為什么論資排輩沒(méi)有看上去那么糟糕？

張軍

很多在體制內工作的人經(jīng)常會(huì )抱怨自己所在的組織機構僵化：自己明明比同事能力更強，工作也更努力，但上級卻像從來(lái)看不到一樣，還是要按規定提升那些實(shí)力不如自己，但資格比自己老的人。但如果你仔細思考一下，也許就會(huì )發(fā)現，論資排輩在很多時(shí)候并沒(méi)有那么糟糕。

設想一下，如果你在某個(gè)機構的辦公室里從事文職工作，而這個(gè)機構是按個(gè)人表現而非資歷來(lái)提升員工的職位，那么，會(huì )發(fā)生什么呢？在很多情況下，你會(huì )發(fā)現，如果晉升的規則是“用人唯賢”，那么你和你的領(lǐng)導的關(guān)系就變得非常重要。

首先，文職工作的業(yè)績(jì)在考核上具有很強的主觀(guān)性，沒(méi)有辦法用很多可以量化的指標來(lái)衡量。你的工作態(tài)度是好是壞取決于你的直接領(lǐng)導對你的主觀(guān)感覺(jué)。其次，如果你和你的領(lǐng)導關(guān)系不好，他就很可能總是把一些最糟糕的任務(wù)交給你，而把容易完成、容易出業(yè)績(jì)的任務(wù)交給和他親近的人。所以，你會(huì )發(fā)現在那些標榜“用人唯賢”的機構里，實(shí)際上通行的是用人唯親的法則。

如果故事是這樣的，那么，論資排輩看上去就沒(méi)有那么糟糕了。至少，這種制度約束了領(lǐng)導的權力，保證了你只要勤勤懇懇工作，不出大的差錯，即使不去巴結領(lǐng)導，也一定可以得到應有的晉升，而不必成天擔心有一些善于鉆營(yíng)的同事通過(guò)巴結領(lǐng)導來(lái)加塞，擠走本該屬于你的機會(huì )。

也許你會(huì )問(wèn)，既然論資排輩約束的是領(lǐng)導的權力，那為什么很多領(lǐng)導也喜歡采用論資排輩，而不是其他什么規則呢？難道領(lǐng)導不喜歡自己有更大的權力嗎？在很多情況下，確實(shí)是這樣。領(lǐng)導本人更在意他掌管的組織的業(yè)績(jì)，所以他也希望下屬把精力放在認真完成工作上，而不是放在如何巴結自己上。

美國麻省理工學(xué)院的經(jīng)濟學(xué)教授本特·霍姆斯特羅姆就認真研究過(guò)這種情況。1979年，他在《貝爾經(jīng)濟學(xué)雜志》上發(fā)表的經(jīng)典論文《道德風(fēng)險與可觀(guān)察性》，奠定了其在信息經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的權威地位?；裟匪固亓_姆提出的“信息量原則”，明確地論述了最佳契約應如何將對代理人的獎勵與績(jì)效相關(guān)的信息聯(lián)系起來(lái)?；谠谛畔⒔?jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的開(kāi)拓性貢獻，他和哈佛大學(xué)的奧利弗·哈特一起分享了2016年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。

霍姆斯特羅姆的“信息量原則”有著(zhù)非常重要的現實(shí)意義。在激勵合同的設計上，如果有兩個(gè)變量，一個(gè)容易度量而另一個(gè)不容易度量，給容易度量的變量提供非常強的激勵，不容易度量的那個(gè)變量就不會(huì )有任何激勵。如果同時(shí)考察兩個(gè)變量導致的行為扭曲非常嚴重，那么，無(wú)視那個(gè)容易度量的變量也許是最好的。

在前面的例子里，積極地完成領(lǐng)導布置的工作可以向領(lǐng)導發(fā)送關(guān)于自己努力程度的信息，而和領(lǐng)導喝咖啡可以讓他更全面地了解自己，使領(lǐng)導獲得關(guān)于自己比如個(gè)性、愛(ài)好、人際交往能力等其他方面的信息。從領(lǐng)導的角度來(lái)講，假如獲取這個(gè)信息是沒(méi)有代價(jià)的，他當然知道得越多越好。但問(wèn)題在于，如果下屬發(fā)現通過(guò)和領(lǐng)導閑聊來(lái)發(fā)送信息要比自己認真做好工作來(lái)發(fā)送信息更容易，那他就沒(méi)有動(dòng)力去完成自己的本職工作。而且工作業(yè)績(jì)越是難以精確度量，這個(gè)問(wèn)題就會(huì )變得越嚴重。

打個(gè)比方，如果你是銷(xiāo)售人員，你的工作業(yè)績(jì)是銷(xiāo)售額，那你完全可以不陪領(lǐng)導喝咖啡。但如果你是坐辦公室的文職人員，你的業(yè)績(jì)評估是基于多個(gè)項目的主觀(guān)打分，那和領(lǐng)導的閑聊就變得重要了。

霍姆斯特羅姆的理論指出，盡管一個(gè)領(lǐng)導經(jīng)常和下屬喝咖啡可以通過(guò)閑聊獲得這個(gè)下屬更多的私人信息，不過(guò)，一旦下屬認為用這種方式也可以達到獲得獎勵的目的，領(lǐng)導試圖獲取這些信息就會(huì )扭曲下屬在精力上的分配——理性的員工就會(huì )把大量的精力從干好本職工作轉移到琢磨如何陪領(lǐng)導喝好咖啡這件事上來(lái)。換句話(huà)說(shuō)，只要領(lǐng)導試圖獲取下屬信息，下屬就一定有扭曲時(shí)間配置，甚至扭曲信息本身的激勵。

在這種情況下，領(lǐng)導主動(dòng)切斷這種非正式的信息渠道也許是對整個(gè)組織最有利的。所以，如果你發(fā)現你的領(lǐng)導很少和你們交流本職工作以外的事情，也從不和你們一起喝咖啡吃飯，不用過(guò)于擔心，這并不一定是因為他的管理風(fēng)格有問(wèn)題，而是因為他更希望你們每個(gè)人都能把全部精力投入本職工作當中。

在政治領(lǐng)域，拒絕接受任何額外信息而采用看上去非?！敖┗钡?a href="http://trylelo.com/k/fangan/" target="_blank" class="keylink">方案，自古以來(lái)就是保證政治權力穩定繼承的法寶。在王位繼承制度上，我們中國和歐洲主要國家都有“立長(cháng)不立賢”的傳統。在嫡長(cháng)子繼承制下，政治權力就是按照論資排輩的規則來(lái)傳遞，而不是按照王子們的賢明程度來(lái)確定繼承人。這是因為我們很難說(shuō)明賢明的標準是什么，如何才能判定該王子賢明。

如果賢明靠考試，那么肯定就會(huì )有王子拉攏考官作弊，立賢就會(huì )變成誰(shuí)更能拉攏考官的比拼，進(jìn)而變成比較誰(shuí)更擅長(cháng)在朝中建立朋黨，建立勢力。如果諸王子在朝都是勢力強橫，那么皇帝怎么辦？皇帝長(cháng)壽的話(huà)，就有被架空、被軟禁的風(fēng)險了。

如果賢明靠軍功，奧斯曼帝國就是例子。在奧斯曼帝國，王子們會(huì )被派往帝國的各個(gè)軍區掌握那里的軍隊，而哪一個(gè)王子能成為蘇丹則取決于軍功。顯然，每一次王位繼承都會(huì )變成內戰。因此，從14世紀末期開(kāi)始，在奧斯曼帝國皇室內部開(kāi)始興起一種十分血腥的“弒親法”，即允許蘇丹在登基后處死除自己兒子外的所有男性親屬，以此鞏固國家政權。

1444年，穆罕默德二世將該習慣法正式制定成一條法律：“我的任何一個(gè)兒子，由真主選為蘇丹，他為了更好的世界秩序而殺死他的兄弟們，都是恰當的?！焙笫赖奶K丹都以此為根據，為自己殺兄屠弟的行為辯護。第九任蘇丹賽利姆一世曾為此寫(xiě)過(guò)一段詩(shī)：“一張地毯足夠兩個(gè)蘇菲派信徒棲身，而這個(gè)世界卻小得容不下兩個(gè)國王?！鳖?lèi)似的例子在我們中國也是有的。最著(zhù)名的就是唐太宗李世民發(fā)動(dòng)“玄武門(mén)之變”，殺死兄弟，軟禁父親唐高祖李淵而奪取權力。這種悲慘局面的產(chǎn)生和唐高祖李淵在一開(kāi)始讓他的兒子們參與到指揮戰爭和管理百官等“業(yè)務(wù)部門(mén)”的做法顯然是有關(guān)的。

既然獲取哪一個(gè)王子更賢明的信息的代價(jià)是如此之大，那不如干脆就徹底斬斷這個(gè)信息渠道，完全按照出生順序來(lái)選擇繼承人。如果嫡長(cháng)子的執政能力有限，那就通過(guò)科舉考試，把有才能的人找出來(lái)，形成一個(gè)職業(yè)化的文官集團來(lái)輔佐未來(lái)的君主，這就是中華帝國的君王“與士大夫共治天下”。相對于立賢引起的父子反目、手足相殘，立長(cháng)顯然可以讓君主和所有的王子都更安全，讓國家更穩定。從這個(gè)意義上，我們也許可以更好地理解，為什么那些看上去僵化的官僚制度實(shí)際上是真正有效率的制度設計。

經(jīng)濟學(xué)家的研究，包括霍姆斯特羅姆的論文討論的這些問(wèn)題告訴我們一個(gè)道理，一個(gè)制度是不是一個(gè)有效的設計，在很大程度上依賴(lài)于我們能不能杜絕在這個(gè)制度之下可能會(huì )出現的扭曲的或者事與愿違的結果，如果能夠杜絕，那么這個(gè)制度設計就是有效的。

（摘自東方出版社《我的經(jīng)濟學(xué)思維課》）