為滿(mǎn)足我國日益增長(cháng)的用電負荷需求、落實(shí)大氣污染防治計劃，目前多條特高壓工程同時(shí)建設，供應商特高壓設備擴大生產(chǎn)將面臨有效產(chǎn)能不足和批量生產(chǎn)質(zhì)量穩定性控制的巨大壓力，大批量設備生產(chǎn)、運輸、安裝和試驗，以及下面是小編為大家整理的商場(chǎng)管理主管工作計劃【五篇】【精選推薦】,供大家參考。
商場(chǎng)管理主管工作計劃范文第1篇
關(guān)鍵詞：物資供應；
鐵塔；
管理模式；
供應計劃
0 引言
為滿(mǎn)足我國日益增長(cháng)的用電負荷需求、落實(shí)大氣污染防治計劃，目前多條特高壓工程同時(shí)建設，供應商特高壓設備擴大生產(chǎn)將面臨有效產(chǎn)能不足和批量生產(chǎn)質(zhì)量穩定性控制的巨大壓力，大批量設備生產(chǎn)、運輸、安裝和試驗，以及鋼管塔大批量供貨質(zhì)量穩定性控制難題十分突出，面臨巨大挑戰，是制約工程建設質(zhì)量和工期的關(guān)鍵瓶頸。這就要求電力公司對鐵塔的備料、生產(chǎn)及供應各環(huán)節做到嚴密監督。制定詳細的物資供應計劃。供應計劃由工程建設管理單位、施工單位、監理單位、物資供應管理單位和供應商聯(lián)合制定，制定是應考慮供應商產(chǎn)能、目前的中標工程情況、現場(chǎng)施工進(jìn)度、工程里程碑計劃等各因素。使供應計劃和工程進(jìn)度有效銜接。特高壓線(xiàn)路工程物資主要包括鐵塔、導線(xiàn)、地線(xiàn)、光纜、金具、絕緣子等。針對不同物資生產(chǎn)工序的不同，制定相應的供應計劃。下面以鐵塔為例說(shuō)明。
1 鐵塔物資的供應現狀以及原因
物資供應計劃是指為企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行提供物資保證而編制的物資計劃，是企業(yè)計劃期內物資供應活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)。
隨著(zhù)特高壓工程的全面推廣，原有鐵塔物資粗放式管理模式在物資招標、物資生產(chǎn)和物資供應等環(huán)節呈現出一定的盲目性、片面性、被動(dòng)性，時(shí)常出現鐵塔供應不及時(shí)或鐵塔產(chǎn)成現場(chǎng)無(wú)法接貨的局面。問(wèn)題主要原因：一是缺乏對物資供應過(guò)程的前段管控；
二是缺乏對物資供應計劃的正確認識；
三是“兩個(gè)現場(chǎng)”（工程施工現場(chǎng)、供應商生產(chǎn)現場(chǎng)）信息不對稱(chēng)缺乏共享；
四是信息量大，信息缺乏有效利用機制。以上鐵塔特點(diǎn)和問(wèn)題迫使物資管理部門(mén)必須創(chuàng )新物資供應管理模式，建立基于主動(dòng)服務(wù)式的物資供應管理模式才能適應新形勢，才能為特高壓工程建設提供有效的物資供應保障。鐵塔是最重要也是最先到貨的物資。因此鐵塔供應計劃應盡可能詳細。我們將所有鐵塔以基為單位，并將每一基塔的生產(chǎn)過(guò)程（如備料、放樣、試組、半成品、鍍鋅、包裝等）的開(kāi)始和完成時(shí)間固定。鐵塔每個(gè)工序完成時(shí)間應以現場(chǎng)需求時(shí)間為基準倒排，簽訂后供應商即按此計劃生產(chǎn)和發(fā)運。鐵塔之外的電氣材料基本以合同中的訂單行為單位制定供應計劃，制定的原則與鐵塔類(lèi)似。到貨順序應按照現場(chǎng)施工需要依次制定。
2 實(shí)施物資供應管理新模式
深入研究特高壓鐵塔物資的供應特點(diǎn)，對鐵塔物資在簽合同、供應計劃制定、生產(chǎn)、運輸等環(huán)節進(jìn)行優(yōu)化，有效提升特高壓鐵塔物資供應保障能力。通過(guò)加強以下幾方面提升特高壓鐵塔物資供應保障能力。
2.1 加強鐵塔物資合同前端管控
為提升特高壓鐵塔物資供應管理能力，應強化物資合同前端管控，主動(dòng)介入，提前熟悉工程建設網(wǎng)絡(luò )計劃和跟蹤項目前期建設進(jìn)度，提前掌握招投標、中標、流標、合同簽訂等信息，提前與項目管理單位、設計單位、監理單位、施工單位等參建單位建立有效溝通機制。合同簽訂環(huán)節，對各參建單位和供應商提前提出物資管理要求，將物資管理要求納入項目管理全過(guò)程；
生產(chǎn)加工前期，考慮到鐵塔材質(zhì)特殊而國內鋼廠(chǎng)產(chǎn)能不足等因素，物資管理部門(mén)應主動(dòng)加強對供應商備料的管控。
2.2 創(chuàng )新鐵塔供應計劃制定模式
原有鐵塔物資管理模式要求供應商按供應計劃交貨，交貨時(shí)間不晚于合同交貨期。供應計劃一般由項目管理單位、監理單位、施工單位三方根據工程網(wǎng)絡(luò )計劃共同制定，因在制定供應計劃時(shí)未考慮供應商實(shí)際生產(chǎn)能力，經(jīng)常出現供應商無(wú)法按供應計劃交貨或鐵塔產(chǎn)成現場(chǎng)無(wú)法接貨等現象。為加強供應計劃合理性，在錫山特高壓輸電工程物資管理中，企業(yè)要主動(dòng)組織項目管理單位、物資單位、監理單位、施工單位、鐵塔供應商等五方共同參與供應計劃制定，并強調供應計劃剛性執行。在供應計劃制定會(huì )召開(kāi)前，企業(yè)管理物資計劃人員提前協(xié)調施工單位結合跨越線(xiàn)路的停電計劃、跨越鐵路和高速公路的封網(wǎng)計劃按塔位重要程度來(lái)逐基排定鐵塔需求計劃，組織供應商根據施工單位需求計劃和自身實(shí)際產(chǎn)能來(lái)逐基排定供應計劃，以做到“普通塔位有供應、重要塔位有保障、特殊塔位有管控”，在宏觀(guān)上保證“兩個(gè)現場(chǎng)”無(wú)縫銜接。
2.3 構建“兩個(gè)現場(chǎng)”橫向協(xié)同溝通機制
工程的不確定性導致工程時(shí)常出現施工進(jìn)度滯后于網(wǎng)絡(luò )計劃、施工進(jìn)度超前于網(wǎng)絡(luò )計劃或供應商因備料、人員變動(dòng)、惡劣氣候等原因生產(chǎn)進(jìn)度滯后于供應計劃的現象。為解決以上矛盾，企業(yè)管理人員要主動(dòng)與參建單位、供應商建立橫向協(xié)同溝通機制，按月召開(kāi)物資協(xié)調會(huì )，組織各方提前30天提交“兩個(gè)現場(chǎng)”實(shí)際進(jìn)度和計劃，對不滿(mǎn)足的供應計劃進(jìn)行微觀(guān)上調整，以做到有的放矢。
2.4 加強大數據信息應用
特高壓鐵塔物資按基排定供應計劃并采用生產(chǎn)信息周報制，每周更新數據約1.5萬(wàn)條，并按周開(kāi)展統計分析預警工作，通過(guò)大數據分析判斷“兩個(gè)現場(chǎng)”存在和潛在的問(wèn)題并研究解決措施。巨大的信息量使物資管理部門(mén)亟待利用先進(jìn)信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)基于物資調配系統的物資供應管理系統平臺，平臺可以由數據庫分析模塊、3G無(wú)線(xiàn)通信、安全認證加密機制、手持便攜移動(dòng)設備等技術(shù)構成。功能主要包括工程現場(chǎng)進(jìn)度管理、供應商生產(chǎn)進(jìn)度管理、合同管理、數據分析等。物資管理人員可及時(shí)掌握生產(chǎn)、發(fā)貨、到貨、驗收信息，工程各參建單位可隨時(shí)隨地查詢(xún)物資供應、工程現場(chǎng)施工等信息，同時(shí)借助QQ、微信平臺，確保信息及時(shí)溝通，加強了建設管理與物資管理的有效銜接，使物資供應信息交流更加通暢，實(shí)現了物資供應全過(guò)程監控，提升了物資供應的信息化管理水平
3 結束語(yǔ)
雖然通過(guò)物資供應管理新模式，有效提高了物資供應管理模塊的工作效率及滿(mǎn)意度，但物資供應管理工作程序復雜，突發(fā)事件較多，為了進(jìn)一步做好物資供應管理工作，切實(shí)提高物資供應保障能力，將在已摸索到的管理模式及已取得的工作成效的基礎上，繼續深入探索工作方法，鞏固已有成果，創(chuàng )新管理模式，細化工作流程，將日常管理常規化、規?；?、流程化，從而從多方面、全方位地強化物資供應管理工作，提高物資供應的保障能力。
參考文獻：
[1]趙朋，趙龍.淺談特高壓輸電工程鐵塔物資供應管理新模式[J].無(wú)線(xiàn)互聯(lián)科技.2016.7（14）：124-125.
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商場(chǎng)管理主管工作計劃范文第2篇
一、管理方針、管理目標
1、指導方針
以適應市場(chǎng)求生存,以創(chuàng )信譽(yù)求市場(chǎng),以開(kāi)源節流求效益,以增強實(shí)力求發(fā)展。
2、工作目標
瞄準全年經(jīng)營(yíng)計劃，強化商務(wù)班子建設，不斷完善項目承包，研究招標投標程序。
3、工作思路
以研究市場(chǎng)分析市場(chǎng)為基礎，分析客戶(hù)定方向,分析對手找方法,分析自己找差距,綜合分析定措施,不斷學(xué)習、分析、調整、適應市場(chǎng)、擴大市場(chǎng)占有率。
二、機構設置：
1、機構設置圖
2、商務(wù)部崗位圖
三、各部門(mén)管理職能及計劃措施
（一）商務(wù)部
1、管理職能
（1）加強各單位商務(wù)班子建設，提高經(jīng)營(yíng)能力。
（2）開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、擴大市場(chǎng)占有率。
（3）按“兩加強一理順”完善內部承包機制，強化內部承包管理。
（4）加強對外投標、對內招標管理。
（5）加強預結算管理，提高經(jīng)營(yíng)利潤。
（6）加強成本計劃設計管理工作。
（7）商務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理到位，項目論證及時(shí)，市場(chǎng)渠道暢通。
（8）擬定公司經(jīng)營(yíng)工作的中長(cháng)期規劃，保證可持續發(fā)展目標實(shí)現。
（9）調整年度經(jīng)營(yíng)指標，保證單位間的平衡發(fā)展。
（10）加強人員培訓，提高商務(wù)人員經(jīng)營(yíng)的基本技能。
（11）加強網(wǎng)絡(luò )建設，保證信息暢通。
（12）深入推行查擺糾，保證部室工作人員工作到位。
2、計劃措施
（1）商務(wù)班子建設。公司商務(wù)部制定關(guān)于《商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理辦法》，各單位必須建立健全商務(wù)班子，做到：人員到位，分工明確，責任到人；
行進(jìn)間加強工作的配合和協(xié)調，年度計劃分解到月，滾動(dòng)推進(jìn)；
總公司商務(wù)部對各單位的商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行月檢查、季考評，保證各單位年度經(jīng)營(yíng)計劃的完成。
（2）市場(chǎng)開(kāi)拓。
①勞務(wù)公司。以“十六字”經(jīng)營(yíng)方針為指導，以集團公司《經(jīng)營(yíng)管理規定》及《鼓勵外出施工的有關(guān)規定》為標準，廣泛收集信息，聘請職業(yè)經(jīng)理和中介機構（或中介人），發(fā)揮我公司在資質(zhì)、工期、質(zhì)量及施工技術(shù)等方面的優(yōu)勢，站穩老市場(chǎng)，開(kāi)拓新市場(chǎng)，05年開(kāi)拓新市場(chǎng)2-3處；
利用青島公司這個(gè)牌子，在東營(yíng)突破高層工程，填補無(wú)高層工程施工的空白，
②工業(yè)公司。工業(yè)公司做好產(chǎn)品定位，市場(chǎng)調整適應迅速，廣告宣傳及時(shí)到位，潛心研究產(chǎn)品促銷(xiāo)辦法，保證市場(chǎng)渠道暢通。
（3）承包管理。按“兩加強一理順”的管理原則，修訂和制定《項目承包管理規定》及《項目經(jīng)理在全公司流動(dòng)管理規定》，完善內部承包機制；
按照市場(chǎng)化運作，項目承包率達到100%，轉變項目經(jīng)理思想觀(guān)念，讓項目經(jīng)理充分認識到：企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)自身發(fā)展；
另外，按《資質(zhì)開(kāi)放經(jīng)營(yíng)管理規定》與有獨立承包能力的單位和個(gè)人進(jìn)行全方位多渠道的聯(lián)合，利用資質(zhì)優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，體現低價(jià)競爭，賺錢(qián)就干，實(shí)現規模效益。
（4）招標投標管理。修訂《對外投標管理規定》及《內部招投標管理規定》，完善招投標程序，分工明確，責任到人；
凡接手工程必須在公司商務(wù)部的監督下進(jìn)行內部招投標，達到公開(kāi)、公平、公正；
集團內部建設項目，無(wú)論工程大小、造價(jià)多少必須在商務(wù)部監督下進(jìn)行招投標，一次包死；
制定《內部建設管理制度》，必要的設計變更，無(wú)論任何審計部門(mén)進(jìn)行審計，最終結算值必須報公司商務(wù)部審核后方可掛帳付款，否則，按規定處罰責任人。
（5）預結算管理。在公司商務(wù)部領(lǐng)導下，各單位商務(wù)科按公司《預結算管理規定》進(jìn)行工作，加強預結算人員的素質(zhì)教育和業(yè)務(wù)培訓，靈活運用國家、地方的相關(guān)法律、法規。單項工程的結算值必須達到上限，利用結算進(jìn)行開(kāi)源，保證企業(yè)利潤最大化。
（6）項目論證管理。修訂《項目論證申報審批辦法》，凡公司范圍內經(jīng)營(yíng)的工程、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目必須及時(shí)寫(xiě)出可行性報告報公司商務(wù)部，由公司商務(wù)部參與考察論證，逐級上報決策，否則,出現失誤,按責任承擔損失。
（7）成本計劃管理。成本計劃是生產(chǎn)和材料采購的依據，修訂完善《成本計劃設計管理規定》，承接的工程，凡直接控制成本的必須按規定時(shí)間設計出成本計劃。各單位設專(zhuān)職商務(wù)人員對設計成本進(jìn)行審核把關(guān)，保證成本計劃的準確性，誰(shuí)出失誤，誰(shuí)承擔責任；
與我公司合作間接控制成本的工程，成本計劃提供按規定支付相應費用。
（8）做好發(fā)展規劃。按照公司《五年發(fā)展戰略》對各單位的中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃進(jìn)行不間斷的督促落實(shí)，各單位經(jīng)理時(shí)刻關(guān)注本單位發(fā)展戰略的進(jìn)展，特別是房開(kāi)公司，更應做好長(cháng)、中、短項目的合理搭配。05年開(kāi)發(fā)1-2處10萬(wàn)平方米以上的規模園區，做出品牌，提高企業(yè)競爭力。
（9）年度指標調整。修訂《經(jīng)營(yíng)管理規定》各單位必須緊盯年度經(jīng)營(yíng)指標，商務(wù)部進(jìn)行月檢查、季考評。確因國家指令性政策原因可能使指標上浮或下浮，商務(wù)部可半年做一次微調，年終一次總調，保證單位間的平衡發(fā)展。
（10）人員培訓。制定《培訓管理制度》商務(wù)部05年利用例會(huì )對所屬人員進(jìn)行制度和業(yè)務(wù)培訓，積極參加上級主管部門(mén)舉辦的各種專(zhuān)業(yè)性培訓，掌握國家及地方的有關(guān)政策、法律法規，增強業(yè)務(wù)能力。
（11）信息管理。制定《商務(wù)部信息管理規定》，05年商務(wù)部利用各種網(wǎng)絡(luò )，對收集的信息每天進(jìn)行篩選、匯總和，讓各單位每天在第一時(shí)間得到所需信息，達到資源共享。
（12）深入推行查擺糾。查擺糾是保證我們工作到位的保障，認真執行公司《深入推行查擺糾管理制度》。在本系統內定期進(jìn)行查擺糾，小問(wèn)題即查即糾，大問(wèn)題召開(kāi)現場(chǎng)會(huì )或利用例會(huì )進(jìn)行查擺糾，時(shí)刻對自身存在的問(wèn)題進(jìn)行反思，找出根源，徹底解決，提高制度的執行力。
（二）市場(chǎng)科
1、指導方針
深入實(shí)際，求真務(wù)實(shí)，數據說(shuō)話(huà)，論證及時(shí)。
2、工作目標
把握市場(chǎng)動(dòng)向，尋找潛在機遇，提高論證能力，減少化小風(fēng)險。
3、工作思路
以總公司2006年計劃目標為指導，以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)，以全面提升開(kāi)發(fā)能力，提高市場(chǎng)占有率為目的，保證公司年度目標的全面實(shí)現。
4、管理職能
（1）負責對開(kāi)發(fā)投資項目論證管理。
（2）及時(shí)傳達國家的有關(guān)法律、法規。
（3）廣泛收集信息，掌握開(kāi)發(fā)新領(lǐng)域。
（4）項目論證信息反饋管理。
（5）投資項目行進(jìn)間的追蹤調查。
5、計劃措施
（1）項目開(kāi)發(fā)論證。修訂《項目論證管理規定》，項目開(kāi)發(fā)以各單位為主，首先拿出可行性報告，報公司商務(wù)部，商務(wù)部根據可行性報告的真實(shí)性和可行性成立論證班子進(jìn)行實(shí)地考察論證，拿出結論性意見(jiàn)并上報主管領(lǐng)導，由下而上逐級把關(guān)，誰(shuí)出現失誤，誰(shuí)承擔損失。
（2）關(guān)注國家政策。時(shí)刻掌握和了解國家開(kāi)發(fā)的有關(guān)政策，制定《外聘人員管理規定》，聘請主管部門(mén)的有關(guān)領(lǐng)導作為政策顧問(wèn)，特別是與國家土地和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)相關(guān)的政策，應及時(shí)掌握，減少化小企業(yè)投資風(fēng)險。
（3）項目開(kāi)發(fā)。制定《項目開(kāi)發(fā)管理規定》，多方面、多渠道掌握和收集開(kāi)發(fā)信息。在國家土地政策不斷發(fā)生變化的情況下，對一些中、小城市和原有出讓的土地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)或收購，保持開(kāi)發(fā)的可持續性。
（4）論證信息反饋。為了體現我公司誠信經(jīng)營(yíng)的原則，制定《信息反饋管理制度》，凡進(jìn)入論證程序的開(kāi)發(fā)項目，不管成功與否，都應給合作者一個(gè)滿(mǎn)意的答復，第一體現我公司的誠信，第二保持雙方的友好關(guān)系。
（5）項目行進(jìn)間追蹤。制定《項目行進(jìn)間追蹤調查管理辦法》對投資項目進(jìn)行行進(jìn)間跟蹤調查，查看項目的進(jìn)展情況是否符合論證報告，若投資效果達不到預期目的，實(shí)際與所述內容有較大差距時(shí)，應及時(shí)寫(xiě)出書(shū)面報告交商務(wù)部主管領(lǐng)導，逐級反映，以便正確決策。6、主要管理指標
2006年市場(chǎng)科主要管理指標
序號管理內容管理工作指標
1項目論證管理深入現場(chǎng)率100%，數據分析率100%
2信息管理信息收集率100%，篩選、、利用率50%
3可行性報告可行性報告制定率100%
4投資項目審批工程項目審批率50%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、房地產(chǎn)項目審批率100%
5項目行進(jìn)間追蹤投資項目的效果，運行質(zhì)量追蹤率100%
（三）商務(wù)科
1、指導方針
加強商務(wù)班子建設，完善商務(wù)管理機制。
提高實(shí)際操作能力，全面實(shí)現開(kāi)源節流。
2、工作目標
商務(wù)職能落實(shí)到位，成本計劃翔實(shí)準確。
承包管理制度完善，各種核算及時(shí)認真。
3、工作思路
以深化嚴細化管理查擺糾為主線(xiàn)，以商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)施名牌、品牌戰略，開(kāi)拓市場(chǎng)為重點(diǎn)，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的，不斷研究、分析市場(chǎng)，修訂、完善適合于我公司發(fā)展的經(jīng)營(yíng)政策，管理方法、管理思想，保證年度經(jīng)營(yíng)指標的完成。
4、管理職能
（1）對客戶(hù)的資信調查及分析。
（2）對外招投標管理。
（3）按“兩加強一理順”的要求，抓好內部承包市場(chǎng)化。
（4）經(jīng)營(yíng)政策的修訂和完善。
（5）工業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策劃。
（6）承發(fā)包管理制度的修訂與完善。
（7）成本計劃設計管理。
（8）單項工程的階段核算管理。
（9）加強人員培訓，提高業(yè)務(wù)能力。
（11）修訂內部項目承包合同的各項條款和內容。
5、管理措施
（1）客戶(hù)資信調查。商務(wù)處協(xié)助各單位，認真執行“金建發(fā)（2004）17號文”，對客戶(hù)進(jìn)行全面的調查了解，主要以客戶(hù)的社會(huì )信譽(yù)、資金狀況、融資渠道等為調查項目，防止陷阱工程和騙子工程。
（2）招投標工作。針對目前投標現狀，根據《對外招投標管理規定》必須做到一工程一分析、一工程一投標方案，一工程一總結,對招標文件逐條研究、掌握關(guān)鍵詞、關(guān)鍵條款、實(shí)現中標率40%的目標。
（3）項目承包市場(chǎng)化。按《內部招投標管理規定》，凡公司范圍內的工程，必須進(jìn)行內部招投標，商務(wù)科監督每項工程是否進(jìn)行招標，凡沒(méi)有進(jìn)行內部招標的工程，按制度對責任人進(jìn)行處罰，并進(jìn)行通報。
（4）經(jīng)營(yíng)政策的修訂完善。對于各單位的經(jīng)營(yíng)政策時(shí)刻進(jìn)行關(guān)注，制定《經(jīng)營(yíng)政策修訂補充管理辦法》，及時(shí)進(jìn)行修訂、補充和完善，每季度進(jìn)行一次，以同行業(yè)、兄弟單位好的經(jīng)營(yíng)政策為補充，彌補我們的不足和缺陷。
（5）營(yíng)銷(xiāo)策劃。根據市場(chǎng)不同階段營(yíng)銷(xiāo)情況進(jìn)行策劃，聘請或招收營(yíng)銷(xiāo)策劃方面的專(zhuān)家和人才，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化，研究、分析產(chǎn)品定位、廣告宣傳、產(chǎn)品促銷(xiāo)的新辦法，在第一時(shí)間拿出好的營(yíng)銷(xiāo)方案，保證營(yíng)銷(xiāo)策劃的先進(jìn)性。
（6）承發(fā)包制度的修訂完善。對項目承發(fā)包進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，按《項目承包管理規定》，各項管理制度應隨市場(chǎng)變化而變化，借鑒同行業(yè)大公司和個(gè)體企業(yè)承發(fā)包管理辦法，結合我公司的實(shí)際情況，每季度進(jìn)行一次修訂和完善，達到項目和企業(yè)的“雙利”。
（7）預結算管理。建立預結算管理競爭機制，根據《預結算管理規定》每項工程預結算在全公司范圍內進(jìn)行招標競爭，也可以聘請外部預算人員,擇優(yōu)錄用，并按以下原則進(jìn)行：
①項目和預算人員有雙向選擇的權利。
②全公司統一價(jià)格，多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。
③預算人員的收入由各公司商務(wù)科統一管理，統一核價(jià)，報總公司商務(wù)部登記。
（8）成本計劃設計。各項成本計劃認真測算，逐項分析，嚴格審批程序（規定范圍內的）。修訂《成本計劃設計管理規定》，所有成本計劃先由職能科室把關(guān)，再由項目經(jīng)理審核，最后經(jīng)理簽字執行。成本計劃必須實(shí)事求是，嚴禁弄虛作假，增加透明度，出現失誤，視情況對責任人處以10%-50%的處罰，并重新修訂。
（9）項目核算。分項工程必須按《項目階段核算規定》進(jìn)行階段核算，準確率控制在+2%以?xún)?，?huì )同財務(wù)搞好月度項目核算，凡不按規定進(jìn)行核算的，每出現一次處以100-500元的處罰，并重新核算。
（10）人員培訓。按照《培訓管理制度》采取走出去，請進(jìn)來(lái)的辦法，對所有預算人員進(jìn)行培訓。培訓專(zhuān)業(yè)知識，提高經(jīng)營(yíng)能力，以實(shí)現開(kāi)源節流的目標。
（11）修訂內部承包合同。協(xié)同法紀部對內部承包合同及時(shí)進(jìn)行修訂，按照法紀部《合同管理規定》，根據不同類(lèi)型、不同環(huán)境的工程采取不同的合同，達到一工程一合同。
6、主要管理指標
2006年商務(wù)科主要管理指標
序號管理工作內容管理工作指標
1客戶(hù)資信調查客戶(hù)資信調查率100%，人員到位率100%
2招投標工作中標率40%，內部招標率80%
3項目承包項目承包率100%，項目經(jīng)理內部流動(dòng)率40%
4經(jīng)營(yíng)政策修訂每季度進(jìn)行一次
5成本計劃管理成本計劃設計率100%，準確率98%
6預結算管理準確率100%
7項目核算準確率+2%以?xún)?，階段核算率90%，月度核算率100%
8內部承包合同內部承包合同把關(guān)率100%
四、2006年各項經(jīng)營(yíng)、管理指標
1、經(jīng)營(yíng)指標分解（見(jiàn)附表）
2、管理指標分解（見(jiàn)附表）
五、計劃的執行管理與考核
（一）執行與管理
1、強化例會(huì )作用。通過(guò)例會(huì )的召開(kāi)，達到提高工作效率、提高系統管理水平、解決實(shí)際問(wèn)題。商務(wù)部05年做到會(huì )前做好調查研究、會(huì )中解決問(wèn)題、會(huì )后跟蹤檢查問(wèn)題解決的結果。每月5日、15日定為商務(wù)部管理例會(huì )日（商務(wù)科長(cháng)會(huì )議于每月5日召開(kāi)，商務(wù)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議于每月15日召開(kāi)）。
2、樹(shù)立樣板。以樣板推動(dòng)全年計劃，05年商務(wù)部將隨時(shí)發(fā)現和選準當月管理樣板，不但要在本系統內部發(fā)現樣板，而且要以兄弟單位、個(gè)體戶(hù)等同行業(yè)管理優(yōu)秀的為樣板，全面研究、分析并推廣，做到為我所用。
3、交流與學(xué)習。認真執行“五個(gè)結合”，在本系統內定期和不定期的進(jìn)行交流，學(xué)以致用，互相提高。
4、引進(jìn)創(chuàng )新管理機制。按照總公司提出的“嚴細化管理查擺糾提高執行力”的工作要求，圍繞系統目標，創(chuàng )新管理思路、創(chuàng )新管理機制、創(chuàng )新管理辦法、創(chuàng )新管理措施，提高各項制度的執行力。
指標分解與監督考核
1、經(jīng)濟指標分解。各單位將年度指標層層分解，公司經(jīng)理為第一責任人，把年度指標分解到月，月指標分解到周，并落實(shí)到責任人，層層落實(shí)，保證全年指標的實(shí)現。
2、經(jīng)濟指標考核。公司經(jīng)理對本單位商務(wù)科分解的經(jīng)營(yíng)指標進(jìn)行全面的監督考核，每月一次，總公司商務(wù)部按月檢查、按季考核的管理辦法，對各公司的經(jīng)營(yíng)指標完成情況進(jìn)行考評，年終匯總，作為對公司經(jīng)理的否決。
3、管理指標考核?？偣旧虅?wù)部制定的各項管理指標，由公司經(jīng)理對各單位商務(wù)科進(jìn)行監督執行，每月一次。公司商務(wù)部按一級管理一級的原則，越級檢查，不越級管理，但月檢查考評的結果作為對公司經(jīng)理的年終否決。
4、輪胎公司考核。對輪胎公司實(shí)行監督，結合本單位實(shí)際情況，制定考核辦法，做為對輪胎公司經(jīng)理的否決依據。
5、制度學(xué)習?？偣旧虅?wù)部對各單位所屬人員利用例會(huì )進(jìn)行制度培訓，使其熟悉和掌握各項制度，并進(jìn)行考試，每次考試成績(jì)進(jìn)行統計，年底匯總，作為公司經(jīng)理對商務(wù)經(jīng)理的否決依據。
行進(jìn)間對計劃的補充、修訂和完善
計劃是一年工作的指南，由于市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，所以現實(shí)工作中有許多想不到或新的工作成份出現，這就需要在現有計劃的基礎上，隨市場(chǎng)的變化不斷的進(jìn)行修訂和補充，這樣才能起到指導實(shí)際工作的意義。要深入實(shí)際調查研究，不斷發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，自動(dòng)自發(fā)地工作，確保各項制度的執行力。
山東金宇集團商務(wù)部
2006年1月9日
序號管理工作內容管理工作指標
1商務(wù)班子建設各單位班子設立率100%，人員到位率100%
2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)土建公司開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)3-5處，高層工程2-3處，安裝公司500萬(wàn)元以上工程兩處，房地開(kāi)發(fā)項目園區2-3處
3項目承包項目承包率100%，項目經(jīng)理內部流動(dòng)率40%
4招投標工作中標率40%，內部招標率80%
5成本計劃管理成本計劃設計率100%
6工程、項目論證工程承攬論證率50%，項目論證率100%
7信息管理對信息進(jìn)行篩選、分析、整理、和利用率40%
8工程合同管理工程合同把關(guān)率100%
商場(chǎng)管理主管工作計劃范文第3篇
某國一規模較大的私人公司與一家美國公司共同組成項目公司，投資建設一個(gè)350MW超臨界電站項目，中國承包商通過(guò)當地與該項目公司取得聯(lián)系，憑借在電力領(lǐng)域穩固的市場(chǎng)地位和成熟的商務(wù)能力，獲得與該項目公司進(jìn)行獨家議標的機會(huì )并最終成功簽約。該項目合同額約為15億當地幣，合同工期4年，開(kāi)立30%合同額度的履約保函，履約保函按照遞減原則，截至臨時(shí)驗收后保函額將減至3%，并直至24個(gè)月質(zhì)保期結束后釋放。在這項工程中，中國承包商完成包括鍋爐、汽機、發(fā)電機、電控、化水、結構、海水取水等專(zhuān)業(yè)工作，以及所有建筑物和設備的土建、安裝和調試，同時(shí)負責通水、通電、通訊和臨建等附屬工程和所有永久進(jìn)口和臨時(shí)進(jìn)口的運輸清關(guān)及人員許可?？傮w而言，屬于比較完整的EPC工程項目。合同經(jīng)過(guò)了10輪技術(shù)商務(wù)談判，期間業(yè)主聘請專(zhuān)業(yè)第三方公司對中國承包商及主要設備供貨商和施工分包商進(jìn)行了詳細調查。技術(shù)合同除了通常包含的工作范圍和接口、系統描述、性能保證與試驗外，專(zhuān)門(mén)設立一卷對項目管理手冊與管理流程、計劃動(dòng)態(tài)管理、設計制造和施工開(kāi)工會(huì )、制造商材料可追溯管理、現場(chǎng)安全與質(zhì)量管理等提出了詳細要求，通過(guò)開(kāi)工會(huì )、四級計劃管理、業(yè)主監造、現場(chǎng)質(zhì)量與安全聯(lián)合委員會(huì )等手段，保證業(yè)主達到較為深入的全過(guò)程管理。
二、歐美業(yè)主EPC項目管理特點(diǎn)
EPC項目中，業(yè)主對總承包商的監管能力相對較弱，因此對總承包商的項目管理能力要求更加嚴格。目前參與國際EPC工程項目的中國承包商很多，但管理水平參差不齊，因此在談判階段業(yè)主對中國總承包商和分包商的能力進(jìn)行了綜合考察并提出了一系列要求。
（一）合同談判時(shí)間長(cháng)，合同條款復雜
歐美業(yè)主談判團隊專(zhuān)業(yè)分工細致，商務(wù)和技術(shù)人員各司其職，合同水平較高，對合同的關(guān)鍵環(huán)節把握準確、要求清晰、目的明確。無(wú)論從商務(wù)條款還是技術(shù)合同來(lái)看，精細化管理要求隨處可見(jiàn)。但是在精細化管理方面，中國承包商往往重視不足，管理文件照搬以往項目且執行不到位，形式主義多于實(shí)際效果。例如，上述電站項目合同談判期間，由于中國承包商在一開(kāi)始不能快速接受歐美業(yè)主對精細化管理的要求，在前期談判中遇到了以下四方面的困難。首先，業(yè)主要求承包商提供主要供貨商名錄和資質(zhì)文件，該范圍比常規要求范圍廣，涉及近30種主輔設備，近70家分供貨商。承包商此前并未就這么大范圍的分供貨商進(jìn)行過(guò)系統的調研和總結，再加上業(yè)主對盡職調查的內容上至法人代表和項目經(jīng)理的常規調研，下至工廠(chǎng)車(chē)間的流程化操作是否符合國際規范，無(wú)所不包。因此，僅此項合同要求雙方就進(jìn)行了長(cháng)達半年的實(shí)地調研和談判磋商。其次，合同責任清晰。歐美業(yè)主通常以完全EPC形式簽訂合同，由承包商承擔所有工作，業(yè)主僅對項目批復、環(huán)評和征地負責。因此，承包商在合同生效后直至竣工驗收環(huán)節，業(yè)主參與的主要是監督和審批工作，并不接觸承包商的實(shí)施責任，承包商承擔了項目執行全過(guò)程的合同責任。實(shí)際上，這種模式對中國承包商合同的統籌規劃和履約能力提出了很高的要求。第三，技術(shù)合同要求范圍廣、要求細，覆蓋工程管理全過(guò)程。以往常規項目談判，技術(shù)合同主要就工程范圍、技術(shù)標準、主要設備參數和選型、工程性能考核和罰款等內容進(jìn)行界定。歐美業(yè)主往往在此基礎上提出更為細致的要求。以該項目為例，業(yè)主參與談判的技術(shù)人員來(lái)自德國，德國工程師以精益求精、事無(wú)巨細著(zhù)稱(chēng)，一開(kāi)始就對中國電站設備的制造質(zhì)量控制和精細化管理方面表現出較大的擔憂(yōu)，在技術(shù)合同設置上，設立通用技術(shù)合同，按照技術(shù)標準、認證要求、質(zhì)量管理手冊編審、設備制造詳細質(zhì)量手冊編審、開(kāi)工會(huì )與監造檢驗程序審核、材料加工與保存程序審核、現場(chǎng)質(zhì)量手冊編審、現場(chǎng)安全手冊編審、焊接與螺栓連接規定、過(guò)程文件與竣工文件提交程序等方面進(jìn)行界定，基本涵蓋了工程管理的全部過(guò)程和關(guān)鍵環(huán)節。第四，商務(wù)條款要求苛刻。一方面是在承包商責任一章，細致羅列了承包商各環(huán)節的合同責任，尤其對設計資料的當地政府審批、項目施工許可與工作許可申請、承包商可以申請項目延期和價(jià)格調整的情況，以及承包商應承擔的各種稅費責任、保險責任作了詳細規定，并將相關(guān)執行細則作為合同附件。另一方面，是對承包商履約保函和預付款保函及支付條款較為苛刻，上述案例中業(yè)主提出了履約保函開(kāi)立30%的要求，支付節點(diǎn)中每一個(gè)節點(diǎn)要求都加入設計文件和質(zhì)量文件的審批，可見(jiàn)業(yè)主對項目質(zhì)量管理和文控管理的重視。
（二）注重合同各項執行文件的準備
在執行項目前，歐美業(yè)主往往會(huì )在合同談判和合同執行準備環(huán)節上花更多的時(shí)間，目的是在開(kāi)始執行前梳理和定義好執行中可能遇到的各種流程、審批、突況的應急預案，細化合同要求，以便今后發(fā)生問(wèn)題時(shí)避免雙方推諉責任，并提供有效的索賠依據。在本案例中，該電站合同簽署以后，業(yè)主組建了標準化管理團隊，按照國際標準項目管理程序進(jìn)行項目生效前的管理策劃工作，并提出以下四方面的要求。首先，承包商需提供針對項目的合同執行綱要，重點(diǎn)突出合同的各種審批和審核活動(dòng)，要求細化為行動(dòng)表格，并具備時(shí)間和閉環(huán)要求。其次，要求承包商與業(yè)主共同編制項目管理手冊，并作為支付首期節點(diǎn)款的條件之一。業(yè)主要求承包商從工程概況、組織結構、責任矩陣、計劃管理、設計管理一直到項目收尾管理、風(fēng)險管理都各立章節，并且要明確責任人、責任范圍及接口關(guān)系。第三，要求承包商使用業(yè)主統一建立的文控管理軟件，通過(guò)對項目執行人員不同管理權限的設置，實(shí)現業(yè)主與承包商使用同一文件控制平臺進(jìn)行上傳、審批環(huán)節，并以該文控平臺作為項目合同管理文件的數據庫，將承包商每一步操作流程與時(shí)間記錄在案。第四，與承包商共同制定項目WBS和詳細計劃，并由雙方確定今后周報、月報的報表格式，各種掙得值曲線(xiàn)的數據依據和統計標準。上述案例反映了歐美業(yè)主EPC項目管理的突出特點(diǎn)，以及一些制約中國承包商成為國際一流承包商的短板問(wèn)題。一方面，歐美業(yè)主對合同文件的細致化程度超過(guò)常規EPC合同要求；
另一方面，歐美業(yè)主對合同執行的作業(yè)性文件要求嚴格，并能夠一絲不茍地進(jìn)行對接和培訓。與此同時(shí)，中國承包商的現狀反映出對文件和接口管理不重視，對過(guò)程文件的傳遞和歸檔有隨意性，導致面臨索賠時(shí)無(wú)法迅速組織反索賠文件，進(jìn)而遭致重大索賠損失。同時(shí)，對進(jìn)度管理不重視，依然采用國內工程中粗放式的人治管理，不能有效利用進(jìn)度管理軟件精細化控制；
不適應當地法律規范、強制規定、勞工限制要求，導致管理成本增加，工期拖期。
三、歐美業(yè)主EPC項目管理對策
結合上述電站項目實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗總結，以及近年來(lái)中國EPC承包商管理模式的新趨勢，本文從加強文件和界面接口管理、提高項目進(jìn)度控制能力、加強對分包商管控，以及加強國際合作交流四個(gè)角度出發(fā)，為中國EPC承包商改進(jìn)與歐美業(yè)主的溝通合作提供參考。
（一）加強文件和界面接口管理
由于歐美業(yè)主EPC項目管理執行的是歐美標準下的項目合同，項目執行過(guò)程中日常文件資料需要根據國際規范和國際慣例建立一套規范的文控管理體系。中國承包商一方面要與國外業(yè)主的需求相結合，優(yōu)化組織結構，加強與業(yè)主的溝通，另一方面還要滿(mǎn)足公司總部對文檔管理的要求。
1.以主控文件清單為框架的文控管理模式中國承包商在該電站項目中十分重視文控管理工作，從一開(kāi)始就提供了文件控制及交換規格說(shuō)明，要求承包商及分包商嚴格執行，其中對文件控制管理模式、文件格式、編號、傳送等都有詳細規定，并在工程建設過(guò)程中不斷改進(jìn)，以適應各種新的和特殊的管理要求。項目運行過(guò)程中所有文件的流轉均通過(guò)信息平臺。由于業(yè)主對文控管理的嚴格要求，該項目形成了以主控文件清單為框架的文控管理特色。主控文件清單是項目需提交業(yè)主所有文件的詳細清單，是項目合同范圍以提交成果形式體現的結果。項目組組織各部門(mén)和專(zhuān)業(yè)負責人根據合同對工作范圍的規定，將承擔的設計范圍進(jìn)行分解，直至分解到具體的可交付成果，從而形成文件清單，再根據管理需要，針對文件清單中每一項文件補充配備專(zhuān)業(yè)、文件類(lèi)別、花費人工時(shí)、采購配包、施工配包等信息，形成主控文件清單。主控文件清單使項目運行管理工作形成以提交成果為導向的核心文件，文件編號、提交、進(jìn)度數據收集、采購配合，以及施工圖發(fā)放和狀態(tài)跟蹤均圍繞主控文件清單開(kāi)展，也可以說(shuō)在工程進(jìn)行的同時(shí)，依據此表就可以形成文件清單，能幫助項目組清楚了解工作量，跟蹤進(jìn)度情況，并且明確某個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，方便項目中的各參與方進(jìn)行交流。在項目實(shí)施過(guò)程中，由于主控文件清單包括文件數量眾多，需要多專(zhuān)業(yè)共同配合，完成文控中心統一匯總，因此統計匯總花費時(shí)間長(cháng)。通過(guò)引入與業(yè)主統一的網(wǎng)上協(xié)作平臺，工作初始由業(yè)主文控主管與承包商文控主管直接對接并定義好相關(guān)權限，以及上傳審批規則后，由多專(zhuān)業(yè)同時(shí)開(kāi)展文件清單編制和編號統一工作，大幅縮短了主控文件清單的編制時(shí)間。同時(shí)需要注意的是，要提前讓文控人員熟悉合同工作范圍和業(yè)主提供的有關(guān)要求，以保證主控文件清單的準確性和完整度。與之相比，以往常規的EPC項目較為完整的文件清單需要在工程后期才能準確地羅列，進(jìn)度、質(zhì)量的管理無(wú)法與文件管理充分結合，限制了文控管理重要作用的發(fā)揮，這也在某種程度上制約了中國承包商在項目的整體籌劃和系統計劃方面提高能力，邊執行、邊完善導致對未知風(fēng)險的可控性差，從而影響了后期索賠的效果和效力。
2.加強界面管理和內部控制由于項目實(shí)施過(guò)程中的大部分問(wèn)題來(lái)自界面，如何與業(yè)主及時(shí)充分溝通是國際EPC總承包商必須解決的問(wèn)題。界面出現問(wèn)題將嚴重影響項目目標實(shí)現，導致成本增加、質(zhì)量缺陷及工期延誤。上述電站項目中，業(yè)主的組織結構主要分為四個(gè)功能組：商務(wù)合約組、外部協(xié)調組、技術(shù)采購組和現場(chǎng)施工組。中國承包商的項目管理組織機構需要同業(yè)主的組織結構相結合，實(shí)現業(yè)主人員與承包商人員一一對應，以便在日常工作中建立工作層級的溝通渠道，同時(shí)雙方遵循既定的溝通規則展開(kāi)工作。在項目組織結構確定后，承包商方面的項目經(jīng)理牽頭定義各個(gè)功能組的職責與分工，如圖2所示，圖中實(shí)線(xiàn)表示責任歸屬，虛線(xiàn)表示提供支持。
（二）提高項目進(jìn)度控制能力
由于國際EPC工程項目涉及范圍越來(lái)越廣，不論是技術(shù)難度還是任務(wù)工作量都不斷上升，與傳統項目相比，管理難度越來(lái)越大。因此，中國承包商要提高項目進(jìn)度控制能力，既要滿(mǎn)足業(yè)主需要，又要對進(jìn)度計劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
1.依照業(yè)主需要編制進(jìn)度計劃業(yè)主要求承包商在編制項目計劃時(shí)至少細化為四級：一級計劃涵蓋EPC項目總體執行進(jìn)度；
二級計劃說(shuō)明設計、采購及施工的工作過(guò)程，是項目進(jìn)度計量付款的依據；
三級計劃是指導設計、采購具體工作和進(jìn)行進(jìn)度計劃的詳細計劃；
四級計劃涵蓋了所有施工活動(dòng)，作業(yè)的細化程度能夠支持資源數據的加載，并作為施工進(jìn)度計算的平臺。因此，編制這種詳細的動(dòng)態(tài)計劃需要中國承包商配備對項目控制十分熟悉并精通計劃軟件的工程師，賦予其充分的管理權力，按照歐美業(yè)主對計劃的細致要求建立進(jìn)度控制體系。在進(jìn)度計劃經(jīng)理的組織下，編制進(jìn)度計劃管理程序首先強調進(jìn)度執行數據的收集、整理和錄入的規定，讓項目參與方認識到收集數據的重要性。收集數據是一項非常繁瑣的工作，但是需要在項目經(jīng)理的協(xié)調下深入宣傳貫徹到各個(gè)分包商，在招標階段就需要讓項目計劃管理的深度要求深入人心，并在分包合同中背靠背對應和體現。同時(shí)，在項目執行階段加強與分包商的常態(tài)溝通和集中工作機制，保證分包商的信息能夠按照業(yè)主的要求按期提交。其次是通過(guò)激勵制度，讓EPC承包商及其參與方的計劃管理人員主動(dòng)去做、愿意去做，克服敷衍了事的現象，保證數據的及時(shí)性和準確性，為項目進(jìn)度管理提供更好的參考和指導價(jià)值。在國外，進(jìn)度計劃經(jīng)理是僅次于項目經(jīng)理的職位，對項目的計劃與控制發(fā)揮重要作用，中國承包商需要加強對進(jìn)度計劃經(jīng)理的培訓和儲備，完善進(jìn)度管理體系，不斷提高自身進(jìn)度管理水平。同時(shí)，在編制項目計劃的過(guò)程中，考慮到采購周期受第三方約束難以控制，還要避免分包商索賠，因此先確定采購計劃，再用采購計劃指導設計計劃，最后在采購和設計計劃的基礎上確定分包商的施工計劃。
2.進(jìn)度計劃的控制和調整業(yè)主批準項目執行計劃后，即可作為項目控制目標計劃。通過(guò)贏(yíng)得值原理、關(guān)鍵路徑法及計劃評審技術(shù)，密切掌控項目的進(jìn)度計劃，分析偏差、發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)提出解決方案，為項目管理決策提供依據，使整個(gè)項目的工程進(jìn)度控制在業(yè)主要求的進(jìn)度計劃范圍內。歐美業(yè)主在項目管理上非常注重各項報表生成，通過(guò)報表和曲線(xiàn)反映項目的進(jìn)度和支付情況。項目進(jìn)度計劃控制通過(guò)報表系統、會(huì )議協(xié)調制度和進(jìn)度變更控制系統完成。其中報表系統可細分為日報、周報、月報和質(zhì)量驗收報告等，會(huì )議協(xié)調制度包括項目開(kāi)工會(huì )、項目進(jìn)度周會(huì )、專(zhuān)題專(zhuān)項會(huì )議等。進(jìn)度變更控制系統是在業(yè)主批準了項目變更請求后，由計劃工程師立即更新實(shí)物、CBS、形象進(jìn)度、成本支付進(jìn)度曲線(xiàn)及項目執行進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度計劃調整是根據工期要求進(jìn)行工作量和資源的平衡，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。承包商的計劃工程師必須隨時(shí)與業(yè)主計劃工程師溝通，通過(guò)對項目詳細進(jìn)度執行計劃關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)進(jìn)行工期、資源的調整并報業(yè)主批準，在準確核實(shí)剩余工作量的基礎上，調整施工方案，制定相應的人力、施工設備及人員動(dòng)員計劃。
（三）加強對分包商的管控
國際EPC工程項目需要在總承包商、分包商和供應商等各方的共同努力下，保證項目按期、保質(zhì)的完成。執行歐美業(yè)主的項目，除了要提高總承包商的自身合同談判和管理水平外，保證分包商的背靠背條款的順利執行也是至關(guān)重要的一環(huán)。因此，承接歐美業(yè)主項目時(shí)應注意加強對分包商的進(jìn)度與文件管理的控制。EPC項目進(jìn)度計劃管理最棘手的環(huán)節是施工階段，因為施工現場(chǎng)的情況千變萬(wàn)化，受干擾的因素很多。來(lái)自施工分包商的自身原因，如編制的計劃不周密、組織管理不完善、調動(dòng)資源解決問(wèn)題不及時(shí)，以及施工方案不當等，將直接影響工程的施工進(jìn)度，繼而影響項目的總進(jìn)度。因此，總承包商應采取必要的措施和手段引導分承包商重視進(jìn)度計劃的管理，必要時(shí)干預分包商專(zhuān)業(yè)計劃工程師的選派，在分包商合同中強制執行業(yè)主計劃管理要求，并與支付條款關(guān)聯(lián)，加強分包商對計劃管理的重視，提升進(jìn)度計劃的編制能力和進(jìn)度管理的執行力。在文件管理方面，分包商普遍存在文件管理手段落后和文件內容不細致的弊端，執行歐美業(yè)主項目時(shí)首先應在簽訂分包合同前就詳細定義分包商文件交付的規則和文件交付類(lèi)型，將業(yè)主的文控管理要求背靠背到分包商的合同中去，并與支付條款掛鉤，規定文件的成功審批是獲得進(jìn)度款的必要條件之一。
（四）加強國際合作交流
中國承包商在學(xué)習與歐美業(yè)主打交道的過(guò)程中，可以充分利用現有的國際資源，如國際咨詢(xún)團隊和西方承包商，通過(guò)取長(cháng)補短加強彼此間的合作交流，熟悉和學(xué)習西方管理經(jīng)驗，從而適應歐美業(yè)主的管理模式。
1.與國際咨詢(xún)團隊溝通交流通過(guò)與國際一流的咨詢(xún)團隊交流溝通，利用其管理經(jīng)驗提高與歐美業(yè)主的專(zhuān)業(yè)對接水平。國際一流的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)機構或獨立專(zhuān)家熟悉國際標準和規范，可以幫助中國承包商以最短的時(shí)間、最低的實(shí)際成本、最佳的方式接觸和了解在國際工程法律、合同、項目管理等領(lǐng)域的最佳實(shí)踐，克服高成本、低效率、不成熟的傳統經(jīng)驗積累方式的弊端。這不僅給中國承包商在具體項目中帶來(lái)可觀(guān)的經(jīng)濟效益，更重要的是，還可以為中國承包商培養一批真正熟悉國際工程最佳實(shí)踐的精英人才。
商場(chǎng)管理主管工作計劃范文第4篇
關(guān)鍵詞：工程項目；
進(jìn)度管理；
對策
中圖分類(lèi)號：F27文獻標識碼：A
一、引言
英國特許建造師學(xué)會(huì )對工程項目管理的定義是：“為一個(gè)建設項目進(jìn)行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協(xié)調，以滿(mǎn)足委托人的要求，使項目在所要求的質(zhì)量標準的基礎上，在規定的時(shí)間內和批準的費用預算內完成”?？梢?jiàn)，工程項目目標的實(shí)現，除了關(guān)注項目的質(zhì)量、費用目標之外，就是項目的時(shí)間（即進(jìn)度）目標。進(jìn)度目標能否順利實(shí)現，關(guān)系到建設各方的切身利益，尤其對業(yè)主（建設者）來(lái)說(shuō)，工程按期或提前交工，可以提前發(fā)揮經(jīng)濟效益，有利于后續各項工作的順利開(kāi)展。那么，如何實(shí)現項目的進(jìn)度目標，就不僅關(guān)系到項目管理的成敗，也極大地影響著(zhù)項目建成后的效益問(wèn)題。本文通過(guò)對工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出了一些對策。
二、工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題
工程進(jìn)度管理是工程項目管理中的一個(gè)重要環(huán)節，工程形象進(jìn)度可以直觀(guān)反映項目的實(shí)際建設情況。所謂工程進(jìn)度管理就是指在項目建設過(guò)程中按經(jīng)審批的工程進(jìn)度計劃，運用適當的方法定期對工程實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、檢查，并與計劃進(jìn)行對比，分析兩者之間的偏差，以及組織、指導、協(xié)調各建設相關(guān)單位，及時(shí)采取有效措施調整工程進(jìn)度計劃。通過(guò)PDCA不斷循環(huán)往復，直至按設定的工期目標（合同工期）如期竣工，或者在保證工程質(zhì)量和不增加工程成本的條件下提前完工。近年來(lái)，隨著(zhù)我國城市化進(jìn)程的加快，建筑市場(chǎng)異常繁榮。通過(guò)與其他發(fā)達國家的廣泛交流與合作，借鑒他們的先進(jìn)管理經(jīng)驗，使我們國家在工程進(jìn)度管理的水平上已得到了很大提高。但是，目前施工企業(yè)在進(jìn)度管理上還是實(shí)行一種粗放的管理模式，工程一開(kāi)始就與計劃偏離，進(jìn)度滯后、超期問(wèn)題嚴重，有的甚至處于失控狀態(tài)。分析其原因，造成這種狀況的原因是多方面的，主要有以下幾個(gè)方面：
（一）制約因素多，管理不到位。工程項目在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設計變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應問(wèn)題、風(fēng)險問(wèn)題，以及其他建設相關(guān)方的影響，等等。工程承包商對這些問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了，就會(huì )產(chǎn)生一種“共振效應”，帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好地進(jìn)行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂，不知所終。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系、輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關(guān)注自己是否得利，而不管項目目標是否順利實(shí)現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下，找不到直接的負責人，各部門(mén)人員之間相互推諉、扯皮，最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動(dòng)不起來(lái)，對進(jìn)度目標也就很漠然。不可否認，現在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限，只是一味為了中標，在取得項目之后，就輕視了具體的實(shí)施過(guò)程，項目成員也是隨機拼湊起來(lái)的，在管理上有很多困難，管理的作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現為進(jìn)度目標一直不能按期完成。
（二）計劃過(guò)于剛性，靈活性不強。在工程進(jìn)度管理過(guò)程中，有一些常用的計劃技術(shù)，例如，關(guān)鍵日期表、甘特圖、網(wǎng)絡(luò )圖、關(guān)鍵線(xiàn)路法（CPM），以及計劃評審技術(shù)（PERT）等。另外，還有一些項目管理軟件如：P3、Microsoft Project、夢(mèng)龍、PKPM等，這些工具都可以幫助承包商制定和控制進(jìn)度計劃。在工程開(kāi)工之后，業(yè)主和監理都要求承包商提交一份網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃。在FIDIC合同條款中即規定了承包商在開(kāi)工之后必須在規定期限內向工程師提交一份進(jìn)度計劃，并取得其同意。在國內，承包商在提交計劃并經(jīng)監理和業(yè)主審批后，將作為工程施工的總控制性計劃。但是承包商制定的這一計劃過(guò)于剛性，靈活度不夠，可調性不強。工期目標定的太死，當發(fā)生一些重大事件或者實(shí)施環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，將會(huì )使實(shí)際工作變得非常被動(dòng)，從而實(shí)際與計劃脫離。喪失了計劃的控制性作用，不能響應外界的變化。也給后續工作帶來(lái)很多麻煩。如果進(jìn)度總是偏離、滯后于網(wǎng)絡(luò )計劃，會(huì )影響項目成員的士氣和工作積極性。資金需求計劃、材料供應計劃、勞動(dòng)力需求計劃等都與計劃相互背離，造成大量的資源浪費。為了滿(mǎn)足業(yè)主的要求，做好的計劃不斷變動(dòng)，導致的結果是計劃沒(méi)有了可操作性，只能用來(lái)看看而已，最終失去了利用網(wǎng)絡(luò )計劃實(shí)施有效的控制進(jìn)度的目的。
（三）沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，在理論上，成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本，因為要采取趕工措施，要花費一定的費用；
進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)，改變了施工條件，可能就會(huì )影響到質(zhì)量?？墒?，在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有仔細去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量，要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之沒(méi)有把這三者綜合考慮。假如進(jìn)度滯后了，承包商一般都會(huì )采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達標，得不到業(yè)主、監理、質(zhì)檢等方面的認可，又得返工，接著(zhù)是進(jìn)度又拖后了。這樣，依次形成一種惡性循環(huán)，最終結果是進(jìn)度越來(lái)越拖后，成本也越加越多。
（四）參與單位多，組織協(xié)調不利。工程項目一般都具有規模大、工期長(cháng)、復雜性的特點(diǎn)，因此需要參與的單位就較多。對工程總承包單位來(lái)說(shuō)，在管理上就提出了很高的要求。在工程的具體實(shí)施過(guò)程中，總包單位除了對自己的項目團隊加強管理以外，還要協(xié)調好與其他建設相關(guān)方，如果協(xié)調不利，就會(huì )影響到整個(gè)的工程進(jìn)度目標的實(shí)現。在實(shí)踐中，由于分包商不能按進(jìn)度計劃施工，會(huì )影響其他單位的施工進(jìn)度；
由于供應商不能夠按期、保質(zhì)、保量地供應材料，導致現場(chǎng)無(wú)法正常作業(yè)或暫停施工；
由于幾家單位共用一臺機械設備（如塔吊），而他們之間又沒(méi)有劃分合理的使用時(shí)間段，相互爭搶?zhuān)詈笳l(shuí)也沒(méi)用成，因而影響了工程進(jìn)度；
由于施工段劃分的不合理，勞務(wù)分包單位作業(yè)面不均勻、不專(zhuān)業(yè)，有的快、有的慢，沒(méi)有有效的組織流水施工，產(chǎn)生 “短木板現象”影響整個(gè)的進(jìn)度；
由于業(yè)主單位沒(méi)有按期支付工程款，承包商資金短缺，也會(huì )影響進(jìn)度目標。所以，在發(fā)生上述事件后，承包商如果不能及時(shí)解決、積極協(xié)調，都會(huì )嚴重影響工程進(jìn)度目標的圓滿(mǎn)實(shí)現。
三、加強進(jìn)度管理的對策
（一）建立高效團隊，實(shí)施科學(xué)管理。如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動(dòng)頻繁，就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力，出現1+1＜1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實(shí)施，不能對施工現場(chǎng)實(shí)施有效管理，后果是很?chē)乐氐?。所以，有必要在項目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員?，F代社會(huì )的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實(shí)現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法，實(shí)施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規章制度，規范團隊成員的行為。在進(jìn)度管理上，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進(jìn)行有效激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度，要工期。營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證工程進(jìn)度目標的實(shí)現。
（二）以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃。進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，計劃定得好不好，直接關(guān)系到后續各項工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前不重視計劃，為了滿(mǎn)足合同工期，草率地編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿(mǎn)足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來(lái)指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無(wú)序，無(wú)法有效開(kāi)展。因此，在工程開(kāi)工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動(dòng)力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。其關(guān)系如圖1所示。（圖1）
工程施工說(shuō)到底就是把各種資源組合起來(lái)，采用先進(jìn)的技術(shù)，按照各種規范標準，科學(xué)合理地施工，建成一個(gè)滿(mǎn)足業(yè)主需求的構筑物和其他附屬設施。這不是一蹴而就的，需要各種資源的合理搭配組合。進(jìn)度計劃的編制就是對資源組合方式的權衡，以簡(jiǎn)潔、明了的方式來(lái)安排合理有序的施工。進(jìn)度計劃的編制要詳略有致，滿(mǎn)足施工現場(chǎng)的需要，對高層要盡可能簡(jiǎn)略一些，對基層要盡可能的詳細。進(jìn)度計劃制定后，要發(fā)揮它的控制性作用，實(shí)行兩級控制體系：一級為項目經(jīng)理部的控制體系，另一級為勞務(wù)作業(yè)層的控制體系，對勞務(wù)層的計劃可以具體到某一個(gè)工程部位，盡可能量化，運用動(dòng)態(tài)控制原理，采取動(dòng)態(tài)監控，實(shí)時(shí)跟蹤，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，確保各項工作都按照計劃順利實(shí)施。
（三）與其他建設相關(guān)方加強合作。一般來(lái)講，承包商與其他建設相關(guān)方之間是一種合同關(guān)系，各方之間的權力義務(wù)受合同約束，其合同關(guān)系如圖2所示。（圖2）
工程項目的順利完工并不是業(yè)主方、承包商、或者其他建設相關(guān)方所能夠獨立完成的，而是需要各方之間的相互配合，少了那一方，都是不可行的。具體來(lái)講，施工總承包單位的項目經(jīng)理部對工程的進(jìn)度工期負責，對業(yè)主負責。因為它是與業(yè)主直接簽訂的工程承包合同，而其他的分包商、供應商、租賃商都是與總承包商簽訂相應的合同（業(yè)主指定的單獨部分暫不考慮），各方所站的利益角度是不同的，在具體施工過(guò)程中就難免發(fā)生一些沖突。因此，對施工總承包商來(lái)說(shuō)，要協(xié)調好各方面的利益關(guān)系，考慮其他各方的利益也就是在考慮自己的利益問(wèn)題。加強與其他建設相關(guān)方之間的合作，相互之間積極配合，建立一種合作伙伴關(guān)系，減少沖突，以達到使各方取得共贏(yíng)的目的。在進(jìn)度管理方面，為了確保進(jìn)度目標的實(shí)現，各方之間可以派出人員組成一個(gè)進(jìn)度協(xié)調小組。以施工總承包商為主體，其他各方派出一名負責人，每周舉行一次現場(chǎng)進(jìn)度協(xié)調會(huì )。在協(xié)調會(huì )上，可先由承包商對上周工作進(jìn)行總結，并提出這一周的進(jìn)度實(shí)施安排計劃，指出需要其他各方配合的工作，各方如果有什么意見(jiàn)，可在會(huì )上當場(chǎng)解決，以減少在具體實(shí)施過(guò)程中的摩擦，保證施工現場(chǎng)進(jìn)度按計劃、有序地進(jìn)行。
（作者單位：中建五局三公司）
參考文獻：
[1]成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.
商場(chǎng)管理主管工作計劃范文第5篇
【關(guān)鍵詞】核電企業(yè) 采購環(huán)節 采購管理
1.引言
在核電工程項目建設中，采購主要有設備采購、材料采購、建安工程采購、勘察、設計、監理等服務(wù)采購，由于核電建設周期長(cháng)，采購種類(lèi)多，技術(shù)復雜，專(zhuān)業(yè)性強、資金額度大，接口環(huán)節多，管理上容易產(chǎn)生漏洞，采購的成功與否將直接影響到核電建設項目的工程質(zhì)量和投資效益。同時(shí)，核電設備安全性要求高，技術(shù)門(mén)檻高，質(zhì)保體系和HSE體系不同于普通設備，在確保安全和質(zhì)量的前提下，對采購工作提出了更高的管理要求。因此，核電項目采購需從采購的各個(gè)環(huán)節入手來(lái)嚴格控制采購質(zhì)量，通過(guò)合格的來(lái)源，以合理的價(jià)格獲得符合設計要求的物項和服務(wù)。
2.采購環(huán)節分析
采購首先要編制采購計劃，根據采購計劃，進(jìn)行市場(chǎng)調研及供應商評價(jià)，然后根據市場(chǎng)調研情況、采購金額大小、貨源條件、現場(chǎng)需求的緊急程度采取不同的采購方式，并依據采購流程進(jìn)行采購，最終確定供貨商并簽訂合同，進(jìn)行合同的執行管理等。采購流程詳見(jiàn)圖1。
2.1采購計劃編制
采購計劃管理是對企業(yè)未來(lái)采購工作的整體謀劃，核電建設期間由于采購數量龐大，安全質(zhì)量要求高，周期長(cháng)，不確定因素較多，制定科學(xué)、合理、可行的計劃，通過(guò)“事前預警、事中控制協(xié)調、事后分析”保質(zhì)保期完成采購工作起到至關(guān)重要的作用。
核電工程采用網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃，分級進(jìn)行控制，以規劃、控制和協(xié)調工程進(jìn)度。工程總進(jìn)度（即一級進(jìn)度計劃）為主進(jìn)度和里程碑進(jìn)度，在項目建議書(shū)申報與核準時(shí)確定；
二級網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃為工程綜合計劃，涵蓋設計、采購、土建、安裝、調試等工作的接口和邏輯關(guān)系，由業(yè)主控制；
三級進(jìn)度計劃及其下級計劃分別由設計、設備采購、土建、安裝、調試責任單位根據二級網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃編制并組織實(shí)施[1]。以設備采購為例，設備采購的各級、各類(lèi)計劃管理體系如圖2：
2.2潛在供應商的調研
確定采購計劃后，根據所采購項目的范圍及要求，核電企業(yè)可根據實(shí)際情況對供應商市場(chǎng)的環(huán)境進(jìn)行調研，調研內容力求全面，調研重點(diǎn)應側重于以下幾點(diǎn)：了解行業(yè)內產(chǎn)品的供求狀況、市場(chǎng)規模、市場(chǎng)容量、市場(chǎng)構成、品牌分布等情況。通過(guò)對以上信息的了解，可估計采購項目的市場(chǎng)價(jià)格及可供選擇的潛在供應商來(lái)確定采購方式；
同時(shí)，根據市場(chǎng)行情制定適宜的采購策略，提出合適的資格條件及采購要求。如果沒(méi)有對供應商市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調研，就開(kāi)始編制采購文件，則很難提出切合實(shí)際的采購要求，也很難請到真正有資質(zhì)、有能力的供應商參與競標，最終將無(wú)法達到較好節省成本、提高效率的采購效果。
同時(shí)，為避免核電現場(chǎng)承包商多，管理接口多等問(wèn)題，市場(chǎng)調研時(shí)應根據核電現場(chǎng)的實(shí)際情況，對于不同的工程項目進(jìn)行有針對性的調研。如核島、常規島土建安裝工程、海工工程等主體工程項目，必須在全國范圍內選擇具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)，施工力量雄厚的承包商進(jìn)行調研；
對一般的專(zhuān)業(yè)工程項目，首先考慮已通過(guò)招投標方式進(jìn)入現場(chǎng)內承包商的資質(zhì)是否滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)工程的資質(zhì)要求，如場(chǎng)內承包商數量不能滿(mǎn)足招標規定時(shí)，再適當引入資質(zhì)評價(jià)合適的潛在承包商，這樣可以既能減少調研工作量，避免現場(chǎng)接口復雜，又能降低采購成本，提高采購效率。
2.3采購方式的選擇
采購方式分招標采購和非招標采購兩種模式。
根據《中華人民共和國招投標法》的規定，核電項目的主要采購方式是招標采購，由于核電建設周期長(cháng)，采購種類(lèi)多，資金額度大，在遵守法紀法規的基礎上，核電企業(yè)積極探索行之有效的招標模式和招標方法，比如針對招標采購物項的特點(diǎn)可整合集團內人力、信息、供應商等資源優(yōu)勢，實(shí)行集中招標采購，擴大招標范圍進(jìn)行打包采購以及框架招標等多種招標方式，充分發(fā)揮集中采購、統談統簽、統談分簽等靈活的采購手段，以降低采購成本，優(yōu)化資源配置，提高采購效率。
核電建設項目由于其技術(shù)的復雜性，資源的壟斷性，安全的敏感性等因素，可供選擇的潛在投標人較少，在這種客觀(guān)條件下，采用招標采購方式會(huì )產(chǎn)生或多或少的困難。為適應上述情況，核電項目按照采購項目的特點(diǎn)，在對潛在供應商市場(chǎng)調研的基礎上，對不能采用招標方式采購的項目，可采用競爭性談判、詢(xún)價(jià)采購、直接采購、續簽采購、緊急采購和零星采購等非招標方式進(jìn)行采購，并通過(guò)程序固化采購流程，明確操作規范，做到“有法可依，有章可循”。
2.4固化采購流程
采購流程是采購業(yè)務(wù)的操作程序，采購流程是否科學(xué)、合理，不僅影響到采購的效率，而且影響到采購對象的質(zhì)量和準確性。
核安全文化強調“凡事有章可循”即核電廠(chǎng)所做的每一項工作都要依據相關(guān)方案程序來(lái)進(jìn)行，個(gè)人經(jīng)驗不能凌駕于程序之上。已制定好的程序是核電廠(chǎng)完成某項工作的最合適和有效的方法，都是經(jīng)過(guò)反復推敲，并經(jīng)過(guò)現場(chǎng)實(shí)踐證明科學(xué)可行的，其中的一些程序更是建立在血的教訓基礎之上。
核電企業(yè)從程序上對招標采購、非招標采購的采購流程進(jìn)行了規范固化，從編制采購文件、成立評標委員會(huì )、評標、定標、合同談判、合同簽訂等采購環(huán)節進(jìn)行了詳細地規定。企業(yè)員工在采購時(shí)嚴格執行程序，按照規范的采購流程編制和發(fā)售采購文件，確定評標辦法和標準，組建評標委員會(huì )，開(kāi)評標、直到最后確定中標人。每項采購工作做到有據可依，保證采購工作精益求精。
2.5合同執行管理
相比其他合同，核電建設項目合同管理具有數量大、類(lèi)型多、金額大、接口復雜，執行周期長(cháng)，風(fēng)險高，變更頻繁，索賠難等特點(diǎn)。在核電工程項目管理中，合同管理作為一項管理職能，由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)及人員從事這項工作。合同管理人員需建立合同信息臺賬，做好合同管理的進(jìn)度款支付、變更、索賠、偏差分析與記錄等日常性工作，同時(shí)，注重合同執行過(guò)程中合同變更和索賠信息的收集，及時(shí)處理合同變更、合同索賠等重大事項[2]。
為了更好地加強對供應商的合同管理和保證合同執行效果，核電企業(yè)有必要對供應商的履約能力進(jìn)行評估以吸取合同管理經(jīng)驗，改進(jìn)和完善合同文本。合同履行評估工作以合同為依據，根據合同特點(diǎn)、重要程度以及項目管理模式，可采用日常監督、定期考核、集中組織等評估形式。履行評估不合格的，對正在履行的合同，應要求供應商制定整改措施及計劃，并督促和跟蹤其完成整改，對已履行完畢的合同，將其調整出合同供應商庫。
3.結束語(yǔ)
對核電企業(yè)來(lái)說(shuō)，安全、穩定和經(jīng)濟運行是電廠(chǎng)的工作核心，采購工作必須緊緊圍繞安全運行這個(gè)前提來(lái)開(kāi)展。核電企業(yè)需嚴格控制采購環(huán)節，加強采購過(guò)程管理，切實(shí)控制采購進(jìn)度，堅決貫徹質(zhì)量第一的原則，合理控制采購成本，確保所采購的物項/服務(wù)滿(mǎn)足核安全法規和設計要求。
參考文獻：
[1]李永江、都繼超.核電工程項目管理基礎.北京，原子能出版社，2009年
