戰略規劃 管理規定
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文件名稱(chēng) 戰略規劃管理規定 文件編號
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目
錄
戰略規劃管理規定......．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 流程
戰略規劃與控制總流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．．4 長(cháng)期戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 公司三年戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 營(yíng)銷(xiāo)三年戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 營(yíng)銷(xiāo)三年戰略滾動(dòng)規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．．．．．．．．．8 研發(fā)三年戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 9 制造三年戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 10 IT 三年戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 11 人力三年戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 12 投融資三年戰略規劃流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 13 模板
長(cháng)期戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 公司三年戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 營(yíng)銷(xiāo)三年戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．．．．．．．．．14 研發(fā)三年戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 15 制造三年戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 16 IT 三年戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 16 人力三年戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 17 投融資三年戰略規劃模板．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 17
支持信息一覽表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．． 18
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文件名稱(chēng) 戰略規劃管理規定 文件編號
版本 號 1.0 生效日期
1.0 目的 為了規范戰略規劃的步驟流程，制定真正有效的戰略，并保障戰略的貫徹實(shí)施，特制訂本制度。
2.0 適用范圍 適用于總部、各事業(yè)部及各職能部門(mén)。
3.0 名詞解釋 3.1 ：
長(cháng)期戰略規劃：十年左右的規劃周期，側重于長(cháng)期的產(chǎn)業(yè)選擇、遠景及各戰略階段的戰略部署。十年規劃原則上每 5 年滾動(dòng)規劃一次，期間如遇到重大產(chǎn)業(yè)變化或出現重大新機會(huì )，也可在當時(shí)對長(cháng)期戰略做出調整。十年戰略規劃中，包括產(chǎn)業(yè)組合、公司、事業(yè)部的十年戰略規劃。
3.1.1 十年戰略規劃內容：使命、愿景和經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)業(yè)組合選擇、十年戰略目標、各事業(yè)部目標、戰略定位、核心能力、戰略步驟。
3.1.2 文檔構成：戰略目標、核心能力、階段主要戰略步驟 3.2 ：
三年戰略規劃：兼顧到戰略的長(cháng)遠性及靈活性，所有戰略規劃均以三年為周期進(jìn)行，每年 7 月檢討執行情況，依據內外環(huán)境變化情況，滾動(dòng)制定下一個(gè)三年戰略，包括公司、事業(yè)部以及職能部門(mén)（研發(fā)、IT、人力、投融資）的三年戰略規劃。
3.2.1 三年戰略規劃內容：
a. 公司：3 年戰略目標、各事業(yè)部和職能部門(mén)目標、核心能力、組織與體系； b. 事業(yè)部：3 年戰略目標、戰略定位、戰略地圖、戰略行動(dòng)系統（G 要素）、核心能力、戰略步驟、 組織與體系； c. 職能部門(mén)：支撐公司目標和事業(yè)部目標的 3 年戰略目標、戰略步驟、組織與體系。
3.2.2 滾動(dòng)制定三年戰略：每年 7 月-9 月，檢討戰略執行情況及內外環(huán)境變化，滾動(dòng)制定下一個(gè)三年戰略，以實(shí)現既定目標。
3.2.3 文檔構成：戰略目標、戰略行動(dòng)系統、核心能力、組織規劃、主要戰略步驟。
4.0 管理目標
5.0 主要 職責 5.1 企劃部：負責統籌公司戰略規劃，各事業(yè)部總經(jīng)理和職能部門(mén)總監為分管部門(mén)的戰略責任人。
5.2 各事業(yè)部副總/總監和職能部門(mén)經(jīng)理為戰略規劃的編制人員。
權限一覽表如下：
指標 目標值 指標 目標值 待定
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文件名稱(chēng) 戰略規劃管理規定 文件編號
版本 號 1.0 生效日期
類(lèi)別 長(cháng)期戰略 三年戰略 編制 審批 編制 審批 公司 企劃總監 管委會(huì ) 企劃總監 管委會(huì ) 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部
市場(chǎng)總監、總經(jīng)理 總裁 制造事業(yè)部
總經(jīng)理 總裁 研究開(kāi)發(fā)
經(jīng)理、技術(shù)總監 總裁 IT
經(jīng)理、運營(yíng)總監 總裁 投資
經(jīng)理、企劃總監 總裁 融資
財務(wù)總監 總裁 人力資源
總部人力總監 總裁 6.0 流程
6.1 戰略規劃與控制總流程 6.2 公司長(cháng)期戰略規劃流程 6.3 公司三年戰略規劃流程 6.4 1）營(yíng)銷(xiāo)三年戰略規劃流程 2）營(yíng)銷(xiāo)三年戰略滾動(dòng)規劃流程 6.5 研發(fā)三年戰略規劃流程 6.6 制造三年戰略規劃流程 6.7 IT 三年戰略規劃流程 6.8 人力三年戰略規劃流程 6.9 投融資三年戰略規劃流程
6.1
戰略規劃總流程長(cháng)期戰略規劃 3年目標 3年營(yíng)銷(xiāo)戰略 3年研發(fā)戰略 3年制造戰略 職能3年戰略 公司3年戰略 戰略宣導管委會(huì ) 總裁辦 NG
NG 流程描述 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部 研發(fā)中心 制造部 運營(yíng)部 人力部 財務(wù)部 企劃部 期間長(cháng)期戰略3年目標 3年目標3年營(yíng)銷(xiāo)戰略評審3年研發(fā)戰略評審3年制造戰略3年IT戰略 3年人力戰略 3年投融資戰略評審評審經(jīng)營(yíng)戰略公司3年戰略?xún)炔啃麑?NG
NG
NG
OK
OK
OK
OK 評審 OK 總部企劃協(xié)同人力部,將公司長(cháng)期戰略和3年戰略,對gon公司各層級及客戶(hù)展開(kāi)必腰的宣導 外部宣導8月20日前8月15日前7月15日前每5年2-4月9月1日前8月25日前8月10日前9月5日前9月20日前9月15日前9月25日前9月22日前由總部企劃主導，分析規劃公司長(cháng)期產(chǎn)業(yè)定位、目標與發(fā)展戰略，交管委會(huì )討論確定由總部企劃主導，依據長(cháng)期戰略，結合事業(yè)部情況，提出初步3年戰略目標，交總裁辦討論確定由營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)部主導，依據公司長(cháng)期戰略及事業(yè)部三年目標，分析規劃事業(yè)部階段營(yíng)銷(xiāo)組合策略、職能支持策略、關(guān)鍵能力建設及組織規劃，報事業(yè)部總經(jīng)辦討論，經(jīng)總部評審后確定由總部研發(fā)部主導，依據公司長(cháng)期戰略及各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部產(chǎn)品策略，分析規劃產(chǎn)品、技術(shù)發(fā)展、核心能力建設及組織規劃，提報總部技術(shù)總監討論，經(jīng)總部評審后確定由制造事業(yè)部總經(jīng)辦主導，依據公司長(cháng)期戰略及各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部產(chǎn)品策略、銷(xiāo)售計劃和研發(fā)戰略，分析規劃產(chǎn)品、品質(zhì)、成本及產(chǎn)能發(fā)展策略、核心能力建設及組織規劃，提報事業(yè)部總經(jīng)理討論，經(jīng)總部評審后確定由部門(mén)總監主導，依據公司長(cháng)期戰略及3年經(jīng)營(yíng)戰略，分析制定所屬職能發(fā)展策略、核心能力建設及組織規劃，以支持經(jīng)營(yíng)戰略的有效展開(kāi)，經(jīng)總部評審后確定由總部企劃主導，依據公司長(cháng)期戰略，匯總經(jīng)營(yíng)戰略和職能戰略、總體平衡匹配，經(jīng)管委會(huì )評審后確定
6.2
長(cháng)期戰略規劃流程信息收集 研究分析 戰略規劃 戰略評審管委會(huì ) NG 流程描述 事業(yè)部 總裁辦 企劃部 研發(fā)部 財務(wù)/人力部行業(yè)研究能力評估技術(shù)研究運營(yíng)歷史資源單元評估跨行業(yè)研究綜合分析定位愿景/使命投資戰略 研發(fā)戰略 單元戰略公司戰略公司目標核心能力規劃報告評審長(cháng)期戰略 OK 行業(yè)信息 行業(yè)信息 行業(yè)信息依據《行業(yè)信息管理規定》，由總部企劃統籌各項行業(yè)信息的匯總管理工作，營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)部、總部研發(fā)、制造相應部門(mén)按規定定期收集提報各項行業(yè)信息。主要信息 ：國際國內宏觀(guān)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、行業(yè)容量與增長(cháng)、行業(yè)集中度變化、產(chǎn)業(yè)鏈變化、區域市場(chǎng)總體需求變化、相關(guān)行業(yè)總體情況等每五年滾動(dòng)制定下一個(gè)10年的長(cháng)期張略1、營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部、制造事業(yè)部：季度戰略檢討信息、年度計劃完成情況、各要素成長(cháng)年度統計資料；2、總部研發(fā)：行業(yè)及必要的跨行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢、研究開(kāi)發(fā)難度與資源投放；3、人力/財務(wù)：資源季度檢討、年度計劃完成情況、各要素成長(cháng)年度統計資料；4、總部企劃對各業(yè)務(wù)單元、技術(shù)、制造及資金情況，結合行業(yè)標桿/競爭對手，作優(yōu)劣勢評估，并對能力發(fā)展作預測；5、總部企劃對所處行業(yè)及相鄰行業(yè)的外部環(huán)境展開(kāi)研究，分析機會(huì )和威脅6、總部企劃依據各行業(yè)外部環(huán)境發(fā)展趨勢，結合公司能力狀況，對各單元的發(fā)展前景展開(kāi)評估；7、總部企劃結合外部機會(huì )/威脅，內部能力及各業(yè)務(wù)單元發(fā)展分析，綜合研究規劃，提出公司產(chǎn)業(yè)選擇定位、各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)選擇定位；1、依據公司愿景/使命，由企劃部結合行業(yè)及各單元市場(chǎng)容量、競爭集中度、先進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)/能力的發(fā)展與現狀、公司能力及可能的發(fā)展，制定初步目標。2、由企劃部依據初步目標，規劃單元初步業(yè)務(wù)發(fā)展戰略（包括產(chǎn)品/市場(chǎng)/區域/業(yè)務(wù)模式/競爭戰略及目標），考慮公司/單元能力現狀與發(fā)展可能性，以及動(dòng)態(tài)競爭發(fā)展，規劃的業(yè)務(wù)單元戰略對目標有實(shí)現支持性；3、以單元業(yè)務(wù)發(fā)展戰略需要的產(chǎn)品，結合行業(yè)技術(shù)發(fā)展/公司研發(fā)能力現狀及可能的發(fā)展，由企劃部規劃初步研發(fā)戰略，包括產(chǎn)品、技術(shù)、實(shí)現策略等；4、綜合考慮單元戰略對公司目標的實(shí)現方式、研發(fā)戰略、各戰略對產(chǎn)能/資金的需求，由企劃部規劃初步的投融資戰略，包括建設投入、并購、參股、階段融資方式等5、企劃部整合單元業(yè)務(wù)戰略、研發(fā)戰略、投融資戰略，平衡戰略步驟及各項資源匹配對公司目標的實(shí)現性，調整制定公司整體長(cháng)期戰略初步；6、企劃部依據公司整體戰略初步，結合行業(yè)關(guān)鍵成功因素，單元競爭戰略，提煉公司核心能力，并規劃與戰略發(fā)展相匹配的核心能力發(fā)展戰略；7、企劃部整理各項文檔，制定完整的戰略規劃報告，提交管理委員會(huì )各成員。1、由總裁辦召集管理委員會(huì )成員，召開(kāi)公司長(cháng)期戰略評審會(huì )；2、對支持戰略合理性的各項要素對企劃部展開(kāi)質(zhì)詢(xún)，并提供可能的建議；3、企劃部記錄并修訂長(cháng)期戰略；4、管理委員會(huì )對長(cháng)期戰略達成共識；5、總裁簽發(fā)公司長(cháng)期戰略，將完整長(cháng)期戰略規劃發(fā)放至公司高管；6、企劃部協(xié)同人力部對公司長(cháng)期戰略作必要的宣導。
6.3 公司三年戰略規劃流程信息收集 三年目標初步 職能戰略 戰略評審流程描述 營(yíng)銷(xiāo)部 研發(fā)部 制造部 運營(yíng)部 管委會(huì ) 企劃部 財務(wù)部 人力部 期間行業(yè)研究行業(yè)信息 行業(yè)信息 行業(yè)信息 行業(yè)信息資源單元評估綜合分析能力評估 運營(yíng)歷史技術(shù)研究初步目標市場(chǎng)競爭長(cháng)期戰略跨行業(yè)研究 新單元市場(chǎng)狀況營(yíng)銷(xiāo)3年戰略研發(fā)3年戰略人力3年戰略制造3年戰略IT3年戰略 投融資3年戰略整合平衡 OK 評審 NG 三年戰略依據《行業(yè)信息管理規定》，各部門(mén)負責收集：國際國內宏觀(guān)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、行業(yè)容量與增長(cháng)、行業(yè)集中度變化、產(chǎn)業(yè)鏈變化、區域市場(chǎng)總體需求變化、相關(guān)行業(yè)總體情況等每年7月15日前每年7月10日前每月收集1、企劃部統籌綜合分析工作2、行業(yè)研究：行業(yè)及各業(yè)務(wù)單元行業(yè)整體發(fā)展趨勢包括容量、競爭格局、產(chǎn)業(yè)鏈、技術(shù)等；3、能力評估：各業(yè)務(wù)單元能力狀態(tài)與發(fā)展評估；4、單元評估：?jiǎn)卧l(fā)展前景評估；5、跨行業(yè)研究：延伸或相關(guān)行業(yè)研究、新單元初步設想，新單元市場(chǎng)狀況分析6、綜合分析：內外環(huán)境綜合分析，成長(cháng)性分析；7、依據公司長(cháng)期戰略，企劃部負責制定三年目標初步，報總裁審核后，下達營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部規劃事業(yè)部三年戰略1、各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部以總部下達目標為輸入，按《營(yíng)銷(xiāo)3年戰略規劃流程》或《營(yíng)銷(xiāo)3年戰略滾動(dòng)規劃流程》制定下個(gè)三年戰略規劃2、總部研發(fā)按《研發(fā)3年戰略規劃流程》規劃或滾動(dòng)規劃三年戰略2、制造事業(yè)部按《制造3年戰略規劃流程》規劃或滾動(dòng)規劃三年戰略3、總部運營(yíng)按《IT3年戰略規劃流程》規劃或滾動(dòng)規劃三年戰略2、總部人力按《人力3年戰略規劃流程》規劃或滾動(dòng)規劃三年戰略2、總部企劃/財務(wù)按《投融資3年戰略規劃流程》規劃或滾動(dòng)規劃三年戰略下年目標1、由總部企劃部召集，總裁參與，召開(kāi)事業(yè)部3年戰略規劃評審會(huì )議2、評審成員對規劃的以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）戰略目標：匯總目標及各事業(yè)部目標與公司初定目標的匹配性，與長(cháng)期戰略的匹配性（2）核心能力：公司及事業(yè)部核心能力的匹配性、可達到性，與長(cháng)期戰略的匹配性（3）戰略步驟：各分項戰略可操作性、對戰略目標的支持度，相互匹配性（4）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性3、評審通過(guò)后，總裁簽發(fā)《公司3年戰略規劃》及下年年度目標每年9月15日前每年9月22日前
6.4-1
營(yíng)銷(xiāo)三年戰略規劃流程信息調研 分析與定位 目標 戰略規劃 評審總裁辦 NG 流程描述 銷(xiāo)售部 產(chǎn)品部 企劃部 總經(jīng)理 市場(chǎng)部 期間宏觀(guān)信息行業(yè)信息需求信息產(chǎn)品信息技術(shù)信息競爭信息渠道信息銷(xiāo)售信息宏觀(guān)分析需求分析競爭分析渠道分析銷(xiāo)售分析行業(yè)分析定位公司長(cháng)期戰略3年目標公司3年目標初步業(yè)務(wù)發(fā)展戰略關(guān)鍵能力建設組織發(fā)展規劃營(yíng)銷(xiāo)3年戰略初步評審營(yíng)銷(xiāo)3年戰略 OK 下年年度目標專(zhuān)項收集1-2個(gè)月1周左右1周1周左右1周左右1、依據《行業(yè)信息管理規定》，由總部企劃收集宏觀(guān)信息2、正常運營(yíng)的事業(yè)部，依據《市場(chǎng)信息管理規定》，各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)部負責統籌行業(yè)信息、需求信息、產(chǎn)品信息、技術(shù)信息、競爭信息和渠道信息的收集整理工作，協(xié)同銷(xiāo)售部門(mén)，統計區域/渠道/終端/品類(lèi)/單品的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況3、新立項或新成立事業(yè)部，由總部企劃部/新事業(yè)部負責人負責組織調研和收集各項信息1、分析宏觀(guān)信息對本業(yè)務(wù)單元發(fā)展的影響2、分析行業(yè)發(fā)展趨勢，包括總容量、產(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈等3、分析各細分市場(chǎng)的需求容量、購買(mǎi)偏好，包括按區域/人口統計特征或企業(yè)性質(zhì)/規模等要素細分市場(chǎng)4、分析行業(yè)競爭結構，主要競爭對手的業(yè)務(wù)模式、業(yè)績(jì)狀況、發(fā)展歷史、關(guān)鍵能力等5、分析各種渠道組合的結構特點(diǎn)、各渠道環(huán)節各種角色狀態(tài)、渠道政策規則等6、對于正常運營(yíng)的事業(yè)部，分析區域/渠道/客戶(hù)/終端/品牌/品類(lèi)/單品的實(shí)際歷史銷(xiāo)售情況7、依據內外環(huán)境狀況分析，確定自身具備現實(shí)或可發(fā)展的能力，且具有較高發(fā)展潛力的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、品牌定位、渠道定位、價(jià)格定位和競爭定位1、已正常運營(yíng)的事業(yè)部，依據總部下達的3年目標，由各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)部結合銷(xiāo)售歷史、內外環(huán)境確定三年目標2、新項目或事業(yè)部，依據總部下達的3年目標，營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部總經(jīng)理評結合內外環(huán)境，特別是定位、行業(yè)容量與競爭，確定三年目標，1、由總部企劃部召集，總裁參與，召開(kāi)事業(yè)部3年戰略規劃評審會(huì )議2、評審成員對規劃的以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）背景信息：完整性、準確性和適時(shí)性（2）綜合分析：邏輯性（3）戰略定位：合理性、競爭性、發(fā)展性（4）戰略目標：與公司下達目標的匹配性（5）核心能力：差異性、可達到性，與長(cháng)期戰略的匹配性（6）戰略步驟：可操作性、與市場(chǎng)的適應性、對戰略目標的支持度（7）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性3、評審通過(guò)后，總裁簽發(fā)《事業(yè)部3年戰略規劃》及下年年度目標由市場(chǎng)部主導展開(kāi)戰略規劃1、以3年目標為輸入，規劃事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展戰略，支持業(yè)務(wù)目標的實(shí)現2、結合公司長(cháng)期戰略對公司核心能力的規劃，考慮實(shí)現3年戰略的需要，規劃關(guān)鍵能力建設計劃3、依據業(yè)務(wù)發(fā)展戰略和關(guān)鍵能力建設計劃，規劃3年組織發(fā)展部署4、整合各項文檔，編制事業(yè)部3年戰略初步，提交總裁辦及總部企劃部
6.4-2
營(yíng)銷(xiāo)三年戰略滾動(dòng)規劃流程信息收集 變化或差異分析 滾動(dòng)目標 滾動(dòng)3年戰略規劃 評審流程描述 銷(xiāo)售部 產(chǎn)品部 總裁辦 企劃部 總經(jīng)理 市場(chǎng)部 期間宏觀(guān)信息行業(yè)信息需求信息產(chǎn)品信息技術(shù)信息競爭信息渠道信息銷(xiāo)售信息宏觀(guān)變化分析需求變化分析競爭變化分析渠道變化分析銷(xiāo)售差異分析行業(yè)變化分析半年總結滾動(dòng)3年目標滾動(dòng)3年目標初步業(yè)務(wù)發(fā)展戰略關(guān)鍵能力建設修訂組織發(fā)展規劃修訂滾動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)3年戰略初步評審滾動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)3年戰略 OK
NG 下年年度目標月度收集每年7月1日-7月15日每年7月15日-7月20日每年7月21日-8月1日每年8月1日-8月10日1、依據《行業(yè)信息管理規定》，由總部企劃收集宏觀(guān)信息2、依據《市場(chǎng)信息管理規定》，各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)部負責統籌行業(yè)信息、需求信息]產(chǎn)品信息、技術(shù)信息、競爭信息和渠道信息的收集整理工作3、各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)部協(xié)同銷(xiāo)售部門(mén)，統計區域/渠道/客戶(hù)/終端/品牌/品類(lèi)/單品的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況1、分析宏觀(guān)、行業(yè)、需求、競爭、渠道及實(shí)際銷(xiāo)售情況，與上期三年規劃背景及預期的差異2、分析這些差異或變化對規劃目標及策略步驟將產(chǎn)生的影響；3、分析這些差異或變化帶來(lái)的新的機會(huì )4、分析這些差異揭示的組織問(wèn)題，以及組織未來(lái)的挑戰1、依據總部下達的滾動(dòng)3年目標，由各營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)部結合原三年戰略規劃目標、內外環(huán)境差異或變化，規劃滾動(dòng)3年目標2、營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部總經(jīng)理評估確認初步事業(yè)部3年目標，1、市場(chǎng)部以3年初步滾動(dòng)目標為輸入，結合上年的3年戰略，規劃事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展戰略，支持滾動(dòng)業(yè)務(wù)目標的實(shí)現2、總經(jīng)辦結合公司長(cháng)期戰略對公司核心能力的規劃，考慮實(shí)現滾動(dòng)3年戰略的需要，規劃關(guān)鍵能力建設計劃3、總經(jīng)辦依據業(yè)務(wù)發(fā)展戰略和關(guān)鍵能力建設計劃，規劃3年組織發(fā)展部署4、總經(jīng)辦整合各項文檔，編制事業(yè)部3年戰略初步，提交總裁辦及總部企劃部公司長(cháng)期戰略1、由總部企劃部召集，總裁參與，召開(kāi)事業(yè)部3年戰略規劃評審會(huì )議2、評審成員對規劃的以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）背景信息：完整性、準確性和適時(shí)性（2）綜合分析：邏輯性（3）戰略定位：合理性、競爭性、發(fā)展性（4）戰略目標：與公司下達目標的匹配性（5）核心能力：差異性、可達到性，與長(cháng)期戰略的匹配性（6）戰略步驟：可操作性、與市場(chǎng)的適應性、對戰略目標的支持度（7）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性3、評審通過(guò)后，總裁簽發(fā)《事業(yè)部3年戰略規劃》及下年年度目標事業(yè)部上年規劃的3年戰略
6.5
研發(fā)三年戰略規劃及滾動(dòng)規劃流程信息收集 綜合分析與定位 目標 戰略規劃 評審總裁辦 OK
NG 流程描述 制造技術(shù)部 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部 研發(fā)部 總部技術(shù)總監 企劃部 期間3年產(chǎn)品戰略競品策略 制造技術(shù)行業(yè)發(fā)展技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)需求研發(fā)信息行業(yè)分析技術(shù)趨勢分析需求分析競爭分析技術(shù)變化分析行業(yè)變化分析需求變化分析競爭變化分析研發(fā)歷史分析研發(fā)差異分析規劃滾動(dòng)修訂研發(fā)歷史下年年度目標組織發(fā)展規劃評審營(yíng)銷(xiāo)3年戰略研發(fā)3年戰略初步研發(fā)3年戰略3年目標研發(fā)策略關(guān)鍵能力建設定位公司長(cháng)期戰略1、總部研發(fā)部負責收集有關(guān)行業(yè)發(fā)展那、技術(shù)發(fā)展信息，并從營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部獲得其3年產(chǎn)品戰略、競爭對手產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)態(tài)及趨勢、市場(chǎng)對產(chǎn)品的需求，從制造技術(shù)部門(mén)獲得行業(yè)制造技術(shù)與設備發(fā)展趨勢；2、總部研發(fā)部負責整合各方信息，匯總、管理各項信息的完整和及時(shí)準確。1、總部研發(fā)部負責從研發(fā)的角度，對行業(yè)、技術(shù)、需求、競爭展開(kāi)分析（三年戰略期間的滾動(dòng) 戰略規劃，只需對各項變化及差異作出分析）2、總部研發(fā)部負責對公司研究開(kāi)發(fā)的歷史執行成效進(jìn)行分析3、總部研發(fā)部將分析結果交總部技術(shù)總監，并協(xié)助技術(shù)總監結合公司長(cháng)期戰略，規劃公司技術(shù)研發(fā)定位，包括產(chǎn)品系列、技術(shù)方向等1、總部技術(shù)總監，結合營(yíng)銷(xiāo)三年目標初步，以及總體技術(shù)研發(fā)能力與發(fā)展，依據技術(shù)研發(fā)定位，設定技術(shù)研發(fā)目標1、總部技術(shù)總監負責制定技術(shù)/研發(fā)策略或修訂原有3年戰略，以實(shí)現技術(shù)/研發(fā)目標2、總部技術(shù)總監負責結合長(cháng)期戰略，規劃期間的關(guān)鍵能力建設策略3、總部技術(shù)總監負責規劃期間的技術(shù)/研發(fā)組織策略，以實(shí)現技術(shù)/研發(fā)目標4、總部技術(shù)總監，負責將各項策略在3年期間劃分推進(jìn)步驟，并制作完整的技術(shù)研發(fā)3年戰略規劃文檔1、總裁辦召集評審會(huì )議，與會(huì )人員對以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）背景信息：完整性、準確性和適時(shí)性（2）綜合分析：邏輯性（3）戰略目標：與長(cháng)期戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略的匹配性（4）核心能力：差異性、可達到性，與長(cháng)期戰略的匹配性（5）戰略步驟：可操作性、與行業(yè)發(fā)展及營(yíng)銷(xiāo)戰略的適應性、對戰略目標的支持度（6）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性2、討論通過(guò)，由總裁簽發(fā)《研發(fā)3年戰略》及下年技術(shù)研發(fā)目標每年8月20日前每年8月12日前每年8月17日前每年8月10日前每月收集上年規劃的3年研發(fā)戰略
6.6
制造三年戰略規劃及滾動(dòng)規劃流程信息收集 綜合分析與定位 目標 戰略規劃 評審總裁辦 OK
NG 流程描述 采購部 制造分部 PMC部 技術(shù)部 制造總經(jīng)辦 企劃部 期間3年研發(fā)戰略產(chǎn)能利用生產(chǎn)效率行業(yè)技術(shù)生產(chǎn)效率生產(chǎn)交期制造信息制造技術(shù)分析產(chǎn)能交期分析品質(zhì)成本效率材料成本交期產(chǎn)能交期差異行業(yè)變化分析品質(zhì)成本差異材料成本差異管理效率分析管理費用差異規劃滾動(dòng)修訂新品導入下年年度目標組織發(fā)展規劃評審營(yíng)銷(xiāo)3年戰略制造3年戰略初步制造3年戰略3年目標制造戰略關(guān)鍵能力建設定位公司長(cháng)期戰略生產(chǎn)品質(zhì)生產(chǎn)成本材料成本帳期材料交期1、技術(shù)部收集行業(yè)制造技術(shù)發(fā)展信息，技術(shù)改善和新品導入成效信息2、PMC部統計產(chǎn)能利用率信息和交期達成信息3、品質(zhì)部統計品質(zhì)達成信息4、成本會(huì )計統計材料、生產(chǎn)和管理成本信息1、總經(jīng)辦負責從制造的角度，對行業(yè)制造技術(shù)、產(chǎn)能交期、品質(zhì)、生產(chǎn)成本、材料成本及管理費用展開(kāi)分析（三年戰略期間的滾動(dòng) 戰略規劃，只需對各項變化及差異作出分析）2、總經(jīng)辦協(xié)助總經(jīng)理結合公司長(cháng)期戰略/3年技術(shù)研發(fā)戰略/3年營(yíng)銷(xiāo)戰略，規劃工廠(chǎng)定位，包括各分部的制造導向如成本、服務(wù)等1、總經(jīng)辦，結合營(yíng)銷(xiāo)三年目標/技術(shù)研發(fā)3年目標，以及工廠(chǎng)總體制造能力與發(fā)展，依據制造定位，設定3年制造發(fā)展目標1、總經(jīng)辦負責制定制造發(fā)展策略或修訂原有3年策略，以實(shí)現制造發(fā)展目標2、總經(jīng)辦負責結合長(cháng)期戰略，規劃期間的關(guān)鍵能力建設策略3、總經(jīng)辦負責規劃期間的制造組織策略，以實(shí)現制造發(fā)展目標4、總經(jīng)辦，負責將各項策略在3年期間劃分推進(jìn)步驟，并制作完整的制造3年戰略規劃文檔1、總裁辦召集評審會(huì )議，對以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）背景信息：完整性、準確性和適時(shí)性（2）綜合分析：邏輯性（3）戰略目標：與長(cháng)期戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略的匹配性（4）核心能力：差異性/可達到性/與長(cháng)期戰略的匹配性（5）戰略步驟：可操作性、與行業(yè)發(fā)展及營(yíng)銷(xiāo)戰略的適應性、對戰略目標的支持度（6）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性2、討論通過(guò)，總裁簽發(fā)《制造3年戰略》及下年制造目標每年9月1日前每年8月25日前每年8月20日前每年8月15日前每月收集上年規劃的3年制造戰略
6.7
IT三年戰略規劃及滾動(dòng)規劃流程信息收集 綜合分析與定位 目標 戰略規劃 評審總裁辦 流程描述 制造事業(yè)部 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部 總部職能 總部運營(yíng) 企劃部 期間IT信息市場(chǎng)信息運營(yíng)信息管理信息辦公系統運營(yíng)信息需求差異市場(chǎng)信息需求差異管理信息需求差異辦公系統需求差異管理效率分析IT計劃推進(jìn)差異規劃滾動(dòng)修訂下年年度目標組織發(fā)展規劃評審其他各部門(mén)3年戰略IT3年戰略初步IT3年戰略3年目標IT戰略關(guān)鍵能力建設階段重點(diǎn) OK 公司長(cháng)期戰略1、總部運營(yíng)負責收集信息技術(shù)動(dòng)態(tài)、公司各事業(yè)部/職能部門(mén)運營(yíng)效率2、研發(fā)/營(yíng)銷(xiāo)/制造于9月1日前，將通過(guò)評審的3年戰略提交總部運營(yíng)總監1、總部運營(yíng)負責從運營(yíng)管理的角度，對市場(chǎng)信息、運營(yíng)信息、管理信息、辦公系統效率等展開(kāi)分析（三年戰略期間的滾動(dòng) 戰略規劃，只需對各項變化及差異作出分析）2、總部IT部協(xié)助運營(yíng)總監結合公司長(cháng)期戰略、各事業(yè)部及其他職能部門(mén)3年戰略，規劃階段信息管理重點(diǎn)事項。1、總部運營(yíng)，結合各事業(yè)部及其他職能部門(mén)的3年戰略，以及IT系統總體能力與發(fā)展，依據戰略重點(diǎn)，設定3年IT發(fā)展目標1、總部運營(yíng)負責制定IT發(fā)展策略或修訂原有3年策略，以實(shí)現IT發(fā)展目標2、總部運營(yíng)負責結合長(cháng)期戰略，規劃期間的IT關(guān)鍵能力建設策略3、總部運營(yíng)負責規劃期間的IT系統組織策略，以實(shí)現IT發(fā)展目標4、總部運營(yíng)，負責將各項策略在3年期間劃分推進(jìn)步驟，并制作完整的IT3年戰略規劃文檔1、總裁辦召集評審會(huì )議，對以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）背景信息：完整性、準確性和適時(shí)性（2）綜合分析：邏輯性（3）戰略目標：與長(cháng)期戰略、事業(yè)部/職能戰略的匹配性（4）核心能力：可達到性、與長(cháng)期戰略的匹配性（5）戰略步驟：可操作性、與其他戰略的適應性，對戰略目標的支持度（6）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性2、討論通過(guò)，總裁簽發(fā)《IT3年戰略》及下年IT目標每年9月15日前每年9月10日前每年9月5日前每年9月1日前每年8月20日前半年檢討信息技術(shù)3年研發(fā)/人力戰略3年營(yíng)銷(xiāo)戰略 3年制造戰略運營(yíng)效率上年規劃的IT3年戰略
6.8 人力三年戰略規劃及滾動(dòng)規劃流程信息收集 綜合分析與定位 目標 戰略規劃 評審總裁辦 OK
NG 流程描述 制造事業(yè)部 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部 總部研發(fā) 總部運營(yíng) 總部人力 企劃部 期間3年IT戰略人力信息招聘分析培訓分析薪酬績(jì)效分析企業(yè)文化分析招聘培訓需求差異人力市場(chǎng)變化分析薪酬績(jì)效差異分析企業(yè)文化目標差異管理效率分析人力計劃推進(jìn)差異規劃滾動(dòng)修訂下年年度目標組織發(fā)展規劃評審其他部門(mén)3年戰略人力3年戰略初步人力3年戰略3年目標人力策略關(guān)鍵能力建設階段重點(diǎn)公司長(cháng)期戰略1、各事業(yè)部人力部門(mén)負責收集薪酬行情、人力市場(chǎng)供應狀況2、各事業(yè)部人力部門(mén)總結半年人力系統成效，檢討存在問(wèn)題和改善策略3、研發(fā)/營(yíng)蕭/制造于9月1日前，將通過(guò)評審的3年戰略提交總部人力總監1、總部人力負責從人力管理的角度，對招聘、培訓、薪酬績(jì)效和企業(yè)文化等展開(kāi)分析（三年戰略期間的滾動(dòng) 戰略規劃，只需對各項變化及差異作出分析）2、總部人力協(xié)助人力總監結合公司長(cháng)期戰略、各事業(yè)部及其他職能部門(mén)3年戰略，規劃階段人力資源重點(diǎn)事項。1、總部人力，結合各事業(yè)部及其他職能部門(mén)的3年戰略，以及人力系統總體能力與發(fā)展，依據戰略重點(diǎn)，設定3年人力發(fā)展目標1、總部人力負責制定人力發(fā)展策略或修訂原有3年策略，以實(shí)現人力發(fā)展目標2、總部人力負責結合長(cháng)期戰略，規劃期間的人力系統關(guān)鍵能力建設策略3、總部人力負責規劃期間的人力系統組織策略，以實(shí)現人力發(fā)展目標4、總部人力，負責將各項策略在3年期間劃分推進(jìn)步驟，并制作完整的人力3年戰略規劃文檔每年9月15日前每年9月10日前每年9月5日前每年9月1日前每年8月20日前半年檢討人力市場(chǎng)薪酬行情3年技術(shù)/研發(fā)戰略3年營(yíng)銷(xiāo)戰略 3年制造戰略上年規劃的3年人力戰略1、總裁辦召集評審會(huì )議，對以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）背景信息：完整性、準確性和適時(shí)性（2）綜合分析：邏輯性（3）戰略目標：與長(cháng)期戰略、事業(yè)部/職能戰略的匹配性（4）核心能力：可達到性、與長(cháng)期戰略的匹配性（5）戰略步驟：可操作性、與其他戰略的適應性，對戰略目標的支持度（6）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性2、討論通過(guò)，總裁簽發(fā)《人力3年戰略》及下年人力目標
6.9
投融資三年戰略規劃及滾動(dòng)規劃流程信息收集 綜合分析與定位 目標 戰略規劃 評審總裁辦 流程描述 制造事業(yè)部 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部 總部研發(fā) 事業(yè)部財務(wù) 總部財務(wù) 企劃部 期間資金預測內生成長(cháng)/目標產(chǎn)能滿(mǎn)足度技術(shù)內部實(shí)現投資機會(huì )分析融資市場(chǎng)分析資金需求分析風(fēng)險分析資金效率分析投資成效分析下年年度目標組織發(fā)展規劃評審公司長(cháng)期戰略其他3年戰略投融資3年戰略初步投融資3年戰略3年目標投融資策略關(guān)鍵能力建設投資規模 OK 公司長(cháng)期戰略1、企劃部負責收集投資區域、政策、潛在對象等信息，檢討已有投資成效；2、總部財務(wù)負責收集各種融資渠道的成效信息，檢討已有融資成效；3、事業(yè)部財務(wù)依據3年戰略規劃預測保守的資金情況1、企劃部負責從投資管理的角度，對內生成長(cháng)與長(cháng)期戰略的滿(mǎn)足度、產(chǎn)能匹配度、技術(shù)內部實(shí)現度等展開(kāi)分析投資機會(huì )，（三年戰略期間的滾動(dòng) 戰略規劃，只需對各項變化及差異作出分析），檢討已有投資成效，規劃可能的3年投資方向與規模2、總部財務(wù)負責從融資管理的角度，對各項資金需求、內生供給、融資渠道、融資風(fēng)險等展開(kāi)分析融資機會(huì )，檢討已有資金效率，規劃3年融資方式與規模企劃部協(xié)同總部財務(wù)，整合投融資方式與規劃，結合事業(yè)部3年戰略和公司長(cháng)期戰略，規劃3年投融資目標；1、企劃部協(xié)同總部財務(wù)，結合事業(yè)部3年戰略和公司長(cháng)期戰略，規劃3年投融資策略或修訂原有3年策略；2、規劃達成3年投融資戰略及公司長(cháng)期戰略的關(guān)鍵能力3、規劃實(shí)現投融資戰略的階段組織4、整合編制3年投融資戰略文檔1、總裁辦召集評審會(huì )議，對以下內容展開(kāi)質(zhì)詢(xún)：（1）背景信息：完整性、準確性和適時(shí)性（2）綜合分析：邏輯性（3）戰略目標：與長(cháng)期戰略、事業(yè)部/職能戰略的匹配性（4）核心能力：可達到性、與長(cháng)期戰略的匹配性（5）戰略步驟：可操作性、與其他戰略的適應性，對戰略目標的支持度（6）資源配置：資源的利用效率、對戰略支持的匹配性、資源的可獲得性2、討論通過(guò)，總裁簽發(fā)《投融資3年戰略》及下年目標每年9月15日前每年9月10日前每年9月5日前每年9月1日前每年8月20日前半年檢討融資市場(chǎng) 投資市場(chǎng)3年技術(shù)/研發(fā)戰略3年營(yíng)銷(xiāo)戰略 3年制造戰略投資成效融資規模上年規劃的3年投融資戰略
7.0 戰略規劃模板 7.1 公司長(cháng)期戰略規劃模板 7.2 公司三年戰略規劃模板 7.3 營(yíng)銷(xiāo)三年戰略規劃模板 7.4 研發(fā)三年戰略規劃模板 7.5 制造三年戰略規劃模板 7.6 IT 三年戰略規劃模板 7.7 人力三年戰略規劃模板 7.8 投融資三年戰略規劃模板 7.9 季度戰略檢討模板
7.1 公司長(cháng)期戰略規劃模板
一、摘要 二、外部環(huán)境分析
所處各行業(yè)發(fā)展預期、宏觀(guān)環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)對公司的影響（機會(huì )和威脅）
三、內部環(huán)境分析
業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jì)和能力評估；業(yè)務(wù)單元狀態(tài)與發(fā)展評估 四、綜合分析 戰略地位分析、戰略選擇分析、戰略定位 五、戰略目標
各階段總目標，各業(yè)務(wù)單元目標 六、發(fā)展戰略 各階段主要業(yè)務(wù)發(fā)展戰略、研發(fā)戰略、投資戰略 七、核心能力
G 要素，核心能力、各階段核心能力培養計劃 八、規劃報告 階段目標、發(fā)展戰略、核心能力建設 7.2 公司三年戰略規劃模板（期間修訂只需分析與上年規劃各要素的變化或差異）
一、摘要 二、外部環(huán)境分析
所處各行業(yè)發(fā)展預期、宏觀(guān)環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)對公司的影響（機會(huì )和威脅）、業(yè)務(wù)單元需求及競爭總體分析 三、內部環(huán)境分析
業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jì)和能力評估；業(yè)務(wù)單元狀態(tài)與發(fā)展評估 四、綜合分析 戰略地位分析、戰略執行分析、機會(huì )與問(wèn)題分析 五、戰略目標
各階段總目標，各業(yè)務(wù)單元目標 六、發(fā)展戰略 各事業(yè)部、職能部門(mén)戰略 七、核心能力
核心能力、各階段核心能力培養計劃 八、同比分析 與上年的 3 年規劃相比，差異與主要原因
7.3 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部三年戰略規劃模板（期間修訂只需分析與上年規劃各要素的變化或差異）
一、摘要 二、宏觀(guān)環(huán)境分析 區域經(jīng)濟、政策、法規、文化 主要機會(huì )/威脅 三、行業(yè)分析 區域技術(shù)、行業(yè)結構、產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)發(fā)展 主要機會(huì )/威脅 四、需求分析 市場(chǎng)容量（區域/渠道/客戶(hù)群）、需求偏好、購買(mǎi)行為；市場(chǎng)細分與評價(jià) 五、競爭分析 競爭力量（客戶(hù)、供應商、潛在競爭、替代品、直接競爭），競爭結構（區域/渠道/客戶(hù)群）、主要競爭對手分析（業(yè)績(jì)、經(jīng)營(yíng)模式、價(jià)值鏈、未來(lái)戰略）。
主要機會(huì )/威脅 六、內部能力 產(chǎn)品/渠道/區域的業(yè)績(jì)情況，策略與效果、價(jià)值鏈評估、組織能力、資源能力、協(xié)作伙伴 主要優(yōu)勢/劣勢 七、綜合分析與定位 細分市場(chǎng)分析，確定區域/客戶(hù)群等市場(chǎng)定位 需求與競爭分析，確定品牌/產(chǎn)品組合 渠道及競爭分析，確定渠道組合和競爭定位 八、策略規劃
為實(shí)現目標：
SWOT 模型，確定 3 年策略重點(diǎn) 產(chǎn)品策略：分階段產(chǎn)品線(xiàn)策略，銷(xiāo)售目標 渠道策略：分階段區域/渠道拓展與維護策略，銷(xiāo)售目標 推廣策略：份階段品牌組合與推廣，銷(xiāo)售目標
競爭策略：主要競爭手段，市場(chǎng)份額 運營(yíng)規劃：銷(xiāo)售管理、推廣管理、供應鏈管理等 能力規劃：價(jià)值鏈模型，核心能力、流程與組織優(yōu)化 九、資源需求 人員需求：3 年組織發(fā)展預測 資金需求：3 年重大投資需求（如新產(chǎn)品線(xiàn)導入、品牌推廣等）
十、財務(wù)預測 3 年分品類(lèi)/渠道的銷(xiāo)售量/銷(xiāo)售額、毛利、利潤 十一、同比分析 與上年的 3 年規劃相比，本次 3 年規劃的背景發(fā)生了哪些變化，定位、目標和策略變化和主要原因， 十二、文檔
目標與策略組合、戰略行動(dòng)系統、能力建設計劃、組織規劃、行動(dòng)步驟。
下 規劃結果（期間修訂只需修訂下 2 年規劃，追加第 3 年規劃）
一、目標
六、戰略措施
期間 銷(xiāo)售額 利潤
第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 1 年
產(chǎn)品 品牌 產(chǎn)品 1 措施/業(yè)績(jì)
第 2 年
產(chǎn)品 2 措施/業(yè)績(jì)
第 3 年
產(chǎn)品 3 措施/業(yè)績(jì)
二、業(yè)務(wù)戰略
合計業(yè)績(jì)
第 1 年 產(chǎn)品
區域 區域 1 措施/業(yè)績(jì)
區域
區域 2 措施/業(yè)績(jì)
渠道
區域 3 措施/業(yè)績(jì)
推廣
區域 4 措施/業(yè)績(jì)
競爭
區域 5 措施/業(yè)績(jì)
第 2 年 產(chǎn)品
合計業(yè)績(jì)
區域
渠道 渠道 1 措施/業(yè)績(jì)
渠道
渠道 2 措施/業(yè)績(jì)
推廣
渠道 3 措施/業(yè)績(jì)
競爭
渠道 4 措施/業(yè)績(jì)
第 3 年 產(chǎn)品
渠道 5 措施/業(yè)績(jì)
區域
合計業(yè)績(jì)
渠道
推廣 推廣措施
推廣
競爭措施
競爭
市場(chǎng)份額
支持信息
行業(yè)信息 容量、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈、政策法規等 三、戰略行動(dòng)系統
需求信息 區域/渠道/產(chǎn)品需求容量、購買(mǎi)習慣/偏好 四、關(guān)鍵能力建設
競爭信息 標桿信息 區域/渠道/產(chǎn)品/品牌銷(xiāo)售、價(jià)格/政策、銷(xiāo)售/分銷(xiāo)管理、業(yè)務(wù)推廣、供應鏈 五、組織發(fā)展計劃
銷(xiāo)售信息 單位客戶(hù)產(chǎn)出/市場(chǎng)份額、渠道/區域銷(xiāo)售及份額、品類(lèi)銷(xiāo)售/份額，銷(xiāo)售進(jìn)度指標歷史完成情況
7.4 研發(fā) 三年戰略規劃模板下 （期間修訂只需修訂下 2 年規劃，追加第 3 年規劃）
一、目標
六、戰略措施
期間 產(chǎn)品 技術(shù)
第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 1 年
產(chǎn)品
產(chǎn)品 1
第 2 年
產(chǎn)品 2
第 3 年
產(chǎn)品 3
二、發(fā)展戰略
技術(shù) 技術(shù) 1
第 1 年 投產(chǎn)
技術(shù) 2
儲備
技術(shù) 3
研究
材料 材料 1
制造技術(shù)
材料 2
材料
材料 3
第 2 年 投產(chǎn)
能力 行業(yè)信息
儲備
產(chǎn)品規劃
研究
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
制造技術(shù)
產(chǎn)品研究
材料
產(chǎn)品設計
第 3 年 投產(chǎn)
材料研究
儲備
工藝改善
研究
內部協(xié)作
制造技術(shù)
外部協(xié)作
材料
支持
信息
行業(yè)信息 容量、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈、政策法規等
需求信息 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部產(chǎn)品策略需求/公司長(cháng)期戰略 三、戰略行動(dòng)系統
技術(shù)信息 動(dòng)態(tài)趨勢、標準、新技術(shù)/工藝 四、關(guān)鍵能力建設
產(chǎn)品信息 新產(chǎn)品、替代產(chǎn)品的功能/結構 五、組織發(fā)展計劃
材料信息 動(dòng)態(tài)、新材料、替代材料等
7.5 制造 三年戰略規劃模板下 （期間修訂只需修訂下 2 年規劃，追加第 3 年規劃）
一、目標
六、戰略措施
期間 成本 出貨額
第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 1 年
成本
部門(mén) 1 措施
第 2 年
業(yè)績(jì)
第 3 年
部門(mén) 2 措施
二、發(fā)展戰略
業(yè)績(jì)
第 1 年 新產(chǎn)品
部門(mén) 3 措施
產(chǎn)能
業(yè)績(jì)
供應鏈
部門(mén) 4 措施
制造
業(yè)績(jì)
成本管理
部門(mén) 5 措施
第 2 年 新產(chǎn)品
業(yè)績(jì)
產(chǎn)能
品質(zhì) 措施
供應鏈
業(yè)績(jì)
制造
交期 措施
成本管理
業(yè)績(jì)
第 3 年 新產(chǎn)品
能力 產(chǎn)品導入
產(chǎn)能
成本監測
供應鏈
成本分析
制造
成本改善
成本管理
計劃物控
現場(chǎng)管理
三、戰略行動(dòng)系統
支持
信息
行業(yè)信息 設備、工藝、產(chǎn)品等動(dòng)態(tài)，新技術(shù) 四、關(guān)鍵能力建設
需求信息 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部銷(xiāo)售預測/公司長(cháng)期戰略 五、組織發(fā)展計劃
材料信息 供應鏈動(dòng)態(tài)、材料信息
現狀信息 品質(zhì)、成本、交期、設備、采購、產(chǎn)能/產(chǎn)量、
7.6 IT 三年戰略規劃 模板下 （期間修訂只需修訂下 2 年規劃，追加第 3 年規劃）
一、摘要 二、宏觀(guān)環(huán)境分析 信息技術(shù)發(fā)展 主要機會(huì )/威脅 三、需求分析 各事業(yè)部及職能部門(mén)信息需求 四、內部狀況 現有信息系統狀況、技術(shù)能力 六、目標 信息系統發(fā)展規劃 七、策略規劃 外購、開(kāi)發(fā) 八、資源需求 人員需求：3 年部門(mén)組織預測 資金需求：3 年資金需求 九、同比分析 與上年的 3 年規劃相比，本次 3 年規劃的背景發(fā)生了哪些變化，目標和策略的變化和主要原因。
十、文檔 目標、發(fā)展戰略、核心能力、組織規劃、行動(dòng)步驟。
7.7 人力 三年戰略規 劃模板下 （期間修訂只需修訂下 2 年規劃，追加第 3 年規劃）
一、目標
六、戰略措施
期間 部門(mén)/崗位人力匹配
第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 1 年
人力資源管理 人力規劃
第 2 年
招聘配置
第 3 年
培訓開(kāi)發(fā)
考核激勵
二、發(fā)展戰略
薪資福利
第 1 年 人力資源
勞動(dòng)關(guān)系
企業(yè)文化
企業(yè)文化 企業(yè)文化
知識管理
知識管理 知識管理
風(fēng)險管理 風(fēng)險管理
能力 組織
第 2 年 人力資源
體系
企業(yè)文化
信息系統
知識管理
第 3 年 人力資源
支持信息
企業(yè)文化
規劃 其他各部門(mén)組織發(fā)展規劃需求 知識管理
招聘 招聘進(jìn)度、試用期流失率、崗位市場(chǎng)供應情況、
培訓 入職培訓、在職培訓成效，其他部門(mén)需求
績(jì)效管理 激勵有效性、改善成效，其他部門(mén)需求
薪酬 薪酬行情、趨勢，其他部門(mén)需求 三、戰略行動(dòng)系統
企業(yè)文化 企業(yè)文化推進(jìn)狀況，公司長(cháng)期戰略 四、關(guān)鍵能力建設
知識管理 知識管理推進(jìn)現狀，其他部門(mén)需求 五、組織發(fā)展計劃
7.8 投融資 三年戰略規劃模板下 （期間修訂只需修訂下 2 年規劃，追加第 3 年規劃）
投資規劃
一、摘要 二、宏觀(guān)環(huán)境分析 區域經(jīng)濟、政策、法規、資金成本 主要機會(huì )/威脅 三、行業(yè)分析 產(chǎn)業(yè)區、產(chǎn)業(yè)鏈，投資環(huán)境，直接投資與并購量/結構、關(guān)聯(lián)行業(yè)的利潤、進(jìn)出門(mén)檻、競爭態(tài)勢，投資/參股目標企業(yè)可獲得性。
主要機會(huì )/威脅 四、需求分析 品類(lèi)/單品產(chǎn)能需求，現有可擴張產(chǎn)能 缺口品類(lèi)/單品與產(chǎn)能 六、內部能力 投資（并購/參股/直接建設）運作能力，策略與效果、價(jià)值鏈評估、生產(chǎn)管理優(yōu)勢與移植能力、資源能力、協(xié)作伙伴 七、綜合分析與定位 投資組合定位 市場(chǎng)容量、競爭分析和資源能力分析，確定 3 年投資目標規劃 八、策略規劃 SWOT 模型，確定 3 年策略重點(diǎn) 直接投資：分階段直接投資策略 合作投資：分階段合作投資策略 并購策略：分階段并購策略 九、資源需求 人員需求：3 年部門(mén)組織和項目運營(yíng)管理組織預測 資金需求：3 年投資資金需求 十一、環(huán)比分析 與上年的 3 年規劃相比，本次 3 年規劃的背景發(fā)生了哪些變化，定位和目標設定的變化和主要原因。
融資規劃 一、 自有資金供求分析 事業(yè)部、職能部門(mén)現金流估算 二、外部資金市場(chǎng)分析 各種融資渠道、方式的融資可能性及成本分析 三、融資策略 融資渠道/方式組合 四、風(fēng)險分析 可能的風(fēng)險分析及對策
8 支持信息一覽表 公司
長(cháng)期戰略
宏觀(guān)信息 主要區域的經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、法律等 行業(yè)信息 總體及各單元容量/集中度、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈、政策法規等 單元信息 市場(chǎng)定位、區域/目標市場(chǎng)的份額、近幾年銷(xiāo)售增長(cháng)及目標計劃實(shí)現 資源信息 產(chǎn)能、資金資源狀況與發(fā)展
營(yíng)銷(xiāo)
三年戰略
行業(yè)信息 容量、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈、政策法規等 需求信息 區域/渠道/產(chǎn)品需求容量、購買(mǎi)習慣/偏好 競爭信息 標桿信息 區域/渠道/產(chǎn)品/品牌銷(xiāo)售、價(jià)格/政策、銷(xiāo)售/分銷(xiāo)管理、業(yè)務(wù)推廣、供應鏈 銷(xiāo)售信息 單位客戶(hù)產(chǎn)出/市場(chǎng)份額、渠道/區域銷(xiāo)售及份額、品類(lèi)銷(xiāo)售/份額，銷(xiāo)售進(jìn)度指標歷史完成情況
研發(fā)
三年戰略 行業(yè)信息 容量、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈、政策法規等 需求信息 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部產(chǎn)品策略需求/公司長(cháng)期戰略 技術(shù)信息 動(dòng)態(tài)趨勢、標準、新技術(shù)/工藝 產(chǎn)品信息 新產(chǎn)品、替代產(chǎn)品的功能/結構 材料信息 動(dòng)態(tài)、新材料、替代材料等
制造
三年戰略 行業(yè)信息 設備、工藝、產(chǎn)品等動(dòng)態(tài)，新技術(shù) 需求信息 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部銷(xiāo)售預測/公司長(cháng)期戰略 材料信息 供應鏈動(dòng)態(tài)、材料信息 現狀信息 品質(zhì)、成本、交期、設備、采購、產(chǎn)能/產(chǎn)量、
人力
三年戰略 規劃 其他各部門(mén)組織發(fā)展規劃需求 招聘 招聘進(jìn)度、試用期流失率、崗位市場(chǎng)供應情況、 培訓 入職培訓、在職培訓成效，其他部門(mén)需求 績(jì)效管理 激勵有效性、改善成效，其他部門(mén)需求 薪酬 薪酬行情、趨勢，其他部門(mén)需求 企業(yè)文化 企業(yè)文化推進(jìn)狀況，公司長(cháng)期戰略 知識管理 知識管理推進(jìn)現狀，其他部門(mén)需求
