第八章 戰略規劃
問(wèn)題討論：
戰略代表重點(diǎn)的選擇有何含意？有戰略和沒(méi)有戰略有什麼差別？ 參考答案：
組織在同一時(shí)間有許多的事情要做，而組織的資源卻相對有限，戰略闡發(fā)的目的在於找出企業(yè)在現階段中最應該投入的重點(diǎn)，以免備多力分，什麼事都想作、什麼事都作不成。
例如在任何一個(gè)時(shí)間問(wèn)任何一位治理者，組織是不是要改進(jìn)品質(zhì)、是不是要加強員工訓練、是不是要做好服務(wù)、是不是要改進(jìn)顧客關(guān)係、是不是要加強研發(fā)，大概都不會(huì )有治理者告訴你那一件事是不需要去做的。但組織中資金、設備、人力以及治理者的時(shí)間都是有限的，則當前最重要的是那幾件事，如何分派有限的資源，就變成很重要了。而戰略規劃就是要找出對組織的生存與發(fā)展而言，那一件事是最重要的，以分派資源在其上。
問(wèn)題討論：
依據 BCG 模式，多角化的企業(yè)應該如何分派資源？如果金牛事業(yè)都將收入拿去支援明星或問(wèn)題兒童是否公平？如果金牛事業(yè)部的主持人向高階主管訴苦？最高主管應如何解釋?zhuān)?參考答案：
憑據 BCG 模式，企業(yè)應該將獲得自金牛的資金投入明星及問(wèn)題兒童的事業(yè)，以備培養下一代的金牛交班人。
由於金牛其獲利能力強(高市場(chǎng)佔有率)，故可以為企業(yè)提供資金，但其已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)生命週期的成熟期(市場(chǎng)成長(cháng)率低)，隨時(shí)有進(jìn)入衰退期的可能，故不宜再作進(jìn)一步的投資。
明星產(chǎn)業(yè)前景看好故應繼續投資，自己獲利能力也不差(高市場(chǎng)佔有率)，故可以用自己所賺取的資金來(lái)加以應用，如果不敷，再由企業(yè)提供，在 BCG 模式中註明其所需資源有限(moderate cash flow)m 問(wèn)題兒童雖然獲利能力不佳(低市場(chǎng)佔有率)，但處於一個(gè)正在成長(cháng)中的產(chǎn)業(yè)，前景看好，如果經(jīng)由投資可以提升其市場(chǎng)職位，則是最值得投資的事業(yè)。但是不是經(jīng)由投資即可改進(jìn)其市場(chǎng)職位，需經(jīng)進(jìn)一步評估，例如技術(shù)、關(guān)鍵性資源等，因而給予問(wèn)號的標示。
屬於狗的事業(yè)，在己經(jīng)成熟的市場(chǎng)中沒(méi)有佔到重要職位，改進(jìn)的機會(huì )微乎其微，應予放棄。
因而在資源分派上，將取之金牛的資金，用於明星事業(yè)和經(jīng)過(guò)評估後的問(wèn)題兒童身上，以培養交班人。
至於金牛事業(yè)所可能引發(fā)的反彈，可以用永續經(jīng)營(yíng)的理念來(lái)說(shuō)服。金牛事業(yè)面臨
的衰退不知何時(shí)來(lái)臨，應預作準備，培養交班人。而目前金牛事業(yè)中的主管在衰退到來(lái)時(shí)，可以轉到由明星或問(wèn)兒童所培出來(lái)的事業(yè)中繼續事情，不致因產(chǎn)業(yè)衰退而無(wú)以為繼。同時(shí)若這個(gè)制度已實(shí)施多年的話(huà)，現在的金牛在當年可能也從其他事業(yè)獲得過(guò)助益，輪流回饋亦不為過(guò)。
問(wèn)題討論：
在波特所提出的三個(gè)一般化戰略中，有沒(méi)有可能兼顧兩個(gè)戰略？有沒(méi)可能兼顧三個(gè)戰略？如何作？ 參考答案：
波特傳授稱(chēng)這三個(gè)戰略可以獨立採行，亦可結合兩種以上加以殽雜使用。任何一家公司，都必須至少追求一種或一種以上的戰略。因此同時(shí)採兩個(gè)以上的戰略是可能的。實(shí)際上在波特傳授的第二本書(shū)「競爭優(yōu)勢」中，便從三個(gè)一般化戰略改為四個(gè)一般化戰略，亦即在有市場(chǎng)(原來(lái)的會(huì )合戰略劃分為兩個(gè)，同樣為低本錢(qián)與差異化，在這個(gè)部份便是兩種戰略的殽雜。
如何才華兼顧三個(gè)戰略呢？主要的可能性來(lái)自研究發(fā)展,如果研究發(fā)展能有突破，發(fā)明新的原料或製造技術(shù)，才比較有可能同時(shí)兼顧三者。另外一個(gè)是資訊技術(shù)的應用，在有限市場(chǎng)區隔內找出目標客戶(hù)的需求，以資訊技術(shù)(例如網(wǎng)際網(wǎng)路)來(lái)以低本錢(qián)的方法提供一對一的客製化服務(wù)，同時(shí)達到三個(gè)戰略。
問(wèn)題討論：
司徒達賢傳授的戰略規劃步伐和傳統的戰略規劃步伐有何差別？這種差別有何特色？其價(jià)值為何？ 參考答案：
司徒傳授的戰略規劃步伐與傳統的戰略規劃步伐差別之處在於其第一步是從現行戰略開(kāi)始，而差別於傳統的戰略規劃步伐從目標或環(huán)境闡發(fā)開(kāi)始。
傳統的戰略闡發(fā)大多從目標設定開(kāi)始，目標一般包羅了營(yíng)業(yè)額、利潤、市場(chǎng)佔有率等，但如果你連戰略都不清楚，你怎麼能夠知道你可以有多少的市場(chǎng)佔有率和營(yíng)業(yè)額呢？從目標開(kāi)始經(jīng)常流於臆測或喊價(jià)，而非理性闡發(fā)的結果。司徒傳授認為，只有研擬出好的戰略，才可能有好的結果，喊了目標以後再找尋一個(gè)可以達成目標的戰略，有本未倒置之嫌。
如果戰略規劃從環(huán)境闡發(fā)開(kāi)始，由於企業(yè)要如何作(戰略)還不清楚，那些是攸關(guān)的條件很難判斷。另外條件可能和自略作為有關(guān)，條件怎麼樣算好(優(yōu)勢)、怎麼樣算是欠好(劣勢)需視你採取種戰略而定。當戰略遇不清楚時(shí)就進(jìn)環(huán)境闡發(fā)，可能會(huì )一頭霧水，摸不清偏向。
從現行的戰略開(kāi)始，以戰略形態(tài)六大構面來(lái)描述戰略，會(huì )比較具體，也給了戰略選擇(研擬新的戰略)一個(gè)具體的起點(diǎn)和偏向，使戰略落實(shí)到可以操縱的層次，不
會(huì )流於空談。同時(shí)戰略形態(tài)闡發(fā)法中非常強調戰略「前提」的提出與確認，亦即認為每一個(gè)戰略必有其可行的前提存在，了解過(guò)戰略之所以有效的前提以及其變化偏向，提供了環(huán)境闡發(fā)的基礎，確認前提條件則使戰略闡發(fā)走向理性的步伐。理性而系統化的進(jìn)行使整個(gè)戰略規劃步伐成為一個(gè)組織習的過(guò)程，可以促進(jìn)通、累積經(jīng)驗，對組織的長(cháng)期發(fā)展有絕大的助益。
第九章
組織設計的基礎
問(wèn)題討論：
古典組織設計的原則在現代還是有效嗎？ 參考答案：
組織設計的古典原則包羅了分工、指揮統一、控制幅度、部門(mén)化等。這些早期被治理學(xué)者視為典範的原則，直到今日仍有其價(jià)值。只是在應用上有需所調整。例如分工有其限度、指揮統一的原則可能和矩陣式組織有所衝突、控制幅度的寬狹各有優(yōu)劣、而部門(mén)化的基礎也不但一種。但治理者在進(jìn)行組織設計時(shí)，仍是以這些變數設計的核心，只是因應境與企業(yè)的需要，加以選擇和組合。而這些原則的優(yōu)缺點(diǎn)經(jīng)學(xué)者反覆討論後己逐漸立共識，可作為治理者設計組織結構時(shí)的參考。
問(wèn)題討論：
權要組織被人們賦予負面的形象，為何他仍被用為一個(gè)常見(jiàn)的組織方法？ 參考答案：
權要組織之所以給人負面的形象，主要在於沒(méi)有效率和不講人情，但缺乏效率卻不是權要組織的一定現象。權要組織強調照章辦事，如果繁文褥節太多，自然會(huì )影響效率，但權要組織的規章辦法可以經(jīng)由經(jīng)常性的檢討定的有彈性與效率，而改進(jìn)這些問(wèn)題。
另一個(gè)問(wèn)題是不講人情，事實(shí)下韋伯所強調的不講人情是指不要循私，凡事秉公處理，不要因人而異，其中的不講人情與我們所垢病的不通人情並非完全一致，但執行上的偏差，卻給人們造成這種印象，與韋伯的本意大異其趣。
當組織規模變大的時(shí)候，簡(jiǎn)單式組織條件不復存在，最管主管無(wú)法事必親躬，必須聘用眾多的中基層治理者來(lái)為其治理組織的營(yíng)運。為了確保這些中基層治理者的作法是一致并且遵循組織的整體目標和利益，必須借重許多的規章制度與辦法來(lái)治理。凡事依規章制度治理的結果便是不講人情(不循私)，於是權要體系便形成了。故縱然大家不喜歡，當組織規模成長(cháng)時(shí)，權要體系自然會(huì )出現。
一個(gè)拒絕權要體系的作法是保持組織的精簡(jiǎn)，維持在一定的規模之內(大不超過(guò)50 人)，最高主管比較可能照到全面，而不須借重規章制度與辦法。當組織規模開(kāi)始成長(cháng)時(shí)，便以?xún)炔縿?chuàng )業(yè)方法將組織支解成為兩個(gè)小的組織，便可排除權要體制的出現，但他違反了大多數組織和個(gè)人追求成長(cháng)的天性，較為少見(jiàn)。
問(wèn)題討論：
請收集任何一家稍具規模(員工五百人以上)的企業(yè)的組織結構圖，闡發(fā)其組織設計的基礎，和課本上所列的原則加以比較。
參考答案：
在實(shí)務(wù)上，組織的設計是一件很複雜的事情，很少採取單一的部門(mén)化基礎作全盤(pán)的組織設計。大多是在主要的架構上採取一個(gè)構面作為設計主體的導向，其他部份則視情況而增刪。當組織超過(guò) 一定規模時(shí)，可以在組織中看到各種差別的部門(mén)化基礎，或分在差別的層級上，或在同一層級上也會(huì )展現，但是很難看到以單一基礎來(lái)劃分部門(mén)的情況。這可觀(guān)察各企業(yè)組織結構的第一層有那些部門(mén)可以看出，詳細描述請參閱課本。
公司組織圖
集團組織圖
各部門(mén)主要所營(yíng)業(yè)務(wù)
部門(mén)名稱(chēng) 所營(yíng)業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)暨投資治理事業(yè) 負責投資事業(yè)的經(jīng)營(yíng)與治理。
財務(wù)長(cháng)室 負責公司財務(wù)及投資治理。
總考核室 負責規劃並執行全公司內部作業(yè)制度之考核並追蹤改進(jìn)。
價(jià)值創(chuàng )新中心 從消費者角度出發(fā)，開(kāi)發(fā)具市場(chǎng)價(jià)值的創(chuàng )新產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng )建可獲利的商業(yè)模式。
戰略客戶(hù)綜合發(fā)展單位 整合 Acer 具競爭力之產(chǎn)品、解決方案與全方位服務(wù)，發(fā)展新的商業(yè)模式，
拓展大型企業(yè)客戶(hù)市場(chǎng)。
資訊產(chǎn)品事業(yè)群 負責 Acer 品牌資訊產(chǎn)品之產(chǎn)品戰略、產(chǎn)銷(xiāo)治理、產(chǎn)品保證及客戶(hù)服務(wù)等業(yè)務(wù)。
電子化服務(wù)事業(yè)群 負責電子化微巨服務(wù)相關(guān)產(chǎn)品之開(kāi)發(fā)、行銷(xiāo)、銷(xiāo)售及售後服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。
通路事業(yè)群 負責署理產(chǎn)品之通路行銷(xiāo)及服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。
大中華營(yíng)運總部 負責 Acer 品牌產(chǎn)品大中華地區之行銷(xiāo)、銷(xiāo)售及銷(xiāo)售服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。
國際營(yíng)運總部 負責 Acer 品牌產(chǎn)品外洋地區之行銷(xiāo)及營(yíng)運治理等相關(guān)業(yè)務(wù)。
泛美營(yíng)運總部 負責 Acer 品牌產(chǎn)品美洲及拉丁美洲地區之行銷(xiāo)及營(yíng)運治理等相關(guān)業(yè)務(wù)。
泛歐營(yíng)運總部 負責 Acer 品牌產(chǎn)品歐洲、非洲及中東地區之行銷(xiāo)及營(yíng)運治理等相關(guān)業(yè)務(wù)。
泛亞營(yíng)運總部 負責 Acer 品牌產(chǎn)品東南亞、東北亞及澳洲地區之行銷(xiāo)及營(yíng)運治理等相關(guān)業(yè)務(wù)。
人力資源總處 負責全公司人力規劃、召募、培訓、人事行政、職涯發(fā)展、薪資福利、員工關(guān)係等人力資源發(fā)展與治理全盤(pán)事宜。
財務(wù)總處 負責公司財務(wù)規劃、投資治理、資金調度、信用治理、預算訂定及實(shí)施追蹝、本錢(qián)控制及會(huì )計帳務(wù)處理。
品牌推廣處 負責 Acer 品牌各項產(chǎn)品之廣告設計、製作，暨企業(yè)網(wǎng)站之企劃、製作與推廣。
資訊技術(shù)處 負責公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、帳務(wù)、物料資訊之規劃與整合及辦公室資訊網(wǎng)路之運用治理。
法務(wù)處 負責綜理各項合約之擬訂、審核及提供與業(yè)務(wù)有關(guān)之法務(wù)諮詢(xún)服務(wù)，並統籌本公司國內外之專(zhuān)利著(zhù)作權商標、技術(shù)授權等智慧財產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)。
總務(wù)處 負責大眾行政、大眾寧靜、大眾服務(wù)等總務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)。
問(wèn)題討論：
西方(以美國為主)和東方(以日本為主)的治理精神有重大的差異？請問(wèn)他們主要的差異在那些地方、各有何優(yōu)點(diǎn)？ 參考答案：
西方(以美國為主)和東方(以日本為主)文化的最大差異在於西方人強調獨立，而東方人調團結，在這種文化異下，衍生了差別的治理哲學(xué)。
在以團體為重的觀(guān)念下，日本企業(yè)有終身僱用的制度，極端重視企業(yè)倫理，以緩
慢的升遷與跨部門(mén)的調動(dòng)來(lái)培養了解各部門(mén)運作、與各部門(mén)熟識的高階主管人才。因為這種緩慢的升遷，使日本的員工不必汲汲於追求短期的績(jì)效，而願意花費精力投入一些需要長(cháng)時(shí)期才華顯現效果的事務(wù)上，終於累積了日本的國力，在二次世大戰後成為世界經(jīng)濟的強國。
相對的美國人強調獨立，在組織中升遷靠的是個(gè)人的能力，因而個(gè)人必須投入於在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中，並且展現才華以獲得賞識與升遷，同仁之間強調競爭，比較缺乏相助。在這種情況下可以見(jiàn)到很年輕的高階主管(在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中有傑出的表現而獲晉升)，但卻比較缺乏能掌握全局的通才。但因為被鼓勵表現自我，在需要創(chuàng )新時(shí)，也有較佳的表現，這也成為在後資訊時(shí)代美國能搶回世界經(jīng)濟領(lǐng)導職位的原因之一。
第十章
變革治理與創(chuàng )新
討論問(wèn)題 組織變革過(guò)程中常會(huì )引進(jìn)外來(lái)力量，其效益如何？治理者可以如何應用外部力量？ 參考答案 組織變革經(jīng)常會(huì )遇到員工的抗拒，使治理者面臨壓力，甚至有時(shí)候所指派的變推動(dòng)者自己，或因為已習慣於現行作業(yè)，或背負了人情的壓力，都可能有維持不變的傾向，而不易找到可以變革的偏向和要領(lǐng)。引進(jìn)外來(lái)力量可以協(xié)助帶來(lái)新的觀(guān)念、可以在比較沒(méi)有人情包袱的情況下推動(dòng)改造。
治理者可以借用外部力量的要領(lǐng)之一是招募新的治理團隊，大概聘用外界的顧問(wèn)，或二者同時(shí)進(jìn)行。
討論問(wèn)題：
如何描述組織與治理者所面臨的環(huán)境？與二十年前比較有何差別？ 參考答案：
相對於二十年前的環(huán)境是經(jīng)濟持續而穩定的成長(cháng)；消費者在工業(yè)革命的大量生產(chǎn)之下有著(zhù)一致或靠近的需求；員工的需求單純、願意以廠(chǎng)為家；政治穩定、全力發(fā)展經(jīng)濟所創(chuàng )造的經(jīng)濟奇蹟，如今企業(yè)所面臨的是消費者的偏好迅速改變、競爭者不斷推陳出新、技術(shù)快速發(fā)展、產(chǎn)品生命週期變短、政府政策的搖擺與模糊、意外事件間歇不止、政治動(dòng)盪不安、員工價(jià)值丕變、勤勞忠誠不再的環(huán)境。加深了企業(yè)經(jīng)營(yíng)與治理的困難度。
討論問(wèn)題：
在不斷變動(dòng)的環(huán)境中，身為治理者應該如何因應？ 參考答案：
了解變動(dòng)的一定性、擔當變動(dòng)、面對變動(dòng) 在不斷變動(dòng)的環(huán)境中，治理者首先要具備預測環(huán)境化偏向、掌握變化脈動(dòng)的能力，其次要充實(shí)自己，培養應付環(huán)境變動(dòng)的能力，同時(shí)保持彈性，隨時(shí)作好變化與調整的備。
討論問(wèn)題：
工業(yè)化的社會(huì )中人們所感覺(jué)到的壓力較大，為何如此？人們應該如何應付壓力？ 參考答案：
工業(yè)社會(huì )中通常生活步調較快，競爭猛烈，使個(gè)人所蒙受的壓力較大，同時(shí)都生活中人際關(guān)係冷漠，使壓力不容易獲得疏解。
應付壓力的要領(lǐng)首先要在事情選擇上能選與自己能力相當的事情，以減輕事情上所帶來(lái)的負擔。要培養事情以外的娛樂(lè )或興趣，以調生活。立良好的人際閞係可以幫助舒解壓力。別的適當的休息與娛樂(lè )、作好時(shí)間治理、擴大社交活動(dòng)與人際接觸、增加運動(dòng)，以及近代所流行的一些如靜坐、靈修、深層放鬆等，都有助於疏解壓力。
討論問(wèn)題：
隨著(zhù)組織成長(cháng)，規模增加後，組織的創(chuàng )造力會(huì )到壓抑而低落，治理者應該如何維持組織的創(chuàng )造力與創(chuàng )意？ 參考答案：
組織成長(cháng)規模增加，為了確保治理的有效性，會(huì )增加許多的規章制度、辦法手冊等繁文褥節，這些都會(huì )對創(chuàng )造力形成壓抑。治理者應該在制度設計上保持彈性(有機式組織有助於創(chuàng )新)，在招募甄選上挑選具創(chuàng )造力的員工，創(chuàng )建一個(gè)開(kāi)放並鼓勵創(chuàng )新的組織文化，允許員工嘗試，將錯誤視為學(xué)習，抱持著(zhù)正面的態(tài)度，允許組織內有限的衝突，對創(chuàng )新樂(lè )成給予高度的肯定與獎勵。
第十一章
人力資源治理
討論問(wèn)題：
請問(wèn)事情闡發(fā)有何重要性？臺灣一般中小企業(yè)都不是很重視事情闡發(fā)，也沒(méi)有事情說(shuō)明書(shū)，請問(wèn)有何影響？ 參考答案：
事情闡發(fā)指出了事情的性質(zhì)、內容以及事情要領(lǐng)，並協(xié)助找出擔任這些事情的人所必須具備的能力與條件。
臺灣一般的中小企業(yè)都不太重視事情闡發(fā)，認為那純粹是費用的支出，無(wú)法為組織創(chuàng )造營(yíng)收或獲利，因而不太願意從事這方面的投資。結果是對事情的內容與要領(lǐng)不夠了解，在招募甄選時(shí)缺乏客觀(guān)的標準，不容易手找到適當的人來(lái)事情。當
員工離職時(shí)，對新進(jìn)人員的事情也無(wú)明確的交待或依據，一切依照經(jīng)驗和直覺(jué)，使事情缺乏標準，經(jīng)驗也無(wú)法傳承。
討論問(wèn)題：
請說(shuō)明人力資規劃的內容與目的，缺乏人力資源規劃的事情會(huì )對組織有什麼樣的影響？ 參考答案：
人力資源規劃的目的在於配合組織之經(jīng)營(yíng)戰略發(fā)展，在長(cháng)期的基礎上估算組織未來(lái)各時(shí)點(diǎn)所需人力的質(zhì)與量，並發(fā)展出各種可行方案來(lái)滿(mǎn)足人力資源的需求。其內容包羅了對組織人力的需求以及滿(mǎn)足人力需求的要領(lǐng)或手段。在人力需求方面，應考慮的包羅了人力的量、人力的質(zhì)和時(shí)間點(diǎn)三個(gè)因素，亦即在什麼時(shí)間點(diǎn)上需要何種人力、需要多少，如果有疏散經(jīng)營(yíng)或跨國營(yíng)運，還要增加一個(gè)地理分佈因素的考量。
缺乏人力資源規劃的結果是經(jīng)常遇到在組織需要某種人才時(shí)，卻無(wú)法即時(shí)得到所需要的人才。臨時(shí)性的招募與甄選，錯過(guò)了用人的最佳時(shí)機(一月和六月)，不容易找到最優(yōu)秀的人才。而招募甄費時(shí)，如果到了出缺才開(kāi)始找人，找到人已經(jīng)擔誤了許多事情了。由於急著(zhù)上線(xiàn)補充人力，職前訓練無(wú)法落實(shí)，可能引起事情效率低落、發(fā)生錯誤，甚至造成事情寧靜事故，對組織有非常大的影響。
討論問(wèn)題：
你覺(jué)得面談是一個(gè)有效的甄選東西嗎？為什麼？如何改進(jìn)面談的信度與效度？ 參考答案：
面談提供了應徵者和僱主面對面的接觸，並對某些問(wèn)題作深入的了解，有些是測試無(wú)法達成的。例如透過(guò)面談可以協(xié)助發(fā)掘應徵者的態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、活力與身體情況等，也提供了對應對能力和表達本領(lǐng)等直接觀(guān)察的機會(huì )。
但早期的研究指出頭談的信度與度均不佳，但實(shí)際上面談是否有效，和你如何擺設和執行面談?dòng)嘘P(guān)。對面談事前作詳細的計畫(huà)與擺設有助於提昇面談的效果。例如對面談環(huán)境的擺設、事先設計好的開(kāi)場(chǎng)白、應徵者資料的事先閱讀與熟悉、有那些事情須要藉面談澄清、提出問(wèn)題的順序、甚至理想的答案為何。如果能對主持面談的人員事先加以訓練，其效果會(huì )更佳。
討論問(wèn)題：
臺灣一般中小企業(yè)都缺乏職前訓練，而直接將所招募到的員工派至事情職位上，進(jìn)行所謂的在職訓練，對這種作法你覺(jué)得適當嗎？有什麼樣的問(wèn)題？
參考答案：
缺乏職前訓練的結果是一個(gè)不了解或熟悉事情環(huán)境與事情設備的員工，可能引起事情效率低落、發(fā)生錯誤，甚至造成事情寧靜事故，對組織有非常大的影響。
但臺灣的企業(yè)，甚至一些大型企業(yè)，為了追支時(shí)效、低落本錢(qián)通常都缺乏職前訓練，然後直接員工派到生產(chǎn)線(xiàn)上，美其名為在職訓練，但實(shí)際上在職位上並沒(méi)有提供什麼真正的訓練，而就是一邊做一邊學(xué)。事實(shí)上在職訓練也應該有一套訓練的計畫(huà)，例如訓練的內容、訓練的要領(lǐng)、由誰(shuí)來(lái)?yè)斡柧?、應該達到的目標是什麼、誰(shuí)負責績(jì)效考核，如果成績(jì)合格或不合格，應該如何處理等，都有明確的規劃，才可以稱(chēng)為一個(gè)有效的在職訓練。而不是將在職訓練當作「沒(méi)有職前訓練」的藉口或代名詞。
討論問(wèn)題：
在治理實(shí)務(wù)上績(jì)效評估通常都只能飾演消極的腳色，檢視員工績(jì)效給予獎金或作為升遷的考量，很少能發(fā)揮對組織的經(jīng)營(yíng)績(jì)效提升的正面作用，為何如此？應如何改進(jìn)？ 參考答案：
如果給在職班次上課，可以詢(xún)問(wèn)有事情經(jīng)驗的學(xué)生或學(xué)員，績(jì)效評估的目的是什麼？那些組織的那些決策會(huì )用到績(jì)效評估的資料？有誰(shuí)對組織目前的績(jì)效考核制度感觸滿(mǎn)意的？大約有九成以上的員工，對目前的績(jì)效評估制度是不滿(mǎn)意的。如果然是這樣，組織為何要作績(jì)效評估？ 績(jì)效評估可以作為發(fā)給獎金或升遷時(shí)的一個(gè)考量因素，但有許多組織甚至連獎金的給予和晉升決策，都不是依據績(jì)效評估的結果來(lái)執行的，而經(jīng)常是流於年資、關(guān)係、利益交換或等的因素主宰了獎金與晉升的決策。
績(jì)效評估要能產(chǎn)生作用，一定要事前有評估的計畫(huà)，其中明定了評估的項目、標準、評估的要領(lǐng)、時(shí)間和評估者。并且很重要的要有績(jì)效評估的回饋，意即在績(jì)效評估之後，要和員工面對面的討論他的績(jì)效，告訴他所以得到這種評價(jià)的原因，那裡做得好、那裡做得欠好、治理者期望有那些地方應該可以改進(jìn)、如何改進(jìn)。如此經(jīng)由回饋面談的溝通，員工知道了自己的長(cháng)處和不敷的地方，最主要的知道了組織或治理者對他的期望，因而木有了明確的努力偏向，努力的結果是個(gè)人績(jì)效的改進(jìn)，比及獎金與晉升的獎勵，組織的整體績(jì)效也因而提升，使績(jì)效評估對組織的績(jì)效產(chǎn)生了正面的助益。
臺灣一般企業(yè)甚少舉行績(jì)效評估的回饋，員工只知道今年的績(jì)如何，但不知道為何得到這種考績(jì)，也不知道自己有那裡需要改進(jìn)，沒(méi)有努力的偏向，就缺乏提升個(gè)人和組織績(jì)效的空間。
討論問(wèn)題：
請問(wèn)薪資在企業(yè)競爭力上的涵意，公司應該提高薪資以爭取最美人才，或應低落薪資以控制本錢(qián)？應該以什麼為考慮的依據？ 參考答案：
薪資是組織對員工吸引力的主要基礎，決定了組織所能獲得的人力質(zhì)與量，給予較高的薪資才華吸引到較好的人才。但另一方面，給員工的報償是組織的重大支出項目，尤其在服務(wù)業(yè)其牢固本錢(qián)甚低，所有支出中薪資與福利幾乎佔了絕大多數，過(guò)高的薪資將拉抬組織的本錢(qián)，對組織的競爭力亦有重大的影響。
薪資應該給多高是一個(gè)政策性問(wèn)題，和組織的戰略有關(guān)。如果企業(yè)以差異化戰略為基礎，強調研發(fā)與創(chuàng )新，自然需要最佳的人才，應該採用高薪政策，以爭取人才投入組織。如果企業(yè)採低本錢(qián)戰略，則不宜給予過(guò)高的薪資，以免對本錢(qián)結構產(chǎn)生影響。然後藉由事情設計、自動(dòng)化機器設備的採用和教誨訓練，來(lái)提升一般水準員工的事情績(jì)效，提升企的競爭力。
第十二章
行為的基礎
討論問(wèn)題：
請問(wèn)你覺(jué)得努力事情的人是否在職場(chǎng)上有比較高的成績(jì)？為什麼你會(huì )這麼覺(jué)得？ 參考答案：
努力事情的人在許多時(shí)候不見(jiàn)得就可以有比較好的成績(jì)。
在第一章中曾經(jīng)指出根魯深思的研究，有效的治理者不一定是樂(lè )成的治理者。除了努力把事情做好之外，人際關(guān)係、政治敏感度、會(huì )見(jiàn)風(fēng)轉舵等，都是樂(lè )成的須要條件，只是埋頭把事情做好是不夠的。
其次努力事情的人，還不一定能把事情做好，如果不具備所需要的知識和能力，僅僅努力是沒(méi)有效果的。其他如上級是否支持、東西是否完備、行政支援是否充份、甚至運氣，都可能影響努力和成效之間的關(guān)係，如果不能掌握這些，光是努力是不夠的。
我們之所以要學(xué)治理學(xué)，就是希望能夠培養充份的治理知能，讓治理者了解什麼樣的因素可以致樂(lè )成，以創(chuàng )建努力的偏向，引導向同學(xué)走向樂(lè )成。
討論問(wèn)題：
為何正面增強的效果優(yōu)於懲罰或消弱？什麼時(shí)機適適用懲罰與消弱來(lái)塑造員工的行為？ 參考答案：
懲罰或消弱告訴了員工不要 做什麼，卻沒(méi)有告訴員工要做什麼，而正面增強告訴了員工要做什麼、什麼是治理者所期望的行為。另外懲罰可能引起負面情緒，
例如訴苦、懷恨在心，尤其當員工覺(jué)得是受到不公平報酬時(shí)，所以其效果不如正面增強。
但如果員工犯了錯誤，而對組織造成傷害時(shí)，還是要用懲罰的手段，來(lái)促使員工改過(guò)，並警惕其他人不可以犯相同的錯誤。
第十三章
群體與團隊
討論問(wèn)題：
討論艾許實(shí)驗，如果你是實(shí)驗中不知情的受測者，你會(huì )怎樣反應？為什麼？
參考答案：
這個(gè)題目請同學(xué)答復，統計差別答案的人數，並分別請差別答案的人提供其之所以如此答復的原因。
當知道這是一項實(shí)驗之後，絕大多數人的答案是不會(huì )盲從。佰可以進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)，如果在公司開(kāi)會(huì )時(shí)，明知上司所提的一項資料是錯的，你會(huì )不會(huì )在大眾面前糾正他？如果是你最好的同事呢？如果是一個(gè)你有求於他的人呢？ 如果老師上課講錯，同學(xué)發(fā)現了(有事前閱讀)，會(huì )不會(huì )提出糾正？為什麼？
第十四章
激勵員工
問(wèn)題討論：
所謂衣食足而後知榮辱正是需求層級理論的寫(xiě)照，你同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)嗎？ 參考答案：
需求層級理論假設人的各種需求是有層次性的，人們會(huì )首先追求生理需求的滿(mǎn)足，當生理需求被一定水平的滿(mǎn)足後，才會(huì )進(jìn)而追求寧靜需求，然後才是社會(huì )需求、尊嚴需求，以至自我實(shí)現的需求。換言之，只有當較低層級的需求滿(mǎn)足之後，人們才會(huì )追求較高層級的需求。相對的，人們只有在衣食無(wú)缺的時(shí)候，才會(huì )注意其他較高層次的問(wèn)題，如追求榮譽(yù)感。但若處於衣食缺乏的情況時(shí)，相信這些高層次的問(wèn)題反而是不重要，因為連最根本的需求都缺乏時(shí)，是沒(méi)有辦法追求其它高層次的問(wèn)題。
討論問(wèn)題：
有人說(shuō)對Ｘ型的員工用Ｘ型要領(lǐng)來(lái)治理他，對Ｙ型的員工就用Ｙ型的方法來(lái)治理他。但也有人說(shuō)，是Ｘ式的治理創(chuàng )造了Ｘ型的員工；Ｙ式的治理可以造就Ｙ型的員工，你認為呢？ 參考答案：
一般人討論ＸＹ理論時(shí)，都強調面對 X 型的員工就要採用 X 理論的強制性治理
要領(lǐng)，面對 XY 型員工時(shí)，就要採用 Y 型啟發(fā)式治理要領(lǐng)。但徵諸麥克葛里哥的本意，認為員工會(huì )採取何種行為模式，視治理者所持的態(tài)度而定。如果治理者以嚴密的控制、威脅與懲罰來(lái)治理員工，員工自然回報以消極、被動(dòng)的態(tài)度，而展現Ｘ理論的行為模式。如果治理者願意讓員工參與決策、設計具有挑戰性的事情、並且讓員工自我督促與治理，則員工也會(huì )回報以高度的事情熱誠與績(jì)效。所以我認為是Ｘ式的治理創(chuàng )造了Ｘ型的員工；Ｙ式的治理可以造就Ｙ型的員工，要創(chuàng )造何種類(lèi)型的員工，視治理者的態(tài)度而定。
討論問(wèn)題：
位居權力高層的人是孤獨的，好的治理者通常權力需求較高，而親和需求較低。要作好治理者就不能享受人際關(guān)係的樂(lè )趣，你認為呢？ 參考答案：
依據三需求理論，好的治理者通常權力需求較高，而親和需求較低。權力需求高的治理者會(huì )儘力去影響別人，而低親和需求使其在作一些重大決策時(shí)較不會(huì )有人情包袱的壓力。因為沒(méi)有人情包袱的壓力，治理者可以以更寬廣的視野來(lái)做決策，也可以更堅定的態(tài)度來(lái)執行決策。組織許多決策會(huì )造成權力義務(wù)的重新分派，而影響到他人的權益。如果親和需求太高，在決策時(shí)要考慮到各方的利益，則限制了決策的範圍，如果理性秉公處理，有時(shí)難免會(huì )冒犯人，對人際關(guān)係有負面影響。如果治理者想要討好所有人，其結果可能是冒犯所有的人，甚至影響組織的整體利益。
問(wèn)題討論：
一般企業(yè)在定訂年度營(yíng)業(yè)目標時(shí)，高階主管多傾向拉高業(yè)績(jì)目標，你覺(jué)得這樣的作法好嗎？ 參考答案：
根據目標設定理論認為較困難的目標，一旦被人們擔當的話(huà)，比簡(jiǎn)單的目標更能導致較高的績(jì)效。
但困難的目標較容易的目標能導致更高的績(jì)效有兩個(gè)前提，一是個(gè)人要有達成任務(wù)的能力，一是個(gè)人要擔當該目標的設定。但如果員工擔當了具有挑戰性與困難度的目標，他會(huì )主動(dòng)的支付較多的心力，以追求目標的達成。同時(shí)也需要和獎勵有高度的連結，才會(huì )促使員工持續的努力。
治理者將目標拉高，運用得當雖然可以激勵員工，但需注意，他是否真的將目標訂的那麼高，還是純粹作為激勵之用，心中有較實(shí)際的目標，作為真正考核與獎懲的依據。如果沒(méi)有，真的以為自己喊了就作得到，所有相關(guān)計畫(huà)都以高目標水準為基礎來(lái)進(jìn)行，是有一些危險的。
問(wèn)題討論：
找一個(gè)你所熟識的正在事情中的人士，詢(xún)問(wèn)他就他的事情而言，事情努力是否就可以待到較佳的績(jì)效？績(jì)效好是否就以得到獎勵、組織所給予的獎勵對滿(mǎn)足他的需求有多大的貢獻？ 答：
在有些單位，事情努力並不一定就可以待到較佳的績(jì)效，且有可能與事情不努力的員工之績(jì)效相比會(huì )有相同甚至較低的情形。
相對地有好績(jì)效的員工是否就會(huì )得到所預期的報償，這也是不一定的。因為員工所期望的報償與企業(yè)所給的實(shí)際酬勞通常會(huì )有差距，所以對員工所造成的激勵效果相對地就沒(méi)有那麼高。
這種現象的產(chǎn)生，會(huì )對員工的事情態(tài)度產(chǎn)生負面的影響，所以治理者如果想要真正能夠激勵員工努力，依照期望理論必須，(1).了解員工的個(gè)別需求，提供員工所希望的報償，(2).報償是基於努力水平和事情績(jì)效，而不是年資、關(guān)係等其他與績(jì)效無(wú)關(guān)的因素，(3).要有好的績(jì)效評估制度，能正確的評估出員工的績(jì)效，(4).提供良好的事情環(huán)境以及須要的支援(正確的任務(wù)指派、充份的資源及學(xué)習機會(huì )等)，給員工一個(gè)充份發(fā)揮的空間。
第十五章
領(lǐng)導與溝通
問(wèn)題討論 默想幾位你心目中好的領(lǐng)導者，寫(xiě)下他們的特質(zhì)，比較其差異，並歸納一些配合的特質(zhì)。追念你朋友中擁有這些特質(zhì)的人，是否都是好的領(lǐng)導者。
參考答案：
每個(gè)人心目中好的領(lǐng)導者是差別的，每位領(lǐng)導者的特質(zhì)也是差別的?？梢粤信e出一些好的領(lǐng)導人的特質(zhì)，然後討兩個(gè)問(wèn)題：(1).是不是所有的領(lǐng)導人都具有共的特質(zhì)？(2).是不是具有這些特質(zhì)的人都是好的領(lǐng)導者？ 討論的結果應該可以指出：(1).每一位領(lǐng)導者有差別的特質(zhì)，(2).即便有某些特質(zhì)普遍的出現在差別領(lǐng)導人身上，但還是有許多人(或許包羅你自己)，雖然具有這些特質(zhì)，但並沒(méi)有成為一個(gè)好的領(lǐng)導人。換言之，單純從個(gè)人特質(zhì)來(lái)推論誰(shuí)是適合領(lǐng)導人是太過(guò)簡(jiǎn)化了，要找出所有樂(lè )成領(lǐng)導者所擁有的一致且獨特的特質(zhì)的想法似乎太過(guò)樂(lè )觀(guān)了。特質(zhì)論不敷以解決什麼樣的人才好的領(lǐng)導者的問(wèn)題。
討論問(wèn)題：
追念有誰(shuí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：「我很難描寫(xiě)我此時(shí)的心情」，請問(wèn)他在編碼上有什麼問(wèn)題？ 參考答案：
所謂編碼是以文字、語(yǔ)言、圖形或其他符號來(lái)表達所要傳遞意念的內容，如果無(wú)法描寫(xiě)當時(shí)的心情，就無(wú)法完成溝通的事情。
編碼有何困難呢？對處世的經(jīng)驗不敷，面臨從未曾面臨或聽(tīng)說(shuō)過(guò)的情況，會(huì )不知如何描述(描述一個(gè)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的不規則形體、描述身上酸痛的感覺(jué)、描述一種不知名的味道)。另一個(gè)是文字本領(lǐng)不敷，國文水平太差，或是對溝通方法的選不當(要在電話(huà)中描述一個(gè) 3D 立體型)等，都可能造成編碼的困難。
討論問(wèn)題：
觀(guān)察組織中溝通的情形，正式溝通管道用的比較多，還是非正式溝通管道用的比較多？那一個(gè)比較有效？為什麼？ 參考答案：
正式溝通指在組織結構圖中各單位之間連結線(xiàn)上所進(jìn)行的溝通。兩個(gè)下級單位一定要過(guò)配合的上司來(lái)進(jìn)行溝通。非正式溝通指不在組織結構圖上所規範的路徑而進(jìn)行的溝通。非正式溝通可以提升傳遞速度，彌補正式溝通的不敷。一般而言反而非正式溝通管道用的比較多且較有效。因為非正式的溝通較具彈性與時(shí)效性。
第十六章
控制的基礎
討論問(wèn)題：
請問(wèn)控制有何重要性？控制應該是誰(shuí)的事情？一般高階主管的事情以規劃為主，不須要太重視控制，你覺(jué)得對嗎？ 參考答案：
1. 完善的規劃、細緻的組織結構、受到激勵的員工之外，還需要控制成果來(lái)確保事情依計畫(huà)進(jìn)行，目標得以達成。
2. 控制應該是治理者的事情，并且是每一個(gè)階層的治理者都必執行的事情。每一位治理者都要從事規劃的事情(訂定目標和達成目標的要領(lǐng)或手段)，所以每一位治理者都需要檢視其所規劃的執行要領(lǐng)是否被確實(shí)的被遵循，並且能有效的達到目標。
3. 因為控制是每一個(gè)階層的治理者都必須執行的事情，高階主管自然也不例外。有不少高階主管以為規劃完成，任務(wù)交付後，事情就自然會(huì )完成，事實(shí)上不是這樣，一定須要治理者的監督與控制，才可以確保任務(wù)的達成。
討論問(wèn)題：
請問(wèn)四種收集資料的方法各有何利弊？各自適用於何種情況？ 參考答案：
利 弊 適用情況 個(gè)人觀(guān)察 1. 了解績(jì)效及行 1. 不夠客觀(guān)，每一個(gè) 用於平日一般性控制作業(yè)
為和行為的原因 2. 沒(méi)有經(jīng)過(guò)修飾和過(guò)濾，呈現原貌 人觀(guān)察的重點(diǎn)和對資料的解釋差別 2. 易被外貌誤導 口頭報告 1. 了解績(jì)效及行為和行為的原因 2. 資料詳盡 1. 不夠客觀(guān)，每一個(gè)人觀(guān)察的重點(diǎn)和對資料的解釋差別 2. 經(jīng)過(guò)修飾 1. 用於平日一般性作業(yè) 2. 用於年度績(jì)效評估與回饋 書(shū)面報告 1. 簡(jiǎn)短精要 2. 資料容易生存和查閱 1. 資料豐富性不敷 2. 經(jīng)過(guò)修飾 1. 重大事件 2. 資料需要生存時(shí) 統計報告 1. 簡(jiǎn)短精要 2. 可以分資料的意義，作為判斷的依據 1. 資料豐富性不敷 2. 只能看到結果，看不到過(guò)程 3. 僅能用於數字性指標 1. 大量而複雜的資料 2. 需要進(jìn)一步深入闡發(fā)時(shí)
討論問(wèn)題：
找出一些前向控制的可能例子，並說(shuō)明前向控制的特性。
參考答案：
前向控制指在實(shí)際作業(yè)開(kāi)始之前，便啟動(dòng)控制的步伐(權衡、比較、修正行動(dòng))，它可以防範於未然，是最理想的控制型態(tài)。但他的困難在於事先沒(méi)有辦法取得實(shí)際執行的結果資料。
汽車(chē)的定期保養、機器設備的定期保養與檢修等可以視為前向控制。
