制定采購部門(mén)工作計劃范文第1篇一、采購管理制度目的加強采購業(yè)務(wù)工作管理，做到有章可循，預防采購過(guò)程中的各種弊端，降低采購成本，提高采購業(yè)務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟效益。二、采購管理制度范圍本制度適用于公司所有物品下面是小編為大家整理的制定采購部門(mén)工作計劃【五篇】（完整文檔）,供大家參考。
制定采購部門(mén)工作計劃范文第1篇
一、采購管理制度目的
加強采購業(yè)務(wù)工作管理，做到有章可循，預防采購過(guò)程中的各種弊端，降低采購成本，提高采購業(yè)務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟效益。
二、采購管理制度范圍
本制度適用于公司所有物品(原材料、輔料、備品備件、固定資產(chǎn)、勞保用品、辦公用品)或勞務(wù)(技術(shù)、服務(wù)等)的采購管理制度。
三、采購管理制度職責
3.1市場(chǎng)部根據銷(xiāo)售訂單編制銷(xiāo)售計劃并下發(fā)相關(guān)部門(mén)。
3.2生產(chǎn)部根據市場(chǎng)部銷(xiāo)售計劃，編制原輔材料需求清單。負責制版、模具、量板等外包產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)以及其它外協(xié)業(yè)務(wù)采購申請及計劃的編制。
3.3采購部根據生產(chǎn)部門(mén)報送的材料需求清單，核實(shí)倉庫存量，結合材料庫存安全定額，編制采購計劃，報經(jīng)總經(jīng)理批準后組織采購管理制度。
3.4辦公室負責編制公司勞保、辦公用品的采購和辦公用品日常維修申請計劃。
3.5設備工程部依據公司固定資產(chǎn)投資計劃、設備運行狀況以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要編制設備的采購管理制度、固定資產(chǎn)維修以及零星維修制造所用備品備件采購計劃。
3.6各物品、勞務(wù)需求部門(mén)根據需求物品或勞務(wù)的性質(zhì)和權屬向辦公室、生產(chǎn)部、采購部、設備部提交申請，并經(jīng)初審后交各分管副總或總經(jīng)理批準。
3.7分管副總負責權限內的采購審批和超出權限的采購采購管理制度初審，總經(jīng)理負責生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采購、固定資產(chǎn)購置、維修等計劃的審批。
3.8財務(wù)部負責日常采購的價(jià)格審查，負責對價(jià)值10萬(wàn)元以上的采購組織或上報集團公司進(jìn)行招標。
3.9質(zhì)量部負責原材料、輔料的驗收，設備部會(huì )同生產(chǎn)技術(shù)部負責備品備件、設備、監視和測量工具及維修等勞務(wù)的驗收。
3.10各采購經(jīng)辦人負責索要發(fā)票、辦理結算，并對發(fā)票的真實(shí)性和合法性負責。
四、采購管理制度采購作業(yè)操作規程
4.1物資采購的計劃、申請與審批
4.1.1授權的請購部門(mén)根據生產(chǎn)計劃、實(shí)際需要以及庫存情況每月28日前報次月的采購計劃，報分管經(jīng)理審核。
4.1.2經(jīng)分管副總初審后的月度采購計劃報財務(wù)副總審批后執行。
4.1.3未列入月份采購計劃或超出計劃的臨時(shí)采購申請需根據需求物品或勞務(wù)的性質(zhì)和權屬向辦公室、生產(chǎn)部、采購部、設備部提交申請，并經(jīng)初審后交各分管副總或總經(jīng)理批準。
4.1.4對價(jià)值超過(guò)200元以上的辦公用品及500元以上的配件、設備、儀器、勞務(wù)等需要由申請部門(mén)寫(xiě)出申請報告經(jīng)分管副總簽署意見(jiàn)報總經(jīng)理審批后實(shí)施。
4.1.5采購計劃或申請應列明采購物品或勞務(wù)的名稱(chēng)、規格型號、數量、質(zhì)量技術(shù)要求、估計價(jià)值、交貨日期、用途等。
4.2采購比價(jià)
4.2.1采購部門(mén)在采購前須將采購計劃或申請，交財務(wù)部進(jìn)行比價(jià);在提交采購計劃或申請的同時(shí)，采購部門(mén)應對新采購物品提供至少3家以上的供應商報價(jià)和聯(lián)系資料，有財務(wù)部對提供的供應商(但不僅限于)進(jìn)行詢(xún)價(jià)或實(shí)地調查。
4.2.2價(jià)值在2萬(wàn)元以上的維修、服務(wù)等勞務(wù)、5萬(wàn)元以上的單臺(套)設備的采購需召集三家以上的供應商報價(jià)，進(jìn)行比價(jià);10萬(wàn)元以上的設備、儀器等固定資產(chǎn)采購必須采取招標方式采購管理制度。
4.2.3對常用大宗原輔材料實(shí)行招標比價(jià)采購，公司根據市場(chǎng)行情每年至少舉行2次招標，確定采購價(jià)格和供應商，一經(jīng)通過(guò)招標確定價(jià)格，只能在定標價(jià)格基礎上根據市場(chǎng)行情下調，不能上浮;如屬?lài)艺哒{整等客觀(guān)原因所致采購價(jià)格上漲，并且采購物資屬供不應求的賣(mài)方市場(chǎng)，價(jià)格可以上調，但必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì )研究同意后才能執行
4.2.4國家明碼標價(jià)壟斷經(jīng)營(yíng)的特殊商品采購以及政府有收費標準的行政事業(yè)性服務(wù)收費不實(shí)行比價(jià)程序，物價(jià)審計只對采購物品或勞務(wù)的價(jià)格、收費標準、數量、質(zhì)量的真實(shí)性進(jìn)行審查。
4.2.5所有采購業(yè)務(wù)應景物價(jià)審查后方可報總經(jīng)理簽批報銷(xiāo)。
4.3采購管理制度實(shí)施及物資驗收
4.3.1公司的采購業(yè)務(wù)統一由采購部門(mén)負責辦理，其他部門(mén)或人員不得自行采購。
4.3.2采購部門(mén)應根據生產(chǎn)部下達的原輔材料需用計劃結合庫存物資的數量編制采購計劃，報分管副總批準后執行。
4.3.3采購部門(mén)根據批準的采購計劃組織采購，除零星采購外，批量采購業(yè)務(wù)必須先與供貨方簽訂采購合同，并與財務(wù)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部等相關(guān)部門(mén)進(jìn)行會(huì )審，采購合同應包括品種、規格、數量、質(zhì)量、價(jià)格、交貨日期、運費承擔、結算方式及經(jīng)濟處罰等項條款。在采購合同有效期內，若因市場(chǎng)行情發(fā)生較大變化時(shí)，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準可以與供貨商簽訂《調價(jià)協(xié)議》，并報請財務(wù)部門(mén)備案。
4.3.4采購物資運到本公司時(shí)，先由采購部門(mén)對照核對采購計劃，經(jīng)確認無(wú)誤后開(kāi)具《請驗單》交質(zhì)量部或設備部進(jìn)行質(zhì)量檢驗，質(zhì)量部、設備部在驗收條件允許的范圍內組織物資檢驗，并出具檢驗報告單，檢驗合格的物資由保管點(diǎn)數入庫并辦理入庫手續，檢驗不合格的物資不得辦理入庫。
4.4結算
4.4.1采購發(fā)票按規定能夠取得增值稅發(fā)票的，且在我方能夠抵扣增值稅的采購項目必須索取增值稅發(fā)票，不能取得的，價(jià)格按扣除增值稅以后執行。
4.4.2無(wú)論是現款采購還是賒購，在結算付款時(shí)均需由采購部門(mén)填開(kāi)《采購付款申請單》，連同有關(guān)憑證報經(jīng)財務(wù)部門(mén)審核，并經(jīng)總經(jīng)理批準后，出納人員方可付款。
4.4.3財務(wù)部在對采購物品結算付款時(shí)，應當認真審核《請購單》、《采購合同》、《采購計劃單》、《采購付款申請單》、《入庫單》、《發(fā)票》或《收款收據》等有關(guān)單證，賬目結算不清或未按合同規定期限付款以及不符合稅務(wù)制度規定的結算憑證財務(wù)部門(mén)不得辦理相關(guān)手續。
4.4.4出納員須在接到經(jīng)總經(jīng)理批準的付款憑證后辦理付款手續，付款時(shí)必須認真審核是否具備簽章齊全的條件，對簽章不全的付款憑證不得辦理付款手續。
五、采購管理制度責任
5.1不按規定程序未經(jīng)審批采購的，由經(jīng)辦部門(mén)和人員自行負責處理，已經(jīng)與供方簽訂購銷(xiāo)合同，導致公司因不能履約而發(fā)生的損失由經(jīng)辦人員全額承擔。
5.2經(jīng)審批的采購計劃和申請，負責采購的部門(mén)和人員應在規定采購期限內采購到位，因沒(méi)有人到責任不能按時(shí)采購而影響正常經(jīng)營(yíng)的，沒(méi)發(fā)現查實(shí)一次罰款100元，給公司造成損失的按確定損失額的40%。
5.3未經(jīng)比價(jià)即進(jìn)行采購的，采購價(jià)格明顯高于比價(jià)結果的，價(jià)格高出部分由采購人員自行承擔。提交供應商報價(jià)時(shí)，與供應商串通抬高價(jià)格，從中謀取私利;或未認真進(jìn)行比價(jià)而導致采購價(jià)格明顯過(guò)高;經(jīng)查實(shí)后采購人員承擔相應損失，損失額在5000元以上的責令其下崗。
5.4物品使用部門(mén)(車(chē)間)必須依據生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理實(shí)際需要，認真按照4.1.5條之規定填制購物申請單。填寫(xiě)不規范，導致無(wú)法確認請購物資須知信息的，采購部門(mén)有權拒絕采購。采購計劃及申請必須由請購部門(mén)主管簽字，無(wú)請購部門(mén)主管簽字，審批人不得予以審批。對貪圖省事、亂報采購計劃，造成本公司流動(dòng)資金使用浪費的，依照銀行貸款利率的兩倍標準對有關(guān)責任人處以罰款。
5.5采購部門(mén)在確保品質(zhì)的前提下，必須充分考慮市場(chǎng)變化和庫存成本等因素，制定大宗物品的采購方案，落實(shí)供貨單位。并對采購物品的品質(zhì)、貨款結算安全負責。若因玩忽職守，造成公司經(jīng)濟損失的，應負相應的經(jīng)濟賠償責任。特別是結算過(guò)程中產(chǎn)生的應收款項，有關(guān)采購人員負有無(wú)條件的清收責任。
5.6財務(wù)部必須認真履行審核監督責任，對審核把關(guān)工作不嚴、不及時(shí)向總經(jīng)理匯報有關(guān)事情真相，并造成公司經(jīng)濟損失的，給予相應的經(jīng)濟和行政處分。
5.7驗收部門(mén)必須對所有運抵本公司的采購物品，依照采購合同規定的質(zhì)量要求進(jìn)行質(zhì)量檢驗。若發(fā)現品質(zhì)不符時(shí)，必須及時(shí)報告采購部門(mén)(必要時(shí)直接報告總經(jīng)理)處理。嚴禁品質(zhì)不符的外購物品入庫。因驗收人員玩忽職守造成經(jīng)濟損失的，給予相應的經(jīng)濟和行政處分。
5.8倉庫對驗收部門(mén)驗收合格的外購物品辦理入庫手續，并對入庫采購物品的數量負責。若發(fā)現數量不符時(shí)，應當及時(shí)向有關(guān)部門(mén)報告(必要時(shí)直接報告總經(jīng)理)，同時(shí)妥善保管該批采購物品等待處理。對倉庫保管員工作馬虎，未按本辦法規定操作，造成入庫數量短缺、超計劃采購或不合格物資入庫的應負經(jīng)濟賠償責任。
六、采購績(jì)效考核
6.1采購績(jì)效評估的指標
采購人員績(jì)效評估應以5R為核心，即適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，并用量化指標作為考核之尺度。
6.1.1時(shí)間績(jì)效
由以下指標考核時(shí)間管理績(jì)效：
(1)停工斷料影響工時(shí)。(2)緊急采購(如空運)的費用差額。
6.1.2品質(zhì)績(jì)效
由以下指標考核品質(zhì)管理績(jì)效：
(1)進(jìn)料品質(zhì)合格率。(2)物料使用的不良率或退貨率。
6.1.3數量績(jì)效
由以下指標考核數量管理績(jì)效：
(1)呆滯物料金額。
(2)呆滯處理?yè)p失金額。
(3)庫存金額。
(4)庫存周轉率。
6.1.4價(jià)格績(jì)效
由以下指標考核價(jià)格管理績(jì)效：
(1)實(shí)際價(jià)格與標準成本的差額。
(2)實(shí)際價(jià)格與過(guò)去移動(dòng)平均價(jià)格的差額。
(3)比較使用時(shí)之價(jià)格和采購時(shí)之價(jià)格的差額。
(4)將當期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率同當期物價(jià)指數與基期物價(jià)指數之比率相互比較。
6.1.5效率指標
其他采購績(jì)效評估指標有：
(1)采購金額。
(2)采購金額占銷(xiāo)貨收入的百分比。
(3)采購部門(mén)的費用。
(4)新開(kāi)發(fā)供應產(chǎn)商的數量。
(5)采購完成率。
(6)錯誤采購次數。
(7)訂單處理的時(shí)間。
(8)其他指標。
6.2采購績(jì)效評估的方式。
本公司采購人員之績(jì)效評估方式，采用目標管理與工作表現考核相結合之方式進(jìn)行。
6.2.1績(jì)效評估說(shuō)明
(1)目標管理考核占采購人員績(jì)效評估的70%。
(2)公司的人事考核(工作表現)占績(jì)效評估的30%。
(3)兩次考核的總合即為采購人員之績(jì)效，即：
績(jì)效分數=目標管理考核*70%+工作表現考核*30%
6.2.2目標管理考核規定
(1)每年12月，公司制定年度目標與預算。
(2)采購部根據公司營(yíng)業(yè)目標與預算，提出本部門(mén)次年度之工作目標。
(3)采購部各級人員根據部門(mén)工作目標，制定個(gè)人次年度之工作目標。
(4)采購部個(gè)人次年度之工作目標經(jīng)采購部主管審核后，報人事部門(mén)存檔。
(5)采購部依《目標管理卡》逐月對采購人員進(jìn)行績(jì)效評估。
(6)《目標管理卡》依個(gè)人自填、主管審核的方式進(jìn)行。
6.2.3工作表現考核規定
(1)依公司有關(guān)績(jì)效考核之方式進(jìn)行，參照《員工績(jì)效考核管理方法》。
工作表考核由直屬主管每月對下屬進(jìn)行考核，并報上一級主管核準。
6.2.4績(jì)效評估獎懲規定
(1)依公司有關(guān)績(jì)效獎懲管理規定給付款績(jì)效資金。
(2)年度考核分數80分以上的人員，次年度可晉升一至三級工資，視公司整體工資制度規劃而定。
(3)擬晉升職務(wù)等級之采購人員，其年度考核分數應高于85分。
(4)年度考核分數低于60分者，應調離采購崗位。
制定采購部門(mén)工作計劃范文第2篇
關(guān)鍵詞 鋼鐵企業(yè) 項目導向型 原材料采購管理 作用 程序
隨著(zhù)我國社會(huì )鋼鐵冶煉技術(shù)的發(fā)展以及鋼鐵原材料市場(chǎng)的不斷變化，鋼鐵企業(yè)傳統的原材料采購管理模式已經(jīng)不再適應現代企業(yè)實(shí)際工作。在這種情況下，大量的鋼鐵企業(yè)在原材料采購過(guò)程中，結合企業(yè)實(shí)踐情況采用了項目導向型原材料采購管理模式，提高企業(yè)原材料采購工作質(zhì)量。在實(shí)際工作中，這一采購管理模式的應用對于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)、成本控制以及社會(huì )效應的提升都起到了良好的促進(jìn)作用。本文以項目導向型原材料采購管理的作用以及主要工作內容為重點(diǎn)，開(kāi)展了相關(guān)研究。
一、項目導向型采購管理模式作用分析
項目導向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費、采購超標等問(wèn)題的出現。在實(shí)踐工作中，這一模式的應用可以起到以下作用：
（一）提高原材料采購中的經(jīng)濟效益
在鋼鐵企業(yè)管理過(guò)程中，對于原材料采購過(guò)程中成本控制要求的提高，是企業(yè)采用項目導向型采購管理模式應用的主要原因。在項目導向型管理模式中，企業(yè)原材料采購成本管理質(zhì)量得到極大提升，這主要是因為以下兩個(gè)原因造成的：一方面，項目導向型管理模式是以生產(chǎn)項目需求為核心開(kāi)展的采購管理，其采購成本經(jīng)過(guò)全面的技術(shù)分析與核算，成本內容接近于最優(yōu)化的水平，這對于原材料采購成本控制的開(kāi)展起到了良好的促進(jìn)作用；
另一方面，項目導向型管理模式的采購過(guò)程是由生產(chǎn)、技術(shù)、采購以及財務(wù)管理部門(mén)組成的采購團隊領(lǐng)導下完成的，這種團隊化的管理模式可以很好地避免采購過(guò)程中因人為問(wèn)題造成的成本提高與資產(chǎn)流失問(wèn)題的出現。
（二）保證企業(yè)社會(huì )效益的提升
隨著(zhù)我國社會(huì )對于企業(yè)綠色環(huán)保意識的不斷加強，建設環(huán)保型鋼鐵企業(yè)成為鋼鐵企業(yè)建設的重要內容。在這一建設過(guò)程中，利用項目導向型管理模式推進(jìn)綠色低碳采購工作的開(kāi)展，對于鋼鐵企業(yè)社會(huì )效益的提升有著(zhù)良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團體制定出符合低碳環(huán)保標準的采購計劃，并在招標、質(zhì)檢環(huán)節中進(jìn)行嚴格把關(guān)，保證原材料的環(huán)保性是建設綠色環(huán)保企業(yè)，提升企業(yè)社會(huì )公眾形象與社會(huì )效益重要保障。
二、項目導向型管理模式主要程序研究
項目導向型原材料采購模式，是一種以生產(chǎn)項目需求為核心，通過(guò)綜合性分析手段進(jìn)行的采購管理工作。在實(shí)際的管理過(guò)程中，其主要程序包括了以下環(huán)節。
（一）做好采購團體的組建工作
在開(kāi)展采購管理開(kāi)始前，企業(yè)管理者需要根據項目?jì)热菖c技術(shù)要求，組建起符合采購要求的采購團體。在采購團體中，與項目技術(shù)、生產(chǎn)、原材料采購等相關(guān)的管理部門(mén)，都需要派遣專(zhuān)業(yè)人員參與管理工作，并發(fā)揮出自己的專(zhuān)業(yè)作用。在實(shí)際的采購管理中，各部門(mén)的作用主要表現在以下幾點(diǎn)：技術(shù)與生產(chǎn)部門(mén)負責制度項目計劃中原材料的數量與技術(shù)要求；
采購部門(mén)負責采購與物流工作的執行；
質(zhì)檢部門(mén)負責原材料的質(zhì)量檢測工作；
財務(wù)管理部門(mén)負責成本控制與采購資金保障；
法律部門(mén)負責采購合同的擬定與監管。但是，我們需要注意的是，采購管理團體是出于獨立性的管理團體，不受到任何部門(mén)的牽制，而是由企業(yè)專(zhuān)管的副經(jīng)理級別人員直接管理。
（二）以項目需求為基礎制定采購計劃
在采購團體組建完成后，團體內部要根據項目需求進(jìn)行合理的技術(shù)分析，制定出科學(xué)合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內容包括了以下幾點(diǎn)：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團體需要以項目生產(chǎn)中所需要的原材料數量與技術(shù)要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導采購管理的開(kāi)展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團體需要再結合企業(yè)生產(chǎn)、物流、庫存等各項實(shí)際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風(fēng)險的情況下，采購團體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進(jìn)行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數量后，各部門(mén)需要根據自身對原材料的需求特點(diǎn)，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門(mén)需要依據物流情況，制定物流計劃；
技術(shù)部門(mén)需要依據材料技術(shù)特點(diǎn)制定材料儲存保障計劃；
財務(wù)部門(mén)需要依據市場(chǎng)情況制定成本控制計劃等。
（三）采購計劃的實(shí)施
在采購計劃制定完成后，按照計劃內容開(kāi)展采購工作是項目導向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內容包括了以下過(guò)程：首先是招標與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團體需要在市場(chǎng)內確定供貨商，其確定方式可以采用招標模式進(jìn)行，也可以通過(guò)市場(chǎng)需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進(jìn)行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購完成后，采購團體需要根據材料特點(diǎn)與成本因素合理安排物流運作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務(wù)結算。在原材料入庫后，企業(yè)財務(wù)人員根據采購合同與供貨商提供的發(fā)票，進(jìn)行財務(wù)結算完成整體的采購工作。
（四）做好采購管理的評價(jià)與考核工作
在完成原材料采購工作后，技術(shù)采購管理團體需要根據采購計劃內容與實(shí)施結果，以及原材料采購管理效果進(jìn)行評價(jià)與考核工作。其主要內容主要是針對采購中的各項管理工作進(jìn)行評價(jià)與考核，評價(jià)其管理效果。例如，財務(wù)人員進(jìn)行成本控制評價(jià)與考核；
參與采購管理中的各部門(mén)績(jì)效管理考核；
質(zhì)檢部門(mén)對于材料技術(shù)性能以及供貨商的評價(jià)等都是這項工作的主要內容。
三、結束語(yǔ)
在當前的鋼鐵企業(yè)采購過(guò)程中，項目導向型原材料采購管理模式的應用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結合其管理過(guò)程開(kāi)展了各階段主要工作主要內容研究，保證這一管理模式在企業(yè)采購管理中發(fā)揮出應有的作用。
（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部）
參考文獻
制定采購部門(mén)工作計劃范文第3篇
一、建立專(zhuān)業(yè)歸口、分類(lèi)管理的采購管理體系
1.完善材料管理制度。為適應市場(chǎng)變化的需要,工程公司應該頒布《材料管理辦法》、《材料招標采購辦法》、《現場(chǎng)材料管理辦法》等規章制度。強化材料的歸口管理,分類(lèi)分級負責材料運作各個(gè)環(huán)節,使得各個(gè)部門(mén)有法可依,有章可循。
2.建立合理的材料采購預算規劃。工程公司的財務(wù)部門(mén)、工程技術(shù)部門(mén)以及工程實(shí)施部門(mén)應該合理溝通協(xié)調并及時(shí)傳達信息,制定出合理的工程階段性的材料耗用量。以便為工程公司進(jìn)行科學(xué)的采購計劃提供數據;為合理地選擇供應商提供資料;為工程及時(shí)地對材料的生產(chǎn)耗用進(jìn)行前饋控制和后饋控制提供依據。
3.嚴格規范材料采購審批制度。一般來(lái)說(shuō),采購審批制度的完善對企業(yè)的業(yè)績(jì)有著(zhù)積極的影響。工程公司對采購業(yè)務(wù)審核分以下幾步進(jìn)行:
(1)采購前的審核。采購員在編制材料采購計劃時(shí),注明每種材料的名稱(chēng)、供應商情況、購買(mǎi)含稅價(jià)及稅率等內容一起呈交技術(shù)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)根據所掌握的信息,對材料的價(jià)格、計劃采購量進(jìn)行認真平衡比較;技術(shù)部門(mén)則對材料的性能、配比情況加以認定。然后兩個(gè)部門(mén)共同協(xié)作,采用定性或定量的方法確定出一定的選擇方案。如果申報符合備選方案,則加蓋“審核”章。反之,提出改進(jìn)方案或否定此采購計劃。最后報相關(guān)經(jīng)理批準,審批后計劃方可執行。
(2)貨到后的查驗。保管員負責核對材料采購計劃、合同、質(zhì)量證明、票據等憑證。發(fā)現品名不對、質(zhì)量不當、數量短少、實(shí)際到廠(chǎng)價(jià)高于審批價(jià)格等情況時(shí),有權拒收并匯報。對達不到質(zhì)量要求的材料,按規定實(shí)行退貨或折價(jià)處理。該辦法防止了在計劃執行過(guò)程中“質(zhì)劣價(jià)高”問(wèn)題的發(fā)生。
(3)票據結算前稽核。會(huì )計人員對入庫單和票進(jìn)行審核登記,稽核無(wú)誤后加蓋財務(wù)章,并報相關(guān)經(jīng)理簽字。
(4)要求企業(yè)每名采購員都要有業(yè)務(wù)記錄手冊,對自己經(jīng)手的業(yè)務(wù)包括供貨單位名稱(chēng)、材料名、價(jià)格、質(zhì)量、付款方式等都應一一詳細記錄,一旦發(fā)現問(wèn)題,便可以追溯責任到人。
4.加強材料采購機制的內部牽制。內部牽制是指在部門(mén)與部門(mén)、員工與員工及崗位之間所建立的互相驗證、互相制約的關(guān)系,屬于企業(yè)內控制度的一個(gè)重要組成部分。具體分為體制牽制、程序牽制和責任牽制。(1)體制牽制。組織機構控制是內部控制的基礎控制,是其他各項控制能否成功和有效的關(guān)鍵。(2)程序牽制。注重程序控制,其關(guān)鍵是注意內部牽制組織的設計,不相容職務(wù)的分離,以防止差錯,特別是舞弊的發(fā)生。(3)責任牽制,內部控制承擔的相應責任。加強材料采購機制的內部牽制就是要從體制牽制、程序牽制、責任牽制這三方面明確各級各人員的權限與義務(wù),杜絕各種暗箱操作。
5.結合市場(chǎng)情況采用科學(xué)合理的采購管理方式。工程公司在實(shí)施采購過(guò)程中應該實(shí)行雙采購員采購制度。質(zhì)量責任制度與采購核查制度相分離,采購與定價(jià)制度相分離。形成符合本企業(yè)特點(diǎn)的追求效益最大化的價(jià)格自控、聯(lián)合和監控機制。
二、實(shí)施適應市場(chǎng)施工特點(diǎn)的材料計劃管理方式
工程公司各施工項目單位應該根據計劃工程進(jìn)度提出各個(gè)施工階段的總體用料計劃申請表。實(shí)施要以年度、半年度計劃為預測,季度、月份計劃為依據,遇有設計變更、停工等要立即編報追加或核減計劃為補充的階段性計劃管理方式。同時(shí),為適應施工生產(chǎn)多變的形勢,現行材料計劃可縮短編制周期,增加編制次數,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。為提高計劃的準確性,要求計劃人員注意收集各方面信息,分析、預測材料市場(chǎng)情況,提高企業(yè)的調控能力、快速反映能力,密切部門(mén)協(xié)作。材料計劃的編制實(shí)施是財務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、計劃部門(mén)、工程實(shí)施部門(mén)協(xié)同配合的結果。因此,要實(shí)現材料計劃的全面性、準確性、及時(shí)性和預見(jiàn)性,工程實(shí)施部門(mén)應加強與技術(shù)、計劃部門(mén)、財務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作。材料計劃要以施工計劃為基礎,以施工技術(shù)部門(mén)提供的備料計劃為依據,及時(shí)掌握施工進(jìn)度和工程信息,及時(shí)變更調整材料計劃,同時(shí)計劃部應對工程材料計劃的及時(shí)性和準確性負責。各部門(mén)之間相互協(xié)作各負其責,共同提高材料計劃的實(shí)用性。
三、完善材料質(zhì)量控制體系
工程公司要認真貫徹落實(shí)質(zhì)量責任制,加強質(zhì)量管理基礎工作,健全質(zhì)量管理體系。建立相互銜接、相互配合、相互約束的材料采購工作程序,并按工作程序操作、檢查和考核;按材料采購標準化、程序化管理要求,重點(diǎn)落實(shí)材料驗收制度和可追溯性制度;在材料計劃、采購、檢驗、保管等各環(huán)節,把質(zhì)量體系標準落實(shí)到崗位和責任人,做到工作有記錄、考核有依據。加強質(zhì)量信息資料管理及項目部的各項基礎工作,確保工程材料采購質(zhì)量。
四、建立完善的材料供應商檔案
1.合理地選擇供應商。為了確保供應商選擇的合理性,應該建立供應商具體情況的檔案。檔案內容應該包括以下一些內容:供應商的地理位置、經(jīng)營(yíng)能力、財務(wù)能力、設備與技術(shù)能力、準時(shí)交貨能力、產(chǎn)品質(zhì)量、行業(yè)聲譽(yù)與地位、服務(wù)水平等。然后,根據建立的檔案,合理地對已有的信息進(jìn)行運用,建立起適合本企業(yè)的指標體系,對供應商進(jìn)行科學(xué)地、綜合地評價(jià)。由于這些指標的重要性,企業(yè)平時(shí)要注意合理地維護供應商檔案,定期地對供應商檔案進(jìn)行更新。
2.采用ABC分類(lèi)方法,對供應商進(jìn)行合理的管理。建立供應商檔案后,工程公司可根據供應商與本企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的資金額度和相關(guān)資料,對供應商進(jìn)行分類(lèi)。對不同類(lèi)型的供應商采用不同的管理方法,這樣有利于節約企業(yè)的人力、物力、財力。
3.優(yōu)化本企業(yè)供應商的結構。不斷優(yōu)化工程公司的供應商體系,實(shí)行對A類(lèi)供應商建立長(cháng)期合作、互榮互利的關(guān)系;對B、C類(lèi)供應商,采用適當引進(jìn)新的供應商,保持適度的競爭、優(yōu)勝劣汰。這樣,有利于把握到市場(chǎng)的動(dòng)態(tài),保證材料優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的供應。
五、建立價(jià)格信息資料庫
首先,工程公司應該建立自上而下的采購體系。材料采購部門(mén)要具備材料采購信息中心的功能。能夠廣泛收集市場(chǎng)信息,并及時(shí)向工程公司下屬的項目部信息,從而使企業(yè)的資源得到共享。其次,各項目部也要在當地進(jìn)行廣泛深入、細致的資源調查,摸清當地的材料供給能力、需求情況、價(jià)格、運距、運輸能力及季節性變化對供給能力的影響及價(jià)格浮動(dòng)規律。再次,可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )信息、刊物及其他媒介收集信息,以充實(shí)采購部門(mén)的信息中心資料庫;還可以由本企業(yè)派駐人員到重點(diǎn)項目施工地,反饋施工地區的價(jià)格變動(dòng)信息和有關(guān)優(yōu)惠政策。經(jīng)多方采集的信息資料匯入資料庫,提供給價(jià)格論證小組,經(jīng)篩選論證和綜合平衡確定出當期的采購價(jià)格,供各項目采購人員和相關(guān)部門(mén)使用。這樣采購供應工作就能在占有可靠消息的基礎上避免盲目采購,也為采購與定價(jià)制度機制的分離奠定了基礎。
六、建立計算機管理系統
運用現代化的計算機管理系統加強材料管理,通過(guò)兩個(gè)系統來(lái)實(shí)現,一個(gè)是材料價(jià)格系統,另一個(gè)是現場(chǎng)材料管理系統。材料管理系統包括三大部分:材料價(jià)格采集、分析和查詢(xún)。采集系統是根據工程行業(yè)特點(diǎn),制定多材料價(jià)格統計方法,通過(guò)市場(chǎng)調查,實(shí)地采購方式收集各種材料的信息,保存各種信息記錄。分析系統是將收藏的材料價(jià)格按分公司制定的方法,將統計分析得出材料的加權平均價(jià)格(或市場(chǎng)價(jià)格),并可提供各種材料進(jìn)行分類(lèi)管理,為企業(yè)有關(guān)人員提供可靠、準確的價(jià)格信息。查詢(xún)系統,實(shí)現材料數據的遠程檢索,并增加了一些輔助功能。其中包括材料價(jià)格查詢(xún)、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。
現場(chǎng)材料管理系統包括數據采集、查詢(xún)、統計等功能。采集系統主要完成材料管理各項數據的錄入工作。具體包括:錄入每月的入庫單、出庫單、材料價(jià)值單,錄入盤(pán)點(diǎn)數。查詢(xún)系統主要完成全年各項數據的查詢(xún)功能。具體包括:查詢(xún)支出賬、收入賬、查材料余額(查任一材料的余額數)、查價(jià)格表、查部門(mén)代碼、查詢(xún)供貨單位(查任一材料的供貨單位)。
七、建立考核與激勵機制
在工程公司的材料管理過(guò)程中,應建立嚴格的考核機制和激勵機制,定期進(jìn)行總結考核。根據材料管理各個(gè)環(huán)節中易出現的問(wèn)題,制訂材料管理考核辦法和考核標準,主要包括材料基礎管理、材料計劃管理、材料領(lǐng)用、材料現場(chǎng)管理、回收復用修舊利廢、指標完成、管理創(chuàng )新等七個(gè)方面,實(shí)行百分制,可按考核側重點(diǎn)不同賦予不同的權重?？己藢?shí)行月考核兌現制度,定期考核后兌現獎勵或處罰,對發(fā)現的違規違紀行為要嚴肅處理。每月末根據對各單位材料考核得分情況并對照獎懲標準進(jìn)行考核兌現,與基層管理技術(shù)人員浮動(dòng)工資掛鉤、與機關(guān)材料主管部門(mén)浮動(dòng)工資掛鉤、與整個(gè)公司效益工資掛鉤,進(jìn)一步增強全體員工的節約意識;實(shí)行基層單位材料與工資的捆綁結算,全額互補,進(jìn)一步促進(jìn)了大家養成“節約材料就是增加工資、浪費材料就是降低工資”的觀(guān)念。
摘要:加強工程材料成本控制,對降低工程成本,提高經(jīng)濟效益至關(guān)重要。文章就當前工程公司材料管理內部環(huán)境的優(yōu)化問(wèn)題做了簡(jiǎn)要探討,提出了完善采購管理體系、優(yōu)化材料計劃管理方式、材料質(zhì)量控制體系、建立完善的材料供應商檔案和價(jià)格信息資料庫、建立計算機管理系統、建立考核與激勵機制等對策。
關(guān)鍵詞:工程公司;材料管理;內部環(huán)境
中圖分類(lèi)號:F540文獻標識碼:A
文章編號:1674-1145(2009)27-0019-02
參考文獻
[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中國鐵路出版社,2005.
制定采購部門(mén)工作計劃范文第4篇
Abstract：
Nuclear island valves are important system equipments of nuclear power plants， which concern a great deal workload lined with the upriver engineer and downriver erection， its timely delivery is very important for the project processing. This article studies on the procure schedule control of nuclear island valves for Ling Ao project PhraseⅡ and Hong Yan He project PhraseⅠ， and presents pertinent optimizing methods for the procure schedule control.
關(guān)鍵詞：
CPR1000項目；
核島閥門(mén)；
采購進(jìn)度控制
Key words：
CPR1000 nuclear power project；
nuclear island valve；
schedule control
中圖分類(lèi)號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0017-02
0 引言
核島閥門(mén)作為介質(zhì)輸送控制設備，是核電站安全運行必不可少的重要組成部分。一座百萬(wàn)千瓦雙機組的核電站有各類(lèi)閥門(mén)約3萬(wàn)臺，其中核島部分約占43%，其所在輔助管路安裝工作量占核島安裝工作總量的45%，閥門(mén)供貨的及時(shí)性對于項目總體進(jìn)度的重要性不言而喻。
1 核島閥門(mén)采購與供應概況
嶺澳二期、紅沿河項目一期是國內核電發(fā)展第二階段的首要項目，承擔著(zhù)核電設備自主化、國產(chǎn)化的任務(wù)，核島集中采購供貨的閥門(mén)約15000臺，包括安全閥、調節閥、閘閥、截止閥、止回閥、隔膜閥、球閥、蝶閥、疏水閥等九大類(lèi)。紅沿河項目一期核島閥門(mén)的國產(chǎn)化比例有了較大幅度的提升，但部分關(guān)鍵閥門(mén)仍有待突破。
核島閥門(mén)采用了分包采購模式。采購分包主要面向供貨市場(chǎng)，按照閥門(mén)類(lèi)別及其核級要求進(jìn)行區分，根據不同項目、市場(chǎng)的具體情況變化可進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，進(jìn)行適應性的合并、拆分。
2 核島閥門(mén)采購進(jìn)度執行狀況
核島閥門(mén)采購進(jìn)度計劃制定與控制是一個(gè)不斷完善的過(guò)程。嶺澳二期是國內首個(gè)自主化CPR1000項目，核島閥門(mén)供貨資源相較嶺澳一期發(fā)生了較大的變化，由于缺乏經(jīng)驗，對設計、制造周期不能夠充分掌控，第一罐混凝土開(kāi)始36個(gè)月核島閥門(mén)供貨完成率才達到90%。
紅沿河項目一期采用集約化采購，采購包的劃分及與進(jìn)度控制針對性進(jìn)行了優(yōu)化，核島閥門(mén)交付相較嶺澳二期有了較大改觀(guān)，第一罐混凝土開(kāi)始27個(gè)月核島閥門(mén)供貨完成率達到91%。但由于國產(chǎn)化因素，國內制造廠(chǎng)對于核電項目管理尚處于適應期，核島閥門(mén)按期交付的比例仍不容樂(lè )觀(guān)。
3 核島閥門(mén)采購進(jìn)度控制分析
采購進(jìn)度管控，是目標管理與過(guò)程控制的有機結合。項目二級進(jìn)度計劃由計劃管理部門(mén)統一制定，設計、采購、安裝三級進(jìn)度計劃由各業(yè)務(wù)部門(mén)編制，三級進(jìn)度計劃的合理統籌，是上下游進(jìn)度接口有效匹配的前提。
3.1 核島閥門(mén)采購進(jìn)度計劃
3.1.1 采購進(jìn)度計劃管理分級 采購進(jìn)度計劃以采購包為單元進(jìn)行編制，主要分為兩個(gè)層級：采購二級進(jìn)度計劃是采購與上下游的接口計劃。采購三級進(jìn)度計劃是閥門(mén)采購與供貨的導航計劃，制造三級進(jìn)度計劃是采購三級進(jìn)度計劃的組成部分。核島閥門(mén)采購進(jìn)度計劃分級示意圖見(jiàn)圖1。
3.1.2 核島閥門(mén)采購進(jìn)度的控制邏輯 采購三級進(jìn)度計劃的編排采用倒推法，核島閥門(mén)按照所在房間移交后1個(gè)月到貨控制，變更、補充采購閥門(mén)按系統移交前6個(gè)月進(jìn)行到貨控制。其采購進(jìn)度控制邏輯如圖2所示。
根據采購計劃控制邏輯圖分析，上游設計單位在設計采購文件出版、設計輸入文件的固化、閥門(mén)設計提資審查三個(gè)環(huán)節與下游工作形成交叉，上游設計與采購、制造工作的有序銜接，是閥門(mén)交付與安裝有效匹配的重要前提條件。
3.2 上游設計輸入對閥門(mén)采購進(jìn)度的影響 上游閥門(mén)設計輸入對于采購進(jìn)度的影響主要有兩方面：一是閥門(mén)采購技術(shù)規格書(shū)與采購清單的出版進(jìn)度，二是出版文件的固化情況。核電項目整體設計按系統推進(jìn)，嶺澳二期項目采購啟動(dòng)到核島第一罐混泥土澆筑間（FCD）僅有12月，且核島閥門(mén)采購輸入文件的出版進(jìn)度相對滯后，給閥門(mén)設計、制造時(shí)間不足，以致較大面積的閥門(mén)交貨不滿(mǎn)足現場(chǎng)安裝引入要求。紅沿河項目一期吸取嶺澳二期項目經(jīng)驗，核島閥門(mén)采購技術(shù)規格書(shū)與清單分開(kāi)出版，采購技術(shù)規格書(shū)的出版進(jìn)度有所改善，但仍有40%采購包的技術(shù)規格書(shū)出版延誤，依然存在較大的提升空間。
3.3 核島閥門(mén)招投標采購控制情況 核島閥門(mén)采購工作由采購部門(mén)控制，采購過(guò)程已實(shí)現標準化作業(yè)，對閥門(mén)采購進(jìn)度的影響較小，本節不再展開(kāi)分析。
3.4 閥門(mén)制造階段延誤分析
3.4.1 制造三級進(jìn)度計劃的有效管控 合同簽訂后制造單位提交制造三級進(jìn)度，采購單位審定后實(shí)施，但實(shí)際運作難以進(jìn)行有效管控。一方面，制造進(jìn)度編制的合理性較差，制造單位對于核電市場(chǎng)監管環(huán)境、核級設備鑒定、核級材料資源發(fā)展與變化把握不充分，特別是國產(chǎn)化制造單位，對于核電工作流程、項目管理尚處于適應期；
另一方面，采購單位對核島閥門(mén)制造進(jìn)度尚未建立準確的衡量依據，缺乏整體的統籌與把控。
3.4.2 閥門(mén)設計提資審查問(wèn)題 閥門(mén)專(zhuān)業(yè)不設專(zhuān)門(mén)的接換，合同簽訂后，閥門(mén)設計文件須提交設計單位進(jìn)行工藝與布置接口審查。采購二級、三級進(jìn)度計劃對于設備提資、設計審查確認進(jìn)度尚未充分考慮，采購與制造單位往往無(wú)法控制，審查確認時(shí)間限制了開(kāi)工時(shí)間，對后續制造工作影響較大。
3.4.3 其它制造階段的進(jìn)度問(wèn)題 制造階段也存在一些其他的進(jìn)度制約問(wèn)題，如核級部件采購周期的控制、多項目產(chǎn)能競爭等因素，但隨著(zhù)閥門(mén)國產(chǎn)化的適應性調整與發(fā)展，設計日趨成熟，閥門(mén)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的配套性正在逐步完善。
4 核島閥門(mén)采購進(jìn)度控制優(yōu)化策略
針對核島閥門(mén)采購中遇到的進(jìn)度問(wèn)題，紅沿河以及后續項目推進(jìn)期間，從采購進(jìn)度計劃管理、設計標準化推進(jìn)、以及制造進(jìn)度管理延伸三個(gè)方面切入，分階段、分層次地進(jìn)行優(yōu)化實(shí)踐。
4.1 采購三級進(jìn)度計劃的管理優(yōu)化 實(shí)行供貨分級管理。根據核島區域開(kāi)工、系統移交進(jìn)度的需求，針對核島閥門(mén)的采購與供貨進(jìn)行分級控制：
C級：按照進(jìn)度控制單位確定的交付進(jìn)度，督促首批供貨閥門(mén)按期交付；
B級：根據現場(chǎng)系統移交進(jìn)度，以子系統為單元進(jìn)行滾動(dòng)預報，協(xié)同安裝部門(mén)梳理子系統內的設備供貨狀態(tài)與完整性；
A級：系統移交前5個(gè)月主動(dòng)查漏補缺，針對設計遺漏設備，推動(dòng)項目間資源調用或趕工交付。
建立閥門(mén)進(jìn)度統籌平臺。以采購部門(mén)工作為依托，建立閥門(mén)設計、采購、安裝進(jìn)度控制平臺，實(shí)現上下游之間的信息實(shí)時(shí)共享。推動(dòng)閥門(mén)進(jìn)度控制堅持動(dòng)態(tài)優(yōu)化原則，由進(jìn)度管理部門(mén)進(jìn)行上下游進(jìn)度的統籌，及時(shí)將設計變更、設備制造、現場(chǎng)安裝信息納入計劃，為閥門(mén)設備采購與供應提供合理的計劃指導。
4.2 設計管理優(yōu)化措施 CPCPR1000技術(shù)路線(xiàn)采取逐步改進(jìn)策略，經(jīng)過(guò)第二階段批量化建設，核島閥門(mén)的可固化范圍已基本鎖定，從設計管理角度已具備標準化的推進(jìn)條件。分階段推動(dòng)設計標準化的實(shí)施，對后續項目有非常積極的意義。
第一階段，建立標準閥門(mén)采購清單。將設計可固化與存在變更因素的閥門(mén)區別進(jìn)行管理，通過(guò)改善設計提資加強設計控制。
第二階段，建立核島閥門(mén)提資平臺。由設計單位牽頭，采購單位與制造單位協(xié)助建立CPR1000核島閥門(mén)提資平臺（流程圖見(jiàn)圖3），實(shí)現設計、采購、閥門(mén)制造三方的信息共享，將閥門(mén)設計審查控制點(diǎn)前移到招投標工作之前，推動(dòng)設計選型標準化。
4.3 延伸對制造過(guò)程的進(jìn)度控制
4.3.1 制定標準供貨周期 總結前期項目的實(shí)踐經(jīng)驗，結合當前制造資源狀況，制定核島閥門(mén)的標準采購供貨周期。細化各環(huán)節的標準進(jìn)度要求，明確上游設計交叉工作的周期要求，針對設計變更、補充采購明確了緊急采購指導周期。核島通用閥門(mén)正常供貨周期為22個(gè)月，高端閥門(mén)為26個(gè)月，其中設計審查及部件采購約占60%，緊急采購可針對性加強設計審查、及出廠(chǎng)運輸環(huán)節的控制。
4.3.2 采購與制造單位的進(jìn)度控制信息對接 目前采購與制造單位均設有項目管理人員，但由于各單位生產(chǎn)管理與信息流轉模式的差異，雙方存在一定的重復工作，制造進(jìn)度信息反饋存在一定的滯后。為此，針對合同進(jìn)度跟蹤進(jìn)行優(yōu)化，統一信息接口與跟蹤模式，建立合同進(jìn)度信息平臺，縮短信息流轉環(huán)節，實(shí)現制造進(jìn)展信息的實(shí)時(shí)共享。
5 結語(yǔ)
核島閥門(mén)的采購進(jìn)度控制是一項系統工程。核島閥門(mén)的供應既不同于單體設備，也不同于大宗材料供應，受上游系統設計影響較大，核島閥門(mén)采購進(jìn)度計劃的管控，必須在充分掌握市場(chǎng)資源狀況的基礎上，從上下游有效協(xié)同的角度科學(xué)策劃：針對閥門(mén)設計變更頻繁的特點(diǎn)，從進(jìn)度分級管控、設計提資標準化、上下游信息共享等方面推動(dòng)閥門(mén)進(jìn)度管控優(yōu)化。
參考文獻：
[1]程平東，孫漢虹．核電工程項目管理[M]．北京：中國電力出版社，2006．
制定采購部門(mén)工作計劃范文第5篇
關(guān)鍵詞：物資管理 計劃管理 采購管理 庫存管理
企業(yè)物資管理指企業(yè)對所需物資的采購、使用、儲備等行為進(jìn)行的一系列計劃、組織和控制活動(dòng)。物資管理包括物資計劃制訂、采購、庫存管理等幾個(gè)重要環(huán)節，這些環(huán)節環(huán)環(huán)相扣，任何環(huán)節的問(wèn)題都會(huì )影響到企業(yè)的正常運營(yíng)。而企業(yè)在物資管理過(guò)程中，卻常常面臨以下問(wèn)題：一是競爭加劇，成本壓力增長(cháng)。市場(chǎng)競爭使企業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)價(jià)格無(wú)法大幅提升，而通貨膨脹則使材料采購價(jià)格攀升，企業(yè)必須建立一套具有約束力、可操作性的精細化物資管理機制以降低成本。二是管理執行力不強，造成運營(yíng)成本增加。例如：企業(yè)定額管理不健全，使用部門(mén)申報計劃不科學(xué)；
物資采購均在采購部?jì)炔窟M(jìn)行，難以形成外部制約；
核對不及時(shí)，庫存出現帳實(shí)不符。
針對實(shí)際工作中存在的問(wèn)題，筆者認為企業(yè)應從以下幾方面加強物探企業(yè)生產(chǎn)物資管理。
一、建立優(yōu)化全過(guò)程物資管理機制，降低成本
1.加強計劃管理
物資計劃主要包括定額及采購計劃管理。定額包括消耗定額及儲備定額等。物資消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量，所需消耗的物資數量標準。物資消耗定額是企業(yè)進(jìn)行物資供應計劃、用料管理、定額供料的重要基礎。物資儲備定額可分為經(jīng)常儲備、保險儲備、季節儲備及特準儲備定額等。WwW.133229.cOM采購計劃是企業(yè)在計劃期內，確定各種物資需要量而編制的計劃，是企業(yè)采購部門(mén)組織采購的主要依據，做好采購計劃是降低庫存占用的前提。對于業(yè)務(wù)部門(mén)填報的需求計劃，首先要按照“先內平，后申報”的原則落實(shí)是否為需要購買(mǎi)的物資，要求物資計劃部門(mén)核準數量、規格后，才能編制采購計劃，盡量使采購計劃真實(shí)而客觀(guān)。
2.加強采購管理
采購管理涉及采購模式的確定、采購執行、招標規范的建立。采購部門(mén)應把采購計劃對物資規格、數量、質(zhì)量、需求時(shí)間的要求作為采購準則。通過(guò)分析采購準則及市場(chǎng)，確定采購模式，例如對大型集團企業(yè)，可采用集中采購模式，提升議價(jià)能力；
對質(zhì)量要求高的物資建立長(cháng)期戰略合作關(guān)系模式采購，還需注意替代對象的培育；
采用網(wǎng)上等多種渠道進(jìn)行采購，拓寬采購渠道，降低成本。采購部門(mén)需嚴格按合同部門(mén)制定的招標規范進(jìn)行招標，在合同簽訂后跟蹤檢查合同執行情況，控制采購質(zhì)量、進(jìn)度。當供應商將貨物送達后，采購部門(mén)需進(jìn)行到貨登記，并協(xié)助庫房和檢驗部門(mén)對物資進(jìn)行驗收，最終完成物資接收，結合驗收結果更新供應商等級，完成款項支付。合同管理部門(mén)需建立招標管理制度、招標管理流程確保采購的公正、公開(kāi)。
合理確定采購量和加強采購合同管理也是非常重要的。采購部門(mén)要提倡“多存信息，少存實(shí)物”的新觀(guān)念，嚴格執行材料采購計劃，合理確定采購批次和數量，防止盲目采購和無(wú)計劃采購。要建立采購合同臺賬、做好合同匯總，切實(shí)控制采購合同風(fēng)險。
除此之外，還要做好兩方面的工作。一方面要加強采購人員的職業(yè)教育和管理，提高自身素質(zhì)，培養出一批敬業(yè)且責任心強的高素質(zhì)采購人員，杜絕采購人員為吃回扣拿好處而損害企業(yè)利益的不正之風(fēng)。另一方面要加強對物資供應商的管理，降低采購風(fēng)險。物資供應部門(mén)應建立客戶(hù)檔案，并根據其資信程度、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、供貨價(jià)格、供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、協(xié)作關(guān)系等實(shí)行分類(lèi)管理。選擇信譽(yù)好、配合好、價(jià)格適宜的供應商并與之建立良好的合作關(guān)系，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和及時(shí)供應。
3.做好倉儲管理
庫存管理是對物資進(jìn)行接收、發(fā)放、存儲保管、核對等一系列的管理活動(dòng)。其基礎是庫存信息的完整、準確及庫存物資的安全、完整。日常庫存管理包括入庫、出庫管理及稽核。對于購入物資，庫管人員應關(guān)注其數量、名稱(chēng)、規格、質(zhì)量等，并請采購部門(mén)及質(zhì)量管理部門(mén)協(xié)同驗收，對驗收中發(fā)現的數量、質(zhì)量等不相符現象，庫管人員有權拒絕辦理入庫，并視情況報告相關(guān)部門(mén)處理。庫管人員還應做好入庫單簽收并及時(shí)登記實(shí)物臺帳。對出庫物資，使用部門(mén)需向物資部門(mén)提交物資需求計劃，物資部審核后辦理物資出庫，開(kāi)具出庫單，出庫完成后應及時(shí)更新庫存臺帳。對手續不全的領(lǐng)取事項，庫管人員應拒絕發(fā)貨。庫管人員應堅持“日清月結”制度并做好各類(lèi)物資明細賬的登記，檢查賬賬是否相符、賬實(shí)是否相符及賬卡是否相符、資金是否對口。發(fā)現盈余、殘損等，須查明原因，落實(shí)責任，提出處理意見(jiàn)，提交相關(guān)管理部門(mén)處置，管理部門(mén)應加強對物資的抽查工作。企業(yè)還需建立并嚴格執行領(lǐng)退料管理制度，對于廢舊物料等倉儲部門(mén)應做好回收利用及集中處置。
二、加強信息化管理手段，強化監控，提高執行力
物資管理必須使用現代的信息化管理手段才能實(shí)現物資基礎數據標準化、業(yè)務(wù)流程化、監控實(shí)時(shí)化、決策智能化。信息化實(shí)施使物流、資金流和信息流在系統上得到迅速、真實(shí)、全面的反映, 管理者、決策者可隨時(shí)了解全局的物資管理情況，實(shí)時(shí)監控。物資管理信息化系統的應用帶來(lái)管理模式的改變，企業(yè)在實(shí)施信息化中可以采取階段性推進(jìn)的手段，并應注意與其他信息化系統的完美融合。
三、落實(shí)職責，建立考核機制，提高執行力
