工程項目管理工作計劃范文第1篇關(guān)鍵詞：工程管理；項目計劃；控制機制1工程項目管理計劃實(shí)施的控制機制研究工程項目計劃機制的設施要全面考慮項目實(shí)際，結合現有的管理模式，來(lái)建立有針對性的完善的管理機制，切實(shí)下面是小編為大家整理的工程項目管理工作計劃【五篇】（全文完整）,供大家參考。
工程項目管理工作計劃范文第1篇
關(guān)鍵詞：工程管理；
項目計劃；
控制機制
1工程項目管理計劃實(shí)施的控制機制研究
工程項目計劃機制的設施要全面考慮項目實(shí)際，結合現有的管理模式，來(lái)建立有針對性的完善的管理機制，切實(shí)提升項目管理水平，并要創(chuàng )造能促進(jìn)項目管理機制創(chuàng )新的良好環(huán)境。工程項目服務(wù)控制管理需要結合項目建設進(jìn)程，來(lái)制定科學(xué)可行的管理制度，確保項目各項計劃都能夠順利實(shí)施。項目計劃得以順利實(shí)施的一個(gè)前提，就是要充分考慮產(chǎn)品與服務(wù)，全面分析項目成果，結合工程合同計劃內容來(lái)調整計劃管理措施，并要做好合同變更控制工作，保障工程項目計劃管理工作的效率不受影響、強化計劃管理水平，推動(dòng)工程項目計劃實(shí)施管理的進(jìn)一步發(fā)展。項目采購作為工程計劃實(shí)施中的重要環(huán)節，采購管理水平對項目管理質(zhì)量有著(zhù)極為重要的影響。
2工程項目計劃實(shí)施管理模式探析
工程項目計劃管理模式要結合項目自身的特點(diǎn)，全面掌握項目的優(yōu)勢與短板后，再編制合理的項目計劃管理措施，來(lái)加強項目計劃實(shí)施管理模式的適用性，促進(jìn)工程項目建設的平穩運行。當下工程項目建設的不斷發(fā)展，使得項目計劃實(shí)施管理模式也要有所創(chuàng )新才能滿(mǎn)足工程需求。對于傳統的管理模式要積極加以調整，使其在當下飛速發(fā)展的信息時(shí)代也能以完善的管理策略來(lái)為項目建設保駕護航。項目計劃實(shí)施管理需要對工程的設計、招標、建設施工方案等各個(gè)方面加以控制，并在工程建設的全過(guò)程，都要有項目計劃實(shí)施控制工作的參與，對工程施工、營(yíng)運等環(huán)節進(jìn)行分類(lèi)研究，針對不同的工程建設環(huán)節來(lái)采取相應的計劃管理措施，積極提升項目實(shí)體控制管理水平，能推動(dòng)項目計劃控制工作的發(fā)展，促進(jìn)工程項目社會(huì )效益的提升。
3工程項目計劃管理供應鏈控制機制探索
工程項目計劃管理中的供應鏈控制工作，是項目計劃管理的基本內容之一。供應鏈的管理是一項系統性的工作，需要對物流、資金流與信息流等全部環(huán)節進(jìn)行詳細研究，結合項目供應鏈實(shí)際來(lái)設定項目計劃實(shí)施方案，并要在實(shí)際管理過(guò)程中全面掌握供應鏈控制方案的執行情況，確保工程項資金計劃得以有效實(shí)施，實(shí)現項目計劃實(shí)施管理的目的。項目計劃控制管理還應與工程資金管理建立聯(lián)動(dòng)機制，以完善的供應鏈資金管理機制來(lái)作為項目計劃實(shí)施的資金支持。供應鏈管理模式在實(shí)際應用階段，需要工作人員對其加以創(chuàng )新，并結合項目情況采取相應的改造措施，加強供應鏈管理模式的針對性與適用性，提升項目計劃管理的戰略性?xún)r(jià)值。供應鏈管理需要全面考慮市場(chǎng)、客戶(hù)與供應商的情況，分析項目材料管理、施工進(jìn)度等內容，對集中采購等環(huán)節加強控制，來(lái)提升工程全過(guò)程管理模式的落實(shí)程度。
4工程管理中計劃實(shí)施的規范性控制分析
項目計劃的規范性控制需要加強工程各個(gè)組織部門(mén)的溝通交流，以科學(xué)的工程建設規范與技術(shù)要求，來(lái)分析項目各部分的技術(shù)指標，保障工程項目計劃實(shí)施管理的規范性。項目計劃實(shí)施管理要對項目所需的人力、物力進(jìn)行周密安排，并利用相應的措施來(lái)實(shí)現項目資金控制與工期管理，保障項目進(jìn)展合乎計劃管理要求。職能規范化管理是項目計劃實(shí)施管理的基礎，需要工作人員對工程的實(shí)際條件進(jìn)行系統分析，編制完善的計劃管理方案，強化規范管理運行水平。在質(zhì)量管理工作上，需要結合職能管理方案，來(lái)完善項目質(zhì)量管理體系，并將其與項目計劃管理方案加以緊密結合。項目規范化管理工作要用工程目標為前提條件，分析工程各個(gè)分項目與分項目建設目標，建立科學(xué)的任務(wù)目標管理機制，保障項目計劃實(shí)施管理能夠在工程建設的全過(guò)程實(shí)現規范化。
5工程管理中項目計劃實(shí)施控制機制建設
項目計劃實(shí)施管理控制機制的建立，需要先確定工程組織目標，并研究目標建設過(guò)程中的行動(dòng)時(shí)序與資源需求情況，來(lái)建立相應的目標戰略，保障計劃實(shí)施管理控制機制能夠順利落實(shí)。項目計劃實(shí)施控制要分析管理目標，對項目?jì)炔啃畔⑴c外部信息進(jìn)行全面研究，對工程相關(guān)信息進(jìn)行綜合處理與科學(xué)平評價(jià)后，再建立合理的行動(dòng)方案，加強工程各項資源的管理，科學(xué)控制工程項目風(fēng)險問(wèn)題，采取有效的措施來(lái)加強項目風(fēng)險控制，以此作為完善項目管理控制機制的重要基礎。
工程項目管理工作計劃范文第2篇
1.1傳統指揮部模式。介于我國特殊國情，一般情況下，新建的石油化工項目的管理權均由政府組織或投資單位組件的指揮部獲得，工程項目完成之后，指揮部中會(huì )有部分員工留于該企業(yè)參與工作，指揮部則會(huì )就地解散。這種管理模式屬于一種傳統的管理模式，因而弊端凸顯，如：管理人員可通過(guò)職權為自己或團體謀取私利等，因此現在使用較少。
1.2PMC管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應用。兩種管理模式的聯(lián)合應用旨在發(fā)揮兩者的優(yōu)勢。在石油化工項目定義階段，PMC管理者則會(huì )完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件等工作，在項目執行和實(shí)施階段，PMC則可通過(guò)EPC管理合同來(lái)對工程建設過(guò)程中的采購行為和施工工序予以管理，直至生產(chǎn)任務(wù)達至要求，最后管理人員需協(xié)助業(yè)主開(kāi)展性能考核工作。
1.3IPMT管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應用。該種管理模式應用范圍極為廣泛，如中國石油廣西石油化工項目便是應用該種管理模式。IPMT管理模式實(shí)質(zhì)上是圍繞業(yè)主管理權展開(kāi)的一種管理模式，管理工作內容均歸屬于業(yè)主方面的人員負責，技術(shù)協(xié)作及技術(shù)顧問(wèn)等工作則由外聘的工程管理公司執行。以上海賽科項目為例，業(yè)主派遣的管理人員及外聘的管理公司組成IPMT，EPC則選擇國內監理公司為監理權執行者，屬于一種常規的EPC管理模式。
1.4PMT管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應用。該種管理模式運用同上述應用方式有所區別，其中EPC管理模式并非一種常規的管理形式，而是采用了“固定酬金＋節余分成”式。
1.5上述多種類(lèi)型的管理模式聯(lián)合應用。由上文可知，多種管理模式的聯(lián)合運用具有一定的優(yōu)勢性。而目前我國石油化工行業(yè)在工程項目管理模式的運用方面的確出現了多極化發(fā)展趨勢，但是仍處于一種探索階段。
2項目計劃控制在石油化工項目管理中的應用
2.1項目計劃控制概述所謂項目計劃控制，屬于一種項目管理方法，包含兩個(gè)方面：其一為項目計劃；
其二為項目控制。
2.1.1項目計劃。項目技術(shù)實(shí)施的目的在于實(shí)現一個(gè)項目計劃，優(yōu)質(zhì)的項目計劃是項目成功開(kāi)展和投入建設的保障。但是在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，欲以詳實(shí)的項目計劃提升項目質(zhì)量，顯然這種理想情況難以達到。并且項目計劃并非一項獨立的工作程序，其同樣具有不同層次及結構，故而項目計劃的實(shí)施和開(kāi)展并非一個(gè)人便可以完成，它應當是集合所有項目參與者思想的一種體現。項目計劃是一個(gè)項目的開(kāi)始，為項目行動(dòng)提供行為指導。在項目計劃制定之初，應當充分認識計劃工作，明確哪些工作處于項目計劃范疇之內，確定計劃編制及計劃修改的方法。在絕大多數的石油化工項目中，項目計劃首先包含了項目任務(wù)，如建設一個(gè)乙烯裝置或者催化裝置，從設計、采購、施工三方面確定工作內容；
其次明確項目各個(gè)工作內容的時(shí)間進(jìn)度，規劃每個(gè)時(shí)間段的工作任務(wù)；
最后依據項目規模和實(shí)施進(jìn)度計算并匹配其可能會(huì )消耗的資源?？偠灾?，項目計劃由小計劃有機組合合成，任務(wù)明確，且具有相應評判標準。根據此標準可以衡量項目產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，安排項目的具體工作。
2.1.2項目控制。項目控制是指為保證項目計劃按照計劃方案有效施行，在項目實(shí)施過(guò)程中，項目管理者以項目計劃為依據對項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤和信息資料收集，通過(guò)與既定計劃及目標之間的差異，分析偏差產(chǎn)生的原因，并針對性地研究出糾偏對策且即刻付諸實(shí)施的一項工作過(guò)程。由此可見(jiàn)，項目控制同項目計劃存在明顯的差異，項目控制是一種能動(dòng)的動(dòng)態(tài)作用過(guò)程。其目的在于及時(shí)修正項目實(shí)施過(guò)程中偏離計劃的一段過(guò)程，針對計劃中未能予以規范和考量的情況，采取項目控制等措施及時(shí)解決問(wèn)題，避免問(wèn)題淤積而造成嚴重后果。不論項目計劃制定得多完美，在實(shí)際項目施行過(guò)程中，項目計劃并非可以預測和歸納所有項目實(shí)施的情形。尤其在石油化工項目的管理當中，項目控制被分解為六大控制，分別是進(jìn)度計劃控制、合同控制、材料控制、費用控制、風(fēng)險控制、文檔控制。通過(guò)對項目這六大控制的統籌管理則可最大限度地發(fā)現項目實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題并及時(shí)解決問(wèn)題。對于石油化工項目中的總承包（EPC）項目而言，設計、采購、施工的各個(gè)環(huán)節都會(huì )出現外部、內部因素的影響，如：項目審批過(guò)程超出預期、業(yè)主的特殊要求、設計條件不到位、設計方案的重大變化、采購市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)、廠(chǎng)商資料返回滯后、施工隊伍的水平良莠不齊、人力物力資源的分配等，同時(shí)在項目執行過(guò)程中，不可避免地會(huì )出現影響項目按計劃執行的不可預知因素，使工程項目的實(shí)施難以按預定計劃執行。這就需要工程管理者在執行計劃的過(guò)程中，運用動(dòng)態(tài)控制原理，不斷進(jìn)行檢查，從六大控制的方面將實(shí)際情況與項目計劃進(jìn)行對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。綜上可知，項目計劃同項目控制均是保證項目順利進(jìn)行的一種手段，項目計劃為項目管理的第一步，而項目控制作為項目管理中一種具體措施，則是保證項目計劃按照計劃執行的有效保障，兩者均為項目管理中的實(shí)施步驟之一。
2.2補充說(shuō)明項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用既往相關(guān)數據統計表明，較之于一些西方國家，我國項目施行失敗率顯著(zhù)高于后者，很多企業(yè)之所以以破產(chǎn)清算結束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或陷入經(jīng)營(yíng)困境，大部分是由項目失敗所致。詳細分析企業(yè)項目失敗原因，多緣于項目管理過(guò)程出現問(wèn)題。如：管理效率低下導致工期延長(cháng)。綜合上述可知，現階段的項目管理水平較難達到市場(chǎng)需求，同時(shí)，市場(chǎng)對于項目管理卻又存在極大需求。因此，通過(guò)何種方式進(jìn)行項目管理以提高項目成功率為當前項目管理者亟待解決的課題之一。實(shí)質(zhì)上，本文第一部分對項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，結合以上內容，現將項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進(jìn)行補充說(shuō)明。欲對石油化工項目予以妥善管理，必先對其進(jìn)行規劃，因此，項目計劃控制可一分為二進(jìn)行說(shuō)明，項目計劃是項目管理的第一步。一般而言，成功的項目管理意味著(zhù)其具有一個(gè)完善的項目計劃，反之，并非一個(gè)完善的項目計劃是促使項目管理成功的所有必要條件。項目管理質(zhì)量是否優(yōu)良，項目是否實(shí)施成功不僅依托于完善的項目計劃，還取決于計劃執行的力度及計劃進(jìn)度的有效控制。由此可將石油化工項目計劃控制在項目管理中的作用分為兩部分：（1）制定優(yōu)良的項目計劃為項目管理工作提供指導：認識項目計劃制定的重要性和必要性，明確石油化工行業(yè)工程特點(diǎn)，區分哪些內容需要涉及，哪些內容需要涵蓋計劃范圍之內，確定計劃編制及修改方法，制定項目計劃為項目管理實(shí)際工作提供指導。如：將物資設備的采購管理、投資和費用控制、進(jìn)度協(xié)調等歸納入管理范疇。對于石油化工行業(yè)而言，石油煉化工程或天然氣開(kāi)采儲運處理加工工程參與要素眾多，交叉作業(yè)多，不論是采購管理抑或是作業(yè)管理協(xié)調難度均較大，因此需在制定項目計劃之前，就應當明確工程管理內容和范疇。（2）針對項目計劃進(jìn)行項目跟蹤，并及時(shí)根據實(shí)際情況采取相應措施以解決某個(gè)問(wèn)題或預防某類(lèi)問(wèn)題的產(chǎn)生。項目計劃是建立于離線(xiàn)狀態(tài)下的一種項目規劃措施，只有了解整個(gè)項目完成情況，方可得知項目實(shí)際曲線(xiàn)。且不論項目計劃制定得多完美，在實(shí)際項目施行過(guò)程中，仍會(huì )出現許多無(wú)法預料的情況，只有針對項目計劃進(jìn)行實(shí)時(shí)的項目跟蹤，才能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，為解決問(wèn)題創(chuàng )造條件。隨著(zhù)軟件技術(shù)的發(fā)展和應用范圍的拓展，可將Primavera6軟件應用于項目跟蹤。
3項目計劃控制在石油化工項目管理中的應用前景
就長(cháng)遠利益和競爭方面來(lái)看，石化企業(yè)考慮到人員安置方面的問(wèn)題，一般不設立系統的項目管理機構。而為了方便管理，我國的石化企業(yè)普遍采用的管理模式為IPMT或PMC模式。這兩種模式首先在管理人員上就給企業(yè)投入節省了不少資本。采用此兩種管理模式時(shí)，管理人員要先做好執行的計劃，后通過(guò)招標選定總承包商，對合同進(jìn)行管理，同時(shí)對承包單位以及整體的施工過(guò)程進(jìn)行監督。與此同時(shí)，還需要對設計、施工設備與材料等方面的質(zhì)量進(jìn)行監督管理，杜絕一切有損施工質(zhì)量和企業(yè)形象的事件發(fā)生。因此，IPMT或PMC模式為現今石化企業(yè)項目管理的發(fā)展方向。我國建設部和質(zhì)量監督檢驗檢疫總局聯(lián)合的《建設工程總承包管理規范》中，就EPC管理方面做了明確說(shuō)明與問(wèn)題規范。對工程總承包的管理，向著(zhù)更加法制、更加科學(xué)與更加規范的方向發(fā)展，這是我國特色社會(huì )主義發(fā)展下建設項目管理的必然趨勢。亦隨著(zhù)我國整體建設工程方面的不斷發(fā)展與提高，對管理方的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力也提出了更高的要求。在對工程施工過(guò)程中的監理方面，要求由專(zhuān)業(yè)的監理公司承擔，監理公司具備一定的監理能力，對施工過(guò)程也非常熟悉，應該積極參與進(jìn)來(lái)，發(fā)揮長(cháng)處，對工程施工進(jìn)行監理的同時(shí)，向管理公司慢慢轉型，以求更廣闊發(fā)展。
4結語(yǔ)
工程項目管理工作計劃范文第3篇
1．1PMC項目管理主要的工作內容
PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。隨著(zhù)我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會(huì )要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業(yè)主聘用專(zhuān)業(yè)PMC承包商越來(lái)越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來(lái)管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個(gè)工程項目管理中，每個(gè)階段都有關(guān)鍵的管理活動(dòng)，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動(dòng)。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動(dòng)時(shí)控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專(zhuān)利的技術(shù)包。為專(zhuān)利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進(jìn)而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過(guò)程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進(jìn)度管理的特點(diǎn)
2．1組織保障
PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過(guò)編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書(shū)發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據業(yè)主要求與希望結合PMC經(jīng)驗，來(lái)制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實(shí)施的過(guò)程中不斷的完善，并且嚴格執行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開(kāi)始一直到工程項目運行的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個(gè)階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個(gè)工程項目建設的壽命周期內，每個(gè)階段都有著(zhù)一定的規律，也存在著(zhù)一定的內在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過(guò)系統的組織與計劃，使得每個(gè)相關(guān)活動(dòng)有序合理的交叉，在每個(gè)階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著(zhù)一環(huán)的進(jìn)行，每個(gè)階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來(lái)編創(chuàng )與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來(lái)管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動(dòng)都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過(guò)計劃分級管理，不僅僅對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌管理，并且使得整個(gè)工程項目協(xié)調一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。
2．6計劃與協(xié)調的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說(shuō)計劃就是把工作范圍使用時(shí)間與資金表示出來(lái)。就是把所有的管理活動(dòng)進(jìn)行分析控制與預測。溝通的前提要有一個(gè)好的管理理念，要綜合各個(gè)方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來(lái)討論問(wèn)題，對可能出現的結果進(jìn)行計劃與協(xié)調，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng )造了前提條件。
2．7風(fēng)險區城管理
一般來(lái)說(shuō)在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動(dòng)中風(fēng)險區域，并且按照橫向專(zhuān)業(yè)來(lái)劃分，或者縱向區城來(lái)劃分，把整個(gè)工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施
3．1加強各類(lèi)信息的協(xié)調溝通
在實(shí)際工作中，工程項目每個(gè)成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個(gè)部門(mén)的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關(guān)系的協(xié)調
在工程項目的組織機構中，設置專(zhuān)門(mén)的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。
3．3要預防分承包商拖延工程項目的進(jìn)度
要想保證整個(gè)工程項目的總進(jìn)度得以實(shí)現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來(lái)付款，最好按照百分比來(lái)付款，并且要設置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術(shù)
在實(shí)際工作中，要重視關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵線(xiàn)路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間要合理改變，要調整好關(guān)鍵活動(dòng)管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線(xiàn)路的活動(dòng)，一定要充分的利用浮動(dòng)時(shí)間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。
3．5加強采購管理
在實(shí)際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線(xiàn)路上面的關(guān)鍵活動(dòng)，對那些安裝周期比較長(cháng)的設備，其采購活動(dòng)一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實(shí)施的過(guò)程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。
4結語(yǔ)
總而言之，在實(shí)際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。我國通過(guò)PMC項目承包商的管理來(lái)保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個(gè)時(shí)候PMC就相當于業(yè)主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽(yáng)勘測設計研究院有限公司
工程項目管理工作計劃范文第4篇
關(guān)鍵詞：P6軟件，進(jìn)度與費用管理，工程項目管理
Abstract: the company is at the Primavera project management software, widely used in international large-scale projects, but in China, most of the application of engineering the low degree, how to make the software better used in project management is urgent problems at present. This paper is a nuclear power engineering project management of EPC at the software, the introduction of the application are briefly introduced at the same time, finishing in the process of implementation of the methods, and to sum up the get management effect, application of the problems in the course of analysis and the deficiency, put forward the improvement plan.
Keywords: at the software, schedule and cost management, project management
中圖分類(lèi)號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
引言
作為目前國際上工程項目進(jìn)度管理的常用工具，項目管理軟件Primavera 6.0架構起以計劃、協(xié)同、跟蹤、控制、積累為主線(xiàn)的企業(yè)級項目管理軟件，其除了能彌補傳統項目計劃的不足，還具有：
1）支持多項目、多用戶(hù)，企業(yè)項目結構（EPS）使得企業(yè)可按多重屬性對項目進(jìn)行隨意層次化的組織，使企業(yè)可基于EPS層次化結構的任一點(diǎn)進(jìn)行項目執行情況分析。
2）客戶(hù)/服務(wù)器結構，使得工程參建各方能夠基于同一平臺進(jìn)行項目管理；
3）整個(gè)企業(yè)的資源可集中調配管理；
4）個(gè)性化的基于WEB的管理模塊，適應于項目管理層、項目執行層、項目經(jīng)理、項目干系人之間良好的協(xié)作。
本文在介紹某核電工程EPC總承包管理單位對P6軟件的應用與推廣情況的同時(shí)，根據所理解P6軟件所蘊含的先進(jìn)管理思想與方法的基礎上，就其應用過(guò)程中遇到的問(wèn)題和存在的不足進(jìn)行探討、分析，提出改進(jìn)設想。
P6軟件在核電工程中的應用
核電項目現場(chǎng)部的P6軟件的應用是在公司總部的統一規劃、部署下進(jìn)行的。公司總部建立統一的P6管理系統網(wǎng)絡(luò )平臺，使下屬各項目部及各承包商等單位能夠在同一平臺獲取項目進(jìn)度信息，進(jìn)行項目進(jìn)度管理。一般P6項目管理軟件的應用實(shí)施過(guò)程，共經(jīng)歷以下三個(gè)階段：
第一階段：應用規劃
P6的應用是一個(gè)系統工程，需要相應的管理制度、人員、網(wǎng)絡(luò )、軟件等條件的配合，才能保證應用的順利實(shí)現。結合項目的實(shí)際情況，制定P6實(shí)施目標和應用方案完成規劃工作：
規劃項目現場(chǎng)各參建單位客戶(hù)端口的分配；
編制形成進(jìn)度計劃的管理規定，規范計劃編制流程；
編制P6實(shí)施方案，規劃軟件運用模式方法；
編制P6操作手冊，詳細指導用戶(hù)對軟件的操作。
公司總部搭建P6網(wǎng)絡(luò )平臺，建立企業(yè)EPS（企業(yè)項目結構）、OBS（組織分解結構）、WBS（工作分解結構）等數據結構，向業(yè)主、現場(chǎng)項目部及各參建單位提供項目進(jìn)度計劃管理平臺，包括設計、采購、制造、建造、調試，并規范各參建方在同一系統平臺上進(jìn)行工程進(jìn)度的跟蹤與管理。相關(guān)各方編制相應管理程序，規范P6軟件的使用，以形成較為系統的管理體系，為公司項目的分類(lèi)管理、項目范圍的確定、項目計劃的編制以及后續責任分配做好必要的前提基礎。
第二階段：編制詳細計劃
使用P6進(jìn)行計劃管理的前提是編制一個(gè)合理的項目計劃。通過(guò)計劃編制過(guò)程，完成基礎數據的輸入工作，建立核電工程總承包項目的P6架構。
項目計劃共分為五級，包含前期準備、設計、采購、制造、建造、調試等六部分內容，涵蓋工程的全過(guò)程。根據業(yè)主提供的一級里程碑計劃及相關(guān)的土建交安、主要設備到貨、設計圖紙資料等相關(guān)信息，結合以往核電建設工程經(jīng)驗編制二級形象計劃；
建安施工三、四、五級計劃由各施工單位根據二級計劃節點(diǎn)，按子項、系統等逐級細化分解，其中四級施工計劃為年度滾動(dòng)計劃，在對三級計劃細化的同時(shí)，根據項目實(shí)際進(jìn)展情況每6個(gè)月由施工分包商升版一次；
建安五級計劃為三個(gè)月滾動(dòng)計劃，用以即時(shí)反饋進(jìn)度信息。
第三階段：應用實(shí)施
對于工程來(lái)講，光有一個(gè)漂亮的計劃是遠遠不夠的，計劃執行中的進(jìn)度及時(shí)更新非常重要。在項目實(shí)施中，可能會(huì )發(fā)生實(shí)際工期與計劃工期不同、工作范圍變更、進(jìn)度滯后等情況，生搬硬套項目初期編制的計劃不能很好的指導現場(chǎng)進(jìn)度安排和資源調配。因此，及時(shí)地、周期性地對進(jìn)度計劃進(jìn)行實(shí)際情況更新，并通過(guò)與目標計劃的對比，查看進(jìn)度偏差，對進(jìn)展情況進(jìn)行評價(jià)和分析是非常重要的。
P6軟件在核電總承包工程的應用效果
項目人員管理水平得到提高
應用P6項目進(jìn)度管理軟件，可以快速跟蹤項目進(jìn)展情況，系統管理項目各方資源，幫助管理人員從不同的視角和側面監控工程的進(jìn)展，通過(guò)項目實(shí)施過(guò)程中不斷地更新進(jìn)度數據，及時(shí)發(fā)現實(shí)際項目進(jìn)度執行情況與進(jìn)度計劃的偏差，采取相應的控制措施，提高工作效率，使得項目管理人員更加胸有成竹地面對項目實(shí)施過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，使項目能夠科學(xué)決策。
提供最大方便的工程信息數據共享
項目各參建方在同一信息平臺上采集各自所需工程進(jìn)展信息，如：設計部門(mén)根據現場(chǎng)施工進(jìn)展及施工計劃情況，開(kāi)展近期圖紙到場(chǎng)計劃的跟蹤與落實(shí)，特別是現場(chǎng)急需圖紙的協(xié)調和FOR USE工作，以滿(mǎn)足現場(chǎng)施工進(jìn)度要求；
設備采購部可通過(guò)P6進(jìn)度信息平臺，實(shí)時(shí)了解現場(chǎng)施工進(jìn)展情況，推算設備需求時(shí)間，做到合理安排設備到場(chǎng)；
各承包商可通過(guò)P6進(jìn)度信息平臺了解施工相關(guān)接口信息，以便及時(shí)調整施工時(shí)間，制定相應措施。
管理職責劃分明晰
通過(guò)系統制定項目目標，分解項目范圍，落實(shí)責任部門(mén)，在統一的信息平臺上，各責任部門(mén)能夠明晰自己的管理目標和管理范圍，統一思想和方向，并做到各司其職、各負其責，消除管理的空白區和重疊區，使項目管理工作能夠持續、有序進(jìn)行。
P6軟件在應用中存在的問(wèn)題及改進(jìn)設想
P6是一款功能強大、科學(xué)體現項目管理方法、經(jīng)驗的企業(yè)項目管理軟件，在國際上有著(zhù)廣泛的應用，但在國內各行業(yè)的應用卻一直不夠深入，目前尚與國際有很大差距，主要表現在以下幾個(gè)方面：
準備工作不充分，結構分解及資源計劃不完善
《進(jìn)度控制體系編碼手冊》、《項目資源和費用加載手冊》等程序于2009年6月10日，但工程開(kāi)工時(shí)間遠早于程序時(shí)間，因此在土建施工進(jìn)度計劃編制過(guò)程中承包商自行設定的三、四、五級計劃的WBS編碼不一致，導致計劃無(wú)法跨級對比，大量的進(jìn)度分析工作需靠人手動(dòng)完成，降低工作效率；
計劃編制時(shí)未加載資源，工程款支付采用里程碑節點(diǎn)支付方式，其僅是形象支付，極易造成施工單位因搶形象而忽略其他子項，一方面項目關(guān)鍵路徑產(chǎn)生變化時(shí)，管理人員不能及時(shí)發(fā)現，或存在多條關(guān)鍵路徑時(shí)，進(jìn)度偏差難以計算；
另一方面，工程量未分解、細化到施工作業(yè)，使得資源不具有相應的時(shí)間概念，容易造成在施工過(guò)程中只關(guān)注“時(shí)間”卻忽略“量”而造成資源投入不足而影響總工期，同時(shí)實(shí)際工程量無(wú)法有效累計，不利于項目工程數據積累。
P6軟件培訓不到位，應用程度較低
一般P6軟件的具體使用者都是具體負責工程子項進(jìn)度控制人員和相關(guān)的設計、采購、施工等接口工程師，但由于企業(yè)資源、工作時(shí)間等限制，P6軟件的具體操作人員所參與的培訓和技術(shù)提升機會(huì )較少，一定程度上限制了軟件的應用深度和推廣程度。
P6軟件作為目前國際先進(jìn)的項目管理軟件，其應用的深度一定程度上反映出項目管理的綜合水平，其針對項目實(shí)施中不同的角色處理的項目管理業(yè)務(wù)不同，采用了角色化應用的不同組件的設計，目的是使項目管理者基于同一平臺進(jìn)行項目管理工作，因此決定了P6軟件是一個(gè)項目管理全員應用的軟件，但目前由于項目網(wǎng)絡(luò )資源、施工管理人員軟件應用水平、相關(guān)人員工作習慣等原因，使得P6軟件在項目管理，特別是施工進(jìn)度管理過(guò)程中，只起到了計劃展示的功能，在一定程度上不失為一種對項目管理投入的浪費，亦將會(huì )形成計劃管理的惡性循環(huán)。
進(jìn)度計劃與費用管理結合不緊密
資源與費用的管理是P6軟件與其他項目管理軟件相比的主要優(yōu)勢所在，軟件所具有的角色、資源分類(lèi)碼等功能，使其對費用管理的視角更加開(kāi)闊。但在實(shí)際操作中，項目的資源與費用管理的應用卻不易落實(shí)，企業(yè)定額體系與資源庫沒(méi)有建立，P6的應用只局限于編制計劃，在項目實(shí)施過(guò)程中難以提供費用和進(jìn)度管理所需的真實(shí)數據，更難指導企業(yè)級別對項目資金預算和投資回報的決策，從而使P6軟件的優(yōu)勢及強大功能得不到很好的發(fā)揮。
目前項目部采用一種自上而下的資源分配方法――加載權重法，將項目合同價(jià)運用一定規則分配到每條作業(yè)，再將每一作業(yè)上所分配的資源按時(shí)間分布統計，通過(guò)對統計數據的分析，得到某一時(shí)間點(diǎn)或統計周期的進(jìn)度偏差值。但其做法只是一定程度上完成了自上而下的投資分解，以“量”的形式反映“時(shí)間”，無(wú)法記錄實(shí)際“量”。
幾點(diǎn)改進(jìn)設想
1、企業(yè)積極組織相關(guān)人員參加外部P6項目管理專(zhuān)業(yè)化培訓的同時(shí)，開(kāi)展內部培訓與交流，使P6項目管理技能和經(jīng)驗得以推廣和交流，促進(jìn)管理理念達成共識、提升管理技巧和水平。
2、以項目部為單位，搭建內部P6平臺，由計劃管理部門(mén)牽頭，推行在項目部P6平臺進(jìn)行施工計劃的編制、審核及進(jìn)展跟蹤等管理工作，加強施工管理人員對P6軟件的應用程度的同時(shí)，帶動(dòng)全員應用P6軟件進(jìn)行對應角色的項目管理工作。
3、據以往經(jīng)驗，多數企業(yè)的計劃編制團隊和費用預算團隊是獨立工作的兩個(gè)部門(mén)，兩個(gè)團隊分解的WBS不同，要想為編制的計劃中的每一項作業(yè)分配相應的資源，就需要對編制的預算進(jìn)行分解。因此，加強計劃編制團隊和預算團隊之間的合作，從而減少大量中間環(huán)節，提高工作效率，是解決這一問(wèn)題最好的方法。
4、繼續上述“加載權重法”的后續深入工作，在完成自上而下的資源分解后，還要完成資源費用的加載（即使用資源所發(fā)生的費用，如勞動(dòng)力、機械臺班和材料費用等），從而實(shí)現自下而上更新匯總的費用管理。通過(guò)動(dòng)態(tài)的自下而上匯總的費用與自上而下的投資計劃對比，實(shí)現動(dòng)態(tài)的、項目進(jìn)度計劃與費用管理相結合的工程項目管理。
5、選擇核電工程中較為重要且難度適中的子項作為“試點(diǎn)”，以國際先進(jìn)工程管理思想和方法為指導，完善其資源加載和工程量分解，使用贏(yíng)得值法進(jìn)行子項進(jìn)度和費用管理，以事實(shí)說(shuō)明P6軟件的強大功能，以成績(jì)爭取各級領(lǐng)導和相關(guān)人員的認同和重視，從而爭取資源、完善管理，促進(jìn)核電工程管理形成良性循環(huán)。
結語(yǔ)
任何軟件和管理方法，都僅僅是一種工具，都需要通過(guò)人的使用才能發(fā)揮其作用。所以需要企業(yè)及項目層領(lǐng)導的給予關(guān)注，相關(guān)部門(mén)、單位的協(xié)調和密切配合，項目管理人員對專(zhuān)業(yè)知識的熟悉程度和項目管理的方法與技能。只有在高度重視的情況下，才能最大限度的發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)，才能根據工程項目的具體情況，工程管理的目標要求，以及人、財、物的投入等情況，制定切實(shí)可行、科學(xué)合理的應用規劃和管理方法。
參考文獻
[1]何豐.從Primavera(P3e/c)學(xué)習項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2007.
工程項目管理工作計劃范文第5篇
關(guān)鍵詞：高速公路；
BOT項目建設；
進(jìn)度管理；
進(jìn)度計劃
中圖分類(lèi)號：F542 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374(2011)04-0151-02
高速公路BOT項目進(jìn)度管理是指在項目實(shí)施過(guò)程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理，是在規定的時(shí)間內，擬定出合理且經(jīng)濟的進(jìn)度計劃(包括多級管理的子計劃)，在執行該計劃的過(guò)程中，經(jīng)常要檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，若出現偏差，便要及時(shí)找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成。其目的是保證項目能在滿(mǎn)足其時(shí)間約束條件的前提下實(shí)現其總體目標。
一、高速公路BOT項目進(jìn)度管理的主要流程
高速公路BOT項目進(jìn)度管理的核心工作是收集和處理公路建設的進(jìn)度信息，并以處理的結果指導和控制建設進(jìn)度。在實(shí)施進(jìn)度控制管理的過(guò)程中，投資人對項目管理公司提供進(jìn)度策劃和控制要求；
項目管理公司責編制進(jìn)度計劃，并向各參與單位提供進(jìn)度決策；
各參與單位應根據項目管理公司的進(jìn)度要求開(kāi)展項目建設工作，并及時(shí)將工程進(jìn)度、問(wèn)題和建議及時(shí)反應給項目管理公司和總控者；
總控者根據參與單位的信息，對進(jìn)度控制目標進(jìn)行適當調整，形成新的進(jìn)度目標，并下發(fā)執行，如下圖所示：
二、高速公路BOT項目進(jìn)度管理的主要內容
對于高速公路BOT項目來(lái)說(shuō)，由于其工程規模大，施工時(shí)間長(cháng)，進(jìn)度管理也主要集中在編制施工進(jìn)度計劃，實(shí)施工程進(jìn)度計劃和施工進(jìn)度的檢查與整改三個(gè)方面。
(一) 編制施工進(jìn)度計劃
第一，編制施工階段的進(jìn)度控制工作細則。編制施工進(jìn)度計劃的第一步是編制施工階段的進(jìn)度控制工作細則，它是由項目管理公司針對項目要求來(lái)進(jìn)行編制，是施工階段實(shí)施進(jìn)度控制的一個(gè)指導技術(shù)文件。
第二，編制施工總進(jìn)度計劃。由于高速公路BOT項目建設內容繁多，施工周期較長(cháng)，參與單位多，為了保證各單位工程和整個(gè)項目施工能夠順利銜接，項目管理公司需要編制好施工總進(jìn)度計劃，做好各項施工任務(wù)時(shí)間上的安排。
第三，編制各施工單位工程進(jìn)度計劃。在總進(jìn)度計劃的基礎上，由項目管理公司牽頭編制單位工程施工進(jìn)度計劃，它是根據各單位工程的具體情況和各種資料供應條件，來(lái)確定各分部分項工程的施工順序和施工起止時(shí)間，既要符合總工程的工期要求，又要滿(mǎn)足各分部工程的銜接關(guān)系。
第四，編制年度、季度、月(旬)作業(yè)計劃。將總進(jìn)度計劃和單位進(jìn)度計劃，按年度、季度、月度進(jìn)行細分，具體確定各年度、季度、和月度應完成的工程量，以便于實(shí)施進(jìn)度計劃，也有利于項目管理公司監督和檢查完成情況，以便及時(shí)作出調整。
第五，審核施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃編制完成后，交由投資人審核，研究其可行性和合理性，尤其是要研究總體進(jìn)度和關(guān)鍵控制工作的進(jìn)度計劃情況，并對進(jìn)度安排中出現沖突的及時(shí)進(jìn)行調整。
(二) 實(shí)施工程進(jìn)度計劃
第一，簽訂承包合同。為了確保施工嚴格按照施工進(jìn)度計劃來(lái)進(jìn)行，項目管理公司與總承包單位，總承包單位與各分包單位都應簽訂承包合同，各級項目經(jīng)理也應簽訂相應的責任書(shū)，規定各方應承擔的經(jīng)濟責任、權限和利益，并明確具體施工工期、任務(wù)和勞動(dòng)量等內容，確保各方按進(jìn)度計劃完成任務(wù)。
第二，做好交底工作。實(shí)施施工進(jìn)度計劃要靠全體工作人員的共同努力，為使各方工作協(xié)調一致，無(wú)縫銜接，就必須在計劃實(shí)施前，根據計劃范圍和內容，各級參與人員之間要做好交底落實(shí)工作，以保證施工計劃能有步驟、連續、均衡地進(jìn)行。
第三，做好施工進(jìn)度記錄。為了對進(jìn)度計劃實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)檢查和監督，做好分析調整和總結，就必須實(shí)事求是地記錄好各級施工進(jìn)度計劃的執行情況，并填好有關(guān)圖表，包括每項工作的開(kāi)始時(shí)間、完成工作進(jìn)度百分比和完工日期。
第四，做好調度工作。為了應對意外事件，項目管理公司應對進(jìn)度實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，做好調度工作。其主要任務(wù)是掌握計劃的實(shí)施情況，施工沒(méi)能按進(jìn)度計劃進(jìn)行的，要及時(shí)進(jìn)行調整，協(xié)調好各方之間的關(guān)系，排除各種矛盾，保證進(jìn)度計劃控制目標順利實(shí)現。調度工作應根據具體作業(yè)計劃和現場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行，既要遵循有關(guān)政策和規章制度，又要做到信息靈通、及時(shí)、準確，確保工作效率。
(三) 工程施工進(jìn)度計劃的檢查與整改
工程部門(mén)跟蹤檢查施工實(shí)際進(jìn)度，對工程的進(jìn)展情況每日、半月、旬或周檢查一次，具體檢查內容包括工程起始時(shí)間、持續時(shí)間、實(shí)物工程量或工作量、總工期等，并整理統計檢查數據?？捎脵M道圖比較法、s型曲線(xiàn)比較法等方法比較實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度是否相一致，并找出差距，分析原因，把檢查比較的結果編制成進(jìn)度控制報告，供投資人和項目公司負責人參考，作為調整進(jìn)度、核發(fā)進(jìn)度款的依據。
對于檢查分析得出進(jìn)度偏差比較小的，應采取有效措施解決矛盾，并繼續執行原進(jìn)度計劃。如果發(fā)現進(jìn)度偏差比較大的，則對原計劃進(jìn)行必要的調整，對于一些大型工程，可組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)，加快施工進(jìn)度，或采取一些組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施或其他配合措施來(lái)壓縮關(guān)鍵工作的持續時(shí)間。而這些調整手段都不能達到保證總體進(jìn)度要求時(shí)，應征求有關(guān)方面意見(jiàn)，同意后可適當延長(cháng)工期或改變施工進(jìn)度。
三、高速公路BOT項目進(jìn)度管理的保障措施
為確保高速公路BOT項目進(jìn)度目標的實(shí)現，可以從組織、技術(shù)、設備物資供應和項目人員激勵等方面制定有關(guān)進(jìn)度的保障措施。
(一) 組織保障措施
項目有關(guān)負責人應組織現場(chǎng)調查，編制實(shí)施性施工組織設計。工程項目開(kāi)工前，做好各項施工準備，編制施工方案，盡量做到早進(jìn)場(chǎng)早開(kāi)工；
施工過(guò)程中應合理安排工序，盡可能讓多方能夠同時(shí)施工作業(yè)，抓住關(guān)鍵工序的管理與施工，加快施工進(jìn)度。
(二) 物資供應保障措施
詳細計算各工程的工程量，做好料源、儲量、運距調查及材料儲備工作，可根據生產(chǎn)計劃編制物資供應計劃，與相應的材料供應商簽訂訂貨合同，同時(shí)對進(jìn)場(chǎng)原材料嚴格把關(guān)，杜絕不合格材料進(jìn)場(chǎng)，以防影響工期。
(三) 設備使用保障措施
高速公路建設對機械設備的依賴(lài)程度高，施工單位應保證設備供應，防止出現因設備而出現的窩工現象發(fā)生；
操作人員應學(xué)會(huì )正確操作使用各種機械設備，并做好保養、維修工作，保證各種設備的正常運轉，以防設備故障影響施工進(jìn)度。
(四) 技術(shù)咨詢(xún)保障措施
做好施工現場(chǎng)調查和圖紙審核工作，組織技術(shù)人員學(xué)習施工技術(shù)規范和其他相關(guān)技術(shù)細則，充分熟悉本工程各種情況和技術(shù)要求，并掌握相關(guān)施工工藝流程。加強技術(shù)管理和工序管理，防治技術(shù)問(wèn)題而影響施工進(jìn)度。
