篇】【完整版】,供大家參考。
質(zhì)量部經(jīng)理工作計劃范文第1篇
關(guān)鍵詞：工程管理；
進(jìn)度控制；
質(zhì)量控制；
中圖分類(lèi)號：O213文獻標識碼：
A
一、進(jìn)度控制
（1）、工期計劃管理
實(shí)現計劃進(jìn)度的方法是在工程實(shí)施過(guò)程中密切注視工程實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度間可能出現的差距，及時(shí)地督促承包人加快工程進(jìn)度，以便按照計劃完成工程。
首先根據業(yè)主要求的工期目標，由施工單位項目總工程師編制總進(jìn)度計劃、里程碑及關(guān)鍵節點(diǎn)計劃，項目總進(jìn)度計劃須報建設單位審批。項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）按總進(jìn)度計劃進(jìn)行年、月、周分解計劃編制和控制，并按照相應計劃編制物資、機械需求計劃。
項目部每月對在建項目進(jìn)行月度工期分析，保持工期動(dòng)態(tài)管理。項目經(jīng)理部通過(guò)周、月生產(chǎn)例會(huì )對工期進(jìn)行分析和相應措施調整，并進(jìn)行工期預警、延期管理，及時(shí)修訂進(jìn)度計劃并報審。
每天開(kāi)碰頭會(huì )，由項目副經(jīng)召集，項目經(jīng)理及施工等相關(guān)人員參加，對每日現場(chǎng)施工進(jìn)度情況碰頭，對人日進(jìn)度進(jìn)行核對及時(shí)協(xié)調解決問(wèn)題。由項目經(jīng)理組織召開(kāi)周例會(huì )，項目相關(guān)人員、分包單位參加，對本周進(jìn)度等進(jìn)行分析，對分包周計劃進(jìn)行考核，修訂下周措施和計劃。每月按時(shí)召開(kāi)月例會(huì )，由項目經(jīng)理組織，項目全體相關(guān)人員參加，對全月施工生產(chǎn)管理重點(diǎn)工作進(jìn)行總結、分析，制定措施，并對下月工作計劃作出安排。
進(jìn)度滯后超過(guò)30天，項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）須填寫(xiě)《工期預警報告》，上報公司。分公司副經(jīng)理須組織專(zhuān)題會(huì )議，相關(guān)人員參加，分析原因，制定調整措施，項目經(jīng)理部嚴格落實(shí)。相關(guān)資料報公司案。
（2）、工程收尾管理
竣工節點(diǎn)前3個(gè)月項目經(jīng)理部應啟動(dòng)收尾階段管理,項目經(jīng)理組織召開(kāi)收尾階段管理會(huì )議，進(jìn)行任務(wù)分工。由項目副經(jīng)理組織盤(pán)點(diǎn)未完工程項，編制《收尾管理實(shí)施計劃》，并逐項落實(shí)。剩余任務(wù)盤(pán)點(diǎn)、銷(xiāo)項計劃制定應按層次和階段來(lái)組織，確保順利銷(xiāo)項收尾。第一層次為主要未完工程量（含分包）；
第二層次為按部位或房間整修項目、遺漏項目等逐項盤(pán)點(diǎn)銷(xiāo)項，即關(guān)門(mén)計劃；
第三層次為按照驗收移交區段劃分進(jìn)行最后掃尾銷(xiāo)項，即交鑰匙管理。
（3）、工程移交管理
移交管理包括作業(yè)面移交（或專(zhuān)業(yè)移交）和竣工驗收移交管理，提前編制《工程驗收與移交計劃》。相關(guān)作業(yè)面具備移交條件時(shí)，由項目副經(jīng)理組織質(zhì)量總監、施工技術(shù)員及相關(guān)單位責任人進(jìn)行驗收確認，向專(zhuān)業(yè)分包移交作業(yè)面。
根據收尾實(shí)施計劃中的移交及驗收計劃，項目經(jīng)理部必須在工程竣工驗收之前、之后或同時(shí)，及時(shí)組織分區分段或整體向建設單位（物業(yè)）單位移交，及時(shí)辦理工程移交手續。
運用好網(wǎng)絡(luò )圖計劃檢查。用網(wǎng)絡(luò )法制定施工計劃和控制工程進(jìn)度，可以使工序安排緊湊，便于抓往關(guān)鍵，保證施工機械、人力、財力、時(shí)間均獲得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程進(jìn)度計劃時(shí)，采用網(wǎng)絡(luò )法確定本工程關(guān)鍵線(xiàn)路是相當重要的。監理工程師除要求承包人制定網(wǎng)絡(luò )計劃外，監理機構內部也要求監理人員隨時(shí)用網(wǎng)絡(luò )計劃檢查工程進(jìn)度。
二、質(zhì)量控制
根據“人力、設備、物料、工藝、環(huán)境”五大要素的管理理論和對工程施工全過(guò)程進(jìn)行一般性的分析，根據項目的不同特征，建立起系統的質(zhì)量管理體系及標準。同時(shí)配備專(zhuān)業(yè)的質(zhì)量控制人員對工程質(zhì)量按質(zhì)量管理體系和標準的要求對整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行全程監督控制。同時(shí)要實(shí)行競爭機制，激勵機制和獎懲機制，這樣才能提高工作質(zhì)量，以達到保證工程質(zhì)量的目的。項目質(zhì)量控制在實(shí)施過(guò)程中要從下面幾個(gè)環(huán)節重點(diǎn)掌控：
（1）、對原材料的質(zhì)量控制。對建筑材料的質(zhì)量控制應采用“三把關(guān)，四檢驗”的制度，即材料供應人員把關(guān)，技術(shù)質(zhì)量檢驗人員把關(guān)，操作使用人員把關(guān)；
檢驗規格，檢驗品種，檢驗質(zhì)量，檢驗數量。料主管（材料員）負責按照采購計劃要求數量及質(zhì)量標準組織進(jìn)場(chǎng)，根據施工現場(chǎng)平面布置圖和不同物資要求，按指定儲存地點(diǎn)和規定條件進(jìn)行貯存和保護，并對其狀態(tài)進(jìn)行標識。
做好建筑材料、構配件和設備進(jìn)場(chǎng)后的驗證、試驗管理，試驗合格后通知工施工技術(shù)員準予使用。未經(jīng)檢驗和試驗的建筑材料、構配件和設備不得投入使用。施工技術(shù)員負責建筑材料、構配件和設備場(chǎng)內運輸過(guò)程中質(zhì)量保證措施的落實(shí)。施工技術(shù)員）責建筑材料、構配件的使用過(guò)程以及設備安裝過(guò)程質(zhì)量控制措施的交底；
施工班組根據技術(shù)交底、安裝說(shuō)明書(shū)進(jìn)行施工；
質(zhì)量總監（質(zhì)檢員）監督落實(shí)。
（2）、選擇技術(shù)水平高的分包單位。工程項目的特點(diǎn)是手工操作的比重占據工程項目過(guò)程的最大比例。由于我們國家尚未建立起完備的技術(shù)工人的培訓體系，目前的操作工人的水平相差太遠在很大程度上影響到整個(gè)行業(yè)的工程質(zhì)量水平的提高。熟練的操作工人，不僅效率高，還能很自覺(jué)的按技術(shù)標準要求，減少操作失誤。能保證按限定的技術(shù)方案完成工作任務(wù)。
（3）、施工工藝的質(zhì)量控制。加強對一線(xiàn)管理人員的培訓及對操作工人的技術(shù)交底至關(guān)重要。因此嚴格執行限定的工藝標準，加強檢驗至關(guān)重要。
質(zhì)量樣板管理就顯得尤為重要，總工程師是質(zhì)量樣板管理第一責任人，負責制定具體樣板策劃、實(shí)施計劃和施工方案，樣板清單參考施工管理策劃書(shū)、實(shí)施計劃書(shū)格式文本，應根據項目具體情況和特點(diǎn)選定，施工方案由項目經(jīng)理審批后，報監理（建設）單位審批通過(guò)方可實(shí)施。
樣板施工前，由項目總工程師主持方案、技術(shù)交底，項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）組織相關(guān)人員參加。項目工長(cháng)（施工技術(shù)員）負責樣板施工的具體實(shí)施，即從材料計劃、進(jìn)場(chǎng)驗收、施工合理組織、過(guò)程工序質(zhì)量控制、成品保護等，到施工結束全過(guò)程一系列控制。質(zhì)檢員具體負責樣板施工過(guò)程的監督檢查，參與樣板驗收。
（4）、施工工序的質(zhì)量控制。對于施工工序的控制有時(shí)并不太受重視。特別中有時(shí)候搶工期是，多種專(zhuān)業(yè)同在一個(gè)工作面的施工時(shí)要有一個(gè)底限，不能因為工期而破壞應該有的合理的工作程序。另外良好的工序控制對于成品保護至關(guān)重要。項目經(jīng)理部質(zhì)量管理執行“三檢”制度，即自檢、專(zhuān)檢和交接檢。自檢即班組工序完成后自行組織檢查，自檢合格后班組長(cháng)填寫(xiě)《班組自檢記錄表》報工長(cháng)（施工技術(shù)員）組織專(zhuān)檢。專(zhuān)檢由施工技術(shù)員組織，項目總工程師、質(zhì)量總監、質(zhì)檢員、班組長(cháng)、分包單位技術(shù)負責人等共同參加，質(zhì)量總監（質(zhì)檢員）負責檢查，合格后填寫(xiě)《工程檢驗批質(zhì)量驗收記錄表》，交施工技術(shù)員組織交接檢。交接檢由施工技術(shù)員組織前道工序班組與后道工序班組交接檢查，質(zhì)檢員參加，合格后由施工技術(shù)員填寫(xiě)《工序交接檢查記錄》。
（5）、使用可靠的機械設備。編制施工機具計劃時(shí)，計劃中必須明確滿(mǎn)足工程施工質(zhì)量的性能和數量要求；
并對施工機具的驗收、安裝調試、使用維護全過(guò)程進(jìn)行管理。施工機具進(jìn)場(chǎng)后，項目材料主管或副經(jīng)理根據需要，可組織項目、監理工程師對其質(zhì)量共同驗收，簽署意見(jiàn)，不合格立即退場(chǎng)。施工機具由施工班組安裝就位后進(jìn)行驗收，合格后方可使用。
質(zhì)量部經(jīng)理工作計劃范文第2篇
本文通過(guò)分析通信工程設計管理工作的現狀及原因，引出設計單位管理標準化的思路，進(jìn)而詳細闡述了運營(yíng)商對設計單位在設計質(zhì)量及進(jìn)度管理中的標準化措施，通過(guò)系統支撐，提升通信工程設計的質(zhì)量和規范性。
關(guān)鍵詞
通信工程；
標準體系；
設計管理
1引言
通信工程建設過(guò)程中的主要職能部門(mén)和職能單位包括省公司工程管理部門(mén)、地市工程建設部門(mén)、設計單位、施工單位、監理單位共5層級，本文作為《基于5層級的通信工程項目管理體系》系列文章，重點(diǎn)探討設計單位層級的標準化管理[1]。工程項目的設計是將項目目標具體化的過(guò)程，設計的進(jìn)度和質(zhì)量將直接影響項目的實(shí)施和收尾。設計單位負責項目的查勘、設計工作，是通信工程項目方案的落地責任單位，提高運營(yíng)商對設計單位的管理水平將為項目的建設奠定堅實(shí)的基礎。
2設計管理的現狀及原因分析
2.1設計管理定位
設計是項目決策思想的體現。從質(zhì)量上看，設計是指導施工的重要依據，設計質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響工程項目的使用價(jià)值和功能，是工程質(zhì)量的決定性環(huán)節。從進(jìn)度上看，設計處于施工、監理的前期，設計階段的工作，往往會(huì )直接影響著(zhù)整個(gè)工程的進(jìn)度。
2.2設計管理現狀
2.2.1管理機制不夠健全
運營(yíng)商尤其是地市工程建設部門(mén)現場(chǎng)管理人員并沒(méi)有真正認識到設計質(zhì)量的重要性，一些管理人員的質(zhì)量意識淡薄，疏于質(zhì)量管理，使實(shí)施項目質(zhì)量管理流于形式，質(zhì)量指標沒(méi)有很好地分解到與質(zhì)量活動(dòng)有關(guān)的各部門(mén)、各作業(yè)人員，因此質(zhì)量責任制沒(méi)有很好地落實(shí)到實(shí)處[2]。另一方面，管理人員在進(jìn)度控制上比較欠缺，進(jìn)度管理較為被動(dòng)。按照《建設工程項目管理規范》，正常的流程是先設計后施工，并且是設計先通過(guò)審核，才能指導施工，從近幾年的通信工程項目來(lái)看，各運營(yíng)商均存在部分工程未設計已施工或者是邊設計邊施工的現象，設計工作較為滯后。
2.2.2設計管理不規范
一般情況下，全省或區為一個(gè)建設主體，地市分別作為建設主體的一部分，共同組成建設主體，然而，各地市管理人員管理水平不同，管理手段及方式方法也不相同，也就造成了每一個(gè)地市都有各自的管理特點(diǎn)及缺陷，如此全省/區形成的管理體系將會(huì )顯得極為龐大且混亂，設計管理沒(méi)有一個(gè)統一的標準。
2.2.3市場(chǎng)行為不規范
設計企業(yè)為了占領(lǐng)市場(chǎng)，為了滿(mǎn)足運營(yíng)商要求，一方面壓價(jià)競爭，另一方面不能保證合理的設計周期，從而簡(jiǎn)化了質(zhì)量程序，降低了勘察設計對質(zhì)量的要求[2]。
2.2.4未協(xié)調處理好質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系
通信工程項目具有規模大、投資大、設計時(shí)間短的特點(diǎn)，在一定程度上，進(jìn)度與質(zhì)量是相互矛盾的，在抓好進(jìn)度控制的同時(shí)，往往設計質(zhì)量就會(huì )下降，另一方面，通信工程項目所面臨的不確定因素較多，很多項目意圖因為主觀(guān)或者客觀(guān)因素而得不到實(shí)現，由此也會(huì )造成一定工作的浪費，增加設計變更發(fā)生的幾率。
2.3原因分析
通過(guò)對設計管理在組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面的分析發(fā)現，運營(yíng)商對通信工程項目設計單位的管理機制仍不夠完善，特別是對設計單位在設計質(zhì)量及進(jìn)度管理的方法、手段上仍有改進(jìn)的空間，技術(shù)上缺乏一個(gè)標準化的管理模式及可靠的高效的管理平臺。
3設計質(zhì)量管理標準化
質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現的全部活動(dòng)。在通信工程設計管理中，質(zhì)量控制就是建立一系列的質(zhì)量標準化管理動(dòng)作，從運營(yíng)商省/市公司項目經(jīng)理到現場(chǎng)設計人員，層層落實(shí)。
3.1全面質(zhì)量管理（TQC）
TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量管理），其基本原理就是強調在企業(yè)或組織最高領(lǐng)導者的質(zhì)量方針下，實(shí)行全面、全過(guò)程、全員參與的質(zhì)量管理，是設計質(zhì)量管理標準化的基本思想。
3.1.1全面質(zhì)量管理
建設工程項目的全面質(zhì)量管理，是指項目參與各方所進(jìn)行的工程項目質(zhì)量管理的總稱(chēng)，其中包括工程（產(chǎn)品）質(zhì)量和工作質(zhì)量的全面管理。工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，工作質(zhì)量直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的形成。省/市公司項目經(jīng)理、設計人員等，任何一方、任何環(huán)節的對設計質(zhì)量控制任務(wù)的怠慢疏忽或不落實(shí)都會(huì )造成對建設工程質(zhì)量的不利影響。
3.1.2全過(guò)程質(zhì)量管理
全過(guò)程質(zhì)量管理，是指根據工程質(zhì)量的形成規律，從源頭抓起，全過(guò)程推進(jìn)。在設計管理中，要控制的主要過(guò)程有：可行性研究過(guò)程、初步設計過(guò)程、施工圖設計過(guò)程、設計交底過(guò)程、技術(shù)服務(wù)過(guò)程等。
3.1.3全員參與質(zhì)量管理
按照全面質(zhì)量管理的思想，參與設計管理的每個(gè)部門(mén)和工作崗位都承擔著(zhù)相應的質(zhì)量職能，設計管理單位的最高管理者確定了質(zhì)量方針和目標，就應組織和動(dòng)員全體項目干系人參與到實(shí)施質(zhì)量方針的系統活動(dòng)中去，發(fā)揮自己的角色作用。開(kāi)展全員參與質(zhì)量管理的重要手段就是運用目標管理方法，將組織的質(zhì)量總目標逐級進(jìn)行分解，使之形成自上而下的質(zhì)量目標分解體系和自下而上的質(zhì)量目標保證體系，發(fā)揮組織系統內部每個(gè)工作崗位、部門(mén)或團隊在實(shí)現質(zhì)量總目標過(guò)程中的作用。
3.2設計質(zhì)量標準化管理動(dòng)作
在項目設計中的質(zhì)量標準化管理動(dòng)作主要有設計模型標準化、設計清單電子化、設計方案會(huì )審、設計質(zhì)量巡檢、設計變更申請等。
3.2.1設計模型標準化
從接入場(chǎng)景和接入技術(shù)兩個(gè)維度出發(fā)，按不同專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)（如室內分布、家庭寬帶、集團專(zhuān)線(xiàn)、基站傳輸設備等）編制不同設計標準化模型，做到建設方案標準化、工程物資標準化、預算定額標準化。將設計模型固化到項目管理系統中，在設計人員做施工圖編制時(shí)，限定選擇模型下方案、物料及預算定額內容進(jìn)行施工圖設計，在提高設計質(zhì)量、縮短設計時(shí)間的同時(shí)，可規避人為隨意提高或降低設計標準。
3.2.2設計清單電子化
由設計人員在標準模型基礎下將站點(diǎn)設計物料及工程量數據錄入至系統，該數據作為站點(diǎn)基礎信息貫穿項目管理全過(guò)程。設計清單基于站點(diǎn)進(jìn)行管理，系統以此為基礎管控后續項目投資、施工采購、物資管理、轉資轉固、驗收交付等關(guān)鍵環(huán)節。通過(guò)設計物料清單電子化加強對工程物資的管理，以設計物料控制各階段物料使用（包括物資采購、領(lǐng)用、出庫），避免物資的重復采購及領(lǐng)用，減少投資浪費。
3.2.3設計方案會(huì )審
搭建系統設計會(huì )審管理模塊，提供由計劃、建設、維護、設計、施工、監理等多部門(mén)、多單位共同參與的施工圖設計會(huì )審功能，同時(shí)加入審查關(guān)鍵點(diǎn)列表勾選項，加強設計會(huì )審的審核透明度及規避不同審核人員審查標準不統一的風(fēng)險。
3.2.4設計質(zhì)量巡檢
分專(zhuān)業(yè)組建技術(shù)專(zhuān)家小組，該小組由計劃、建設、維護、設計等部門(mén)技術(shù)骨干組成，按季度對市公司進(jìn)行設計質(zhì)量巡檢，現場(chǎng)會(huì )診并及時(shí)解決市公司網(wǎng)絡(luò )建設及維護中碰到的設計問(wèn)題。
3.2.5設計變更申請
制定設計變更規范及審批權限，通過(guò)系統建立相關(guān)管理規則，督促相關(guān)人員及時(shí)提交并批復站點(diǎn)設計變更。
3.3設計質(zhì)量管理體系銜接
設計質(zhì)量管理體系是組織的一項戰略性決策，根據ISO9001，在建立、實(shí)施質(zhì)量管理體系以及改進(jìn)其有效性時(shí)采用過(guò)程方法，可以滿(mǎn)足顧客要求，增強顧客滿(mǎn)意度[3]。為有效地實(shí)施質(zhì)量管理體系，運營(yíng)商設置了質(zhì)量管理體系的組織結構。其中和生產(chǎn)有關(guān)的主要是工程管理中心和計劃部?jì)蓚€(gè)部門(mén)。工程管理中心主要負責工程項目的過(guò)程管理，計劃部負責公司中長(cháng)期網(wǎng)絡(luò )發(fā)展和投資規劃，負責各專(zhuān)業(yè)的項目管理。設計院為更好的服務(wù)客戶(hù)，應與運營(yíng)商的質(zhì)量管理體系標準組織機構相銜接。設計院在基于ISO9001質(zhì)量管理體系標準設置組織機構時(shí)，應至少包含生產(chǎn)計劃部和生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)對接工程管理中心和計劃部，保證設計質(zhì)量。生產(chǎn)計劃部負責質(zhì)量管理，生產(chǎn)計劃和技術(shù)管理。
4設計進(jìn)度管理標準化
進(jìn)度就是將項目行動(dòng)計劃轉換成一個(gè)運行時(shí)間表，用以作為監控項目活動(dòng)的基礎，如果再將其與計劃和預算結合起來(lái)，就可以構成項目管理的一個(gè)主要工具。通信工程項目是在動(dòng)態(tài)條件下實(shí)施的，因此進(jìn)度控制也就必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。設計單位進(jìn)度控制的任務(wù)是依據設計任務(wù)委托合同對設計工作進(jìn)度的要求控制設計工作進(jìn)度，并且應盡可能使設計工作的進(jìn)度與招標、施工和物資采購等工作進(jìn)度相協(xié)調。進(jìn)度控制一般包括幾個(gè)部分內容：進(jìn)度目標的分析和論證、進(jìn)度計劃的編制及進(jìn)度計劃的控制。
4.1進(jìn)度目標的分析和論證
進(jìn)度目標的分析和論證，其目的是論證進(jìn)度目標是否合理，進(jìn)度目標有否可能實(shí)現。如果經(jīng)過(guò)科學(xué)的論證，目標不可能實(shí)現，則必須調整目標；
大型建設工程項目總進(jìn)度目標論證的核心工作是通過(guò)編制總進(jìn)度綱要論證總進(jìn)度目標實(shí)現的可能性。
4.2進(jìn)度計劃的編制
項目進(jìn)度目標論證通過(guò)之后，即需要在收集資料和調查研究的基礎上編制進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度計劃是表達項目中各項工作、工序的開(kāi)展順序、開(kāi)始及完成時(shí)間及其相互銜接關(guān)系的計劃[4]。通常，設計進(jìn)度計劃主要是各設計階段的設計圖紙（包括有關(guān)的說(shuō)明）的出圖計劃，在出圖計劃中標明每張圖紙的名稱(chēng)、圖紙規格、負責人和出圖日期。出圖計劃是設計單位進(jìn)度控制的依據，也是運營(yíng)商控制設計進(jìn)度的依據。進(jìn)度計劃的編制方法有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò )計劃圖法等。
4.2.1橫道圖法
橫道圖又叫甘特圖(GanttChart)，它是以圖示的方式通過(guò)活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項目的活動(dòng)順序與持續時(shí)間。通常橫道圖的表頭為工作及其簡(jiǎn)要說(shuō)明，項目進(jìn)展表示在時(shí)間表格上。按照所表示工作的詳細程度，時(shí)間單位可以為小時(shí)、天、周、月等。這些時(shí)間單位經(jīng)常用日歷表示，此時(shí)可表示非工作時(shí)間，如停工時(shí)間、公眾假日、假期等。根據此橫道圖使用者的要求，工作可按照時(shí)間先后、責任、項目對象、同類(lèi)資源等進(jìn)行排序。
4.2.2網(wǎng)絡(luò )計劃圖法
網(wǎng)絡(luò )計劃圖法又稱(chēng)網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)，其工具是箭條圖，是利用統籌法，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖的形式，反應和表達計劃的安排，據以選擇最優(yōu)方案，組織協(xié)調和控制生產(chǎn)的進(jìn)度和費用，使其達到預定目標的一種科學(xué)管理方法，不僅質(zhì)量而且時(shí)間也是不可缺少的重要內容。
4.3進(jìn)度計劃的控制
進(jìn)度計劃的控制主要指進(jìn)度計劃的跟蹤檢查與調整，它包括定期跟蹤檢查所編制進(jìn)度計劃的執行情況，若其執行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調整進(jìn)度計劃。在計劃執行過(guò)程中，由于組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)、資源、環(huán)境和自然條件等因素的影響，往往會(huì )造成實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度產(chǎn)生偏差，如果偏差不能及時(shí)糾正，必將影響進(jìn)度目標的實(shí)現。因此，在計劃執行過(guò)程中采取相應措施來(lái)進(jìn)行管理，對保證計劃目標的順利實(shí)現具有重要意義。（1）設計進(jìn)度匯報制度。通過(guò)編制進(jìn)度周報表，每周按時(shí)匯報設計進(jìn)度，從宏觀(guān)上控制項目整體進(jìn)度，通過(guò)對項目周報中所反應的問(wèn)題進(jìn)行分析總結，不僅可以發(fā)現項目進(jìn)度上的問(wèn)題，督促設計進(jìn)度，還可以解決質(zhì)量、協(xié)調等各方面存在的不足之處。（2）建立設計周例會(huì )制度，及時(shí)分析項目設計進(jìn)度存在的問(wèn)題。建立每周設計例會(huì )制度，由項目經(jīng)理組織、各地市、設計單位負責人參加，對項目的進(jìn)展情況進(jìn)行分析討論。將實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，找出偏差，分析原因，制定相應措施，解決工程中遇到的困難，確保項目設計進(jìn)度按計劃進(jìn)行。（3）利用信息化手段，加強項目組內的信息溝通。利用公司項目管理平臺、視頻會(huì )議系統、OA系統和知識資源庫等信息化平臺，輔以即時(shí)通信系統等多種形式的通信手段，一方面達到保持項目組內所有成員間隨時(shí)、隨地信息交流的目的，地市、設計單位負責人和項目經(jīng)理可藉此及時(shí)掌握項目進(jìn)展過(guò)程中遇到的各類(lèi)問(wèn)題，并及時(shí)解決，快速形成閉環(huán)反饋；
另一方面使得項目進(jìn)展過(guò)程中的流程流轉規范化，更便于進(jìn)度的控制。（4）困難問(wèn)題重點(diǎn)解決。由于通信工程項目分布范圍廣，現場(chǎng)環(huán)境錯綜復雜，因此對于不同的場(chǎng)景往往需要采取不同的設計方案，以滿(mǎn)足網(wǎng)絡(luò )覆蓋、容量和質(zhì)量的要求及市政景觀(guān)、環(huán)保等方面的要求。對于個(gè)別場(chǎng)景，往往不能用常規方案解決，此時(shí)需項目經(jīng)理組織項目組成員集中討論進(jìn)行課題攻關(guān)，或者利用公司知識資源庫和技術(shù)支撐部門(mén)的支撐，根據現場(chǎng)的實(shí)際情況提出成本合理、效果符合建設要求的設計方案。（5）完善考核，提高工作效率。充分利用公司績(jì)效及合作方考核機制，做到獎優(yōu)罰劣，避免人為因素造成進(jìn)度偏差。
5設計管理信息化工具
項目管理系統，就是在有限的資源約束下，運用互聯(lián)網(wǎng)及大數據的觀(guān)點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。它從項目的投資決策開(kāi)始到項目結束的全過(guò)程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價(jià)，以實(shí)現項目的目標。中國移動(dòng)廣西公司總結近幾年的基站建設經(jīng)驗，運用“5個(gè)層級”的建設管理模型，結合目前項目管理的現狀，開(kāi)發(fā)出一套區公司、市公司、設計、施工及監理集中管理的項目管理系統，運用“動(dòng)態(tài)管理、實(shí)時(shí)共享”的先進(jìn)理論，覆蓋可研到竣工結算實(shí)施全過(guò)程管理，從建設方到設計、監理、施工全面全員參與管理，系統可以進(jìn)行計劃安排、進(jìn)度監控、質(zhì)量管理、投資控制、報表輸出等多項功能，可以進(jìn)行設計模型標準化、設計清單電子化、設計方案會(huì )審、設計變更申請等標準動(dòng)作的信息化管理，形成各個(gè)層級的標準化工作，加強各建設主體的溝通與協(xié)作，做到責權清晰、信息傳遞及時(shí)、降低溝通成本、提高各層級工作效率，從質(zhì)量、進(jìn)度、成本等各方面全方位地保障工程建設順利進(jìn)行。
6展望
隨著(zhù)科技的進(jìn)步，技術(shù)產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來(lái)越快，通信工程項目的技術(shù)壽命也將會(huì )越來(lái)越短，在通信工程有限的項目周期內，進(jìn)行高效的可靠的項目管理已是項目管理者必備的技能。通信工程設計單位管理的標準化將意味著(zhù)將設計管理者的管理素質(zhì)提升到一個(gè)新的高度。本文從設計單位的設計質(zhì)量及進(jìn)度上的項目管理標準化進(jìn)行論述，所提到的標準化管理方法將對通信運營(yíng)商在項目管理上有所幫助。
作者：曾俊鈺 梁賓 蒙萬(wàn)洲 韋耀東 單位：中國移動(dòng)通信集團廣西有限公司
參考文獻
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[2]鄭灝.通信工程勘察設計項目質(zhì)量管理研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2009.
質(zhì)量部經(jīng)理工作計劃范文第3篇
一、建立領(lǐng)導干部相關(guān)動(dòng)態(tài)數據庫，做好基礎工作。
可從兩方面著(zhù)手：一是與當地組織部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，請求其為審計部門(mén)適時(shí)提供納入審計范圍的各級領(lǐng)導干部信息。包括現任職單位、起始時(shí)限、職務(wù)等相關(guān)信息。在得到以上信息后。審計部門(mén)可以建立起經(jīng)濟責任審計電子數據庫，這樣對哪些領(lǐng)導干部和單位已審、哪些多年未審，就能做到一目了然。二是審計部門(mén)可以對近年來(lái)開(kāi)展的經(jīng)濟責任審計項目和其他審計項目進(jìn)行整理，建立起電子檔案，做到心中有數，并將兩類(lèi)電子數據庫有機結合，為項目計劃的制定提供重要依據。
二、對審計對象進(jìn)行分類(lèi)。
做到管理有序、突出重點(diǎn)。為了科學(xué)安排領(lǐng)導干部任期經(jīng)濟責任審計任務(wù)，滿(mǎn)足對領(lǐng)導干部監督的需要，審計機關(guān)可根據不同類(lèi)型、不同單位領(lǐng)導干部的經(jīng)濟管理權限及其工作性質(zhì)、經(jīng)’濟活動(dòng)規模、掌握財政資金量大小等對審計對象實(shí)行分類(lèi)管理?？蓪⒌厥屑壍慕?jīng)濟責任審計對象分為六大類(lèi)：第一類(lèi)為掌握各縣(市、區)經(jīng)濟決策權、經(jīng)濟執行權和承擔當地黨風(fēng)廉政建設責任的縣(市、區)級黨政主要領(lǐng)導干部和派出機構；
第二類(lèi)為重要經(jīng)濟主管部門(mén)，經(jīng)濟活動(dòng)總量較大、掌握財政資金較多、下屬單位較多的政府部門(mén)和事業(yè)單位；
第三類(lèi)為規模較大、資金總量較大的院校、醫療等事業(yè)單位；
第四類(lèi)為授權經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、大企業(yè)集團等國有及國有控股企業(yè)；
第五類(lèi)為黨委、人大政協(xié)、群眾團體：屬下無(wú)獨立經(jīng)濟組織或資金總量和規模較小的政府部門(mén)、事業(yè)單位、未改制企業(yè)等；
第六類(lèi)為市管縣屬單位正職領(lǐng)導干部的所在單位和各縣(市、區)審計機關(guān)。通過(guò)分類(lèi)管理，針對不同的審計對象，采用不同的審計頻率，對不同崗位的領(lǐng)導實(shí)行一屆審兩次或離任審一次等。按照黨政部門(mén)不同性質(zhì)。采取不同的審計方法。對資金運作總量大、下屬單位較多，且轉移支付資金量大的重要黨政部門(mén)領(lǐng)導干部，以預算執行審計加經(jīng)濟責任審計為主，關(guān)注全部政府性資金；
對資金運作總量一般、有一定的專(zhuān)項資金、也有一定下屬單位的黨政部門(mén)領(lǐng)導干部則以財務(wù)收支審計加經(jīng)濟責任審計。對一些單位較小、財政資金主要用于人頭經(jīng)費和日常運轉的部門(mén)、單位領(lǐng)導，以財務(wù)收支審計代替經(jīng)濟責任審計；
在條件成熟的前提下，對一些管理比較規范、資金量小的單位領(lǐng)導，以離任交接制度代替經(jīng)濟責任審計。通過(guò)對不同類(lèi)別的審計對象有針對性地開(kāi)展審計，做到既全面審計，又突出重點(diǎn)，講求效率，充分利用審計成果。
三、與各成員單位溝通，做到爭取主動(dòng)、協(xié)商一致。
經(jīng)濟責任審計的目的是加強對領(lǐng)導干部的管理和監督，為干部任免提供依據，這就決定了經(jīng)濟責任審計不僅僅只是一家部門(mén)的事，因此要想制定科學(xué)合理的審計工作計劃，審計部門(mén)必須改變過(guò)去經(jīng)濟責任審計是委托審計，不好作計劃、不能作計劃的觀(guān)點(diǎn)和被動(dòng)等任務(wù)上門(mén)的做法，把制定計劃作為提高經(jīng)濟責任審計工作質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節。每年年初制定年度計劃時(shí)，主動(dòng)與組織、紀檢等成員單位多進(jìn)行一些溝通。了解年度內這些部門(mén)在干部監督和管理方面的重點(diǎn)及要求和干部調整動(dòng)向，向他們說(shuō)明年度內審計力量的分布情況。在此基礎上，制定出年度經(jīng)濟責任審計工作計劃，然后將計劃初稿分別送有關(guān)部門(mén)，或者召開(kāi)經(jīng)濟責任審計聯(lián)系會(huì )議，聽(tīng)取有關(guān)部門(mén)對經(jīng)濟責任審計工作計劃的意見(jiàn)，最后在協(xié)商一致的基礎上形成正式的經(jīng)濟責任審計工作計劃，并以領(lǐng)導小組的名義下發(fā)執行。
四、科學(xué)安排審計項目計劃。
做到綜合平衡、長(cháng)短結合。經(jīng)濟責任審計是一項長(cháng)期的系統工作，同時(shí)審計部門(mén)任務(wù)量的來(lái)源很多，既有上級指令性任務(wù)和授權任務(wù)，又有地方政府交辦的任務(wù)，還有部門(mén)之間的委托任務(wù)和協(xié)調任務(wù)。因此在制定計劃時(shí)應充分考慮各個(gè)審計期間任務(wù)量和審計資源的均衡配置，做到統籌兼顧，長(cháng)短結合，年度計劃與長(cháng)期計劃均衡。把當年計劃與前幾年度計劃執行情況及未來(lái)幾年審計工作規劃一起統籌考慮，采用滾動(dòng)式計劃法，確定當年計劃。既保證能對審計范圍內的審計時(shí)象在一定的時(shí)間內輪審一遍，又使經(jīng)濟責任審計工作任務(wù)不至于集中在某一年度，確保審計資源的高效利用。新晨
五、與其他審計項目結合，做到全盤(pán)考慮、集散有度。
經(jīng)濟責任審計計劃有其嚴肅性，必須實(shí)行統一管理，但并不是說(shuō)這些計劃和任務(wù)一定要由經(jīng)濟責任審計機構去完成。在制定計劃時(shí)就要考慮結合利用各種審計資源，做到兩個(gè)結合：一是經(jīng)濟責任審計與財政預算執行審計、財務(wù)收支審計、效益審計等項目相結合。凡經(jīng)濟責任審計與其他專(zhuān)業(yè)審計有交叉的，由綜合部門(mén)制定計劃時(shí)統籌考慮，合二為一，指定同一部門(mén)完成，并且要求都按照經(jīng)濟責任審計項目程序實(shí)施，在審計時(shí)兼顧領(lǐng)導干部責任評價(jià)所需的經(jīng)濟指標。一方面防止對同一單位重復進(jìn)點(diǎn)審計，給被審計單位帶來(lái)不必要的負擔；
另一方面可以綜合利用審計力量和審計成果，以節約審計成本，提高審計效率。二是任中審計與離任審計相結合，防止“審、用”脫節。針對“先離任，后審計”。審計監督功能弱化的現象，經(jīng)濟責任審計工作應由離任審計逐步轉向離任審計和任中審計并重，由事后監督向事前、事中監督轉變。在制定審計項目計劃時(shí)，應根據干部管理需要，提高領(lǐng)導干部任中經(jīng)濟責任審計項目比例，并通過(guò)建立各成員單位日常信息溝通機制和審計結果運用反饋辦法等，更好地發(fā)揮審計結果在加強對領(lǐng)導干部權力的制約與監督、干部選拔任用中的綜合效用。
質(zhì)量部經(jīng)理工作計劃范文第4篇
（1）墻面：門(mén)廳、過(guò)廳、走道、貴賓淋浴房與衛生間、貴賓更衣室、游泳池、泡澡池、為20厚莎安娜米黃石貼面；
乒乓球室、臺球室、貴賓休息室、更衣室、理療室為阻燃高級墻紙貼面；
網(wǎng)球場(chǎng)及休息區下部?jì)葔ν苛巷椕?，上部穿孔吸聲鋁板墻面；
游泳池休閑區為菠蘿格實(shí)木墻板，局部莎安娜米黃石造型。（2）天棚：網(wǎng)球場(chǎng)及休息區為穿孔吸聲鋁板吊頂，上做噴涂吸聲不反光材料；
隨員休息室為白色涂料罩面天棚；
泡澡池、游泳池休閑區為50系列輕鋼龍骨木紋條形鋁掛片吊頂；
其余房間為50系列輕鋼龍骨6厚埃特板吊頂。（3）墻裙：乒乓球室、臺球室、游泳館貴賓休息室、更衣室、理療室為麥哥利實(shí)木墻裙。
2項目班子組織與指導思想
（1）目標明確，組織體系的落實(shí)。由于本工程的特殊性，某公司高度重視，明確了創(chuàng )優(yōu)目標與按時(shí)完成的要求。在精裝修施工最緊要的時(shí)刻，成立了現場(chǎng)指揮部，由公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理邱某任總指揮，副總經(jīng)理邱某、總工程師黃某任副總指揮，原來(lái)的項目經(jīng)理改任辦公室主任，全面加強領(lǐng)導，制定了切實(shí)可行的施工組織方案。（2）總體計劃規劃與科學(xué)管理安排。以系統理論進(jìn)行總體規劃，用現代先進(jìn)的科學(xué)管理手段，借助微機軟件進(jìn)行項目進(jìn)度計劃管理，用公司建立的質(zhì)量保證體系進(jìn)行質(zhì)量控制；
用事故樹(shù)和生物鐘進(jìn)行分析預測并按規定進(jìn)行安全控制。整個(gè)工程以“精心組織，統籌安排；
文明施工，精益求精；
安全高效，信守合同”為施工指導思想。以“立足優(yōu)質(zhì)，讓用戶(hù)滿(mǎn)意；
建一項工程，樹(shù)一塊牌子”為質(zhì)量方針，以達到“國優(yōu)工程”標準為質(zhì)量目標來(lái)組織施工。
3施工進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制措施
（1）日進(jìn)度計劃：施工進(jìn)度計劃是工程的重要指導性文件之一，是施工管理中的關(guān)鍵環(huán)節。自裝修工程開(kāi)始施工之日起，項目部就結合工程的總體安排，按每日排出施工進(jìn)度計劃，將計劃管理的控制單元劃分到每天，保證日計劃就保證了周計劃和月計劃，從而確保裝修工程進(jìn)度整體目標的實(shí)現。（2）分進(jìn)度計劃：項目部將施工進(jìn)度計劃下發(fā)到項目各職能部門(mén)、配屬隊伍及各采購與加工單位，各單位與部門(mén)結合項目部月、周施工進(jìn)度計劃制定本部門(mén)的周、日工作計劃，指導本單位或本部門(mén)人員按計劃執行，每周做出計劃完成情況報告與對比報告，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理。（3）施工進(jìn)度計劃的實(shí)現：施工進(jìn)度計劃的順利實(shí)現依賴(lài)于各相關(guān)部門(mén)的密切配合與協(xié)作，各部門(mén)依據施工進(jìn)度計劃編制各自的工作計劃（例如施工圖紙的交付、技術(shù)方案的編制、材料物資的供應、機電安裝的配合等方面），而這些分塊分項的計劃又最終匯集到項目部總體規劃中，在對比、比較、分析、綜合的過(guò)程中開(kāi)發(fā)施工潛力并發(fā)現不足，從而使各方面的計劃都得到優(yōu)化，最終確保工程的順利進(jìn)行。（4）日生產(chǎn)例會(huì )制度：為保證各種施工計劃的責任落實(shí)及貫徹實(shí)施，在本項目實(shí)行日生產(chǎn)例會(huì )制度。時(shí)間為每天下午5：30，會(huì )議時(shí)間定為1h，由現場(chǎng)經(jīng)理召集項目各部門(mén)經(jīng)理及配屬單位主要負責人參加?？己水斎沼媱澋耐瓿汕闆r，總結當日施工質(zhì)量、文明施工、安全生產(chǎn)，對下一天的工作計劃做出安排和要求，落實(shí)責任，確保日計劃的實(shí)施。（5）工作面施工布控表：由于施工工作面較大，而專(zhuān)業(yè)分工又多，故按專(zhuān)業(yè)、按區段進(jìn)行分工管理，具體到每個(gè)區長(cháng)與分區人員，按日布控，確保進(jìn)度與質(zhì)量。具體做法是：本工程劃分為外墻區、屋面區、游泳館區、網(wǎng)球館區、地下室區、室外區、配屬精裝修區共七個(gè)管理區，每區設區長(cháng)一人，土建及安裝技術(shù)人員各數人。每區做分區進(jìn)度計劃并由區長(cháng)總體負責，以保證整體進(jìn)度和質(zhì)量。（6）材料、設備采購小組：為了保證材料、設備采購小組，由副總楊某擔任組長(cháng)，項目副經(jīng)理陳某擔任副組長(cháng)，采購員倉管員數人負責具體工作。材料、設備采購前進(jìn)行實(shí)地考察，貨比三家，選購合格的材料與設備；
確定供貨商后，簽定材料采購合同時(shí),堅決卡死材料與設備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，不留余地；
而在合同簽定后，派專(zhuān)人赴廠(chǎng)家盯住材料與設備的生產(chǎn)和裝箱，并押運回家。
4工程質(zhì)量控制要點(diǎn)
（1）工程創(chuàng )優(yōu)計劃書(shū)：項目部依據總體施工進(jìn)度計劃及階段性施工進(jìn)度計劃編制工程創(chuàng )優(yōu)計劃，并下發(fā)到項目各相關(guān)部門(mén)、配屬隊伍及專(zhuān)業(yè)分包公司。根據日施工進(jìn)度計劃的施工項目及特點(diǎn)編制出日質(zhì)量檢驗計劃，并找出施工中的關(guān)鍵環(huán)節及容易發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題或產(chǎn)生質(zhì)量通病的工序，編制出具有預見(jiàn)性、指導性和針對性的質(zhì)量預控計劃，下發(fā)到項目各部門(mén)及配屬隊伍，在施工中加以指導和重點(diǎn)監督檢查。（2）質(zhì)量目標及意識教育：主要方式有專(zhuān)家講課、集體討論、組織項目相關(guān)部門(mén)和配屬隊伍對本公司和外單位施工質(zhì)量好的工程進(jìn)行觀(guān)摩學(xué)習、以板報或標語(yǔ)形式體現的其他教育形式。（3）QC活動(dòng)：每周由項目經(jīng)理組織，由項目相關(guān)部門(mén)和配屬隊伍的生產(chǎn)負責人、施工員和質(zhì)檢員參加的質(zhì)量專(zhuān)題例會(huì )，總結本周質(zhì)量狀況，對下周的質(zhì)量控制重點(diǎn)做出具體安排。每月由項目總工召集項目部現場(chǎng)經(jīng)理、工程部、技術(shù)、質(zhì)量和配屬隊伍生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)檢員、施工員參加的月質(zhì)量講評會(huì )，由質(zhì)量總監對本月的工作質(zhì)量做出分析和處理報告。（4）材料、設備的選購與把控：進(jìn)入現場(chǎng)的材料、設備必須根據要求出具出廠(chǎng)合格證、檢驗報告、復試報告、材質(zhì)證明、準用證等相關(guān)技術(shù)保證資料，經(jīng)項目技術(shù)、物資部、質(zhì)量部認可后，方可使用。進(jìn)場(chǎng)材料堆放必須按照合格、不合格、檢查未確定、未檢驗四種標識方法分類(lèi)堆放、標識，嚴防誤用和錯用的現象發(fā)生。堅決杜絕不合格材料的使用，對不合格材料必須在物資部的監督下及時(shí)退場(chǎng)。（5）試驗管理：設立專(zhuān)職實(shí)驗員一名。負責對配屬隊伍試驗工作的管理和監督、指導，監理各項試驗臺帳，收集、統計、整理各項試驗資料，及時(shí)報檢驗結果通告項目工程、質(zhì)量部，并向監理申報。根據試驗室規定要及時(shí)、準確，指導配屬隊伍各項原材、施工試件的制作和送檢工作。（6）資料管理：設立專(zhuān)職資料員。依據市資料管理規定文件建立各種資料臺帳，建立資料目錄，便于分類(lèi)和檢查。工程資料必須保證及時(shí)、準確、真實(shí)、標準。每周對技術(shù)資料及質(zhì)量保證資料歸檔情況進(jìn)行檢查，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理。充分利用微機對資料進(jìn)行管理，把各種資料輸入計算機，建立技術(shù)資料數據庫。項目專(zhuān)業(yè)工程師負責資料的填寫(xiě)和檢查，質(zhì)量監督部?jì)葮I(yè)員每月將質(zhì)量評定資料匯總，并加以分析，并將隱（預）檢記錄整理后交專(zhuān)職資料員存檔。（7）樣板制：在每項工作開(kāi)始之前，首先進(jìn)行樣板施工，在樣板施工中嚴格執行既定的施工方案，在樣板施工過(guò)程中跟蹤檢查方案的執行情況，考核其是否具有可操作性及針對性，對照成品質(zhì)量總結既定施工方案的應用效果，并根據實(shí)施情況、施工圖紙、實(shí)際條件（現場(chǎng)條件、操作隊伍的素質(zhì)、質(zhì)量目標、工期進(jìn)度等）預見(jiàn)施工中將要發(fā)生的問(wèn)題，完善施工方案。（8）工序掛牌施工：工序樣板驗收進(jìn)行在各工序全面開(kāi)始之前，配屬隊伍技術(shù)和質(zhì)檢員必須根據規范規定、評定標準、工藝要求等將項目質(zhì)量控制標準寫(xiě)在牌子上，并注明施工負責人、班組、日期，牌子要掛在施工醒目部位，有利于每一名操作工人掌握和理解所施工項目的標準，也便于管理者的監督檢查。（9）三全過(guò)程控制：優(yōu)良工程的創(chuàng )建需實(shí)施全員、全方位、全時(shí)段的三全過(guò)程控制，為了保證既定目標的實(shí)現，全過(guò)程控制是依據既定的施工組織設計、施工方案及工藝設計，對施工中的各環(huán)節、各過(guò)程、各崗位進(jìn)行全員全方位的監督檢查，使之處于受控狀態(tài)。從方案編制、技術(shù)交底、現場(chǎng)實(shí)施、檢查驗收、成品保護等各個(gè)方面制定標準工程程序，按工作流程確定各個(gè)施工過(guò)程、工序、工作程序、環(huán)節等工作標準、責任人、工作記錄、完成時(shí)間。（10）報驗程序：根據項目現場(chǎng)質(zhì)量管理規定，各分項（工序）施工完成后，必須由配屬隊伍專(zhuān)業(yè)施工員組織幫助進(jìn)行（上接第101頁(yè)）自檢、互檢、交接檢檢查，合格后以書(shū)面的形式填寫(xiě)分項（工序）驗收申請、自檢、互檢記錄、隱（預）檢記錄、質(zhì)量評定，報項目工程管理部初驗合格后，由項目質(zhì)量監督部核查合格，報監理公司驗收。驗收合格做出現場(chǎng)標識，轉入下道工序。
5裝修施工流程與主要工序施工方法
（1）裝修施工總體流程：內裝修工程應在二次結構砌筑完成，外檐裝修基本封閉后進(jìn)行，普通房間的內裝修總體施工流程為結構驗收—門(mén)窗框安裝—地面施工—墻面施工—吊頂（頂棚）施工—門(mén)窗扇安裝—油漆涂料。（2）主要施工方法（略）。
6工程裝修效果
該游泳、網(wǎng)球館工程裝修施工，比業(yè)主要求的工期提前13d完成，隨后做好了相關(guān)驗收與檢驗工作，比竣工日期提前3d開(kāi)放運營(yíng)。在后期評審中，該工程獲得市文明工地稱(chēng)號、省文明工地稱(chēng)號、省建筑工程質(zhì)量?jì)?yōu)良獎、省裝修工程質(zhì)量?jì)?yōu)良獎及國家裝修優(yōu)良工程獎共5項稱(chēng)號或獎勵。
7結語(yǔ)
質(zhì)量部經(jīng)理工作計劃范文第5篇
關(guān)鍵詞：項目管理 現場(chǎng)施工
項目管理的內容與程序要體現企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動(dòng)。項目管理的每一過(guò)程，都應體現計劃、實(shí)施、檢查、處理的持續改進(jìn)過(guò)程。
企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達“項目管理目標責任書(shū)”確定項目經(jīng)理部的管理內容，由項目經(jīng)理負責組織實(shí)施。項目管理應體現管理的規律，企業(yè)利用制度保證項目管理按規定程序運行。
項目管理的內容主要包括:編制“項目管理規劃大綱”和“項目管理實(shí)施規劃”，項目進(jìn)度控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目成本控制，項目人力資源管理。項目材料管理;項目機械設備管理，項目技術(shù)管理，項目資金管理，項目合同管理，項目信息管理，項目現場(chǎng)管理，項目組織協(xié)調，項目竣工驗收，項目考核評價(jià)和項目回訪(fǎng)保修。
項目管理的程序主要有:編制項目管理規劃大綱，編制投標書(shū)并進(jìn)行投標，簽訂施工合同，選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書(shū)”，項目經(jīng)理部編制“項目管理實(shí)施規劃”，進(jìn)行項目開(kāi)工前的準備，施工期間按“項目管理實(shí)施規劃”進(jìn)行管理，在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結算、清理各種債權債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門(mén)，企業(yè)管理層組織考核委員會(huì )對項目管理工作進(jìn)行考核評價(jià)并兌現“項目管理目標責任書(shū)”中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體，在保修期滿(mǎn)前企業(yè)管理層根據“工程質(zhì)量保修書(shū)”的約定進(jìn)行項目回訪(fǎng)保修。
一、項目管理規劃
項目管理規劃分為項目管理規劃大綱和項目管理實(shí)施規劃。
(1)項目管理規劃大綱
該大綱是指由企業(yè)管理層在投標之前編制的，旨在作為投標依據、滿(mǎn)足招標文件要求及簽訂合同要求的文件。根據我國《建設工程項目管理規范》要求，項目管理規劃大綱主要包括:
①項目概況;
②項目實(shí)施條件分析;
③項目投標活動(dòng)及簽訂施工合同的策略;
④項目管理目標;
⑤項目組織結構;
⑥質(zhì)量目標和施工方案;
⑦工期目標和施工總進(jìn)度計劃;
⑧成本目標;
⑨項目風(fēng)險預測和安全目標;
⑩項目現場(chǎng)管理和施工平面圖;
投標和簽訂施工合同;
文明施工及環(huán)境保護。
(2)項目管理實(shí)施規劃
該規劃是在開(kāi)工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導施工項目實(shí)施階段管理的文件。根據我國《建設工程項目管理規范》要求，項目管理實(shí)施規劃應包括下列內容。
①工程概況。包括:工程特點(diǎn);建設地點(diǎn)及環(huán)境特征;施工條件;項目管理特點(diǎn)及總體要求。
②施工部署。包括:項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及安全目標;擬投入的最高人數和平均人數;分包計劃，勞動(dòng)力使用計劃，材料供應計劃，機械設備供應計劃;施工程序;項目管理總體安排。
③施工方案。包括:施工流向和施工順序;施工階段劃分;施工方法和施工機械選擇。安全施工設計;環(huán)境保護內容及方法。
④施工進(jìn)度計劃。應包括施工總進(jìn)度計劃和單位工程施工進(jìn)度計劃。
a.施工總進(jìn)度計劃應依據施工合同、施工進(jìn)度目標、工期定額、有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟資料、施工部署與主要工程施工方案等編制。施工總進(jìn)度計劃的內容應包括編制說(shuō)明，施工總進(jìn)度計劃表，分期分批施工工程的開(kāi)工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應平衡表等。
b.單位工程施工進(jìn)度計劃的編制依據包括:項目管理目標責任書(shū)，施工總進(jìn)度計劃，施工方案，主要材料和設備的供應能力，施工人員的技術(shù)素質(zhì)及勞動(dòng)效率，施工現場(chǎng)條件、氣候條件、環(huán)境條件，已建成的同類(lèi)工程實(shí)際進(jìn)度及經(jīng)濟指標。單位工程施工進(jìn)度計劃的內容應包括編制說(shuō)明、進(jìn)度計劃圖、單位工程施工進(jìn)度計劃的風(fēng)險分析及控制措施。
⑤資源供應計劃。包括:勞動(dòng)力需求計劃;主要材料和周轉材料需求計劃;機械設備需求計劃;預制品訂貨和需求計劃;大型工具、器具需求計劃。
⑥施工準備工作計劃。包括:施工準備工作組織及時(shí)間安排;技術(shù)準備及編制質(zhì)量計劃;施工現場(chǎng)準備;作業(yè)隊伍和管理人員的準備;物資準備;資金準備。
⑦施工平面圖。包括:施工平面圖說(shuō)明;施工平面圖;施工平畫(huà)圖管理規劃。
⑧技術(shù)組織措施計劃。包括:保證進(jìn)度目標的措施;保證質(zhì)量目標的措施;保證安全目標的措施;保證成本目標的措施;保證季度施工的措施;保護環(huán)境的措施;文明施工措施。各項措施應包括技術(shù)措施、組織措施、經(jīng)濟措施及合同措施。
⑨項目風(fēng)險管理。包括:項目風(fēng)險因素識別一覽表;風(fēng)險可能出現的概率及損失值估計;風(fēng)險管理要點(diǎn);風(fēng)險防范對策;風(fēng)險責任管理。
⑩信息管理。包括:與項目組織相適應的信息流通系統;信息中心的建立規劃;項目管理軟件的選擇與使用規劃;信息管理實(shí)施規劃。
技術(shù)經(jīng)濟指標分析。包括:規劃的指標;規劃指標水平高低的分析和評價(jià);實(shí)施難點(diǎn)的對策。
二、項目經(jīng)理責任制
企業(yè)在進(jìn)行施工項目管理時(shí)，要處理好企業(yè)管理層、項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系，實(shí)行項目經(jīng)理責任制，在“項目管理目標責任書(shū)”中明確項目經(jīng)理的責任、權力和利益。企業(yè)管理層還應制定和健全施工項目管理制度，規范項目管理;加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動(dòng)，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理服務(wù);對項目管理層的工作進(jìn)行全過(guò)程指導、監督和檢查。
項目管理層要做好資源的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理，執行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監督檢查和宏觀(guān)調控。企業(yè)管理層與勞務(wù)作業(yè)層簽訂勞務(wù)分包合同;項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系。
根據企業(yè)法定代表人授權的范圍、時(shí)間和內容，項目經(jīng)理對開(kāi)工項目自開(kāi)工準備至竣工驗收，實(shí)施全過(guò)程、全面管理。項目經(jīng)理代表企業(yè)實(shí)施施工項目管理。貫徹執行國家法律、法規、方針、政策和強制性標準，執行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益，履行“項目管理目標責任書(shū)”規定的各項任務(wù)。
三、施工項目目標控制
(1)進(jìn)度控制
項目進(jìn)度控制以實(shí)現施工合同約定的竣工日期為最終目標，建立以項目經(jīng)理為責任主體，由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業(yè)隊長(cháng)及班組長(cháng)參加的項目進(jìn)度控制體系?？砂磫挝还こ谭纸鉃榻还し帜繕?，可按承包的專(zhuān)業(yè)或施工階段分解為完工分目標，亦可按年、季、月計劃期分解為時(shí)間目標。
項目經(jīng)理部進(jìn)行項目進(jìn)度控制的程序如下。
①根據施工合同確定的開(kāi)工日期、總工期和竣工日期確定施工進(jìn)度目標，明確計劃開(kāi)工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開(kāi)工、竣工日期。
②編制施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃根據工藝關(guān)系、組織關(guān)系、搭接關(guān)系、起止時(shí)間、勞動(dòng)力計劃、材料計劃、機械計劃及其他保證性計劃等因素綜合確定。
③向監理工程師提出開(kāi)工申請報告，并按監理工程師下達的開(kāi)工令指定的日期開(kāi)工。
④實(shí)施施工進(jìn)度計劃，應及時(shí)進(jìn)行調整出現進(jìn)度偏差時(shí)，并不斷預測未來(lái)進(jìn)度狀況。
⑤全部任務(wù)完成后進(jìn)行進(jìn)度控制總結并編寫(xiě)進(jìn)度控制報告。
(2)質(zhì)量控制
項目質(zhì)量控制堅持“質(zhì)量第一，預防為主”的方針和“計劃、執行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進(jìn)過(guò)程控制，
按2000版GB／T19000族標準和企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行，滿(mǎn)足工程施工技術(shù)標準和發(fā)包人的要求。
項目質(zhì)量控制因素包括人、材料、機械、方法、環(huán)境。質(zhì)量控制按下列程序實(shí)施:
①確定項目質(zhì)量目標;
②編制項目質(zhì)量計劃;
③實(shí)施項目質(zhì)量計劃，包括施工準備階段質(zhì)量控制，施工階段質(zhì)量控制和竣工驗收階段質(zhì)量控制。
(3)安全控制
項目安全控制必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。項目經(jīng)理部應建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制。安全員持證上崗，保證項目安全目標的實(shí)現，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責人。項目經(jīng)理部根據項旨特點(diǎn)，制定安全施工組織設計或安全技術(shù)措施，根據施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行相應的安全控制。
項目安全控制遵循下列程序:
①確定施工安全目標;
②編制項目安全保證計劃;
③項目安全計劃實(shí)施;
④項目安全保證計劃驗證;
⑤持續改進(jìn);
⑥兌現合同承諾。
(4)成本控制
工程成本是工程價(jià)值的一部分。建筑安裝工程的價(jià)值是由已消耗生產(chǎn)資料的價(jià)值(原材料費、燃料費、動(dòng)力費、設備折舊費等)、勞動(dòng)者必要勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值(工資等)和勞動(dòng)者剩余勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值(稅收、利潤等)3部分組成。其中前兩部分構成建筑安裝工程的成本。
項目成本控制包括成本預測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。項目經(jīng)理部對施工過(guò)程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進(jìn)行成本控制廠(chǎng)項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風(fēng)險在“項目管理目標責任書(shū)”中明確。企業(yè)建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng )造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的環(huán)境和條件。
建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關(guān)系。
成本控制應按下列程序進(jìn)行:
①企業(yè)進(jìn)行項目成本預測;
②項目經(jīng)理部編制成本計劃;
③項目經(jīng)理部實(shí)施成本計劃;
④項目經(jīng)理部進(jìn)行成本核算;
⑤項目經(jīng)理部進(jìn)行成本分析并編制月度及項目的成本報表，按規定存檔。
a．成本計劃。編制成本計劃是進(jìn)行成本控制的前提，沒(méi)有成本計劃，就不可能有效地控制成本，也無(wú)法進(jìn)行成本分析工作。
要編好成本計劃，首先應以先進(jìn)合理的技術(shù)經(jīng)濟定額為基礎，以施工進(jìn)度計劃、材料供應計劃、勞動(dòng)工資計劃和技術(shù)組織措施計劃等為依據，使成本計劃達到先進(jìn)合理，并能綜合反映上述計劃預期的經(jīng)濟效果。編制成本計劃，還要從降低工程成本的角度，對各方面提出增產(chǎn)節約的要求。同時(shí)要嚴格遵守成本開(kāi)支范圍，注意成本計劃與成本核算的一致性，從而正確考核和分析成本計劃的完成情況。
b．成本計劃實(shí)施控制。工程成本控制，是在施工過(guò)程中按照一定的控制標準，對實(shí)際成本支出進(jìn)行管理和監督，并及時(shí)采取有效措施消除不正常消耗，糾正脫離標準的偏差，使各種費用的實(shí)際支出控制在預定的標準范圍之內，從而保證成本計劃的完成和目標成本的實(shí)現。
成本控制按工程成本發(fā)生的時(shí)間順序，可劃分為事前控制、過(guò)程控制和事后控制3個(gè)階段。
成本的事前控制是指在施工前對影響成本的有關(guān)因素進(jìn)行事前的規劃，是成本形成前的成本控制。
成本的過(guò)程控制是指在施工過(guò)程中，對成本的形成和偏離成本目標的差異進(jìn)行日?？刂?。
成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分結束后，對成本計劃的執行情況加以總結，對成本控制情況進(jìn)行綜合分析和考核，以便采取措施改進(jìn)成本控制工作。
c.成本分析。成本分析的基本任務(wù)是通過(guò)成本核算、報表及其他有關(guān)資料，全面了解和掌握成本的變動(dòng)情況及其變化規律，系統研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，借以揭示經(jīng)營(yíng)中的主要矛盾，挖掘和動(dòng)員企業(yè)的潛力，并提出降低成本的具體措施。
四、施工現場(chǎng)管理
應認真搞好施工現場(chǎng)管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛生、不擾民、不損害公眾利益。承包人項目經(jīng)理部負責施工現場(chǎng)場(chǎng)容文明形象管理的總體策劃和部署;各分包人在承包人項目經(jīng)理部的指導和協(xié)調下，按照分區劃塊原則，搞好分包人施工用地區域的場(chǎng)容文明形象管理規劃，嚴格執行，并納入承包人的現場(chǎng)管理范疇，接受監督、管理與協(xié)調。施工現場(chǎng)場(chǎng)容規范化建立在施工平面圖設計的科學(xué)合理化和物料器具定位管理標準化的基礎上。根據承包人企業(yè)的管理水平，建立和健全施工平面圖管理和現場(chǎng)物料器具管理標準，為項目經(jīng)理部提供場(chǎng)容管理策劃的依據。由項目經(jīng)理部結合施工條件，按照施工方案和施工進(jìn)度計劃的要求，認真進(jìn)行施工平面圖的規劃、設計、布置、使用和管理。
項目經(jīng)理部應根據《環(huán)境管理系列標準》(GB／T24000-ISO14000)建立項目環(huán)境監控體系，不斷反饋監控信息，采取整改措施。
五、施工項目合同管理與信息管理
(1)合同管理
施工項目的合同管理包括施工合同的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。
發(fā)包人和承包人是施工合同的主體，其法律行為應由法定代表人行使。項目經(jīng)理按照承包人訂立的施工合同認真履行所承接的任務(wù)，依照施工合同的約定，行使權利，履行義務(wù)。項目合同管理包括相關(guān)的分包合同、買(mǎi)賣(mài)合同、租賃合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必須以書(shū)面形式訂立。施工過(guò)程中的各種原因造成的洽商變更內容，以書(shū)面形式簽認，并作為合同的組成部分。訂立施工合同的談判，應根據招標文件的要求，結合合同實(shí)施中可能發(fā)生的各種情況進(jìn)行周密、充分的準備，按照締約過(guò)失責任原則，保護企業(yè)的合法權益。
訂立施工合同應符合下列程序:
①接受中標通知函;
②組成包括項目經(jīng)理的談判小組;
③草擬合同專(zhuān)用條件;
④談判;
⑤參照發(fā)包人擬定的合同條件或施工合同示范文本與發(fā)包人訂立施工合同;
⑥合同雙方在合同管理部門(mén)備案并繳納印花稅。
(2)信息管理
項目信息管理旨在適應項目管理的需要，為預測未來(lái)和正確決策提供依據，提高管理水平。項目經(jīng)理部應建立項目信息管理系統，優(yōu)化信息結構，實(shí)現項目管理信息化。項目信息包括項目經(jīng)理部在項目管理過(guò)程中形成的各種數據、表格、圖紙、文字、音像資料等。項目經(jīng)理部應負責收集、整理、管理本項目范圍內的信息。項目信息收集應隨工程的進(jìn)展進(jìn)行，保證真實(shí)、準確。
項目經(jīng)理部應收集并整理下列信息:
①法律、法規與部門(mén)規章信息、市場(chǎng)信息、自然條件信息;
②工程概況信息，包括工程實(shí)體概況、場(chǎng)地與環(huán)境概況、參與建設的各單位概況、施工合同、工程造價(jià)計算書(shū);
③施工信息，包括施工記錄信息、施工技術(shù)資料信息;
④項目管理信息。
項目信息管理系統應方便項目信息輸入、整理與存儲;有利于用戶(hù)提取信息;能及時(shí)調整數據、表格與文檔;能靈活補充、修改與刪除數據。
六、施工項目組織協(xié)調
