工程項目經(jīng)理工作總結范文第1篇經(jīng)過(guò)一年多的努力，使自己在企業(yè)管理和工程項目管理方面取得了一些成績(jì)和管理經(jīng)驗，其中主要業(yè)績(jì)如下：一、優(yōu)化組織施工方案，提高科學(xué)管理水平。2***年以來(lái)，自已在施工管理中，下面是小編為大家整理的2023年工程項目經(jīng)理工作總結【五篇】,供大家參考。
工程項目經(jīng)理工作總結范文第1篇
經(jīng)過(guò)一年多的努力，使自己在企業(yè)管理和工程項目管理方面取得了一些成績(jì)和管理經(jīng)驗，其中主要業(yè)績(jì)如下：
一、優(yōu)化組織施工方案，提高科學(xué)管理水平。
2***年以來(lái)，自已在施工管理中，始終把科學(xué)管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來(lái)不斷滿(mǎn)足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不斷根據工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)，進(jìn)行多次論證，并運用科學(xué)的態(tài)度，加大組織方案的科技含量。不斷延伸方案中的科學(xué)管理渠道。
1、如：XX住宅樓工程，建筑面積24022㎡，總高度57.25m，地下一層，地上十八層，鋼筋砼剪力墻結構。質(zhì)量目標為創(chuàng )市優(yōu)工程和質(zhì)量無(wú)通病示范工程，
為了保工期，針對現場(chǎng)狹窄，周?chē)用駱亲?hù)多的特點(diǎn)，將原方案設計的基坑支護灌注樁止水帷幕，12m一根共250根，支出費用93萬(wàn)元。改為圓型平面布置的密排水泥攪拌樁，即達到了支護樁又起了止水作用?？s短工期36天，節省投資近46萬(wàn)余元。深得甲方滿(mǎn)意，
在粗鋼筋連接上，我采用了CABR變形鋼筋套管冷擠壓連接技術(shù)，比壓弧焊連接法提高工效三倍。
在模板支撐工藝上，原方案采用剪力墻支模穿墻鏍栓的支桿為塑料管不能拔出，這樣浪費太大，經(jīng)研究我們把穿墻鏍栓的塑料管自行加熱，制成大小頭能拔出的塑料管，減去剔鑿設計破損率30%，還節省費用1.5萬(wàn)元。
2、原模板采用小鋼模支護體系，但在開(kāi)發(fā)的清水砼施工技術(shù)工程上，宜采用大模板鋼木組拼體系支護，減少模板之間的縫隙，施工縫無(wú)明顯痕跡，從而取消抹灰層，經(jīng)涂料裝飾后，達到高級抹灰數據標準及使用功能要求，節省抹灰材料及人工，并減輕建筑本身的自重，減少模板費用的投入，避免因質(zhì)量通病造成的大量修理費用發(fā)生。
在架子搭設上，原方案采用雙排落地式外架子，大型工具使用數量太多，占用時(shí)間較長(cháng)，而且租費成本高，為降低成本根據建筑物特點(diǎn)我采用工具式掛架子，即安全，又輕便，又節省大量資金。
二、嚴格質(zhì)量管理，爭創(chuàng )名牌工程
“質(zhì)量第一”是企業(yè)永恒的主題，更是自己追求的目標。我在多年施工中，能自始至終把質(zhì)量放在首位，堅持了用質(zhì)量來(lái)贏(yíng)得企業(yè)信譽(yù)，來(lái)滿(mǎn)足業(yè)主需求，來(lái)擴大企業(yè)建筑市場(chǎng)，為美化市容多創(chuàng )精品。2***以來(lái)，我所堅持的措施有：
1、落實(shí)質(zhì)保措施，提高監控到位。我堅持在項目上嚴細質(zhì)保職能，分工明確。堅持做好各項質(zhì)量文字交底和質(zhì)量交接記錄。確保每項質(zhì)量施工都有文字交底。以便更好地指導生產(chǎn)人員按標準、按要求去操作。項目上的專(zhuān)職質(zhì)量員，我主動(dòng)給其一定的相應權力，讓其主動(dòng)牽好質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)質(zhì)，使他們進(jìn)一步做好了質(zhì)量監控預案，并協(xié)助整體基礎上搞好了本工程質(zhì)量管理的分工，確保質(zhì)量監控無(wú)空白點(diǎn)。
2、重點(diǎn)部位，重點(diǎn)監控。對于工程易出現質(zhì)量事故的施工部位，我堅持設專(zhuān)人把關(guān)，并做好監控管理，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。
3、嚴格規范，提高作業(yè)水平。在質(zhì)量管理中動(dòng)員大家要嚴格按規范去驗收，把住每一道工序，要把市優(yōu)的標準落實(shí)到操作面，使參建人員都知道，干出什么樣產(chǎn)品為市優(yōu)標準，使產(chǎn)品一次成優(yōu)，杜絕二次維修。
4、層層管理，人人把關(guān)。我始終堅持在項目上形成人人把關(guān)的質(zhì)量管理氛圍。質(zhì)量管理不單質(zhì)量員一人的工作，其它項目管理人員也要有質(zhì)量指標。也要對質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)負責。要在層層管理上形成操作人員對自已施工面負責，分包隊要對承包區域負責。項目管理人員要對各自工程創(chuàng )優(yōu)指標負責，項目經(jīng)理要對全工程創(chuàng )優(yōu)達標負責，從而使工程質(zhì)量管理嚴格處于受控狀態(tài)下。
通過(guò)自己在質(zhì)量管理方面的摸索，個(gè)人掌握了一些質(zhì)量管理上的招法。為自己駕馭項目上的質(zhì)量管理工作充實(shí)了力量。同時(shí)也使自己在歷年施工中創(chuàng )出了一些名優(yōu)工程。如：為保證理工學(xué)院教工住宅樓創(chuàng )優(yōu)工程的實(shí)現，我從源頭抓起，嚴把了材料的進(jìn)場(chǎng)關(guān)，對現場(chǎng)所進(jìn)各種材料，我協(xié)同器材管理人員，從材料目測、復試開(kāi)始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場(chǎng)，為工程順利創(chuàng )優(yōu)把住了材料關(guān)，落實(shí)了創(chuàng )優(yōu)措施，使該項目獲得了市優(yōu)，得到了建設單位的信任和滿(mǎn)意，他們又將后續工程計劃交給我們，由我們來(lái)施工他們覺(jué)得放心。為企業(yè)信譽(yù)和占領(lǐng)市場(chǎng)做出了一定的貢獻。
三、合理安排工序，加快施工速度
做為一名項目上的指揮員，自已在注重工程施工方案、質(zhì)保措施的同時(shí)，對生產(chǎn)進(jìn)度的落實(shí)從不放松。特別是在多年的施工管理中，不管遇到什么樣的困難，從未因生產(chǎn)計劃管理而延誤工期。在工期管理上，我一直堅持：
1、加強部位控制，落實(shí)計劃安排，自己在日常的生產(chǎn)管理中，對施工部位計劃比較清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有數。由此在施工管理上，我堅持用施工計劃指導和嚴細現場(chǎng)的作業(yè)安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進(jìn)度，按照計劃去落實(shí)。
2、加強施工組織，落實(shí)資源到位。為確保項目生產(chǎn)順利，我時(shí)刻針對現場(chǎng)的料具、勞動(dòng)力、材料等生產(chǎn)要素，做好調配，并根據工程進(jìn)展情況，提前做好生產(chǎn)要素的測算，工作予見(jiàn)性要強，進(jìn)而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工不間斷。
3、加強工程插入度，落實(shí)施工工效。針對工程多工種作業(yè)。由其是搶竣工項目，在合理組織插入上是關(guān)鍵，多年的施工經(jīng)驗告訴我，無(wú)論是立體交叉作業(yè)，還是橫向混合式作業(yè)，不管是逆施，還是正施，我堅持的宗旨是：統一協(xié)調，統一指揮、合理安排、見(jiàn)縫插針。
4、加強責任到人，落實(shí)分片包打。按照施工布置，自己習慣作法是把
項目進(jìn)度指標進(jìn)行分解，責任落實(shí)到每個(gè)工長(cháng)身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好層層包計劃，落實(shí)項目上分片包打。
通過(guò)多年來(lái)，自己堅持和不斷充實(shí)以上四項措施，使自己在工程進(jìn)度管理上，創(chuàng )出了項目上的施工信譽(yù)。
四、嚴細成本管理，提高工程效益
2***年，針對項目成本，自已在往常施工中始終堅持效益是項目立足的根基，沒(méi)有了效益，項目就意味著(zhù)乏值。多年來(lái)，我在抓項目成本管理上，作法有兩點(diǎn)：
一是抓項目成本分析制度、完善內部管理交口。自己帶頭組織項目成本員、定額員、預算員、器材員開(kāi)好每月工程成本分析會(huì )。并要求成本員把當月中的列支情況進(jìn)行匯報，做到計劃部位、預算收入、器材耗料、成本核算達到數字交圈、核算對口把住工程的實(shí)際成本。同時(shí)，在成本分析上，要求各大員要對下月工程成本提前預控，對易造成浪費的部位、現象，提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問(wèn)題消滅在萌芽。
二是提高項目核算意識，杜絕不合理開(kāi)支。節約挖潛項目是大戶(hù)。我們項目多年來(lái)不斷增強和改革自己的核算意識，不斷校正自己的節約措施，在項目?jì)炔砍杀竟芾砩献⒅毓澕s。如小型工具制作，盡量?jì)炔考庸?。材料碼放，盡量一次到位，減少二倒。文明施工，不追形勢，追得是高標準。特別是在材料使用上，大家齊抓共管。形成人人算細賬，人人會(huì )賬的管理局面。
工程項目經(jīng)理工作總結范文第2篇
關(guān)鍵詞：項目監理 后評價(jià) 探討
Abstract: Based on the personal working experience, the author obtained a deep understand that it is necessary to make a systematic conclusion to the whole process from the project supervision to the quality quality warranty. To better learn the lesson from the operation of project supervision, share project management information with supervision enterprise, and propose the valuable advice for the new supervision work, a valuation of the supervision after the project is necessary. In the paper, the author will make a discussion on the experiences after several valuation after the project supervision.
Key words: project supervision; evaluation after the event; discussion
中圖分類(lèi)號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
實(shí)際工作中，每當一個(gè)項目竣工驗收完成，監理方往往通過(guò)監理質(zhì)量評估報告、監理總結報告、監理業(yè)務(wù)手冊等書(shū)面資料來(lái)對項目監理部具體工作，分析廣度和深度都存在局限性，坦率的說(shuō)其僅僅只能為工程質(zhì)量評估及項目監理資料歸檔所服務(wù)。對希望通過(guò)項目監理總結積累經(jīng)驗教訓、從而提高監理企業(yè)各部門(mén)業(yè)務(wù)能力而言，其作用極其有限。
項目監理工作后評價(jià)的定義
借鑒項目后評價(jià)的內涵，對項目監理工作后評價(jià)可以定義為——有監理企業(yè)通過(guò)對所服務(wù)項目的監理全過(guò)程活動(dòng)進(jìn)行檢查總結，通過(guò)真實(shí)有效的信息積累，編制工作管理數據庫，總結經(jīng)驗教訓，評價(jià)項目監理工作成效以及項目監理經(jīng)濟效益，并找出成功的經(jīng)驗及失敗的原因，對日后監理項目的承接、監理機構的組織、項目監理活動(dòng)的管理及監理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的拓展等事項提出合理化建議。
監理工作后評價(jià)可在工程竣工后著(zhù)手編制，部分工程數據可在工程進(jìn)行中進(jìn)行收集，而質(zhì)量保修期內監理活動(dòng)總結則是監理工作后評價(jià)內不可缺少的一環(huán)內容。
監理工作后評價(jià)一般可由監理企業(yè)內的工程管理部或者項目管理辦公室牽頭組織，各部門(mén)具體負責其中設計內容；
公司總經(jīng)理根據項目的重要性或特殊性也可選擇性組織對某些項目監理工作進(jìn)行后評價(jià)。
項目建立后評價(jià)內容與監理總結報告的區別：
監理工作后評價(jià)內容與監理總結報告時(shí)有區別的。監理工作后評價(jià)不僅僅對項目施工過(guò)程中的監理工作進(jìn)行總結，更重要的是對項目全過(guò)程監理活動(dòng)及包括經(jīng)濟產(chǎn)出在內的效益進(jìn)行評價(jià)；
從時(shí)間跨度上講，后評價(jià)從監理投標開(kāi)始到監理合同履行完成，從內容上講，涉及了監理機構、監理技術(shù)、監理成效、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟拓展等進(jìn)行多方面分析評價(jià)，其廣度和深度都大大超過(guò)監理總結報告所描述的內容。當然，監理總結報告對項目工程質(zhì)量評定方面的描述是在后評價(jià)中所沒(méi)有的。
項目監理工作后評價(jià)的特點(diǎn)：
項目監理工作后評價(jià)的特點(diǎn)是內控性和反饋性。
內控性是只評價(jià)工作由監理企業(yè)內部多部門(mén)協(xié)作完成，其評價(jià)結果受企業(yè)內部管控。項目監理管理經(jīng)驗總結由總監理工程師牽頭完成，項目工程技術(shù)和經(jīng)濟指標收集整理以及因項目技術(shù)特點(diǎn)面豐富監理技術(shù)模板資料的工作則由企業(yè)總師辦牽頭完成，項目監理經(jīng)濟效益核算由公司財務(wù)部門(mén)完成，承接監理業(yè)務(wù)的決策分析及經(jīng)營(yíng)拓展可能性分析由公司經(jīng)營(yíng)部牽頭完成，而由企業(yè)人力資源部門(mén)負責評價(jià)內容為公司內控資料，需針對性建立數據庫，僅供企業(yè)內部人員分權限查閱。
反饋性則是項目監理工作后評價(jià)的有一特點(diǎn)。監理后評價(jià)完成后的數據、文字等結果需要及時(shí)反饋到企業(yè)決策層、執行層等各層級內部人員，便于相關(guān)人員在遇到相關(guān)項目運作時(shí)調閱參考。鑒于工程監理行業(yè)項目分散的特點(diǎn)，為查閱資料便利，可通過(guò)建立類(lèi)似于“監理項目信息管理系統”這樣的計算機網(wǎng)絡(luò )數據庫，使其作為監理工作后評價(jià)成果的載體，發(fā)揮后評價(jià)的作用，反饋性由此體現。
三、項目監理工作后評價(jià)的基本內容
項目監理工作后評價(jià)的基本內容就是在對項目監理成效、團隊建設、經(jīng)濟效益、監理技術(shù)、經(jīng)營(yíng)拓展等進(jìn)行評價(jià)的基礎上，總結經(jīng)驗教訓，提供參考建議。
（一）項目監理成效評價(jià)
項目監理成效評價(jià)包括了以下內容：
1、項目施工過(guò)程監理的回顧、總結。寫(xiě)明工程概況后，該部分內容主要是對監理“進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制、合同管理、信息管理、安全管理、組織協(xié)調”等諸多工作內容中，總監理工程師可以將工程管理中的心得體會(huì )坦率的寫(xiě)明，例如對于項目監理質(zhì)量控制的評價(jià)，可以從控制手段的種類(lèi)選擇、利弊、有效性和最終成果等方面入手，配以圖表、數據、影像資料進(jìn)行前后對比分析，說(shuō)明質(zhì)量控制的成效。
2、質(zhì)量保修期監理工作。由于質(zhì)量保修期監理工作的特殊性，該階段工作對項目監理成效和在業(yè)主中的口碑留意有特殊意義，故需單獨列項進(jìn)行分析。這往往是監理工作后評價(jià)中容易疏忽的一項；
同時(shí)由于時(shí)間關(guān)系，也是可以延后評價(jià)的內容。該部分內容中，一方面需要總結具有項目特色的質(zhì)量問(wèn)題整改技術(shù)經(jīng)驗，另一方面需要總結協(xié)調處理保修期各方利益的方式方法。兩者分別是監理人員專(zhuān)業(yè)知識和職業(yè)能力的集中體現。質(zhì)量保修期監理工程的成敗對其他項目具有重要借鑒意義。
工程項目經(jīng)理工作總結范文第3篇
【關(guān)鍵詞】EPC總承包；
嵌巖；
持力層；
實(shí)踐分析
1 前言
目前，EPC總承包模式在我國的應用還不算多，但這種管理模式是國內市場(chǎng)與國際市場(chǎng)接軌的要求，也是業(yè)主降低風(fēng)險，降低成本，提高管理效率的客觀(guān)要求。
根據國家的相關(guān)規定，結合浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程的建設特點(diǎn)以及業(yè)主管理的需求，中國建筑技術(shù)集團有限公司以EPC總承包模式承接了該工程的建設，本工程位于浙江省境內，基地總面9660m2，總建筑面積9975m2，擬建工程由1幢7F主樓，3F輔樓組成。中國建筑技術(shù)集團有限公司借鑒已往國內類(lèi)似工程執行的EPC總承包工程管理體系和制度的經(jīng)驗，為確保本工程的順利開(kāi)展制定了詳細的操作管理體系。
2 工程建設模式與管理體制
隨著(zhù)國際工程建設領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善，國際上多種項目建設模式被引入我國，如：設計、采購、施工/交鑰匙模式（EPC/turnkey）；
項目管理模式（PMC）；
合伙模式（partnering）；
項目總控模式（PC）；
建造-運營(yíng)-移交（BOT）；
私人主動(dòng)融資模式（PFI）及政府公共部門(mén)與私人合作模式（PPP）等，其中設計、采購、施工（EPC）總承包模式在我國被逐步積極推廣，并得到越來(lái)越多的項目業(yè)主的認可。
EPC總承包模式起源于上世紀80年代，為國際通用的項目承包模式，大大有別于我國在此前流行多年的施工總包管理模式。對于總承包商來(lái)說(shuō)，此種承包合同的風(fēng)險遠大于傳統承包合同，而且該合同要求EPC總承包商具有豐富的設計和施工的實(shí)踐經(jīng)驗和很高的管理水平。
3 工程特點(diǎn)和難點(diǎn)
3.1EPC總承包合同模式
本工程綜合了勘察、設計、采購、施工、交付使用的總承包方式，中標后中國建筑技術(shù)集團有限公司成立了EPC總承包項目部，全面負責本工程的巖土地質(zhì)勘察、擴初設計和施工圖設計、設備與材料采購、施工、工程試運行、竣工驗收及在缺陷期內修補的所有工作或服務(wù)。
EPC項目經(jīng)理是EPC總承包項目部的總協(xié)調、指揮決策人，EPC項目經(jīng)理的職責有別于傳統總承包模式的項目經(jīng)理，主要對EPC項目實(shí)行目標管理、宏觀(guān)控制與指導，提前解決項目上的重大問(wèn)題如施工與設計的銜接、設計與采購的銜接、施工與采購的銜接。
EPC項目總承包項目部的職責也有別于傳統總承包模式的項目部，EPC總承包項目部由總承包項目部經(jīng)理層（包括EPC項目經(jīng)理、EPC項目執行經(jīng)理、EPC項目總工、EPC勘察經(jīng)理、EPC設計經(jīng)理、EPC施工經(jīng)理、EPC采購經(jīng)理）、各部門(mén)負責人、各專(zhuān)業(yè)設計負責人、分包商的項目經(jīng)理和技術(shù)總工等組成。
EPC項目經(jīng)理帶領(lǐng)EPC總承包項目部，為預見(jiàn)和有效解決項目實(shí)施過(guò)程中的設計與施工技術(shù)難題發(fā)揮了重要作用，為設計與采購的合理銜接、采購與施工的合理銜接發(fā)揮了積極推動(dòng)作用，為本工程提前竣工驗收、備案和交付使用提供了保障。
3.2合同條件特殊
3.2.1該合同采用固定總價(jià)合同，合同價(jià)包括了所有勘察、設計、采購、施工、驗收、備案直至交鑰匙等全部費用和風(fēng)險。即使在施工圖經(jīng)發(fā)包人確認后，發(fā)包人也有權對建筑標準、使用功能等進(jìn)行局部變更，所增加的工程量在其合同造價(jià)5%以?xún)炔糠郑ê?%）風(fēng)險由EPC總承包人承擔。
3.2.2預付款金額和履約保證金金額對等。
3.2.3工程進(jìn)度款在結構封頂后與竣工驗收前之間不能按工期支付，而是延期支付。
3.3樁基工程施工技術(shù)難度大，要求高
3.3.1投標階段及中標后詳勘的設計樁型的對比
投標階段的招標文件要求，本工程的樁基選用PHC管樁錘擊法和靜壓法沉樁工藝，中標后EPC總承包商立即組織了勘察人員對場(chǎng)地地質(zhì)情況進(jìn)行詳勘，提交了《工程地質(zhì)勘察報告》，設計部門(mén)根據《工程地質(zhì)勘察報告》，優(yōu)先選用鉆孔灌注樁和人工挖孔樁，設計持力層為第⑿2層中風(fēng)化凝灰巖。
3.3.2鉆孔灌注樁施工終孔嵌巖控制標準高
本工程鉆孔灌注樁施工開(kāi)始時(shí)間為2010年1月15日，經(jīng)與監理及設計協(xié)商選第一根樁做為試樁，巖土工程師、總監理工程師、結構設計師等到現場(chǎng)確定了工程樁終孔嵌入中風(fēng)化凝灰巖的控制標準如下：1、每小時(shí)鉆進(jìn)速率小于0.16米；
2、鉆頭要完整，且應連續鉆進(jìn)5個(gè)小時(shí)以上；
3、每小時(shí)須取巖樣進(jìn)行鑒定，巖樣中青灰色中風(fēng)化凝灰巖碎屑不得小于30%。本場(chǎng)地內的強風(fēng)化凝灰巖層厚相對較厚，須穿過(guò)強風(fēng)化凝灰巖，而且基巖有斜坡給鉆孔施工帶來(lái)了困難；
經(jīng)統計單樁成孔時(shí)間為30小時(shí)，單樁施工時(shí)間為36小時(shí)。為挽回工期損失，因場(chǎng)地限制，無(wú)法增加樁機臺套，EPC總承包項目部采取的唯一抓工期的措施：延長(cháng)鉆孔灌注樁的施工時(shí)間，要求施工班組實(shí)行晝夜兩班倒班施工，75根鉆孔灌注樁施工到2010年4月9日完成。
3.3.3人工挖孔樁施工環(huán)境差
1、因地質(zhì)情況十分復雜：（a）流砂層的存在，混凝土護壁無(wú)法成型，經(jīng)采用4mm厚鋼板制作鋼護筒在流砂層部位做永久性護壁施工仍不能保證人員在孔底的安全，改用沖擊成孔工藝施工；
（b）強風(fēng)化層很厚，須穿過(guò)強風(fēng)化層到中風(fēng)化層；
（c）因場(chǎng)地原為海邊，部分樁孔底部的巖石屬于微風(fēng)化巖石，經(jīng)海水沖刷，形成礁石，特堅硬，人工無(wú)法用風(fēng)鎬鑿除，改用沖擊成孔樁機施工，每小時(shí)進(jìn)尺僅100mm-300mm。
2、施工季節雨天特別多，造成場(chǎng)地地表水經(jīng)亂石層滲到樁孔內；
同時(shí)，潮汛時(shí)每遇到高潮位，地水水位增高，這兩個(gè)因素都增加了人工挖孔灌注樁挖孔施工排水工作量和施工難度。
3.4獨立基礎承臺結構施工中遇到的客觀(guān)困難
基礎開(kāi)挖施工獨立承臺結構時(shí)，潮汛時(shí)每遇到高潮位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，給施工帶來(lái)困難，至2010年5月12日完成了獨立基礎的混凝土澆筑。
3.5設計與施工技術(shù)難題的攻克
由于地質(zhì)條件復雜性，樁基施工工藝的效果需在樁基施工過(guò)程中逐步得到驗證；
同時(shí)，樁基施工工藝也需在樁基施工過(guò)程中及時(shí)得到進(jìn)一步的修改、補充和完善。因此，EPC總承包項目部從項目實(shí)施前就從戰略上認識到樁基工程的重要意義，為保證樁基工程的質(zhì)量和進(jìn)度，EPC總承包項目部決定：對樁基進(jìn)行合理選型，出色地處理了樁基設計與施工中技術(shù)難題，得到了業(yè)主和專(zhuān)家的肯定。EPC總承包商在充分了解“業(yè)主要求”基礎上，在巖土工程師對場(chǎng)地地質(zhì)詳勘的基礎上，進(jìn)行了多種樁基方案的比選，在造價(jià)、工期等諸多方面作比較，最后確定了選用鉆孔灌注樁、人工挖孔樁和沖擊成孔灌注樁等施工工藝，樁基設計和選型適應了本場(chǎng)區內自然地質(zhì)條件和地貌條件，即解決了設計與施工技術(shù)難題；
同時(shí)EPC總承包項目部從組織措施上引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化的樁基施工隊伍進(jìn)行施工，確保了本工程樁基施工質(zhì)量。
4 EPC總承包模式在項目管理的創(chuàng )新實(shí)踐
本工程的合同工期緊，質(zhì)量要求高，并涵蓋了巖土工程勘察、擴初和施工圖設計、采購、施工、交付使用等子系統，組成了一個(gè)復雜的系統工程。如何促進(jìn)勘察、設計、采購、施工、交付使用等過(guò)程的緊密結合，達到項目增值的目的，項目最高管理者——EPC項目經(jīng)理的創(chuàng )新實(shí)踐必不可少。
在“科學(xué)管理、精心設計、精心施工、信守合同、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的指導方針下，EPC項目經(jīng)理帶領(lǐng)EPC項目團隊在浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程EPC總承包項目管理中，敢于實(shí)踐，勇于探索，總結了一些EPC項目管理的創(chuàng )新實(shí)踐。
4.1 EPC總承包模式在管理理念方面實(shí)踐分析
隨著(zhù)工程建設領(lǐng)域總承包項目在國內的推廣，由于工程建設參與各方在信息溝通和組織協(xié)調上還沒(méi)有形成一個(gè)系統化、正規化和整體化的管理體制，工程建設過(guò)程中不可避免地會(huì )出現變更、拖延、返工、爭議、索賠等事件，造成參與各方相互推脫、相互扯皮，如果處理不當，將極大地削弱參與各方的積極性，造成誠信缺失、管理效率低下，工程建設將受到極大的影響。為此，為盡量避免此種情況造成的負面影響，EPC總承包項目部在成立之時(shí)，EPC項目經(jīng)理就明確提出在管理理念上要“重服務(wù)、抓落實(shí)、不責備、不推脫”，要理念先行，用理念指導行動(dòng)。正是基于這種管理理念，EPC總承包項目部與業(yè)主、監理、分包商及當地政府之間建立了良好的關(guān)系，為本工程的建設和管理創(chuàng )造了良好的人文環(huán)境。
4.2 EPC總承包模式在設計服務(wù)方面實(shí)踐分析
在方案設計階段，EPC總承包商主動(dòng)邀請業(yè)主代表、建筑設計大師、地方行業(yè)專(zhuān)家、總監理工程師對浙江省高級人民法院、寧波市中級人民法院和舟山市中級人民法院的外墻裝飾效果和室內精裝修效果進(jìn)行了實(shí)地考察，收集了豐富的資料。在招標階段的初步設計文件基礎上進(jìn)行修改和完善，并提前送交業(yè)主組織專(zhuān)家對設計文件的評審，評價(jià)意見(jiàn)是：認為設計文件齊全，符合“工程計劃任務(wù)書(shū)”即業(yè)主要求，總體布局合理，有所創(chuàng )新，是一個(gè)完善的設計方案。
在施工圖設計階段，EPC項目經(jīng)理定期召開(kāi)由設計經(jīng)理、各專(zhuān)業(yè)設計師代表、EPC項目執行經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理等參加的專(zhuān)題會(huì )議，提前解決施工現場(chǎng)可能碰到的技術(shù)問(wèn)題和采購問(wèn)題，真正地實(shí)現了設計與施工的緊密結合，設計與采購的緊密結合，施工與采購的緊密結合，充分發(fā)揮了EPC總承包模式的優(yōu)越性。
4.3 EPC總承包模式在項目合作方面實(shí)踐分析
本工程實(shí)行“深度合作，創(chuàng )建共贏(yíng)”，把“分包人”定義為“合作人”，一改傳統觀(guān)念中“管與被管”的相互對立關(guān)系，轉而變成雙方合作伙伴關(guān)系。首先，建立長(cháng)期、穩定的合作伙伴關(guān)系。EPC總承包項目部和公司共同制訂了《EPC總承包項目施工合格分包商資格評價(jià)及管理實(shí)施細則》，挑選在履約能力、施工能力、業(yè)績(jì)和財務(wù)狀況方面與期待目標相適應的分包人作為自身的合作伙伴，并半年一次進(jìn)行評選和增減，以期形成一個(gè)高效、穩定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。從博弈論角度看，如果不注重長(cháng)期利益，而采取短期利益最大化去過(guò)多地損害對方的利益，將會(huì )得不償失。故必然會(huì )選擇合作，在相互信任的基礎上做到優(yōu)勢互補，風(fēng)險共擔，實(shí)現“雙贏(yíng)”。其次，引入分包人競爭機制。本工程的專(zhuān)業(yè)分包商均通過(guò)EPC總承包商組織的招投標形式，選擇信譽(yù)好、業(yè)務(wù)能力高、價(jià)格合理的分包人參與工程項目的建設，這樣才能進(jìn)一步實(shí)現深度合作，真正地實(shí)現“雙贏(yíng)”。再次，明確責任、平等協(xié)作?？偘头职诉M(jìn)行合作的前提就是雙方所簽訂的分包合同，合同中一定要非常明確各方的責任，理清各方的工作內容和范圍并進(jìn)行合理分工，避免由于責任不清引起糾紛。因此，一個(gè)比較完善的合同是雙方平等協(xié)作的基礎。
5 結語(yǔ)
綜上，EPC總承包模式在浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程中實(shí)現了成功的應用并順利竣工和投入使用，達到了業(yè)主預期投資效果?？梢?jiàn)，EPC總承包模式具有優(yōu)化配置資源，集合企業(yè)效益，節約建設時(shí)間和投資成本等特點(diǎn)，有著(zhù)巨大的優(yōu)越性，在我國各級政府的努力推動(dòng)下，必將會(huì )在我國得到極大的發(fā)展，并將活躍國內建設市場(chǎng)。
參考文獻：
工程項目經(jīng)理工作總結范文第4篇
關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；
成本管理；
成本控制；
工作分解結構；
限額設計；
價(jià)值工程；
中圖分類(lèi)號：F406文獻標識碼：
A 文章編號：
前言
EPC工程總承包項目成本是指項目實(shí)施過(guò)程中所耗費的設計、采購、施工和試車(chē)費用，及項目管理部在項目管理過(guò)程中所耗費的全部費用，其中包括特定的研究開(kāi)發(fā)費用。對于EPC總承包管理者來(lái)說(shuō)，做好工程項目的成本控制是一個(gè)非常關(guān)鍵的工作。成本管理是貫穿設計、施工和試運行等全過(guò)程的復雜工作，涉及各部門(mén)、各環(huán)節及人、財、物各個(gè)要素。如果不能全面做好成本管理控制，項目預期成本目標的達到會(huì )存在一定障礙，從而影響項目?jì)r(jià)值實(shí)現。因此，針對EPC工程總承包項目的成本問(wèn)題進(jìn)行分析，為提高EPC工程總承包項目的成本管理效率，實(shí)現項目的經(jīng)濟價(jià)值與社會(huì )價(jià)值的統一具有積極意義。
二、EPC工程總承包項目成本管理范圍
根據項目成本管理要求，EPC工程總承包項目成本管理，就是在完成工程項目過(guò)程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱(chēng)。
項目成本預測和計劃為事前管理，即在成本發(fā)生之前，根據工程項目的類(lèi)型、規模、順序、工期及質(zhì)量標準、資源準備等情況，運用一定的科學(xué)方法，進(jìn)行成本指標的測算，并據以編制工程項目成本計劃，作為降低EPC工程總承包項目成本的行動(dòng)綱領(lǐng)和日?？刂瞥杀鹃_(kāi)支的依據。項目成本控制和成本核算為事中管理，即對EPC工程總承包項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的各項開(kāi)支，根據成本計劃實(shí)行嚴格的控制和監督，并正確計算與歸集工程項目的實(shí)際成本。項目成本分析與考核為事后管理，即通過(guò)實(shí)際成本與計劃成本的比較，找出成本升降的主客觀(guān)因素，從而制定進(jìn)一步降低項目成本的具體安排措施，并為制訂和調整下期項目成本計劃提供依據。
由此可見(jiàn)，EPC工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC工程總承包項目實(shí)施的經(jīng)濟成果，不斷降低EPC工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC工程總承包項目成本管理的中心任務(wù)是在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，以目標工期、約定質(zhì)量、最低的成本，建成工程項目。為了實(shí)現項目成本管理的中心任務(wù)，必須提高EPC工程總承包項目成本管理水平，改善經(jīng)營(yíng)管理，合理補償活動(dòng)耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行，同時(shí)加強經(jīng)濟核算，挖潛力、降成本、增效益。
三、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問(wèn)題
1、項目管理人員經(jīng)濟觀(guān)念不強
目前，我國EPC項目管理人員普遍存在一種現象，即在項目?jì)炔?，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來(lái)職責清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來(lái)管理和控制的，項目效益是靠大家來(lái)創(chuàng )造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，僅選用可行但卻不經(jīng)濟的方案施工，就必然會(huì )在保證質(zhì)量的前提下造成成本上升；
如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度考慮，采購高強優(yōu)質(zhì)的高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費，成本還是降不下來(lái)。最終使施工項目的盈虧原因說(shuō)不清楚，也無(wú)人負責。
2、責任成本管理流于形式
項目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內控制及臺賬的建立、會(huì )計核算及會(huì )計信息系統、考核兌現、信息反饋、成本督察等各方面的內容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進(jìn)行管理的，整個(gè)體系的建立對項目的責任成本全面管理有著(zhù)指導性的作用。目前在項目成本管理過(guò)程中，仍存在著(zhù)許多問(wèn)題，要么是不簽訂責任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現。通常是誰(shuí)都有責任，但誰(shuí)也不能負責，致使管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目部“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
3、成本管理控制的先進(jìn)方法沒(méi)有得到推廣
任何一項工程項目是“物—事—人”三者共同作用而實(shí)現的。物理指涉及物質(zhì)運動(dòng)的機理，主要用到自然科學(xué)知識；
事理指做事的道理和方法，解決如何統籌安排，主要用到運籌和管理知識；
而人理指做人的道理，解決應該怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修養、宗教觀(guān)念等。因此，如果只注重人事，單憑人盲目地去做，而不講究方法和使用輔助工具，是不能高效地實(shí)現預期目標的。EPC項目成本的管理不光需要全體成員的共同參與，還需要采用先進(jìn)的控制方法或技術(shù)手段，如采用限額設計、價(jià)值工程優(yōu)化設計、標準化管理和動(dòng)態(tài)控制等。目前，項目成本管理中，這些控制方法沒(méi)能得到廣泛的推廣和行之有效的實(shí)施，出現很多“有頭無(wú)尾”的成本管理控制現象，制度貫徹執行的力度不夠。
四、EPC工程總承包項目成本管理的方法探討
EPC總承包項目成本管理整體解決方案的主要設想是：首先，應樹(shù)立全員、全過(guò)程項目成本管理控制的意識；
其次，通過(guò)構建一個(gè)經(jīng)濟、合理、有效的工作分解結構，為EPC總承包項目進(jìn)一步界定項目的范圍定義、工作活動(dòng)內容和結構層次及相互邏輯關(guān)系，為項目的成本管理奠定基礎；
再次，對項目管理的組織結構進(jìn)行再設計，為EPC總承包項目成本管理提供組織保障；
最后，抓住成本控制的關(guān)鍵環(huán)節，有針對性地提出EPC總承包項目事前和事中成本控制的主要措施和辦法。
1、增強全員、全過(guò)程項目成本控制意識
項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個(gè)部門(mén)、單位和班組的工作業(yè)績(jì)，也與每個(gè)職工的切身利益有關(guān)。因此，項目的成本控制不僅需要全體項目成員共同參與，還需要全體成員全過(guò)程共同努力做好自身本職工作。項目成本的全員控制，應包括一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热?，其中包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責又人人不管。成本管理貫穿于整個(gè)項目管理的全過(guò)程，從項目設立到施工準備、再到現場(chǎng)施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作。
2、 EPC總承包項目工作分解結構（WBS）的構建
對EPC總承包項目而言，一個(gè)經(jīng)濟、合理、有效的工作分解結構（WBS-Work Breakdown Structures）是項目成本管理的基礎。WBS為項目的所有信息建立一個(gè)共同的定義。在此基礎之上再進(jìn)行資源的分配、進(jìn)度計劃和估計項目成本。WBS隨著(zhù)項目規模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡(jiǎn)單的WBS結構，結構的劃分基本上是一目了然，結果容易得到認可。項目規模越大，WBS也越重要，從另一個(gè)角度來(lái)講也越難做好。WBS將所有的要素建立在一個(gè)共同的基礎上相關(guān)聯(lián)，使之成為信息溝通的共同基礎和系統綜合與控制的有效手段。
3、 EPC總承包項目成本管理組織結構的設計
在對項目活動(dòng)進(jìn)行了有效分解后，下一步解決的問(wèn)題是如何設計以項目成本管理為核心的組織結構體系，使人、事動(dòng)態(tài)平衡。EPC總承包項目管理的組織結構應能滿(mǎn)足EPC總承包項目成本管理和控制的需要，其項目管理團隊應該非常清楚地知道組織系統是怎樣影響項目。應建立一種“以設計為中心，以成本管理為手段，準確地預測成本，進(jìn)而以降低成本，提高效益為目的，實(shí)施實(shí)際成本核算，目標成本控制，責任成本管理”的成本管理模式，并形成責任成本核算體系、責任成本控制體系和責任成本組織體系三位一體，有利于責、權、利緊密結合，落實(shí)內部經(jīng)濟責任制。
4、項目設計階段項目成本控制措施
在項目作出投資決策后，控制工程造價(jià)的關(guān)鍵就在于設計。設計是在技術(shù)和經(jīng)濟上對擬建工程的實(shí)施進(jìn)行全面的安排，也是對工程建設進(jìn)行規劃的過(guò)程。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的設計能使項目建設縮短工期、節省投資、提高效益。據國外一些國家分析，影響項目投資最大的階段，是約占工程建設周期1/4的技術(shù)設計結束前的工作階段，對工程造價(jià)的影響度卻占75 %以上。因為對于一般建設工程、材料和設備選用占工程成本50 %以上，而在設計階段建筑形式、結構類(lèi)別、設備和材料的選用已經(jīng)確定，在建設后期實(shí)施階段,對工程造價(jià)的影響很小(10 %以下)【1】 。由此可見(jiàn)，設計質(zhì)量對整個(gè)工程建設至關(guān)重要。
4.1 采用標準設計
工程標準設計通常指工程設計中，可在一定范圍內通用的標準圖、通用圖和復用圖，一般統稱(chēng)為標準圖。在工程設計中采用標準設計可促進(jìn)工業(yè)化水平、加快工程進(jìn)度、節約材料、降低建設進(jìn)度。據統計，采用標準設計一般可加快設計進(jìn)度1～2倍，節約建設投資10%～15%【2】。
4.2 推行限額設計
針對當前普遍存在工程造價(jià)的“概算超估算，預算超概算”問(wèn)題，EPC工程總承包項目應在設計階段推行限額設計，以保證預期目標的順利實(shí)現。限額設計是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術(shù)設計和施工圖設計【3】。同時(shí)，各專(zhuān)業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不被突破。限額設計是一種以目標為導向的成本控制方法，關(guān)鍵是做好投資分解和工程量控制。限額設計體現了設計標準、規模、原則的合理確定及有關(guān)概預算基礎資料的合理取定，通過(guò)層層限額設計，實(shí)現了對投資限額的控制與管理，也就同時(shí)實(shí)現了對設計規模、設計標準、工程數量及概預算指標等各個(gè)方面的控制。限額設計的原則：（1）限定項目所需的性能，但不限定達到預定結果的途徑；
（2）限定達到所需使用能力的總時(shí)間，但不限定詳細的中間時(shí)間；
（3）在設計過(guò)程中應盡早確定成本目標，并在設計過(guò)程各階段中都要把其作為管理目標和設計參數加以評審；
（4）采用靜態(tài)價(jià)格和動(dòng)態(tài)價(jià)格相結合的方式限定成本目標值。
5、采用價(jià)值工程方法，進(jìn)行方案比選優(yōu)化
同一建設項目、同一單項單位工程，可以有不同的方案，從而有不同的造價(jià)。因此，有必要在滿(mǎn)足功能的前提下，做多個(gè)方案，通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效益評價(jià)，選用技術(shù)選先進(jìn)適用、經(jīng)濟合理的設計方案，即設計方案的優(yōu)化過(guò)程。設計方案優(yōu)化常采用價(jià)值工程又稱(chēng)價(jià)值分析法，即在滿(mǎn)足功能或盡可能提高功能的前提下盡可能降低成本,其公式如下:
V = F/ C
式中:V - 價(jià)值系數
F - 功能系數
C - 成本系數 【4】
一切發(fā)生費用的地方都可應用價(jià)值工程,工程建設需大量投入人、財、物,因而價(jià)值工程在工程建設方面大有可為。作一種相當成熟而又行之有效的管理方法，價(jià)值工程在許多國家的工程建設中得到廣泛運用。例如：美國1972 提對俄亥俄河攔河壩的設計進(jìn)行了嚴密的分析,從功能和成本兩個(gè)角度綜合考慮,提出了新的改進(jìn)設計方案，把溢洪道閘門(mén)的高度增大,使閘門(mén)的數量從17扇減為12扇，同時(shí)改進(jìn)了閘門(mén)施工用的沉箱結構，在不影響水壩功能的可靠性的前提下，節約筑壩費用1930 萬(wàn)美元。而用于請專(zhuān)家進(jìn)行價(jià)值工程分析的費用只有1.29 萬(wàn)美元,取得了1 美元收益近1500 美元的成果。
在工程設計階段正確處理技術(shù)與經(jīng)濟的對立統一關(guān)系，是控制項目投資的關(guān)鍵環(huán)節。設計人員和造價(jià)管理人員必須密切配合，作好多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,在降低和控制項目投資上下功夫，工程造價(jià)管理人員在設計過(guò)程中應及時(shí)對項目投資進(jìn)行分析對比，反饋造價(jià)信息,能動(dòng)地影響設計，以保證有效地控制投資。
6、項目實(shí)施階段項目成本控制措施
在實(shí)施階段中，成本控制是實(shí)現總體控制目標的重要階段，它的控制效果直接影響總體的控制效果。實(shí)施階段成本管理進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的操作階段，影響因素更多，控制難度更大。并且，在實(shí)施階段，項目參與方眾多，分包商、監理和設備材料供應商等，他們之間相互交叉、相互影響、相互制約，其行為均與工程費用有不可分割的聯(lián)系。為了動(dòng)態(tài)控制項目實(shí)施階段的工程成本，應對工程進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查，比較已完成工作的預算費用和實(shí)際費用，及時(shí)發(fā)現費用偏差，對已經(jīng)出現的偏差進(jìn)行分析，確定偏差幅度，并找出引起費用偏差的原因，進(jìn)而采取針對性措施，保證實(shí)際費用支出控制在預期的計劃范圍內。
一種有效的方法是運用掙得值法測定項目的費用偏差和進(jìn)度偏差，進(jìn)行費用、進(jìn)度綜合控制，并根據項目實(shí)際情況進(jìn)行預測。掙得值法是通過(guò)測量和計算已完成工作計劃的費用、完成工作的實(shí)際費用和擬完成工作計劃的費用，得到有關(guān)計劃實(shí)施的進(jìn)度偏差和費用偏差，從而達到判斷項目預算和進(jìn)度計劃執行情況的目的。它是一種行之有效的項目管理技術(shù)，可以實(shí)現工程造價(jià)的在線(xiàn)與適時(shí)控制，使得措施更為得力、落實(shí)效果更為顯著(zhù)。EPC工程總承包項目中，可以建立一套健全的動(dòng)態(tài)的費用和進(jìn)度監督措施，及時(shí)發(fā)現，及時(shí)解決，最終實(shí)現預期的造價(jià)控制。
6.1 以合同管理為主線(xiàn),強化項目的各階段預算合約管理
在招標文件和合同條款上，做到嚴謹細致、反復推敲，盡量不在語(yǔ)言的描述上出現問(wèn)題，同時(shí)嚴格執行評審制度，將招標文件、合同描述中存在的問(wèn)題盡量在前期暴露出來(lái)，及時(shí)給予改正，使合同的執行比較順暢；
在招標文件和合同中對造價(jià)的描述上綜合運用多種計價(jià)方式。針對施工總承包單位,根據項目的特殊性，為不影響項目的正常進(jìn)行，采用費率合同，這種方式雖然使后期結算難度增大很多，但這也是當時(shí)工期緊迫、無(wú)施工圖紙情況下的唯一選擇；
隨著(zhù)工程的進(jìn)行；
有些項目如景觀(guān)綠化、廠(chǎng)房改造等施工項目比較清楚，但圖紙不完整，實(shí)施方案在不停的調整，工作量無(wú)法或無(wú)時(shí)間準確核實(shí)，只有采用固定單價(jià)的計價(jià)方式，材料采購合同也采用這種方式；
隨著(zhù)圖紙的不斷完善，對一些專(zhuān)業(yè)分包、設備采購類(lèi)、服務(wù)類(lèi)項目采用固定總價(jià)合同方式,其優(yōu)點(diǎn)是投資額容易控制，結算也相對容易。6.2 建立嚴密的費用監控體系一方面，通過(guò)建立完善的費用管理臺帳，分棟號、分類(lèi)別與投資控制目標值動(dòng)態(tài)對比分析，對變化及時(shí)進(jìn)行調整，這些數據的調整不但能及時(shí)反映項目投資發(fā)生狀況，而且對后期的經(jīng)濟指標分析、財務(wù)決算統計、固定資產(chǎn)攤銷(xiāo)等工程決算方面產(chǎn)生很重要的作用；
隨時(shí)與投資控制目標值做對比，嚴格將招標金額控制在既定范圍內，對施工過(guò)程中超出的內容，隨時(shí)做好記錄，及時(shí)向領(lǐng)導匯報，以便能有針對性地采取措施。另方面，建立嚴格的會(huì )簽制度，規范各個(gè)項目的操作流程。只要涉及到費用，如招標文件、合同、經(jīng)濟簽證單、價(jià)格確認單、結算書(shū)、月度資金申請、付款申請等，通過(guò)會(huì )簽制度使資金風(fēng)險能控制在較低的位置上。對自行采購的材料設備在數量、規格、型號上和施工圖紙進(jìn)行比較，嚴防超出，建立一套材料出入庫、驗收單會(huì )簽等制度。通過(guò)會(huì )簽，有效地轉移了材料設備采購數量的風(fēng)險。過(guò)程中費用的控制主要體現在以下幾個(gè)方面:（1）設計變更、洽商的管理。項目變更洽商根據變更性質(zhì)分為設計單位提出變更、建設單位提出變更、施工洽商三種。設計單位變更指由設計單位為細化或為滿(mǎn)足規范要求修改施工圖設計而發(fā)出的變更；
建設單位提出變更指建設單位為改變或調整使用功能或規模、調整工程建設標準等原因提出的變更；
施工洽商指施工承包單位為解決施工現場(chǎng)的簡(jiǎn)單設計或施工問(wèn)題通過(guò)相互協(xié)商形成的技術(shù)、經(jīng)濟記錄。在洽商實(shí)施前進(jìn)行進(jìn)度費用綜合影響評估，評審變更發(fā)生的性質(zhì)、對進(jìn)度的影響以及發(fā)生費用情況，從而對該項變更引起的后果給予評價(jià)。通過(guò)對發(fā)生的設計變更、洽商實(shí)行傳閱及會(huì )簽制度。對經(jīng)審核的設計變更、洽商發(fā)生的費用實(shí)行評審制度，通過(guò)評審能發(fā)現問(wèn)題，并給予合適的解決。
（2）暫定材料價(jià)格的確認。在招投標過(guò)程中,絕大部分的材料都在招標中確定了品牌、型號或生產(chǎn)廠(chǎng)家，對施工過(guò)程中需進(jìn)行認質(zhì)認價(jià)的材料，通過(guò)書(shū)面的材料詢(xún)價(jià)函，至少詢(xún)三個(gè)以上廠(chǎng)家，通過(guò)分析對比，在價(jià)格合適的前提下，經(jīng)過(guò)綜合評審選出最合理的供貨單位 （3）.工程結算的管理。施工總承包單位的結算需待工程全部完成后由施工單位申報并按有關(guān)規定進(jìn)行結算核對。在施工過(guò)程中，要及時(shí)收集整理造價(jià)資料,，以便結算時(shí)用。主要包括：招標及答疑文件、招標圖紙、施工圖紙、竣工圖紙、投標文件、合同、價(jià)格確認單、變更洽商單、技術(shù)核定單、經(jīng)批準的施工方案以及往來(lái)函件等。在施工的中后期階段，對工作已經(jīng)完成的指定專(zhuān)業(yè)分包、工程總承包單位自行采購的材料設備合同要及時(shí)進(jìn)行結算，核實(shí)其合格證明和數量的真實(shí)性，以便盡早分析實(shí)際投資發(fā)生狀況,。（4）.月度資金付款風(fēng)險的控制。工程款撥付的前提是必須完成相應的實(shí)物工程量，這就需要對現場(chǎng)完成的工作量有一個(gè)確認的過(guò)程，現場(chǎng)的投資監理、總承包單位的專(zhuān)業(yè)工程師、造價(jià)工程師按照合同要求對其審核確認，財務(wù)人員按財務(wù)的有關(guān)規定實(shí)施撥付。預付工程款的支付必須以正式簽訂的合同約定的條件為審核依據。工程進(jìn)度款的支付必須以工程量完成申報審批表為審核依據。正式的審批表由總承包單位及監理方審核簽字確認。同時(shí)還應根據合同規定考慮是否應抵扣預付工程款后再行支付。
工程結算款的支付必須以階段工程驗收單或單項工程竣工驗收單及最終結算書(shū)為審核依據。驗收單應由相關(guān)各方簽字確認。
五、結語(yǔ)總之,項目的投資管理是一個(gè)復雜的過(guò)程,特別是EPC項目的總承包管理,涉及到項目的方方面面,涉及到項目管理團隊的每個(gè)人，只有項目班子團結一致、共同努力，客觀(guān)正確處理施工過(guò)程中發(fā)生的費用，相互之間做好必要的溝通交流,才能更有效地控制項目的投資。
〔1〕中國建設監理協(xié)會(huì )《建設工程投資控制》2009-12 （第三版）
〔2〕中國建設監理協(xié)會(huì )《建設工程投資控制》2009-12 （第三版）
〔3〕中國建設監理協(xié)會(huì )《建設工程投資控制》2009-12（第三版）
工程項目經(jīng)理工作總結范文第5篇
一、指導思想
按照集團提出強總部項目管理的總體部署和要求，結合公司發(fā)展現狀與特點(diǎn)，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內容；
以推進(jìn)項目規范化、信息化管理為目標：強化總部服務(wù)功能、集約經(jīng)營(yíng)和管控責任；
把項目部打造成為成本中心、項目執行中心和實(shí)施主體：將總部構建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競爭力的龍頭。
二、存在的障礙及基本對策
（一）存在的障礙
1、管理中的慣性思維，對強總部項目管理新模式有一定的排斥性。
2、對強總部認識不到位、觀(guān)念轉變慢、受既得利益牽制的問(wèn)題。
3、實(shí)施強總部項目管理新模式的心理準備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經(jīng)驗。
4、總部人才結構不太合理，主要是缺乏熟悉項目經(jīng)營(yíng)管理的行家里手，短期內難以得到解決。
5、少數員工有畏難心理，對強總部信心不足，抱懷疑、觀(guān)望態(tài)度。
（二）基本對策
1、加強對集團強總部項目管理制度體系的學(xué)習宣貫，在員工中開(kāi)展培訓，營(yíng)造強總部項目管理的氛圍。
2、理解消化集團強總部項目管理制度體系，結合實(shí)際，創(chuàng )新與完善公司相關(guān)管理細則。
3、學(xué)習與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項目管理經(jīng)驗，培育新管控，改進(jìn)舊模式，穩步推進(jìn)新老項目管控模式的交替。
4、在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導下，分別明確項目管理新老模式的負責人，確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩終結。
5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進(jìn)“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進(jìn)舊的“多級管控，多級核算”模式；
逐步規范組織結構管理，到2013年，公司項目管理組織結構規范程度達到零中間層標準，實(shí)現總部與市場(chǎng)的零距離對接。
6、完善項目管理責權利對等機制，優(yōu)化人才配置，培育強總部項目管理團隊；
加強硬件設施等方面的建設，涵養人才成長(cháng)與發(fā)展的環(huán)境，為培養可持續發(fā)展的創(chuàng )新人才奠定基礎。
三、組織領(lǐng)導
1、成立公司強總部項目管理領(lǐng)導小組
組長(cháng)：胡建軍
副組長(cháng)：謝幫銀
成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。
2、領(lǐng)導小組下設制度機構組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機構組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責分工是：
⑴制度機構組由辦公室、管理審計部負責人及相關(guān)人員組成，主要負責公司管理制度的編制、組織架構、人員總編制、有關(guān)職級職數、部室職責職能的設計。
⑵人力資源組由人力資源部負責人及相關(guān)人員組成，主要負責公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責的設計；
負責人員的競聘上崗以及培訓、轉崗、分流配置等工作。
⑶綜合宣傳組由黨群工作部負責人及相關(guān)人員組成，主要負責公司強總部項目管理實(shí)施過(guò)程中的宣傳、發(fā)動(dòng)及思想政治工作。
3、關(guān)于項目管理新老模式交替的工作分工?？紤]到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：
⑴董事長(cháng)兼總經(jīng)理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負責人，在新舊體系交替過(guò)程中，工作重心放在老項目的運營(yíng)與平穩過(guò)渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。
⑵黨委書(shū)記謝幫銀：協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進(jìn)。
四.推行實(shí)施的分項方案
1、公司強總部組織機構建議。設“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀檢監察部、管理審計部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、成本預結算部、財務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、采購管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公，實(shí)行兩塊牌子一套人馬。
2、總部部室定編定員建議。除10名公司領(lǐng)導外，總部部室人員總編制暫時(shí)控制在現有的113人以?xún)?。下一步將依據集團對各部室職能職責的劃分進(jìn)行人員的調整，各部室現有人數情況如下：
⑴辦公室15人；
⑵黨群工作部10人；
⑶人力資源部9人；
⑷紀檢監察部7人；
⑸管理審計部7人；
⑹市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部12人；
⑺成本預結算部22人；
⑻財務(wù)部11人；
⑼工程（技術(shù)信息）管理部9人；
⑽安全環(huán)保部6人；
⑾采購管理部5人。
3、部室負責人崗位編制基本原則。公司總部各部室負責人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；
部室10人（含10人）以下設1正1副；
部室11人（含11人）以上設1正2副。
4、硬件設施建設。
⑴總部辦公樓設株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；
⑵單身公寓設株洲市荷塘區紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。
5、強總部建安項目的選擇。根據強總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強總部項目管理體系：
⑴四川威遠360O燒結項目，簽約量約1個(gè)億；
⑵重慶鋼廠(chǎng)1350m³；
高爐項目，簽約量約1.5～2個(gè)億；
⑶北京遼寧大廈項目，簽約量約1.6個(gè)億；
⑷友誼房地產(chǎn)康馨家園項目，簽約量約1.5～2個(gè)億。
6、強總部項目管理體系的啟動(dòng)與考核。
⑴項目啟動(dòng)。①公司總部及時(shí)與業(yè)主及內部相關(guān)人員溝通明確，闡述有關(guān)要求，并獲得相關(guān)支持；
②明確項目目標和定位；
③召開(kāi)開(kāi)工會(huì )或項目管理策劃交底會(huì )，統一思想，明確強總部項目管理工作標準及運作制度。
⑵項目考核。依據強總部項目管理工作標準運行考核規定，公司將細化考核辦法，并按照強總部項目管理考核模塊，從以下11個(gè)方面擬對總部各部室及項目部予以考核。
①組織管理：項目部部門(mén)設置；
項目部部門(mén)負責人配置；
項目部組建；
分公司組織管理。
②項目策劃：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策劃編制與執行；
項目實(shí)施策劃編制與執行；
項目交竣工策劃編制與執行。
③市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)支持：承接的項目質(zhì)量；
市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計劃編制與執行；
業(yè)務(wù)信息立項及跟蹤管理；
項目投（議）標管理；
主合同簽訂與交底；
客戶(hù)關(guān)系管理執行；
市場(chǎng)開(kāi)拓獎勵方案制定與執行。
④人力資源支持：人力資源整體規劃；
項目部人力資源配置；
定崗定編；
人力資源的激勵；
項目解散后人員分流管理。
⑤技術(shù)支持：技術(shù)投入的年度預算編制；
施工技術(shù)資料支持與管理；
技術(shù)進(jìn)步與成果推廣；
總部技術(shù)信息支持。
⑥采購集中管理：物資采購權限規定的執行；
采購計劃的編制與執行；
《合格供應商名錄》建立、更新與應用；
采購招標；
采購合同的簽訂與管理；
物資配送、驗收、結算；
供應商的評價(jià)。
⑦租賃集中管理：租賃權限規定的執行；
租賃計劃的編制與執行；
《合格供應商名錄》建立、更新與應用；
租賃招標；
租賃合同的簽訂與管理；
配送、驗收、結算；
供應商的評價(jià)；
自有設備資產(chǎn)的保值增值。
⑧分包集中管理：分包權限規定的執行；
分包計劃的編制與執行；
《合格分包商名錄》建立、更新與應用；
分包招標；
分包合同的簽訂與管理；
分包隊伍的現場(chǎng)管理、考核；
分包結算；
分包商的評價(jià)。
⑨資金集中管理：項目財務(wù)人員管理；
項目成本核算；
資金賬戶(hù)管理；
資金預算管理；
資金收入管理；
資金支付管理。
⑩預結算控制：項目預結算人員管理；
項目各項預算的編制與執行；
項目各項結算工作安排與執行；
預結算資料管理。
⑪；
責任成本控制：項目成本管理策劃；
項目成本控制；
項目成本分析與考核；
項目成本總結報告。
6.強總部項目管理制度建設。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀檢監察、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、財務(wù)、項目等10個(gè)管理手冊，共計100余個(gè)管理辦法。為對接集團強總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團強總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發(fā)。
五、公司強總部項目管理運行的路徑
1、法人管項目體制運行路徑。
一是逐步推進(jìn)公司法人管項目體制。即從2011年9月份開(kāi)始，凡公司新開(kāi)工項目，一律納入強總部項目管理體系。并實(shí)施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經(jīng)營(yíng)成本控制中心，主要實(shí)施項目經(jīng)營(yíng)與效益的管控；
項目部為施工生產(chǎn)成本中心，主要實(shí)施項目施工組織與責任成本的管控。
二是逐步改進(jìn)公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；
但老項目終結后，其原有的項目管理體制不再延續，若再接續新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。
三是先行撤銷(xiāo)部分分公司。即從2012年開(kāi)始，撤銷(xiāo)項目管理分公司，并視情組建項目部；
撤銷(xiāo)物資設備租賃分公司，建議并入集團租賃公司。
四是保留下來(lái)的安裝分公司、鋼結構分公司和各區域分公司，其定位與運營(yíng)按集團的要求進(jìn)行。
2、強總部項目管理各階段職能運行路徑
⑴項目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓階段。
①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：編制市場(chǎng)開(kāi)拓計劃，制定業(yè)務(wù)承接范圍與標準；
負責所有業(yè)務(wù)信息的匯總；
進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評審立項；
組織市場(chǎng)策劃的編制。
②管理審計部：負責項目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓全過(guò)程的風(fēng)險管理。
③辦公室：組織市場(chǎng)策劃的審議。
⑵項目投標階段。
①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負責投標資料的準備；
組織投標預審與投標評審；
負責投標的實(shí)施。
②成本預結算部：進(jìn)行成本預測，負責商務(wù)標的編制。
③工程管理部：負責技術(shù)標的編制。
④管理審計部：負責投標工作中的法律事務(wù)。
⑤紀檢監察部：負責對投標過(guò)程進(jìn)行監管。
⑶項目合同簽訂階段。
①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：進(jìn)行合同的起草、洽談；
組織合同的評審與簽訂。
⑷項目部組建階段。
①辦公室：歸口管理項目部的組建。
②人力資源部：組織項目經(jīng)理的競聘；
協(xié)助項目經(jīng)理完成項目部的人員配備工作。
⑸項目實(shí)施策劃階段。
①公司總經(jīng)理：為項目實(shí)施策劃總負責人。
②辦公室：為項目實(shí)施策劃的組織部門(mén)；
組織項目策劃書(shū)的審批。
③工程管理部：協(xié)同技術(shù)信息部、項目部編制施工方案、專(zhuān)項方案、交竣工方案等。
④市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負責合同交底等相關(guān)事項。
⑤成本預結算部：編制施工預算，總成本計劃。
⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應的成本控制計劃。
⑹施工生產(chǎn)階段。
①管理審計部：組織《項目管理目標責任書(shū)》的簽訂。
②采購管理部：負責采購、租賃、分包工作。
③財務(wù)部：負責項目資金的收支管理。
④技術(shù)信息部：負責項目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。
⑤安全環(huán)保部：負責項目安全管理、文明施工和環(huán)境保護等工作。
⑥管理審計部：負責招標工作中的法律事務(wù)。
⑦紀檢監察部：負責對招標過(guò)程進(jìn)行監管。
⑧黨群工作部：監管施工現場(chǎng)的企業(yè)宣傳與思想政治動(dòng)員。
⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進(jìn)行處理，及時(shí)反饋意見(jiàn)；
工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、管理審計部、紀檢監察部等部室對項目施工及時(shí)進(jìn)行過(guò)程檢查和監督。
⑺項目竣工驗收階段。
①辦公室：組織交竣工策劃。
②工程管理部：組織工程的竣工驗收工作。
③成本預結算部：完成工程的結算工作。
④財務(wù)部：完成工程的回款工作。
⑻項目審計兌現階段。
①管理審計部：進(jìn)行項目最終審計和兌現審計。
②紀檢監察部：負責效能監察。
⑼項目結束階段。
①工程管理部：與項目部進(jìn)行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結。
②人力資源部：負責項目部解散后的人員分流工作。
③黨群工作部負責項目部解散后人員分流的維穩工作。
⑽工程回訪(fǎng)與維修階段。
①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負責工程回訪(fǎng)工作。
②工程管理部：負責工程的維修和保修。
六、強總部項目管理體系實(shí)施步驟、措施及時(shí)間安排
1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開(kāi)展集團強總部項目管理體系21個(gè)相關(guān)制度的學(xué)習培訓，并于2011年9月30日前完成。
2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據集團強總部項目管理21個(gè)相關(guān)制度，修編完善公司有關(guān)實(shí)施細則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。
3、由人力資源部牽頭，實(shí)施強總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫(xiě)。
4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照強總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關(guān)分公司的撤并工作，并按規定的時(shí)間完成。
6、以上實(shí)施意見(jiàn)若與集團總體實(shí)施方案相左，則以集團的為準。
