經(jīng)濟全球化出現在20世紀80年代中期,20世紀90年代得到公認,然而到目前為止還沒(méi)有一致的概念。經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟、文化、科技等綜合發(fā)展的產(chǎn)物和必然結果,在一定程度上促進(jìn)了各國經(jīng)濟的快速發(fā)展;它下面是小編為大家整理的2023年跨文化管理論文【五篇】【完整版】,供大家參考。
跨文化管理論文范文第1篇
關(guān)鍵詞: 跨文化; 人力資源管理; 文化差異。
一、前 言。
經(jīng)濟全球化出現在 20 世紀 80 年代中期,20世紀 90 年代得到公認,然而到目前為止還沒(méi)有一致的概念。經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟、文化、科技等綜合發(fā)展的產(chǎn)物和必然結果,在一定程度上促進(jìn)了各國經(jīng)濟的快速發(fā)展; 它是當代世界經(jīng)濟的一個(gè)重要特征,也是全球經(jīng)濟未來(lái)發(fā)展的方向。
跨國公司是經(jīng)濟全球化最活躍的推動(dòng)者,它的迅速發(fā)展推動(dòng)了經(jīng)濟全球化在金融、生產(chǎn)、貿易和投資等各個(gè)方面的發(fā)展和深化; 然而也有許多跨國公司并沒(méi)有取得預期的發(fā)展,究其重要原因,文化差異是其主要因素?！峨娮邮澜纭冯s志曾在 20 世紀90 年代初全球范圍內以“什么是全球市場(chǎng)做生意的最大障礙”為題,以語(yǔ)言、時(shí)差、法律法規、交貨、信息、價(jià)格競爭、外匯、文化差異等八個(gè)項目的調查表明,文化差異被列為第一位。由此可見(jiàn),如何克服文化差異和在不同文化背景下進(jìn)行有效地跨文化管理成為跨國經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)?？缥幕芾砉ぷ鞯暮诵木褪菑氖掠嘘P(guān)人的工作,而人又是所有企業(yè)資源中最為重要的資源,如何做好人的工作同時(shí)也是跨國公司人力資源管理的中心任務(wù); 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關(guān)聯(lián)性。不論跨國公司面臨文化差異大小如何,運用現代化的科學(xué)方法,對人力、財力和物力進(jìn)行合理的調配且保存最佳比例,同時(shí)對人的心理、思想觀(guān)念和行為方式等進(jìn)行恰當的控制、協(xié)調和誘導,充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性,促進(jìn)人力資源的使用價(jià)值和企業(yè)目標有機結合在一起,使人盡其才,事得其人,人事相宜; 這些既是跨文化管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下,如何有效地開(kāi)展人力資源管理成為跨國公司所要面對的一個(gè)難題。
二、跨文化與人力資源管理的含義。
要了解人力資源管理的跨文化背景,我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。
1. 跨文化的內涵。
跨文化,它的內涵和外延正在擴大,已逐漸滲入到經(jīng)濟、科技和社會(huì )發(fā)展,并隨著(zhù)經(jīng)濟全球化趨勢的全面鋪開(kāi)而持續并廣泛地受關(guān)注。我們可以將跨文化( cross - culture) 設定為一種“凸顯文化差異的過(guò)程,是不同行為規范、價(jià)值觀(guān)、隱含信息和基本假設交融碰撞的動(dòng)態(tài)過(guò)程”?？缥幕幕厩疤崾谴嬖谖幕町?文化差異主要體現在國家層面、公司層面和個(gè)體層面三個(gè)層次上。不同的國家和民族之間存在文化差異是不爭的事實(shí),它是產(chǎn)生跨文化現象的關(guān)鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對文化因素進(jìn)行定量研究開(kāi)始,眾多學(xué)者都從不同的視野開(kāi)展了研究; 從這些理論我們可以知道,文化差異對人的行為乃至組織管理活動(dòng)都產(chǎn)生著(zhù)不可低估的影響。
2. 人力資源管理的內涵。
在 1954 年出版的《管理的實(shí)踐》這部經(jīng)典著(zhù)作中,管理學(xué)大師彼得·德魯克( Peter Drucker)首次在管理學(xué)領(lǐng)域闡釋了人力資源概念的含義:人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源。人力資源管理( Human Resource Management,HRM) 是在組織中設計并運用正式的系統以確保有效益和高效益地使用人才去實(shí)現組織的目標。人力資源管理就是運用現代管理方法,對人力資源的獲取、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調、領(lǐng)導和控制等活動(dòng),挖掘人力資源的潛力,充分調動(dòng)人力資源的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性,促進(jìn)實(shí)現人生價(jià)值的個(gè)人目標和企業(yè)戰略目標保持一致,最終達成企業(yè)目標?？鐕舅鶑氖碌娜魏喂芾砘顒?dòng)包括人力資源管理都是在一定的文化背景下進(jìn)行的,沒(méi)有文化背景的襯托,開(kāi)展任何企業(yè)管理活動(dòng)都是不可想象的和不復存在的。
三、跨文化對人力資源管理的影響。
跨文化因素對人力資源的影響是全系統的、全方位的、全過(guò)程的。
1. 對人力資源戰略和規劃的影響。
人力資源戰略規劃是企業(yè)戰略不可分割的部分,它是指根據企業(yè)的發(fā)展戰略、目標及企業(yè)內外環(huán)境的變化,預測未來(lái)的企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求,以及為完成這些任務(wù),滿(mǎn)足這些要求而提供人力資源的整個(gè)過(guò)程。它包括戰略過(guò)程、需求預測及方法、供給預測及方法、人員流動(dòng)、培訓開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化、職業(yè)生涯規劃、績(jì)效、薪酬等,文化差異從不同層面影響著(zhù)這些內容,所以我們要總體上重視跨文化因素對人力資源戰略和規劃的影響。
2. 對企業(yè)組織結構的影響。
霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明,文化差異對企業(yè)管理影響是必然的,涉及“個(gè)體主義—集體主義”、“權力距離”和“不確定性規避”
等維度,這就決定了企業(yè)采用直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)—職能制、事業(yè)部制和矩陣制等組織結構中的哪一種。比如在權力距離大的文化里,等級比較明顯,人們比較傾向于適應層級比較陡峭的組織結構如直線(xiàn)制; 相反在權力距離小的文化里,注重平等,人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結構。
3. 對企業(yè)招聘、選拔和錄用的影響。
企業(yè)選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來(lái)源、制定招聘計劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內容,不同的文化背景下,跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規避的文化里,招聘的來(lái)源可能比較傾向于招聘者熟悉的院?；蛘呷后w,這個(gè)群體在企業(yè)里表現出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標準,注重招聘對象的經(jīng)驗、資歷,跳槽過(guò)于頻繁者可能不被選中; 然而在個(gè)人主義和低不確定性規避文化里,是不是千里馬和其他因素沒(méi)有太多關(guān)聯(lián),只有“使用”后才知道,關(guān)注應聘者的個(gè)人能力,頻繁跳槽者可能被視為個(gè)性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒險,流動(dòng)性比較大。
4. 對企業(yè)員工培訓和職業(yè)發(fā)展的影響。
這是企業(yè)育人的環(huán)節,涉及培訓方式、培訓媒介、培訓需求分析、培訓項目、培訓效果評估、職業(yè)生涯發(fā)展等內容。根據霍氏理論,這涉及“個(gè)人主義與集體主義”、“男性化與女性化導向”和“長(cháng)期與短期導向”等因素。在集體主義、男性化導向和長(cháng)期導向的文化背景下,員工對培訓的內容和職業(yè)發(fā)展可能都是被動(dòng)的,服從企業(yè)的安排,拋開(kāi)個(gè)人愛(ài)好興趣; 員工希望培訓獲得新知識和新技能,從而獲得升遷和收入提高; 企業(yè)根據企業(yè)長(cháng)遠目標對員工進(jìn)行培訓,為他們進(jìn)行職業(yè)生涯規劃,期待他們能夠服從企業(yè)管理,培養對企業(yè)的忠誠度,降低流動(dòng)率。在個(gè)人主義、女性化導向和短期導向的文化環(huán)境下,培訓的內容和方法可能因人而異,著(zhù)重發(fā)揮個(gè)人的特殊才能,培養他們享受生活帶來(lái)的樂(lè )趣,鼓勵員工關(guān)心他人,重視周?chē)暮椭C人際關(guān)系; 企業(yè)希望通過(guò)培訓員工產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果,在盡可能短的時(shí)間里,挖掘他們的潛能,實(shí)現企業(yè)的目標。
5. 對企業(yè)員工激勵的影響。
這是留人環(huán)節之一,涉及員工激勵的理論、原則、方式方法和技巧等內容?？缥幕瘜ζ髽I(yè)激勵的影響,不外乎“個(gè)人主義與集體主義”、“不確定性規避”和“男性化與女性化導向”幾個(gè)維度。在集體主義、高不確定性規避和男性化導向的文化里,企業(yè)對員工的激勵注重個(gè)體與集體的關(guān)聯(lián),強調有了“大家”的利益才有“小家”的利益,著(zhù)重以精神激勵為主、物質(zhì)激勵為輔的方法; 注重采取年資、晉升等作為激勵內容; 著(zhù)重升遷、加薪和地位等激勵方式,強化“堅強”的價(jià)值觀(guān)念。在個(gè)人主義、低不確定性規避和女性化導向的文化氛圍里,員工激勵往往以個(gè)人的成績(jì)和工作能力為參照物; 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個(gè)人主義文化在激勵中的體現,所以這類(lèi)企業(yè)采取的激勵方式應以個(gè)人的尊嚴獲得和自我價(jià)值實(shí)現等作為激勵的主要內容。企業(yè)鼓勵人員創(chuàng )新,要敢于冒險和承擔責任; 注重員工“溫柔”的價(jià)值觀(guān)念如人際關(guān)系、生活質(zhì)量等作為激勵對象。
6. 對企業(yè)績(jì)效和薪酬福利的影響。
這也是留住人才的重要環(huán)節之一,涉及績(jì)效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會(huì )保險等內容?？缥幕瘜λ鼈兊挠绊懣梢詮摹皞€(gè)人主義與集體主義”、“權力距離”和“長(cháng)期與短期導向”幾個(gè)維度了解。
在集體主義、權力距離大和長(cháng)期導向傾向的文化里,企業(yè)比較傾向于對整個(gè)團隊進(jìn)行績(jì)效考核,團隊成員的績(jì)效及薪酬福利往往和團隊的考核成績(jì)相匹配; 考核員工的方式比較籠統和傳統,以上級對下級考評為主; 考核成績(jì)高低,也是員工薪酬福利發(fā)放的標準,從而增加員工的忠誠度,也是員工特別重視的方面。另外在個(gè)人主義、權力距離小和短期導向的文化里,企業(yè)針對員工個(gè)人的業(yè)績(jì)、工作能力等進(jìn)行績(jì)效考核,所在的群體績(jì)效不佳可能也不會(huì )影響到個(gè)人的績(jì)效成績(jì); 參加考評者不一定就是其上級,可能包括客戶(hù)、供應商、下級、公眾等,最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的360 度反饋( 360°Feedback,又稱(chēng)“360 度績(jì)效考核法”或“全方位考核法”) 正是這種權力距離小的文化在績(jì)效考核的體現,所以這類(lèi)企業(yè)的考核參與者也是很多的; 考核后的結果可能以盡快實(shí)行免費國內外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎金等來(lái)激勵員工。
四、跨文化人力資源管理的策略。
對于從事跨國經(jīng)營(yíng)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō),克服跨文化的短板,化解文化沖突,提升跨文化人力資源管理能力,采取恰當的跨文化人力資源管理策略,尋求超越文化沖突的企業(yè)目標,只有這樣,跨文化人力資源管理目標才能實(shí)現。
跨文化管理論文范文第2篇
關(guān)鍵詞:跨文化貿易能力跨文化能力發(fā)展曲線(xiàn)跨文化能力培養教學(xué)方法本科
貿易全球化和自由化使跨國公司越來(lái)越多。新的國際貿易形式的出現,比如戰略聯(lián)盟和國際易貨貿易,這意味著(zhù)企業(yè)對具有跨文化管理能力的人才的需求越來(lái)越大?？缥幕芾碜鳛橐婚T(mén)新興學(xué)科是20世紀末首先在在歐美等西方國家出現的。隨著(zhù)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的日益深入,跨文化領(lǐng)域的研究已經(jīng)比較成熟了,美國和歐洲一些一流的商學(xué)院非常重視培訓學(xué)生的跨文化能力。中國企業(yè)國際化程度總的來(lái)說(shuō)相對較低,對這個(gè)課題的研究起步也比較晚,但現在越來(lái)越多的學(xué)者認識到跨文化能力對國際貿易的重大意義。
跨文化能力的內涵
在跨文化能力內涵的研究上,跨文化意識、跨文化商務(wù)技巧和國際管理能力已成為研究的核心。
跨文化意識
跨文化意識是指商務(wù)人員對文化差異的理解并做出適當反應的一種商務(wù)意識。換言之,反映國際貿易者本土文化的價(jià)值觀(guān)的行為標準已不能滿(mǎn)足跨國公司發(fā)展的需要了。國際化的企業(yè)運作中的各個(gè)環(huán)節,如:人力資源管理和激勵機制、國際營(yíng)銷(xiāo)、交流決策,都需要較高跨文化意識。在文化研究的范疇內,很多研究者提倡將文化差異概念化,以使學(xué)習者認識到文化多樣性對商務(wù)的影響,并為跨文化意識培養奠定基礎。
GuyandMattock(1991)提出了地域、宗教和歷史是影響文化的三個(gè)重要因素。BonvillianandNowlin(1994)則深入的解釋了文化差異對個(gè)體行為方式的影響。他們指出不同的文化背景下,個(gè)體的交際行為、審美觀(guān)念、時(shí)間觀(guān)念和個(gè)人成就觀(guān)會(huì )有所不同。Hofstede對文化差異的實(shí)證研究則在該領(lǐng)域最具影響力。他認為,生活在不同文化下的個(gè)體受到態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、文化差異的巨大影響。在不同的文化背景下,個(gè)體從四個(gè)維度上互相區別:權力距離;不確定性規避;生活數量與生活質(zhì)量和個(gè)人主義與集體主義。Hoecklin(1994)提出文化意識不僅僅是在國際貿易中對文化差異的反映,良好地跨文化意識是跨文化貿易組織創(chuàng )造競爭優(yōu)勢的首要條件。
不同民族的文化是影響國際商務(wù)活動(dòng)的重要因素,有時(shí)甚至起決定性影響。以上有關(guān)文化意識的文獻回顧旨在為國際商務(wù)人才培養者提供一個(gè)框架,使他們能更好幫助學(xué)生深入、客觀(guān)的了解和理解文化多樣性。應當注意的是,僅僅了解文化差異是不夠的。至少,跨文化意識必須轉化為跨文化商務(wù)技巧才能為商務(wù)活動(dòng)服務(wù)。
跨文化商務(wù)技巧
對國際商務(wù)人才所應具備的商務(wù)能力的研究,美國學(xué)者Bigelow在此領(lǐng)域的研究具有重大貢獻。Bigelow(1994)提出跨文化商務(wù)環(huán)境下的商務(wù)能力應涵蓋十個(gè)方面:對文化和組織的理解力、適應能力、建立關(guān)系能力、系統和多視角的思維能力、態(tài)度、敏感性、語(yǔ)言能力、文化影響下的決策能力、外交能力和跨文化能力。Lane與Distefano(1992)在回顧了有關(guān)全球國際商務(wù)戰略管理和國際營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域中急需解決的人力資源能力問(wèn)題后,強調了國際商務(wù)管理人才必須具備的能力包括:發(fā)展和運用國際商務(wù)技巧的能力、管理變化和過(guò)渡的能力、在多元文化下進(jìn)行管理的能力、在各組織結構中設計和運作能力、與人合作的能力、與人溝通的能力和在組織中學(xué)習與轉移知識的能力。顯然,良好的跨文化商務(wù)技巧能使商務(wù)貿易者有效的參與國際貿易事務(wù)。
在跨文化商務(wù)交際中,語(yǔ)言、文化、商務(wù)活動(dòng)有著(zhù)密切的聯(lián)系。在中國,此方面的研究集中揭示了跨文化交際能力的重要性和培養方式。馮毅(2004)闡釋了企業(yè)管理中的跨文化溝通。提出從認知層面、價(jià)值觀(guān)層面、語(yǔ)言層面和非語(yǔ)言交際層面構建我國企業(yè)跨文化溝通體系的建議。周錳珍(2004)從言語(yǔ)行為、非言語(yǔ)行為、意識形態(tài)、價(jià)值標準、禮貌策略等方面分析了跨文化經(jīng)濟交際在商務(wù)話(huà)語(yǔ)系統中的表現、作用和影響,并提出了深入了解對方文化和遵循經(jīng)濟市場(chǎng)的共同規約等建議。
誠然,跨文化商務(wù)技巧的發(fā)展需要在商務(wù)環(huán)境中得到磨練,實(shí)踐經(jīng)驗和大量的在職培訓起著(zhù)很大的作用。但是,高等教育在培養商務(wù)人才時(shí),義不容辭要以培養學(xué)生跨文化商務(wù)技巧為核心。越來(lái)越被首肯的做法是通過(guò)跨國合作提供國際商務(wù)課程。讓學(xué)生有機會(huì )參加多文化的小組活動(dòng),與來(lái)自不同文化的同學(xué)進(jìn)行合作與交流。
跨文化管理能力
跨文化管理能力與跨文化商務(wù)技巧的不同之處在于后者強調綜觀(guān)全局的高級管理能力。一個(gè)跨國公司跨國投資經(jīng)營(yíng)時(shí),他們往往需要融合三種文化:自己國家的文化、目標市場(chǎng)國家的文化、企業(yè)的文化?？缥幕芾砟芰υ趪H化經(jīng)營(yíng)管理中非常重要(黃華,2004)。國際管理能力包括:具有國際視野的商務(wù)能力、在國際貿易管理中協(xié)調不同文化的能力和在國際貿易中有效管理人力資源的能力。合格跨國管理人才應具備:全球化的視野、對地方情況快速做出反應、協(xié)同學(xué)習、轉變和適應、跨文化交際、合作與國外經(jīng)驗等素質(zhì)(Adler和Bartholomew,1992)。
跨文化貿易能力的發(fā)展順序
在國際商務(wù)課程中,有效跨文化素養發(fā)展途徑要求其培養過(guò)程必須符合一定的能力發(fā)展順序。Clackworthy(Laughton和Ottewill,2000)的跨文化能力發(fā)展曲線(xiàn)將跨文化能力發(fā)展分為六個(gè)階段(見(jiàn)表1)。
發(fā)展的第一階段被Clackworthy看成為“質(zhì)疑”或“無(wú)知”階段。他把受訓者稱(chēng)為“本地專(zhuān)家”。也就是說(shuō),受訓者具有較表層的文化差異的認識,而他們行事以本國文化為標準。在“覺(jué)察”階段,學(xué)習者逐漸意識到跨文化差異的存在,同時(shí)他們也開(kāi)始意識到自身的優(yōu)勢和弱點(diǎn)及存在跨文化技能差距。到了“理解”階段,學(xué)習者開(kāi)始深入的了解跨文化差異的內涵以及跨文化技能發(fā)展的性質(zhì)和緯度。在“合成”階段,學(xué)習者開(kāi)始將本土文化和異國文化進(jìn)行融合,這些“二元文化專(zhuān)家”開(kāi)始掌握了以技能為基礎的跨文化能力。接著(zhù)學(xué)習者自然的過(guò)渡到了“選擇”階段,學(xué)習者又被稱(chēng)為綜合者,能夠自如的融合兩種文化,并結合技能方法構建跨文化能力。到了最后的“能手”階段,學(xué)習者能夠利用跨文化能力管理國際貿易項目,達到了一個(gè)多元文化“領(lǐng)導者”應具有的能力水平要求。
高校國際商務(wù)課程是符合市場(chǎng)需要,并急需通過(guò)與國際接軌來(lái)加強建設的一門(mén)學(xué)科。對我國高校國際商務(wù)課程建設者來(lái)說(shuō),其挑戰在于開(kāi)發(fā)將跨文化能力發(fā)展曲線(xiàn)和技能發(fā)展有機的融合在一起的課程內容,,以使學(xué)生的跨文化能力逐步得到提升。在采取這種培訓理念時(shí),整個(gè)程序中的技能發(fā)展培訓必須在多元文化的視角下進(jìn)行。但是在課程整合與統一的現代國際商務(wù)教學(xué)下,方案的設計有一定的難度。在英國,大部分大學(xué)的商校開(kāi)設的國際貿易專(zhuān)業(yè)的一些課程的教科書(shū)都已將跨文化教學(xué)內容獨立成章,其他課程則將文化教育很好的融入各個(gè)章節中。在美國,不少商學(xué)院開(kāi)設了“國際貿易文化”課程,如圣路易斯大學(xué)開(kāi)設了“歐洲政治和文化環(huán)境”、“拉丁美洲政治和文化環(huán)境”、“亞太政治和文化環(huán)境”和“管理文化差異”等課程,以期更好的培養學(xué)生的跨文化商務(wù)能力。
跨文化能力培養的教學(xué)方法
深入到培養學(xué)生跨文化能力的具體教學(xué)策略,我們可以從人力資源培訓項目中汲取經(jīng)驗。下文以Clackworthy的文化能力發(fā)展曲線(xiàn)為基礎,結合不同發(fā)展階段的不同培養任務(wù)提出具體的教學(xué)建議。
從教學(xué)的模式來(lái)說(shuō),我們可將教學(xué)分為事實(shí)教學(xué)、分析教學(xué)、實(shí)踐教學(xué)(見(jiàn)表2)。
事實(shí)教學(xué)
事實(shí)教學(xué)一般用于學(xué)生跨文化能力發(fā)展的初級階段,學(xué)生此時(shí)往往會(huì )對異域文化存在疑問(wèn),開(kāi)始覺(jué)察到文化差異的存在,容易會(huì )以固有的本國文化來(lái)對異域文化想當然。教師在教學(xué)中要恰當的介紹不同的文化,并簡(jiǎn)單介紹相關(guān)的文化理論(如:Hofsted的四維理論),使學(xué)生在了解大量的有關(guān)跨文化知識的同時(shí)建構初步的理論框架。具體的實(shí)施方法有講課、提供相關(guān)書(shū)籍、播放錄像、專(zhuān)題講座等。
分析教學(xué)
分析教學(xué)是指以對比分析為手段,深入分析理解國際商務(wù)實(shí)踐中成功和失敗的案例。學(xué)生對不同的案例加以分析,將理論與實(shí)踐相融合。較深層次的理解和掌握跨文化商務(wù)的技巧。在此階段,基于案例分析的教學(xué)方法是最有效的。教育者也可以采取課堂語(yǔ)言訓練、比較練習、多媒體交互學(xué)習等方法來(lái)進(jìn)行教學(xué)。
實(shí)踐教學(xué)
實(shí)踐學(xué)習適用于跨文化能力發(fā)展的最后階段。教師以發(fā)展學(xué)生多元文化能力為目標。教育學(xué)生利用已有的跨文化技能構建正確的文化觀(guān)。初步參與并利用已有的跨文化能力進(jìn)行商務(wù)實(shí)踐。這一階段是針對大三大四開(kāi)始參加商務(wù)實(shí)踐的學(xué)生設計的。教學(xué)以參于活動(dòng)的方式為主?？梢圆捎玫慕虒W(xué)活動(dòng)方式有:跨國小組活動(dòng)、文化訓練自我診斷、角色扮演、國際工作經(jīng)驗、跨國商務(wù)談判模擬等方法。這一階段的關(guān)鍵是發(fā)展學(xué)生的文化元認知能力,在每一項活動(dòng)前,讓學(xué)生事先有一個(gè)明確的規劃:做什么,怎么做,為什么……。事后有反思:做了什么,成功否,學(xué)到什么,如何做的更好。
我國加入世貿組織,加快了其經(jīng)濟全球化的發(fā)展進(jìn)程?？缥幕刭|(zhì)是跨國界合作的必備素質(zhì)。任何高校的人才培養都應服務(wù)于市場(chǎng)需要。忽略勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展趨勢的培養模式將導致學(xué)生面對挑戰無(wú)所適從。以上對跨文化能力的內涵界定和發(fā)展順序的分析,以及便于操作的具體教學(xué)建議供高校國際經(jīng)濟貿易課程設計者、教材編撰者、一線(xiàn)教育者參考。
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跨文化管理論文范文第3篇
一、全球營(yíng)銷(xiāo)大勢所趨
“在20世紀90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jì)）成功與否的標準只有一個(gè)：國際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說(shuō)道。
隨著(zhù)生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國家的內部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒(méi)有國界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功?！敦敻弧冯s志以營(yíng)業(yè)收入為標準排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話(huà)電報公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個(gè)國家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場(chǎng)吸納著(zhù)全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國之外。對日本公司來(lái)說(shuō)，盡管其本國市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會(huì )喪失其國內的市場(chǎng)，因為更強更具競爭力的全球競爭者會(huì )將他們擠出跑道?！?/p>
全球營(yíng)銷(xiāo)是指為了實(shí)現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國內與國外營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )的過(guò)程。全球營(yíng)銷(xiāo)是一般國際營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場(chǎng)和外國市場(chǎng)，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來(lái)服務(wù)于全球的目標顧客。
二、跨文化管理，全球營(yíng)銷(xiāo)之必須
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，滿(mǎn)足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語(yǔ)言不同、所處國家的風(fēng)俗習慣不同、各個(gè)國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經(jīng)濟發(fā)展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買(mǎi)模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國家內部就是千差萬(wàn)別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環(huán)境不同。
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現實(shí)背景。一般的說(shuō)，跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì )環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統、全過(guò)程的。在跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來(lái)自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。
伴隨著(zhù)全球營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，經(jīng)濟學(xué)家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買(mǎi)行為模型將文化定義為影響消費者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過(guò)程是塑造消費者行為的三個(gè)核心力量，對這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì )階層、家庭、動(dòng)機、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀(guān)點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有效果?！币虼?，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)管理的核心任務(wù)。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱(chēng)交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營(yíng)中，對不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據此創(chuàng )造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過(guò)程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實(shí)可行的組織結構和管理機制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。
（一）跨文化沖突的特征
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，跨國公司由于加入了另一種文化的觀(guān)念，勢必會(huì )造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕究缥幕瘺_突的特征有：1、非線(xiàn)性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態(tài)，因而具有非線(xiàn)性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀(guān)念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結果是人們在不知不覺(jué)中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過(guò)較長(cháng)的時(shí)間才表現出來(lái)。3、內在性文化是以思想觀(guān)念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀(guān)念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過(guò)50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛登隁v史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著(zhù)名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過(guò)的建筑物中設立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱(chēng)城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。
（二）跨文化沖突的表現
跨文化沖突表現在國際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協(xié)調組織、領(lǐng)導職權和人力資源決策等方面。
在激勵方面，工資是調動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國家由于文化不同而導致對工資的態(tài)度和政策不同。當美國的海外經(jīng)理給東道國墨西哥的工人長(cháng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協(xié)調組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來(lái)西亞的企業(yè)的苦衷可見(jiàn)一斑。在馬來(lái)西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì )引發(fā)整個(gè)車(chē)間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數工人來(lái)自各個(gè)不同的地方，還不習慣城市工廠(chǎng)的現代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì )發(fā)生歇斯底里現象。當遇到這種情況時(shí)，只能請當地的巫師來(lái)驅邪加以解決。
在領(lǐng)導職權方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(cháng)耐不住“大家長(cháng)”脾氣，對企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)直接干預，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠(chǎng)的帳戶(hù)上，終于將外方總經(jīng)理氣回國，企業(yè)陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現成的，最短時(shí)間就能擔當某個(gè)最具體的工作；
培訓5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習”；
公司業(yè)務(wù)成長(cháng)而員工沒(méi)能“跟著(zhù)成長(cháng)”，就會(huì )被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著(zhù)企業(yè)成長(cháng)”，在中國市場(chǎng)實(shí)施可持續發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹(shù)立正確的跨文化管理的觀(guān)念
首先承認并理解差異的客觀(guān)存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟、法律等的學(xué)習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時(shí)，往往會(huì )遇到很多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀(guān)念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì )形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；
二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類(lèi)型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習來(lái)克服則比較容易改變；
因生活習慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流解決，但需較長(cháng)的時(shí)間；
人們基本價(jià)值觀(guān)念的差異往往較難改變。只有把握不同類(lèi)型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造契機。西方有諺語(yǔ)：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開(kāi)展國際運營(yíng)帶來(lái)了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車(chē)公司總經(jīng)理門(mén)脅轟二先生曾說(shuō)：“我們企業(yè)內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見(jiàn)的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì )產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng )造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來(lái)，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會(huì )形成障礙，反而會(huì )是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng )新的源泉。
第三，要充分認識到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀(guān)、行為才能體現出來(lái)，才能真正實(shí)現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國公司中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時(shí)要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國公司在與國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著(zhù)“思維全球化和行動(dòng)當地化”的原則來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕髽I(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風(fēng)俗習慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無(wú)疑方便了跨國企業(yè)在當地拓展市場(chǎng)、站穩腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕窘档秃Ｍ馀汕踩藛T和跨國經(jīng)營(yíng)的高昂費用、與當地社會(huì )文化融合、減少當地社會(huì )對外來(lái)資本的危機情緒；
有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無(wú)法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對個(gè)體來(lái)說(shuō)缺少長(cháng)久的凝集力。全球營(yíng)銷(xiāo)種產(chǎn)品的快速創(chuàng )新和多樣化，以及人類(lèi)種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來(lái)避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；
（2）選用具有母國國籍的外國入；
（3）選用到母國留學(xué)、工作的當地外國入；
（4）選用到當地留學(xué)、工作的母國入等。
2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱(chēng)之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開(kāi)發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著(zhù)巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時(shí)運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實(shí)現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著(zhù)巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問(wèn)文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也很容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調。
3、文化創(chuàng )新策略。文化創(chuàng )新策略即母公司的企業(yè)文化與國外分公司當地的文化進(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著(zhù)強烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當地的文化環(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當地企業(yè)文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來(lái)衡量一國或一地區文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標準的問(wèn)題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內涵，又能適應國外文化環(huán)境，從而體現跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。
4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著(zhù)巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)于公司的運作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(cháng)時(shí)間觀(guān)察和培育的過(guò)程?？鐕九赏鶘|道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經(jīng)濟實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當地員工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
6、借助第三方文化策略?？鐕驹谄渌膰液偷貐^進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，由于母國文化和東道國文化之間存在著(zhù)巨大的不同，而跨國公司又無(wú)法在短時(shí)間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過(guò)在美國的總部對在美洲的所有子公司實(shí)行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經(jīng)濟模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實(shí)行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費，使子公司在東道國的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。
7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行國外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進(jìn)行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。
五、跨文化培訓，一個(gè)有效的途徑
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓練。
跨文化管理論文范文第4篇
論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的重要問(wèn)題，能否成功地進(jìn)行跨文化管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。本文對于跨文化管理的內涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進(jìn)行了探討，對于跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)具有重要的指導意義。
美國管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理學(xué)》一書(shū)中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來(lái)。任何企業(yè)都是在一定的文化背景中生存和發(fā)展的，文化不僅制約著(zhù)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式，也制約著(zhù)企業(yè)的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。
一、跨文化管理的內涵
所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據此創(chuàng )造出公司獨特文化的管理過(guò)程。它要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀(guān)念，把管理重心轉向對企業(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來(lái)的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機和活力。需要強調的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創(chuàng )新，建立既有自己特色又充分吸納人類(lèi)先進(jìn)文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了兩方面的內容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問(wèn)題，即針對來(lái)自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應者、顧客、競爭者、相關(guān)利益群體等的管理；
另一方面是企業(yè)內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。www.133229.CoM
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企業(yè)的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。
1.人員結構多元化
人員結構一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來(lái)自不同的國家或地區，有不同的文化背景，因此，語(yǔ)言使用、行為方式和價(jià)值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內部在一定程度上仍然保留著(zhù)特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風(fēng)格一般是開(kāi)放和直截了當的，然而亞洲員工就會(huì )覺(jué)得這種風(fēng)格不舒服。同樣的要求和規定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執行，從而產(chǎn)生不同的結果。比如，同樣是沉默，來(lái)自一種民族文化的成員可能以此來(lái)表示支持和理解，而來(lái)自另一種文化的人們則以此表示漠不關(guān)心，還有的文化很可能意味著(zhù)反對。因此，作為一個(gè)管理者，要想與不同群體的人進(jìn)行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調整自己的溝通方式和技巧，否則，就會(huì )引起溝通障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。
2.經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復雜性
跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與其它企業(yè)相比有很大差別。一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較單純，企業(yè)所屬成員不存在文化隔閡和價(jià)值觀(guān)念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風(fēng)俗習慣的不同，比較容易建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境就要復雜得多，除去社會(huì )制度等方面的顯著(zhù)差異以外，企業(yè)成員在管理目標的期望上、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念上、管理協(xié)調的原則上，以及管理人員的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異。
這些差異無(wú)形中就會(huì )導致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策的執行和統一行動(dòng)變得更加困難。即使建立起了新的企業(yè)文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會(huì )繼續存在。這使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本大大增加，在一定程度上會(huì )抵消勞動(dòng)力價(jià)格和原材料價(jià)格比較便宜的優(yōu)勢。
3.文化認同的過(guò)程性
跨文化企業(yè)中存在著(zhù)差異較大甚至沖突的文化模式，來(lái)自不同文化背景的人無(wú)論是心理還是行為都有顯著(zhù)差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業(yè)文化。因此，跨文化企業(yè)想形成自己的企業(yè)文化不是一朝一夕的事，需要一個(gè)很長(cháng)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進(jìn)行文化溝通以消除障礙，接受企業(yè)全新的特有文化。這個(gè)過(guò)程比較復雜。
4.管理難度增加
美國學(xué)者雷蒙德?a?諾伊等提出，在全球市場(chǎng)上，影響人力資源管理的四個(gè)最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經(jīng)濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；
如何招聘到優(yōu)秀的人才；
如何培訓和管理外派人員；
如何激勵具有不同文化背景的員工；
如何協(xié)調分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。
5.管理風(fēng)險加大
勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題是跨國企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要問(wèn)題，因為各國的法律、管理體系、勞動(dòng)關(guān)系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時(shí)，就有可能導致管理失敗的風(fēng)險。
另外，跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)還有可能面臨組織風(fēng)險和溝通風(fēng)險。組織風(fēng)險是企業(yè)在開(kāi)展國際化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于各子市場(chǎng)和分支機構的分散與獨特性，使企業(yè)的管理、決策和協(xié)調變得復雜而帶來(lái)的風(fēng)險；
尤其是企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)差異較大時(shí)，決策更為困難。溝通風(fēng)險是管理人員面對不同文化、語(yǔ)言等溝通障礙，引起溝通誤會(huì )，從而導致溝通失敗所帶來(lái)的風(fēng)險。同時(shí)，溝通成本也會(huì )大大增加。
三、人力資源跨文化管理的策略
對于跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)文化融合來(lái)規避和化解經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中可能出現的文化沖突，尋找超越文化沖
突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據此創(chuàng )造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.認識并協(xié)調文化差異
跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發(fā)展與變化、優(yōu)勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長(cháng)，補己之短。第二，尋找文化之間的 “切點(diǎn)”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場(chǎng)反觀(guān)自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結合點(diǎn)，并且需要管理者作一個(gè)“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業(yè)內建立各種正式的或非正式的、有形或無(wú)形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。
2.謹慎選擇外派管理人員
跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價(jià)值觀(guān)念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經(jīng)濟和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經(jīng)營(yíng)管理人員需要具備的一個(gè)基本素質(zhì)便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經(jīng)營(yíng)管理人員對經(jīng)營(yíng)所在國的文化傳統及其對商務(wù)活動(dòng)影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場(chǎng)上，來(lái)處理勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題。因為許多勞動(dòng)關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡(jiǎn)單的雙方在經(jīng)濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動(dòng)關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協(xié)調，會(huì )給公司帶來(lái)巨大的損失。
根據咨詢(xún)公司的調查，對于跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬(wàn)美元之間，而摩托羅拉公司估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬(wàn)美元，而3年期任職損失約為60－125萬(wàn)美元。除了在經(jīng)濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關(guān)系，丟失業(yè)務(wù)機會(huì )。
這就要求從事跨國經(jīng)營(yíng)的管理人員應大量學(xué)習這個(gè)國家的政治、經(jīng)濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會(huì )文化環(huán)境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見(jiàn)，更不能用個(gè)人的眼光來(lái)看世界，而應當尊重他國的風(fēng)俗習慣和市場(chǎng)差異，尊重異國文化。因此，企業(yè)必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進(jìn)行培訓，以增強其跨文化工作能力。
3.實(shí)行管理本土化
跨國公司不可避免地會(huì )遇到所在國政治、經(jīng)濟、文化等方面的制約，跨國公司在經(jīng)營(yíng)中可以采用“本土化戰略”：即充分利用當地的資源和市場(chǎng)來(lái)壯大自己的實(shí)力，并與東道國政府、企業(yè)結成戰略聯(lián)盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當地經(jīng)理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開(kāi)展各種業(yè)務(wù)。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實(shí)行本土化管理，盡量讓本地優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，目前本地員工已達到4500人。
4.跨文化培訓
倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤柕闹饕獌热萦袑ξ幕恼J識、文化的敏感性訓練、語(yǔ)言學(xué)習、跨文化溝通及沖突處理、地區環(huán)境模擬等。這類(lèi)培訓的主要目的有：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地的環(huán)境，發(fā)揮正常作用；
②保持企業(yè)內信息流的暢通及決策過(guò)程的效率；
③加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力；
④促進(jìn)當地員工對公司經(jīng)營(yíng)理念及習慣做法的理解；
⑤維持組織內良好穩定的人際關(guān)系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長(cháng)期發(fā)展的誠意。
另一個(gè)重要的問(wèn)題是如何進(jìn)行培訓。國際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有兩種基本的選擇：一是通過(guò)企業(yè)內部的培訓部門(mén)進(jìn)行培訓；
二是利用外部培訓機構，如大學(xué)、科研機構、咨詢(xún)公司等進(jìn)行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術(shù)或商業(yè)秘密，不少企業(yè)傾向于后一種選擇。如果企業(yè)規模較小，或是一次參加培訓的人數不多，采用這種方式可以降低培訓成本。
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跨文化管理論文范文第5篇
關(guān)鍵詞 跨文化課程 優(yōu)化 教務(wù)管理 討論
中圖分類(lèi)號：G642 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.006
0 前言
參考《普通高等學(xué)校本科教學(xué)工作審核評估范圍》條例要求，高校積極推進(jìn)國際化人才培養戰略，多途徑邀請外籍教師來(lái)校為本科生開(kāi)設“全英語(yǔ)國際課程”，內容可包括學(xué)科專(zhuān)業(yè)相關(guān)知識、學(xué)科前沿、研究動(dòng)態(tài)等，我們把這種外籍教師開(kāi)設的“全英語(yǔ)國際課程”，可以歸類(lèi)為“跨文化課程”課程。
跨文化課程帶來(lái)的是一種來(lái)自不同國家、不同領(lǐng)域、不同行業(yè)、不同風(fēng)格的課堂文化，比如四川大學(xué)實(shí)踐與國際課程周的化工類(lèi)跨文化課程《Chemical Process Risk Control and Accident Prevention》，就是由任職于美國職業(yè)安全與健康監察局，具備有危險化學(xué)品及重大危險源監督管理監察組組長(cháng)資歷的高級工程師，用列舉自己親自處理美國較大具體安全事故的完整流程來(lái)完成講授的。
跨文化課程給高校課堂注入了更多的新鮮元素，開(kāi)闊了高校學(xué)生的國際化視野，當然也給高校課堂教務(wù)管理提出了新的挑戰，怎樣更好實(shí)現跨文化課程的設置建設、組織運行、提交評價(jià)等是值得思考的因素。通過(guò)實(shí)踐證明，跨文化課程的教務(wù)管理的確有值得優(yōu)化和持續改進(jìn)的新探索在等著(zhù)我們。
1 跨文化課程的設置和建設
高校作為推進(jìn)國際化人才培養戰略的具體執行者之一，要讓課程內容本身體現出國際化是第一步。在設置化工類(lèi)的跨文化課程的建設過(guò)程中，我們會(huì )首先考慮其國際化的工程背景，這樣可以很好地彌補我們師資隊伍工程背景較弱的現象，同時(shí)也可以讓我們的學(xué)生較快了解到國外工程的實(shí)例，開(kāi)拓學(xué)生處理實(shí)際工程問(wèn)題的思路。其次我們會(huì )考慮講授跨文化課程的具體主講教師的個(gè)人工程資歷，例如邀請國外的行業(yè)專(zhuān)家或工程師，這樣可以很好地完善我們師資隊伍的多元化結構，同時(shí)也可以讓我們的學(xué)生較快了解到國外的行業(yè)發(fā)展水平，較快擴展學(xué)生的國際視野。
為此，在化工類(lèi)的跨文化課程的設置建設過(guò)程中，可以單列成一個(gè)課程群以方便管理。這個(gè)課程群可以不斷補充和更新，目的就是要把最新的、最先進(jìn)的、最前沿的、最有效的國際視野和跨文化理論傳播給學(xué)生。因此要求教務(wù)管理必須提前做好第一輪溝通聯(lián)絡(luò )工作，一般會(huì )提前半年以上先把學(xué)校政策文件發(fā)往各推薦渠道的聯(lián)絡(luò )人，同時(shí)陸續從各推薦渠道收集這個(gè)課程群的相關(guān)資料，包括有跨文化課程任教教師資格的材料、有跨文化課程教學(xué)內容的材料、有跨文化課程授課對象的資料，以充分保證課程群所有課程資料的完整性，并在初步審查的基礎上提交到學(xué)校相關(guān)部門(mén)進(jìn)行審批。
跨文化課程的設置和建設是開(kāi)設跨文化課程的第一大步，教務(wù)管理的重點(diǎn)就是加強溝通，包括與專(zhuān)業(yè)負責人的溝通、推薦渠道的溝通等。優(yōu)化的方法可以提前請專(zhuān)業(yè)負責人提交開(kāi)設計劃，并將既往的執行文件下發(fā)推薦渠道的聯(lián)絡(luò )人參考，這樣在收集跨文化課程群信息時(shí)就更加準確可行。
2 跨文化課程的編排和運行
在學(xué)校審批后獲準開(kāi)設的跨文化課程確定下來(lái)，教務(wù)管理就將與開(kāi)課外籍教師進(jìn)行第二輪溝通，這次溝通將完成保證課程順利開(kāi)出的精確課程表的編排，編排的原則應該盡量照顧外籍教師的意愿，同時(shí)也要保證預期的授課效果?？梢圆扇〖芯幣?、分段編排或交叉編排等方式，并結合近年來(lái)跨文化課程授課具體反饋情況進(jìn)行課表設置。
在學(xué)生完成跨文化課程選課后，教務(wù)管理應該將選課結果和開(kāi)課時(shí)間地點(diǎn)編輯成常規形式及時(shí)提交給推薦渠道，并由推薦渠道的聯(lián)絡(luò )人通知外籍教師準確安排行程，確保教學(xué)正常運行。
為了進(jìn)一步保證跨文化課程更能夠為本科學(xué)生所吸收，減小本科學(xué)生與外籍教師溝通的障礙，配置跨文化課程研究生助教也是保證課程順利運行的一個(gè)有效方法，教務(wù)管理應該提前組織跨文化課程的優(yōu)秀研究生助教隊伍，同時(shí)保證研究生助教與外籍教師的無(wú)縫對接，保證助教在跨文化課程結束后及時(shí)協(xié)助外籍教師完成成績(jì)的登錄。
跨文化課程的編排和運行是開(kāi)設跨文化課程的第二大步，教務(wù)管理的重點(diǎn)就是如何維持跨文化課程的有效運行。優(yōu)化的方法就是要把跨文化課程的課表編制得足夠細致，并提前把便于解讀的課表交付給推薦渠道的聯(lián)絡(luò )人，同時(shí)也要交付給擔任跨文化課程的研究生助教。
3 跨文化課程的監控和提升
在進(jìn)入運行后的跨文化課程群，如何實(shí)現實(shí)時(shí)的質(zhì)量監控，探尋可以提升的途徑和方法，同樣也是值得我們討論的。
學(xué)生評教是我們完成跨文化課程質(zhì)量有效監控和提升的方法之一，主要可以設定四個(gè)左右的監控點(diǎn)，比如是否能夠聽(tīng)懂并理解老師的教學(xué)內容、是否能夠展現你所想知曉領(lǐng)域的前沿研究動(dòng)態(tài)、是否有課堂內外的師生交流、是否達到了你的期望值。
組織跨文化課程任課教師與本校教師的座談，也是我們完成跨文化課程質(zhì)量有效監控和提升的方法之一，采取集中座談或分批座談的方式，加強中外教師的進(jìn)一步了解和交流，把控和學(xué)習跨文化課程講授內容和講授方式，共同探尋和逐步提升。
組織評選優(yōu)秀跨文化課程任課教師的活動(dòng)，同樣也是我們完成跨文化課程質(zhì)量有效監控和提升的方法之一，可以采取現場(chǎng)報道或網(wǎng)絡(luò )展示的方式，把跨文化課程任課教師的風(fēng)采呈現出來(lái)，開(kāi)展投票評選活動(dòng)，促進(jìn)跨文化課程正能量的充分發(fā)揮。
跨文化課程的監控和提升是開(kāi)設跨文化課程的第三大步，教務(wù)管理的重點(diǎn)就是要及時(shí)收集質(zhì)量監控的第一手資料，并及時(shí)完成必要的資料整理和分析，為跨文化課程的可持續性開(kāi)設打下良好基礎。
4 跨文化課程的經(jīng)費和保障
跨文化課程的開(kāi)設需要獨立的運行經(jīng)費支持和保障，當然這個(gè)經(jīng)費支持和保障是由學(xué)校對口部門(mén)制訂相關(guān)政策的，教務(wù)管理的重點(diǎn)就是要及時(shí)協(xié)助推薦渠道的聯(lián)絡(luò )人解讀相關(guān)政策，以便外籍教師通曉自己的執行價(jià)值，及時(shí)完成自己的決策。
跨文化課程的外籍教師來(lái)自全世界，由于中外文化的差異，教務(wù)管理需要學(xué)習使用一些對方的思維方式，以求達到精準明確的解讀相關(guān)政策，爭取他們最大限度的理解和信任，并及時(shí)為外籍教師解決意外發(fā)現和發(fā)生的具體問(wèn)題。例如有關(guān)外籍教師開(kāi)設跨文化課程的日常運行和最后課時(shí)酬金等的支付問(wèn)題，教務(wù)管理就要求提前告之中國的現行稅收標準，以免引起不必要的誤會(huì )。
跨文化課程的經(jīng)費和保障開(kāi)設跨文化課程的第四大步，也是為開(kāi)設跨文化課程畫(huà)上符號的一步，是圓滿(mǎn)結束的句號，還是充滿(mǎn)疑惑的問(wèn)號；
是富有內涵的感嘆號，還是掛上遺憾的省略號？教務(wù)管理也需要重點(diǎn)把控。
5 結論
總之，開(kāi)設跨文化課程的確給教務(wù)管理提出了一個(gè)新的挑戰，但是教務(wù)管理的宗旨和精髓還是固定的，以上四大步是我們圍繞這個(gè)宗旨和精髓展開(kāi)的延伸和擴充，努力找尋適合跨文化課程的教務(wù)管理方法，爭取可以?xún)?yōu)化成一個(gè)相對閉合的管理體系，一個(gè)國際化的管理體系是我們的目標。
現在至今后，跨文化課程開(kāi)設的規模將有持續增長(cháng)的趨勢，跨文化課程推薦渠道也會(huì )越來(lái)越多，教務(wù)管理的工作壓力必將隨之增加，這樣新的形勢、新的問(wèn)題、新的矛盾、新的應對方法肯定將應運而生，所以，在國際化進(jìn)程日新月異的時(shí)代，教育的國際化步伐也將不斷向前，那么有關(guān)開(kāi)設跨文化課程優(yōu)化教務(wù)管理的討論也要繼續下去。
參考文獻
