個(gè)人領(lǐng)導力如何提升
導讀：我根據大家的需要整理了一份關(guān)于《個(gè)人領(lǐng)導力如何提升》的內容，具體內容：個(gè)人領(lǐng)導力的提升是怎么做的?現在個(gè)人想要提升領(lǐng)導力一般是有什么方法的?我為你帶來(lái)了"個(gè)人領(lǐng)導力提升"的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。怎樣提升一個(gè)...
個(gè)人領(lǐng)導力的提升是怎么做的?現在個(gè)人想要提升領(lǐng)導力一般是有什么方法的?我為你帶來(lái)了"個(gè)人領(lǐng)導力提升"的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
怎樣提升一個(gè)人的領(lǐng)導力?
隨著(zhù)知識型員工的快速崛起，對領(lǐng)導提出要求的呼聲越來(lái)越強烈，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導。而對于那些還沒(méi)有能力挑領(lǐng)導的員工來(lái)說(shuō)，又有誰(shuí)沒(méi)有在心底暗暗評價(jià)過(guò)自己的領(lǐng)導呢?
我們經(jīng)?？吹綄T工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導需要什么樣的員工，員工應該怎樣做才能達到領(lǐng)導的要求。然而對領(lǐng)導素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導?領(lǐng)導應該怎樣做才能贏(yíng)得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng )造價(jià)值的基礎，那么領(lǐng)導就是基礎的乘數，優(yōu)秀的領(lǐng)導能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數效應，而不稱(chēng)職的領(lǐng)導則一直在做除法。
基于員工對領(lǐng)導越來(lái)越強的要求，FESCO 開(kāi)展了名為"你愿意追隨你的領(lǐng)導嗎"的調研，調研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。
將近 20%的員工認為公司了沒(méi)有值得追隨的領(lǐng)導
問(wèn)到"公司值得追隨的高管數量"時(shí)，如下圖所示，大多數員工首先表示
有值得追隨的領(lǐng)導，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計 82.7%。此外，17.3%的員工認為公司里沒(méi)有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來(lái)也不會(huì )高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續下去。
員工對領(lǐng)導的認同程度最終維持在 80%左右
關(guān)于入職時(shí)間與對領(lǐng)導認可的關(guān)系，可以看到隨著(zhù)員工在公司工作時(shí)間的增長(cháng)，對領(lǐng)導的認可度有整體下降的趨勢，但同時(shí)也階段性起伏。如下圖所示，員工入職半年以?xún)葘︻I(lǐng)導的認可程度最高，超出 100%，認為領(lǐng)導給予自己的超出預期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認可程度直線(xiàn)下降，員工在該單位工作四年以后，對領(lǐng)導的認可度又出現小幅下降，最終維持在 80%左右。
這樣的趨勢對每一名員工來(lái)說(shuō)各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調和的再評價(jià)期，最終發(fā)展到理性判斷的穩定期。由于不同階段員工對領(lǐng)導的認知和需求不同，因此出現這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著(zhù)不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導，80%左右的認同程度或許是合理的范圍。
基層員工重公平 中層重自主 高層重決策和放權
不同入職階段的員工對領(lǐng)導的認可程度起伏變化，那么是什么原因導致員工的評價(jià)降低呢?可以從另外一個(gè)角度看，不同層級的員工對領(lǐng)導的要求差異非常大，正是這樣的差異和實(shí)際領(lǐng)導方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價(jià)提升或者下降。
對于身處基層的員工來(lái)說(shuō)，如下圖所示，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎;對于中基層管理員工來(lái)說(shuō)，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專(zhuān)業(yè)人員意見(jiàn);對于中層以上員工來(lái)說(shuō)，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責任。
首先，我們可以看到"決策緩慢"是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導方式，這樣會(huì )影響到下級員工的工作進(jìn)度，也會(huì )讓下級員工認為沒(méi)有成就感。其次，可以看到"態(tài)度高高在上"這樣的領(lǐng)導方式相對來(lái)說(shuō)員工可以忍受，只有基層員工的反應更激烈一些，對于有管理職能的員工來(lái)說(shuō)，他們對領(lǐng)導與員工保持距離感表示理解，同時(shí)也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現出來(lái)。再次，我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權。
領(lǐng)導需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導，目前員工對領(lǐng)導有一定的認同度，但仍有提升空間。從提升員工認同度的角度看，領(lǐng)導們應該怎樣提升呢?不可否認最精細的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實(shí)際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求，以及不同類(lèi)型員工的主流需求進(jìn)行管理是更可行的方式。
1、現代社會(huì )中生活和商業(yè)節奏越來(lái)越快，員工們等待的耐心也越來(lái)越少，這就要求領(lǐng)導加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當下無(wú)法決策也應該及時(shí)給予員工反饋，反饋不能解決也遠比根本不反饋要好。
2、面對基層員工，領(lǐng)導要嚴格以身作則，不破壞公司的規章制度，不輕易超出自身的管理權限，否則很容易上行下效，無(wú)法規范下屬員工的行為。
3、面對中層員工，領(lǐng)導者應該更尊重他們的想法和意見(jiàn)。一般來(lái)說(shuō)，中層員工具備很強的專(zhuān)業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動(dòng)思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會(huì )嚴重打消他們的積極性和成就感。
4、面對高層員工，領(lǐng)導者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權力，并為分權可能產(chǎn)生的錯誤結果承擔責任。高層員工需要的是一個(gè)實(shí)現自我價(jià)值的平臺，領(lǐng)導者如果信任他們，就應該放手給他們做決策的機會(huì )。同時(shí)，任何決策過(guò)程都伴隨著(zhù)失誤的風(fēng)險，即使失誤了也應該承擔領(lǐng)導責任，而不能一味將責任推卸給下屬。
領(lǐng)導期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導的責任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿(mǎn)足。判斷和滿(mǎn)足員工期待的過(guò)程，同樣是提升自身領(lǐng)導力的過(guò)程。(來(lái)源：《中國新時(shí)代》)
領(lǐng)導聚攏人才的五大法寶
來(lái)源：中人網(wǎng)
法寶一：個(gè)人魅力，提升影響
個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)最大的優(yōu)點(diǎn)是它們能提高影響別人的能力。當人們認為你這個(gè)人很有魅力時(shí)，他們更有可能采取你所建議的行動(dòng)步驟。領(lǐng)導
者的領(lǐng)導力不是天生的，領(lǐng)導如何做好"無(wú)冕之王"，調動(dòng)一個(gè)團隊的最大潛能，取決于如何學(xué)習和擁有領(lǐng)導魅力。有時(shí)候通過(guò)單獨行動(dòng)來(lái)影響某個(gè)個(gè)人或團體是有難度的。所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因為就如一句老話(huà)所說(shuō)：人多力量大。
如同其他施加影響的策略一樣，一個(gè)主要的因素是個(gè)人魅力。它使得施加影響的策略產(chǎn)生更大的力量。假如你以你個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)影響他人，他們更有可能加入你的聯(lián)盟。一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的影響別人的方法是以身作則地領(lǐng)導。你通過(guò)以身作則來(lái)領(lǐng)導或者影響他人。作為領(lǐng)導，你可以通過(guò)你自身的行動(dòng)來(lái)傳播價(jià)值觀(guān)和傳達各種期望。顯示忠誠、作出自我犧牲以及承擔額外工作的行為特別要以身作則。
法寶二：明察秋毫，養勤養廉
領(lǐng)導要做通人的工作，這是展示魅力中聚攏人才、人氣必修的課程。這就要求領(lǐng)導深入實(shí)際，洞察人心，明辨是非曲直。細心傾聽(tīng)人才的呼聲，對人才情緒和下面的意見(jiàn)要了如指掌，然后，說(shuō)話(huà)處事解決問(wèn)題才會(huì )有的放矢，才能對各種思想癥結藥到病除。
同時(shí)，領(lǐng)導者處事對人必須出以公心，公生明，廉生威。是非明確，賞罰分明，讓優(yōu)劣各得其所而上下有序。只有做到這樣，才能使受賞者知榮而進(jìn)，再接再厲，盡心竭智;使受罰者知悔思過(guò)，口服心服，這就是調動(dòng)廣大人才積極性的基本方略。領(lǐng)導本身硬，屬下就少次品，這是單位工作必不可少的基礎條件，否則，認為權力萬(wàn)能而不修德政，人才就會(huì )像敬鬼神一樣敬而遠之。并且，單位感恩文化建設是提高人才的忠誠度最重要、
最有效的途徑。單位與人才之間的感恩文化一旦建立，人才對單位的忠誠度將會(huì )達到最高點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候的忠誠度的穩定性也是最強、最長(cháng)久的。
法寶三：情感投入，聚攏人心
成功的領(lǐng)導者，都懂得以理寓情，以情感人的領(lǐng)導藝術(shù)。在工作中，切不可小看感情投資，尤其是在以人為本的單位經(jīng)營(yíng)戰略中，感情投資對人才的發(fā)揮和人心的歸向常起到意想不到的作用。常常能形成一種無(wú)堅不摧的強大力量。領(lǐng)導把真情傾注在人才身上，人才會(huì )把熱情奉獻給事業(yè)。高明的領(lǐng)導人，絕不會(huì )忽略用愛(ài)的情絲去聯(lián)結眾心的。只有會(huì )尊重人，會(huì )關(guān)心人，會(huì )理解人，才會(huì )贏(yíng)得人心，才會(huì )最大限度地調動(dòng)起各方面人的積極性。
而且，因為賢能志士都有懷才求誠的共性。有所作為，大展身手才是他們的第一需要，至于錢(qián)財之求，常在其次。不論是哪個(gè)臺階上的領(lǐng)導人，不具有寬宏的性格，雄厚的學(xué)識和縱橫捭闔的指揮才略，都難得到賢俊之士折服，因而也就達不到招引人才的效果。沒(méi)有吸引人才魅力的領(lǐng)導人，不是不學(xué)無(wú)術(shù)之輩，必是淺薄無(wú)德之徒。欲知其人，先察其友，庸才當權，在他的周?chē)?，?huì )出現一幫能吃會(huì )玩，胸無(wú)點(diǎn)墨，乞巧乖張的奴才。雄才引來(lái)賢才，庸才愛(ài)用奴才，這也是一種"桃李不言"效應。
法寶四：慧眼識才，優(yōu)勢互補
在理念、樂(lè )趣、能力和潛力上，我們會(huì )發(fā)現每一個(gè)目標人才都是有差別的，會(huì )有較差、一般、良好和優(yōu)異的區分。所以，領(lǐng)導者在聚才的時(shí)候不僅要有伯樂(lè )相馬的慧眼，還要有千金買(mǎi)馬骨的智舉。領(lǐng)導慧眼識才在先，任才以專(zhuān)和專(zhuān)職相宜在后，還要做好各種人才的配合與協(xié)同工作，事業(yè)才
會(huì )興旺發(fā)達。那么對于單位家來(lái)說(shuō)，社會(huì )上不是沒(méi)有合適的人才，而是缺少發(fā)現的眼光。發(fā)現人才才能最終做出選擇。
事物是變化發(fā)展的，每個(gè)人的"長(cháng)"和"短"不是一成不變的。單位領(lǐng)導者要用發(fā)展的眼光看人，要賞識具備發(fā)展潛力的人才。在單位的發(fā)展過(guò)程中，只有激發(fā)人才潛能，使其拉長(cháng)短腿，變短為長(cháng)，方能為單位的發(fā)展提供長(cháng)盛不衰的力量源泉。所以，有成長(cháng)潛力的人才，能夠與單位共發(fā)展的人才，才是單位夢(mèng)之隊的目標人才。對單位而言，人才是單位最重要的資源，具有互補的能力，揚長(cháng)避短，共同努力才能夠出色地完成任務(wù)。我們打造一支團隊不是看重明星人才的多與否，更注重的是團隊成員互補的能力，完美的團隊一定是善于整合資源的團隊。
法寶五：尊重人才創(chuàng )造環(huán)境
單位領(lǐng)導聚攏人才、讓人才真誠留下，就不要把單位搞得像個(gè)鐵皮箱子，而創(chuàng )造出一個(gè)象"沙發(fā)"一樣的工作環(huán)境。讓人才得到精神上的滿(mǎn)足，尊重人才的精神生活。對人才視為家人，要幫助他們確實(shí)的解決基本的困難，對人才不能以人盯人的管理，而是正確的疏導和關(guān)心。你的一言一行，你的一個(gè)小小的問(wèn)候和鼓勵，你的一個(gè)小小的祝福和獎勵，都會(huì )對人才都會(huì )產(chǎn)生重要的影響。事實(shí)上大多數人都是不愿意跳來(lái)跳去的，跳槽是因為實(shí)在呆不下去了：不開(kāi)心，難以維持生計，單位不長(cháng)久，行業(yè)不景氣，家庭因素，公平等等。那么單位領(lǐng)導就應該從這些方面提高單位的長(cháng)久經(jīng)營(yíng)的能力。
不要動(dòng)不動(dòng)開(kāi)口就罵，動(dòng)手就摔，搞得人才在公司里無(wú)法面對同事，回家無(wú)法面對家人。這樣的情況給在高的工資也沒(méi)有人愿意呆在公司里。特
別現在 80、90 后年輕人，都是很有個(gè)性的。在公司盡量去做到公平，一個(gè)良性的公司應該給眾人的機會(huì )是均等的，但是一旦失去公平，很多人才就很難平靜了。不能讓人才在精神上滿(mǎn)足，惡語(yǔ)相加，真正的感情不和，結果自然只有離婚。而為人才營(yíng)造"沙發(fā)一樣穩定舒適"的工作環(huán)境，穩定一輩子最好。
個(gè)人領(lǐng)導力提升
