排版 | 李雅萱
2020 年夏天，豐田第三代掌門(mén)人豐田章男為了破“大企業(yè)病”搞組織變革，幾個(gè)大動(dòng)作刀刀見(jiàn)血。
●其一，廢除已有 38 年歷史的“副社長(cháng)”，副社長(cháng)降為“執行董事”；
●其二，全部廢除專(zhuān)務(wù)董事、常務(wù)董事等職位，建立社長(cháng)直接領(lǐng)導下的 9 人執行董事制度；
●其三，將 7 級科層減為課長(cháng)、干部職、執行董事、社長(cháng) 4 個(gè)層次，組織扁平化。
創(chuàng )立于 1926 年的豐田公司，如今已是全世界最大的汽車(chē)制造商，在全球擁有 37 萬(wàn)名員工。不過(guò)，按照豐田章男自己的說(shuō)法，世界汽車(chē)已經(jīng)進(jìn)入到了百年一變的時(shí)代，如果沒(méi)有充滿(mǎn)激情，且富有創(chuàng )新能力的年輕技術(shù)人員與管理者，豐田將會(huì )沉沒(méi)。
這不是危言聳聽(tīng)，尤其是 2020 年夏天特斯拉的市值成為全球車(chē)企第一后，相信豐田章男更有危機感了。所以，豐田本輪組織變革的卡點(diǎn)是決策快速化、干部年輕化、成果可視化和管理危機化。
豐田章男提出，豐田需要培養一批能夠與谷歌、與蘋(píng)果、與臉書(shū)、與亞馬遜具有同等戰斗力的年輕經(jīng)營(yíng)者。
“速度，是企業(yè)的生命。”豐田章男如此闡述變革目的。盡管這是豐田章男在給一家“世界級大型組織”動(dòng)手術(shù)，但這則新聞，在一般人眼里就是“圍觀(guān)群眾看熱鬧”。但在內行家眼里，這是多么波瀾壯闊的組織革命，關(guān)乎著(zhù)一家企業(yè)的前途命運。
7 月 30 日，我去深圳，與曾經(jīng)擔任華為 EMT 輪值主席的洪天峰對話(huà)，聽(tīng)他以“變革者的視角”暢談“世界級大型組織”的變革與治理，有一種醍醐灌頂的幸福感。
認真向 IBM 學(xué)習
1998 年，入職 5 年的洪天峰擔任華為分管研發(fā)的副總裁，華為請 IBM 當老師，導入 IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）項目，他有幸經(jīng)歷一家中國企業(yè)的現代企業(yè)組織治理升級的歷程。
上一年年底，任正非帶隊到美國參觀(guān)了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗室和惠普公司，其中在 IBM 的參觀(guān)深
深觸動(dòng)了任正非，回到國內不久就發(fā)表了《我們向美國人民學(xué)習什么》，喊出“向 IBM 學(xué)習”沖鋒號。
九十年代初，定位為“運營(yíng)商用通訊設備制造商”的華為所在的通訊行業(yè)，中國有幾百家，都還沒(méi)做大，光深圳估計就有 200 多家。任正非的觀(guān)點(diǎn)是，工業(yè)企業(yè)任何一個(gè)行業(yè)都是有集中度的，未來(lái)這幾百家企業(yè)都要死掉，只留下三四家，活下來(lái)的不多，一定會(huì )越來(lái)越集中。
1994 年底任正非寫(xiě)過(guò)一篇《目前的形勢和我們的任務(wù)》的文章，提出“三分天下有其一”的生存目標。“留下來(lái)一定是大的，不可能小幾百人的留下來(lái)，幾千人、幾萬(wàn)人的死了，這個(gè)說(shuō)不過(guò)去。所以你要想留下來(lái)，你就必須是大的。”洪天峰跟我解釋華為學(xué) IBM的真因。
1994 年華為員工還不到 1000 人，任正非就提出華為要做 10 萬(wàn)人以上的“世界級大型組織” 。
“我們要留下來(lái)，就得要 10 萬(wàn)人，就要把企業(yè)做大做強，否則我們留不下來(lái)。要構建一個(gè) 10 萬(wàn)人的民營(yíng)企業(yè)組織，那個(gè)時(shí)候中國哪有啊，那就到西方學(xué)，所
以請 IBM 來(lái)，就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單道理。大企業(yè)都那么做的，你就必須這么做。”洪天峰說(shuō)。
1998 年 IBM 來(lái)華為做 IPD 項目的時(shí)候，洪天峰是項目經(jīng)理。2004 年，華為又請 IBM 和 MERCER 來(lái)推流程化組織變革，洪天峰是華為變革指導委員會(huì )主任。
2004 年華為的流程化組織變革，挺像 2020 年豐田組織變革的。豐田章男搞 9 人執行董事制度，任正非搞 8 人輪值主席制度，本質(zhì)上都是“集體領(lǐng)導制”，避免寡頭決策風(fēng)險。
此前，華為決策失誤，錯失小靈通市場(chǎng)機會(huì )，讓 UT斯達康和中興賺個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，讓 2002 年成為華為史上唯一一個(gè)負增長(cháng)的年份，任正非稱(chēng)之為“華為的冬天”。
如何在組織上避免這種決策失誤再次發(fā)生？
顧問(wèn)提議建立高層經(jīng)營(yíng)管理團隊 EMT（ Executive Management Team ），8 位成員輪流執政，每人半年。經(jīng)過(guò) 8 年輪值后，這一制度到 2012 年發(fā)展為“在董事會(huì )領(lǐng)導下的輪值 CEO 制度”，輪值 CEO 在輪值期間是公司的最高行政首長(cháng)。
華為的輪值制度，就是一種自我批判的制度，是一種防止人為錯誤的自我糾錯機制，是華為治理架構上的一次重大升級。
洪天峰是 EMT 首任輪值主席。
“我也曾去美國待了近一個(gè)月，了解大企業(yè)的運作，包括去體會(huì )大企業(yè)開(kāi)會(huì )的方法。中國很多企業(yè)家都是圖省事，總覺(jué)得扔給顧問(wèn)就 OK 了，這樣對企業(yè)太不負責了。”從洪天峰的回憶中，我們仍能感受到華為“向IBM 學(xué)習”的認真勁。
“西方怎么管大企業(yè)是很成熟的，我們就一板一眼的學(xué)吧。所以華為請顧問(wèn)來(lái)，任總提削足適履，先僵化，再優(yōu)化，再固化。”洪天峰說(shuō)，做企業(yè)不怕不會(huì )，搞過(guò)的人來(lái)做顧問(wèn)嘛。怕的是，顧問(wèn)請來(lái)了，你對顧問(wèn)不信任，學(xué)不到位，“那不是葉公好龍嗎？！”
洪天峰在華為習得的“成功經(jīng)驗”是：學(xué)習重在習，習的本意其實(shí)是做，學(xué)而去做，按照學(xué)的去做，這才不亦樂(lè )乎。學(xué)而時(shí)習之，是讓你學(xué)了要去操練，還要操練的不亦樂(lè )乎，這才是學(xué)習的本質(zhì)。
尊重企業(yè)生命周期成長(cháng)規
認真學(xué)習的成果是，華為人打造了一家世界級大型企業(yè)。
讓組織變革成為常態(tài)，這是華為成功的關(guān)鍵因素和文化基因。所謂組織變革，本質(zhì)上是權力和利益的重組和重配，華為人喊出“能上能下”四字訣，以“把能力建設在組織上”鋼鐵般的意志實(shí)現了一輪又一輪的深刻變革，多少人身心傷痕累累，卻成功地把華為打造成一家世界級企業(yè)，實(shí)現了組織的復利。
我認真盯著(zhù)洪天峰問(wèn)：變革者就是自我革命，一定會(huì )傷到自身利益，你為什么還愿意擁抱變革呢？
洪天峰是這么回答的：“IBM 這些大企業(yè)的治理方法我們理解了，是好東西。要把企業(yè)做大做強，就必須這樣做，這是很正常的接受，因為我們都想把這個(gè)企業(yè)做大做強。”
領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng )始人兼 CEO 朱小斌這么解讀華為的組織變革：“世界級大型企業(yè)治理方法是一套全新的操作系統，必須換操作系統，千萬(wàn)別低估了其中的難度。華為換操作系統能成功，既需要任正非的魄力和鐵腕，亦需要核心高管們‘換腦換心’，齊心變法。王陽(yáng)明說(shuō)‘破山中賊易，破心中賊難’。”
華為上上下下是如何“換腦換心”擁抱變革的呢？
洪天峰由衷地說(shuō)：“這就要感謝中國人民大學(xué)的幾位老師，起草了《華為基本法》 （華為基本法起草小組由彭劍鋒擔任組長(cháng)，黃衛偉和包政擔任主筆，吳春波、楊杜、孫健敏為小組核心成員）
。這樣的一個(gè)變革，改變人是很難的，需要文化變革先行。”
華為基本法歷時(shí) 3 年，九易其稿，最終于 1998 年 3月 23 日定稿發(fā)布，成功為華為人“換腦換心”，為后續華為一系列組織流程變革做了思想和文化上的準備。
“基本法搞了三年，其實(shí)就是統一大家對很多東西的看法和認識?？捶ê驼J識統一了，后面變革就相對容易了。”這是洪天峰對華為基本法的評價(jià)。
從 1995 年至 1998 年這三年，以起草華為基本法為抓手，幫助任正非和管理團隊達成了戰略共識和文化共識，這是了不起的進(jìn)步。
洪天峰特別跟我提及管理學(xué)者艾迪斯的企業(yè)生命周期理論：“艾迪斯講得很清楚，先要有企業(yè)家精神，再要去構建企業(yè)文化形成整合的力量，再去搞流程化組織，再去追求功利的目的。企業(yè)生命周期的最佳成長(cháng)路徑就是這樣。”
這是一本 1980 年代出版的書(shū)里講的理論，但一點(diǎn)也不過(guò)時(shí)。
這是洪天峰跟我聊的最來(lái)勁的一個(gè)話(huà)題，他繼續解謎道：“企業(yè)像一架馬車(chē)，有 4 匹馬一起拉著(zhù)往前走。”
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第一匹馬叫企業(yè)家精神，就是讓你不斷充滿(mǎn)活力；
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第二匹馬叫功利主義，就是讓你能夠獲取短期利益；
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第三匹馬叫流程化組織，就是讓你獲取效率；
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第四匹馬叫整合的力量，就是要把擁護你的人搞的多多的，反對你的人搞的少少的，這就要靠企業(yè)文化。
還沒(méi)完，洪天峰繼續說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)組織，這四個(gè)力量都要有，但這四匹馬又是互相有矛盾的。功利主義快了，蘿卜不洗泥，流程化組織就要把泥洗干凈，這就鬧矛盾了。要解決這個(gè)矛盾，就要通過(guò)企業(yè)家精神，企業(yè)家要知道把這駕馬車(chē)帶到哪兒去，什么時(shí)候抽哪匹馬。”
華為經(jīng)歷的過(guò)程，真的很符合艾迪斯描述的企業(yè)生命周期成長(cháng)規律。
令人跌破眼鏡的是，中國一些企業(yè)家把功利主義變成機會(huì )主義，這就格格不入了。
讓組織越轉越高效
那天聊得另一個(gè)來(lái)勁的話(huà)題是“流程化組織變革”。
在洪天峰看來(lái)，現代企業(yè)治理，不是僅僅停留在組織架構變化，而是從科層制功能型組織轉型為“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的流程化組織。
很多企業(yè)都愛(ài)提“以客戶(hù)為中心”，卻往往是一句口號，而無(wú)法坐實(shí)為組織行為，這是為何？問(wèn)題就出在組織的操作系統上。
在洪天峰看來(lái)，流程化組織與科層制功能型組織有三大不一樣：
其一，從企業(yè)文化看
原來(lái)的科層制功能組織，員工眼睛盯著(zhù)老板，屁股對著(zhù)客戶(hù)的。流程化組織，要橫向打通，讓員工眼睛盯著(zhù)客戶(hù)，屁股對著(zhù)老板。
以客戶(hù)為中心，沒(méi)有這樣一套組織變革是不行的，它不是一種意識形態(tài)，而是要體現在每天的日常工作上，體現在企業(yè)活動(dòng)中，即常態(tài)化的組織行為方式。
其二，從企業(yè)活動(dòng)的組織方式來(lái)看
科層制功能型組織的活動(dòng)，是按照活動(dòng)的相同和相似性去組織的。搞研發(fā)，就成立一個(gè)研發(fā)部，搞銷(xiāo)售，就成立一個(gè)銷(xiāo)售部，搞供應鏈，就成立一個(gè)供應鏈部；
流程化組織則是按照活動(dòng)的相關(guān)性去組織的，做一個(gè)產(chǎn)品，跟這個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、供應、售后服務(wù)，全部搞到一起，為了達到一個(gè)商業(yè)目的，橫向協(xié)調，通力合作，不是為做而做。
科層制功能型組織很多時(shí)候就是為做而做，只為完成任務(wù)。
其三，從企業(yè)治理上看
科層制功能型組織是領(lǐng)導批準制，碰到問(wèn)題層層上報，報到上面一個(gè)共同的領(lǐng)導，由他來(lái)決策；流程化組織，它的決策需要跨部門(mén)決策，通過(guò)大量跨部門(mén)會(huì )議的方式來(lái)實(shí)現。
流程化組織就是跨部門(mén)團隊自治，自己解決問(wèn)題，這樣領(lǐng)導就沒(méi)什么事了。所以領(lǐng)導有時(shí)候會(huì )覺(jué)得很失落，所以這個(gè)變革很難。
但是，流程化組織也把領(lǐng)導從瑣碎的日常工作中解脫出來(lái)了，他能做更多戰略性、系統性、面向未來(lái)的事情。
華為 2004 年搞流程化組織變革，就取消了常務(wù)副總裁、高級副總裁等領(lǐng)導稱(chēng)謂，組成 EMT 集體決策制，從“企業(yè)管理”邁向“治理”。
“治理包括兩類(lèi)，一類(lèi)在于激勵，通過(guò)激勵讓員工和團隊自治；一類(lèi)在于規則，通過(guò)游戲規則讓決策專(zhuān)業(yè)化。”洪天峰說(shuō)，“治理結構意味著(zhù)權力的使用，有一系列配套規則賦權與制約。原來(lái)是批準制，官大一級壓死人。EMT 則是一種集體決策，決策體系不一樣，權力的使用也不一樣了。決策的規則、內容，乃至決策的影響范圍，都要清晰定義，專(zhuān)門(mén)有一本厚厚的議事規則。”
“用議事規則議事決策，然后執行，不用報給任總批了？”我追問(wèn)。
“當然不需要了。”洪天峰斬釘截鐵地回答，“打報告，20 萬(wàn)人的組織，按照原來(lái)科層制功能型組織，那要層層上報多少級啊。”
流程化組織變革后，華為的組織非常扁平化，任何一個(gè)項目，從最底層到最高層，最多不超過(guò) 4 層。平權化、專(zhuān)業(yè)化、扁平化，從洪天峰的娓娓道來(lái)中，我聽(tīng)出了流程化組織變革帶來(lái)的幾個(gè)突出特點(diǎn)。
“企業(yè)經(jīng)營(yíng)圍著(zhù)老板轉，討老板好，有用嗎？沒(méi)用，因為錢(qián)在客戶(hù)口袋里，你要圍著(zhù)客戶(hù)轉啊。”洪天峰說(shuō)，“企業(yè)要對奮斗者好，把升官發(fā)財的機會(huì )給他們，這就是“以?shī)^斗者為本”。誰(shuí)是奮斗者??？不知道，你只要把奮斗者的標準張榜公布就行了，誰(shuí)跑到前面誰(shuí)就拿了。激勵政策不是用來(lái)激勵過(guò)去論功行賞的，論功行賞的本質(zhì)還是封建的。”
企業(yè)有一套價(jià)值循環(huán)系統，即創(chuàng )造價(jià)值、評價(jià)價(jià)值和分配價(jià)值。
這就需要一個(gè)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的評價(jià)體系，評價(jià)價(jià)值不光是為了分配價(jià)值，它其實(shí)告訴大家的是，我準備怎么分，牽引大家去創(chuàng )造價(jià)值，創(chuàng )造未來(lái)，還沒(méi)東西分大家就爭著(zhù)去創(chuàng )造了，而不是說(shuō)拿了多少再做多少，激勵政策要形成這樣一個(gè)正反饋才行。
“形成正反饋，組織這臺機器自然就會(huì )越轉越快、越轉越高效。”洪天峰一語(yǔ)道破天機。
退而不休的“92 派”
生于 1966 年的洪天峰，2011 年從華為離任時(shí)，他才 45 歲。
洪天峰說(shuō)自己不算企業(yè)家，倒曾是名副其實(shí)的“92 派職業(yè)經(jīng)理人”。
出生于皖南屯溪鄉下的洪天峰，小學(xué)、中學(xué)一齊在黃山腳下這個(gè)人文底蘊豐厚的小地方讀書(shū)，書(shū)讀得好，高中念的已是省重點(diǎn)，后來(lái)考上武漢華中科技大學(xué)讀計算機專(zhuān)業(yè)，農村娃從此移民大都市。
小時(shí)候的洪天峰也是個(gè)野孩子，拍煙盒子，打架，還游泳差點(diǎn)淹死，過(guò)著(zhù)快樂(lè )有趣的童年生活。當然啦，貪玩不好好學(xué)習的時(shí)候也是要挨父母揍的，“農村長(cháng)大的小孩沒(méi)那么金貴”。
“農村你只有一條路，只有學(xué)習好跳龍門(mén)。”小洪天峰想明白的。
1990 年研究生畢業(yè)，他被分配到南京郵電大學(xué)教書(shū)。那時(shí)他是一名不安分的講師，應付上課游刃有余，對于每周上完幾節課就無(wú)所事事的生活很無(wú)聊，他到校辦企業(yè)靈通公司搞項目，從深圳進(jìn)主板機箱回來(lái)組裝電腦，賣(mài)給郵電局賺外快。
在南郵的時(shí)候，洪天峰還和南郵的同事們一起搞過(guò)一個(gè)軟件系統，獲得郵電部科技進(jìn)步二等獎。
改變洪天峰的命運之手是鄧小平 92 年南巡講話(huà)。洪天峰還記得，他離開(kāi)南郵的時(shí)候，薪水是 120 多塊，那是 1993 年。
小平南巡講話(huà)轟動(dòng)九州大地，很快形成一股公務(wù)員和教師下海經(jīng)商的風(fēng)潮。1992 年，洪天峰也去了深圳，就是為了看看深圳長(cháng)什么樣子，順便找工作機會(huì )。結果，就這么被華為錄用了 ，洪天峰就回南京辦手續，那時(shí)大學(xué)老師還屬于“國家干部編制”，磨了近一年才把離職手續辦完。
洪天峰丟掉“金飯碗”投奔名不見(jiàn)經(jīng)傳的華為，是被改革開(kāi)放的偉大愿景吸引的？洪天峰予以否認：“那倒不是。就是在學(xué)校里面待的比較無(wú)聊，不光是我，我們一批青年教師都是這樣的，下午三四點(diǎn)鐘就去買(mǎi)菜做飯了，我們就覺(jué)得這樣的生活沒(méi)啥意思。”
洪天峰加入華為的第一回報是“10 倍工資”，一個(gè)月1000 多塊錢(qián)呢，這讓他很開(kāi)心，人往高處走嘛，樹(shù)挪死人挪活。
洪天峰從古都南京來(lái)到改革...
