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淺析蘇寧人力資源管理
人力資源管理是企業(yè)管理中非常重要的一部分,進(jìn)入21世紀以來(lái),伴隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的進(jìn)程不斷發(fā)展,企業(yè)競爭異常激烈。企業(yè)管理處在更復雜也更不確定的環(huán)境之中,這樣的信息化時(shí)代中,管理的一個(gè)重要的趨勢就是管理的信息化,利用信息化手段輔助管理可以大大提高管理的效率,而這一切也給人力資源管理提出了新的課題――在競爭激烈的時(shí)代如何搞好人力資源管理,以便為企業(yè)提供所需的人才。作為全國知名的零售連鎖企業(yè),蘇寧近年來(lái)高速發(fā)展,迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來(lái)滿(mǎn)足自身發(fā)展的需要。綜合蘇寧的發(fā)展歷程,蘇寧的人力資源管理可以分為幾個(gè)階段,其中每一個(gè)階段都體現出蘇寧的人力資源管理與企業(yè)內外部環(huán)境、企業(yè)戰略、企業(yè)文化的很好的結合,也見(jiàn)證了蘇寧由小到大、由弱到強的過(guò)程。
一、第一個(gè)階段
蘇寧在競爭中嶄露頭角。在這一時(shí)期,蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年,年輕的蘇寧被國有商場(chǎng)這些主流渠道聯(lián)合打壓,爆發(fā)了價(jià)格戰。面對嚴峻的競爭形勢,蘇寧的決策者沒(méi)有直接的正面迎敵,損失自己的利潤,而是采用了減少自身采購成本的方法來(lái)和國有商場(chǎng)競爭??照{企業(yè)的銷(xiāo)售有很強的季節性,在每年的9月到次年的4月是銷(xiāo)售淡季,這時(shí)空調企業(yè)的資金比較緊張,蘇寧正是看到了這一點(diǎn),在淡季時(shí)就提前預訂下個(gè)銷(xiāo)售季度的貨,有效緩解了空調企業(yè)的資金緊張,從而獲得了較低的進(jìn)價(jià),再加上良好的售后服務(wù),使蘇寧在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩了腳跟,在這場(chǎng)圍剿中勝出。在此之后,蘇寧迎來(lái)了發(fā)展過(guò)程中的第一次轉折,20世紀90年代中期,蘇寧與家電廠(chǎng)商矛盾比較突出,主要是因為家電廠(chǎng)商也看到了零售這個(gè)市場(chǎng),想砍掉商家自己開(kāi)店來(lái)做銷(xiāo)售,這個(gè)時(shí)候蘇寧又采取了一系列戰略措施,提出了在品類(lèi)上要豐富,品牌上要多樣,就在這時(shí)蘇寧開(kāi)始有要多開(kāi)店的初步戰略構想,同時(shí)開(kāi)始了與廠(chǎng)商的博弈。
二、第二個(gè)階段
從1999年開(kāi)始,張近東的家族成員開(kāi)始逐漸淡出管理層,蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱,一批高學(xué)歷、有現代管理經(jīng)驗的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現在蘇寧的高管開(kāi)始脫穎而出。這主要是由于行業(yè)競爭日趨激烈,信息化時(shí)代業(yè)已來(lái)臨,加上蘇寧已經(jīng)擴張到全國范圍,需要建立現代企業(yè)組織結構并配之相應的人力資源管理,原有家族式的管理已不能適應新的形勢,需要建立現代的人力資源管理制度。值得一提的是,蘇寧高層的學(xué)歷均為本科以及本科以上,這也是蘇寧發(fā)展的強大動(dòng)力,領(lǐng)導層善于學(xué)習,素質(zhì)較高。領(lǐng)導層的分工明確,其中孫為民分管宣傳和日常工作,孟祥勝分管組織、人事和服務(wù)體系,金明分管營(yíng)銷(xiāo)體系、任俊分管財務(wù)、信息系統以及資本運作,這也提高了蘇寧的管理效率,避免出現一人多職的現象。正是領(lǐng)導層的構成造就了蘇寧善于學(xué)習的文化,始終站在行業(yè)發(fā)展前沿,這也對蘇寧學(xué)習型組織的形成起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用。
三、第三個(gè)階段
從2001年開(kāi)始,蘇寧決定在全國開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng),實(shí)行穩健擴張的戰略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰略。蘇寧要擴張,沒(méi)有大量的人才做不到。為了適應穩健擴張的戰略,蘇寧開(kāi)始了在人力資源上的一個(gè)意義深遠的戰略舉措――1200工程,即每年招收1200名應屆大學(xué)畢業(yè)生。談到1200工程,蘇寧的高層對此還有過(guò)爭議,他們在開(kāi)會(huì )時(shí)對董事長(cháng)張近東的這個(gè)決定迷惑不解,認為應屆大學(xué)畢業(yè)生沒(méi)有實(shí)戰經(jīng)驗,而且培養成本較高。據蘇寧內部統計,現在一名大學(xué)生的培養成本從進(jìn)入企業(yè)到成為一名副部長(cháng)大概在5到6萬(wàn)元之間。在會(huì )上,張近東就短短一句話(huà):社會(huì )上沒(méi)有我們要的人?,F在看來(lái),這個(gè)決策是相當具有戰略眼光的,雖然應屆大學(xué)生沒(méi)有經(jīng)驗,培養成本高,但是他們學(xué)習能力強,富有干勁,比社會(huì )招聘的人員更有忠誠度,也更容易認同并融入企業(yè)。有了好的理論背景,再加以鍛煉,很容易成為企業(yè)所需的人才?,F在蘇寧主管以上的員工中大學(xué)生就有四五千人,只北京蘇寧的營(yíng)業(yè)員中大專(zhuān)比例就高達48.7%?,F在蘇寧的管理人員中很多都是1200工程招收的大學(xué)生。在蘇寧看來(lái),學(xué)歷高能反映一個(gè)人的學(xué)習能力,能在思想上,理念上和公司保持一致,跟得上形勢的變化。蘇寧實(shí)施1200工程標志著(zhù)蘇寧吹響了向全國進(jìn)軍的號角,蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來(lái)的激烈的競爭和信息化時(shí)代儲備了大量的人才。
四、第四個(gè)階段
從2004到2005年,這期間人力資源體系、績(jì)效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全,為蘇寧將來(lái)的發(fā)展提供了強大的動(dòng)力。這期間蘇寧的人力資源管理經(jīng)歷了考驗,新的形勢下企業(yè)文化的形成、員工跳槽等問(wèn)題的解決體現了蘇寧人力資源管理的特色。蘇寧組織結構的正式形成是在2004年,是以顧客為中心的直線(xiàn)職能型和矩陣式相結合的組織結構。這種組織結構的目的就是實(shí)現蘇寧又快又穩的發(fā)展。為適應這一組織結構,蘇寧的員工總共分為6個(gè)等級,即文員、主管、部長(cháng)、經(jīng)理、總監、總裁,每個(gè)等級之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績(jì)效考核體系分為兩個(gè)層面,一個(gè)是業(yè)務(wù)考核,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主要考察銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額;采購和結算部門(mén)主要考察毛利率,即進(jìn)貨價(jià)和售價(jià)的差額;店面主要考察銷(xiāo)售額。另一個(gè)層面是軟性考核,即全方位的考核,考察員工的道德、勤奮和技能,還要從領(lǐng)導、同事、下屬等處獲得綜合的評價(jià),最終得出一位員工的績(jì)效表現。然后在年終根據績(jì)效考核結果給予員工不同等級的獎勵,每年的獲獎比例大概在20%左右,獎金額度在1000到上萬(wàn)元不等。以績(jì)效為導向的激勵體系的建立為蘇寧企業(yè)績(jì)效的提高提供了強大動(dòng)力,這也是蘇寧解決跳槽問(wèn)題的法寶。雖然基本工資并不多,但是如果賣(mài)出的產(chǎn)品多,就會(huì )有比加班費更多的提成,如果賣(mài)出的是蘇寧的主推品牌,那么提成會(huì )是加班費的好幾倍,甚至可以達到每件產(chǎn)品上百元的提成,如果干得出色還會(huì )有月、季、年獎,這就是蘇寧激勵的特色所在,這當然會(huì )促使員工為企業(yè)更加努力的工作,有利于提高企業(yè)效率。值得一提的事,當部門(mén)負責人拿到獎金后通常不會(huì )自己全拿,而會(huì )把其中的一部分分給下屬,而且這樣的分配不會(huì )是平均的,核心層的下屬會(huì )分得多一些,而這些都是由部門(mén)負責人自己決定的,是不透明的。這和集團向員工發(fā)獎金不同,集團發(fā)獎金是透明的,而發(fā)到手的獎金分給下屬就讓部門(mén)負責人自己決定了。這會(huì )造成兩個(gè)后果,一個(gè)是員工認為這樣不公平,出現不滿(mǎn)意,工作不積極的現象;另一個(gè)是員工會(huì )認為自己拿得少是因為還干得不夠出色,在下一年度會(huì )更加努力的工作,這也就是蘇寧的企業(yè)文化執著(zhù)拼搏、永不言敗的體現。在蘇寧,領(lǐng)導經(jīng)常下到基層與員工同甘共苦,了解員工的問(wèn)題,真正關(guān)心員工,讓員工有家的感覺(jué),只有讓員工認同了蘇寧的這一文化,才會(huì )更加好地融入蘇寧這個(gè)大家庭。另一個(gè)原因是蘇寧員工的主流構成發(fā)生了巨大的變化,以前的員工大都文化層次比較低,工作中遇到加班多,工資少的問(wèn)題時(shí)不能夠從企業(yè)文化的高度上想問(wèn)題,所以離職問(wèn)題比較多。但是當員工大多是大學(xué)生時(shí),比較容易接受企業(yè)文化,知道自己這樣能使企業(yè)更好,企業(yè)更好自己也就更好,所以能更加主動(dòng)地融入企業(yè),形成較大的工作動(dòng)力和較高的忠誠度。最后一個(gè)原因是蘇寧員工待遇的不斷提高。綜上,蘇寧是從企業(yè)文化的形成、員工主流構成的變化和薪金待遇的提高三方面解決了員工離職率高的問(wèn)題??梢哉f(shuō)在解決跳槽問(wèn)題的同時(shí),蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才,這也將成為蘇寧爭做行業(yè)第一的目標的強大保障。
蘇寧人力資源管理是和自身企業(yè)戰略和文化緊密相連的,是在蘇寧這塊土壤上形成的,也是蘇寧在長(cháng)期的管理實(shí)踐中探索出來(lái)的具有蘇寧特色的人力資源管理模式。正是蘇寧優(yōu)秀的人力資源,雄厚的人才儲備才支撐著(zhù)蘇寧快速的連鎖擴張,可以預見(jiàn)人的因素將會(huì )在蘇寧越來(lái)越重要。而蘇寧的人力資源管理將會(huì )在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中展現出越來(lái)越重要的作用。通過(guò)蘇寧我們可以看出民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理的一些方法和經(jīng)驗,這也為其他的企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗和范式。
淺析民營(yíng)企業(yè)人力資源管理
近年來(lái),我國民營(yíng)企業(yè)得到了長(cháng)足的發(fā)展,為我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻,但隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快和眾多外資企業(yè)進(jìn)入中國,以及大量國有企業(yè)經(jīng)過(guò)改制,淘汰了部分機體不強的國企,強化了留存國企的實(shí)力,在這種綜合內憂(yōu)外患的新形勢下民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問(wèn)題,如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來(lái)看,目前我國民營(yíng)企業(yè)遭遇人力資源流失問(wèn)題嚴峻,人力資源的問(wèn)題嚴重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
因此,如何加強和完善民營(yíng)企業(yè)人力資源管理是當前我國民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需急待解決的問(wèn)題。對我國民營(yíng)企業(yè)人力資源管理進(jìn)行分析、探討具有直接而現實(shí)的意義。本文主要對人力資源管理存在的問(wèn)題及對策進(jìn)行了論述。
一、民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面存在的劣勢
什么是民營(yíng)企業(yè)呢所有的非公有制企業(yè)均被統稱(chēng)為民營(yíng)企業(yè)。在公司法中,是按照企業(yè)的資本組織形式來(lái)劃分企業(yè)類(lèi)型的,主要有:國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司的)、合伙企業(yè)和個(gè)人獨資企業(yè)等。
首先民營(yíng)企業(yè)中尤其以家族式民營(yíng)企業(yè)居多,在人力資源利用方面具有很大的局限性,存在裙帶之風(fēng),績(jì)效評價(jià)不公平,壓抑了家族外員工的創(chuàng )新意識和工作積極性,不利于管理和技術(shù)人才的引進(jìn)。民企雖然可以利用親朋好友的可信度來(lái)降低企業(yè)內部交易成本,但是隨著(zhù)關(guān)系資源的枯竭,再增加這種資源成本就會(huì )很高。
其次私企中工人的利益往往被業(yè)主忽視,導致人力資源獲得方面具有很大的局限性。工人,特別是農民工常常超時(shí)工作,工資卻不能按時(shí)發(fā)放,住宿、醫療、工作條件都很差,沒(méi)有保險和養老金,經(jīng)常引起勞資糾紛,勞資雙方缺乏溝通的渠道。在新經(jīng)濟時(shí)代,企業(yè)強調以人為本,因此對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢,必須順應新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢,利用自身的優(yōu)勢,采取有效的措施加強人力資源管理。只有通過(guò)人力資源管理的完善,民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益,在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中處于不敗之地。
二、中小民營(yíng)企業(yè)管理上存在的問(wèn)題
1、民營(yíng)企業(yè)管理制度不健全
民營(yíng)企業(yè)內部管理制度不完善,組織結構不合理,沒(méi)有明確的工作標準,員工即使再努力工作,也難以獲得企業(yè)的認可。還有些民營(yíng)企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展,經(jīng)營(yíng)的目標是做大做強企業(yè),以至于內部管理的疏忽,導致了許多制度規范建設的不完善。企業(yè)管理的方式主要還是人治,缺少成文的制度規范。即使有部分規范,實(shí)際上也引起不了大家的重視,工作追求簡(jiǎn)單直接,遠遠達不到現代企業(yè)制度的要求。尤其是企業(yè)的薪酬績(jì)效考核制度不健全,嚴重影響了人才價(jià)值的體現。
大多數中國的民營(yíng)企業(yè)規模小,對于企業(yè)員工保障問(wèn)題的觀(guān)念意識淡薄。合同不規范不完備,使企業(yè)雇工的權益不明確,一旦發(fā)生勞動(dòng)爭議,雇工就只有處于不利的劣勢地位。造成員工與老板的關(guān)系緊張,雙方產(chǎn)生不信任感,以至影響企業(yè)的長(cháng)期穩定發(fā)展。
2、機構設置不到位,管理方式落后
大多數民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理機構,其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將人事部改為人力資源部,部門(mén)的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位、缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專(zhuān)業(yè)化管理極不協(xié)調。
對于不同職位屬性的人才,通常企業(yè)會(huì )采取不同的管理方式。有的中小民營(yíng)企業(yè)采用家長(cháng)式的管理模式,在企業(yè)中從上到下由老板一個(gè)人說(shuō)了算,完全失去了企業(yè)民主的氛圍。有些企業(yè)在管理活動(dòng)中,對所有的員工一視同仁,在方方面面都制定了一整套十分嚴格而剛性的規章制度和辦事程序,表面上看是為了強化企業(yè)管理,確保企業(yè)運作的規范和有序,實(shí)際上這種過(guò)于機械的管理方式可能挫傷了人才的積極性、創(chuàng )造性。
3、強調管理,激勵手段單一
大多數民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強調組織中的管理制度和管理程序的制定,忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。企業(yè)的激勵機制在某種程度上決定了中小民營(yíng)企業(yè)的人才競爭力。許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素,而忽視了激勵因素,單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,員工使用效益沒(méi)有達到滿(mǎn)意化,也是導致人才流失的主要原因之一。如果中小民營(yíng)企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇,另一方面又不能提供滿(mǎn)足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇,這樣的民營(yíng)企業(yè)就在很大程度上難以吸引和留住人才。
4、民營(yíng)企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(cháng)機會(huì )
目前,成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件,而就我國民營(yíng)企業(yè)總體來(lái)看,企業(yè)為員工提供的成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間還十分有限。主要表現在:一方面,企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國許多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略以及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投機心理嚴重,根本就沒(méi)有長(cháng)遠發(fā)展戰略目標,使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工,人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系,融為一體。因此,一些追求自我實(shí)現的企業(yè)員工就必然選擇離開(kāi)。另一方面,企業(yè)為員工提供的成長(cháng)空間有限。這首先表現在,家族型企業(yè)組織結構中的權力頂端是封閉的,家庭成員對最高權力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路,限制了非家族成員的發(fā)展空間。
三、中小民營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的對策分析
1、建立現代企業(yè)制度,完善企業(yè)內部管理
產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學(xué)是現代企業(yè)制度的典型特征。我國民營(yíng)企業(yè)資本在產(chǎn)權上帶有強烈的三緣性,即血緣、親緣和地緣性,這是阻礙中國民營(yíng)企業(yè)建立現代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機制的重要因素。要重新構建和完善民營(yíng)企業(yè)的公司治理結構,即在堅持現代企業(yè)公司法人治理結構的前提下,結合民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行調整。將權力制約原則貫徹到民營(yíng)企業(yè)的決策管理中,應進(jìn)行合理的分權。一方面,在企業(yè)內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調的機制,一些重要的職能要分由不同的部門(mén)人員來(lái)行使。另一方面,應制訂系統的規章制度,明確每一部門(mén)各層管理人員的目標、權力與職責,促使各職能部門(mén)、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。
2、樹(shù)立以人為本的企業(yè)文化精神
企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體員工共同認可的價(jià)值規范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用,它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起,帶動(dòng)員工樹(shù)立明確的目標,并在為此目標奮斗的過(guò)程中與企業(yè)保持一致的步調,使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。所以,塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)文化,必須從企業(yè)文化的三個(gè)層面,即物質(zhì)層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本,理解人、尊重人、關(guān)懷人、成就人,從充分信任員工、關(guān)心員工疾苦、為員工排憂(yōu)解難等細節入手,在員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情,從而使員工真正獲得一種歸屬感,不愿輕易離開(kāi)企業(yè)。培養企業(yè)文化凝聚力,企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價(jià)值觀(guān),它具有較強的凝聚功能,因此,它對穩定員工起著(zhù)重要的作用。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境,對員工的吸引力,是其它吸引物無(wú)法比擬的,因為它張揚的是一種精神,它打動(dòng)的是一顆心。
3、有效的激勵機制
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的到來(lái),企業(yè)間人才短缺的情況在加劇,企業(yè)為爭奪人才也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小民營(yíng)企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統的管、卡、壓的剛性措施或辦法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民營(yíng)企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學(xué)的薪酬與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據人才的不同特點(diǎn)按需激勵、適時(shí)激勵、適度激勵,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內激勵和外激勵相統一的方式,切實(shí)發(fā)揮激勵機制的效能。
4、重視與員工溝通和人際關(guān)系的改善
良好的溝通可及時(shí)了解人才的思想動(dòng)態(tài)和相關(guān)信息,減少人才對企業(yè)的不滿(mǎn),改進(jìn)企業(yè)在人才管理上的缺陷,從而控制人才流動(dòng)率在合理的范圍內,減少人才的盲目跳槽,避免不必要的損失??梢哉f(shuō),會(huì )用、用好有不同特色的人才是一門(mén)管理上的藝術(shù)。企業(yè)同時(shí)要重視與員工人際關(guān)系的改善、員工與員工之間的人際關(guān)系的改善,企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高,還可以促進(jìn)企業(yè)團結凝聚力的增加,充分展示出企業(yè)積極向上、團結進(jìn)取的精神面貌。
5、為企業(yè)員工提供必要的發(fā)展空間和成長(cháng)機會(huì )
由于社會(huì )物質(zhì)生活水平的普遍提高,追求自身價(jià)值實(shí)現的員工越來(lái)越多,發(fā)展空間和成長(cháng)機會(huì )成為他們選擇企業(yè)的重要標準。因此,企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長(cháng)與發(fā)展的空間。這就要求企業(yè)樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展目標,并將發(fā)展目標與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系,使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長(cháng)發(fā)展的機會(huì )。企業(yè)同時(shí)也要制定詳細明確的發(fā)展戰略、發(fā)展規劃,為員工創(chuàng )造良好的就業(yè)發(fā)展環(huán)境。
6、建立民營(yíng)企業(yè)人才流失預警機制
在規避和防范風(fēng)險方面,不少民營(yíng)企業(yè)常常把注意力集中在對付經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險上,對人才流失風(fēng)險未予以足夠的重視。因此,中小企業(yè)非常有必要建立一套企業(yè)自己的人才流失危機預警系統和切實(shí)可行的操作運行體系。所謂人才流失預警系統是指實(shí)現企業(yè)人才流失預警功能,即預測和報警功能的系統。比較完整的企業(yè)人才流失預警系統包括:定義人才流失危機、建立危機應變計劃、成立危機管理小組、危機管理模擬訓練、檢測危機等。企業(yè)人才流失預警系統是針對企業(yè)人才流失的現狀或隱患,采取的預防、針對、解決危機的手段和策略,其最終目的是要通過(guò)預警系統的建設,增強企業(yè)人才的穩定性,做到防患于未然。同時(shí),實(shí)施預警管理具有強烈的現實(shí)意義。預警管理功能就是要實(shí)現人才管理中的識錯、防錯、治錯、糾錯。通過(guò)調查、統計和分析,及時(shí)監測、識別、診斷并解決人才管理中的組織、開(kāi)發(fā)、結構、機構、環(huán)境等問(wèn)題,從而做到防止潛在的人才流失。