組織在微觀(guān)層面上或者是由市場(chǎng)、工程驅動(dòng)的，或者是由生產(chǎn)方式驅動(dòng)的；但在宏觀(guān)層面，組織則或者由項目驅動(dòng)或者由非項目驅動(dòng)。項目驅動(dòng)型公司的實(shí)踐與傳統的產(chǎn)品企業(yè)有著(zhù)較大的區別，它需要高度的專(zhuān)業(yè)化，以及在市場(chǎng)下面是小編為大家整理的2023年企業(yè)項目管理論文【五篇】,供大家參考。
企業(yè)項目管理論文范文第1篇
關(guān)鍵詞：項目管理能力；
項目驅動(dòng)型企業(yè)；
戰略風(fēng)險
組織在微觀(guān)層面上或者是由市場(chǎng)、工程驅動(dòng)的，或者是由生產(chǎn)方式驅動(dòng)的；
但在宏觀(guān)層面，組織則或者由項目驅動(dòng)或者由非項目驅動(dòng)。項目驅動(dòng)型公司的實(shí)踐與傳統的產(chǎn)品企業(yè)有著(zhù)較大的區別，它需要高度的專(zhuān)業(yè)化，以及在市場(chǎng)、技術(shù)、職員操作方面規范的團隊力量和客戶(hù)的大量參與。對于項目驅動(dòng)型企業(yè)而言，其收益來(lái)源于項目的完成，風(fēng)險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著(zhù)很大的戰略風(fēng)險，其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰略風(fēng)險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略風(fēng)險形成，為深刻認識和進(jìn)行戰略風(fēng)險管理提供基礎。
一、項目管理能力與項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略管理
1.項目驅動(dòng)型企業(yè)項目管理能力
對于項目驅動(dòng)型企業(yè)而言，項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來(lái)源。在項目驅動(dòng)型企業(yè)多項目管理環(huán)境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關(guān)系，實(shí)現企業(yè)項目目標的總體最優(yōu)成為企業(yè)實(shí)現戰略管理過(guò)程中必須面臨的問(wèn)題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問(wèn)題。
（1）項目群管理。項目驅動(dòng)型企業(yè)是有一個(gè)或者若干個(gè)項目群組成，如果
把項目作為項目驅動(dòng)型企業(yè)的微觀(guān)單位的話(huà)，那么項目群是項目驅動(dòng)型企業(yè)的中觀(guān)結構，是有若干具有一定聯(lián)系和結構的項目有機的結合而成，因此項目群管理構成了項目驅動(dòng)型企業(yè)管理的重要內容。由于項目驅動(dòng)型企業(yè)中的不同項目同時(shí)進(jìn)行，于是就形成了項目群，在項目群中按照項目的先后順序構成了“項目鏈”，項目之間按照一定的標準如技術(shù)運用、公共客戶(hù)或者共同的地理區域等構成了項目網(wǎng)絡(luò )。
（2）項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅動(dòng)型企業(yè)的戰略要求
開(kāi)展運行，必須進(jìn)行項目組合管理，所謂項目組合管理就是項目驅動(dòng)型企業(yè)在特定時(shí)間的所有項目進(jìn)行資源分配、項目間關(guān)系處理等管理活動(dòng)，以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中，不同類(lèi)型的項目如內部和外部項目、獨特和重復項目、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、簽訂合同、項目的組織發(fā)展以及項目的基礎設施建設都應當包括在內。項目組合管理的主要功能包括：第一，優(yōu)化項目組合，達到企業(yè)的戰略目標；
第二，選擇項目開(kāi)始；
第三，中途阻斷和停止項目；
第四，界定項目?jì)?yōu)先權；
第五，資源的優(yōu)化配置；
第六，項目組織的組織學(xué)習。
2.項目管理能力與項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略管理
項目驅動(dòng)型企業(yè)的項目管理能力是企業(yè)競爭力形成的重要基礎。正如以上分析，項目管理能力包括三個(gè)層次，分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關(guān)系如下圖所示，三者體現出的項目管理的三個(gè)不同層次，其實(shí)也對應于企業(yè)戰略的三個(gè)基本層次，即項目組合管理對應于公司戰略，項目群管理對應于經(jīng)營(yíng)單位戰略，子項目管理則對應于職能戰略或具體的產(chǎn)品或服務(wù)戰略。項目組合管理強調對離散的項目進(jìn)行集中管理，加強它們之間的戰略協(xié)同性，這體現了項目管理的集權特征。項目群管理和子項目管理又體現了企業(yè)項目管理的分權特征，由項目群經(jīng)理或項目經(jīng)理負責項目管理，負責各個(gè)業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品或職能部門(mén)的項目目標的實(shí)現。因此，企業(yè)通過(guò)項目管理系統能夠對集權和分權進(jìn)行有效的平衡，通過(guò)適當集權，可以保證多項目的整體效應，從而保證既定戰略的順利實(shí)施；
同時(shí)，通過(guò)適當分權，又可以保證單個(gè)項目的靈活反映能力，從而保證項目的創(chuàng )新能力，為新戰略的探索提供方向，體現出項目對戰略的作用。
項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理，是戰略管理的延伸，是項目管理前期規劃，資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個(gè)主要管理過(guò)程。項目組合管理為了實(shí)現組織戰略層次的戰略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來(lái)進(jìn)行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理，它是通過(guò)選擇合理的項目組合，根據項目對組織戰略的貢獻程度制定項目的優(yōu)先度，根據優(yōu)先度配置組織資源，并根據戰略的變化及時(shí)調整項目組合，對組合進(jìn)行平衡和有效的管理。通過(guò)項目組合管理，可以保證組合中的項目與組織戰略目標的一致性，將項目與戰略聯(lián)結起來(lái)，同時(shí)還能優(yōu)化組織的資源配置。
項目群管理是為了實(shí)現組織戰術(shù)層次的戰略目標對相互關(guān)聯(lián)的多個(gè)項目進(jìn)行管理。通過(guò)對項目群內的多個(gè)項目進(jìn)行計劃、控制、協(xié)調等方面的管理以及對項目間的關(guān)系進(jìn)行管理，來(lái)有效利用共用資源，保證項目群內項目的成功實(shí)施，實(shí)現項目群目標，并保證戰術(shù)層的戰略目標的實(shí)現。
二、項目群管理能力與戰略風(fēng)險形成
由于項目群在項目驅動(dòng)型企業(yè)中的重要地位，項目群風(fēng)險也具有戰略風(fēng)險的內容。項目群是一類(lèi)復雜系統，符合復雜系統理論的論述、定義與特征。在宏觀(guān)上項目群處于客觀(guān)存在的自然、社會(huì )環(huán)境之中，具有開(kāi)放性，不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀(guān)上講，在項目群開(kāi)始、運行、結尾過(guò)程中，項目群的管理者、執行人員都可能變化。從微觀(guān)層次來(lái)講，項目群內部未知因素很多，在項目群運行過(guò)程中才能體現出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個(gè)必然特征，會(huì )帶來(lái)各種風(fēng)險，風(fēng)險是項目群的一種固有特征，是外界環(huán)境、管理者主觀(guān)、客觀(guān)原因和內部結構求變求好的一種體現在上述分析的基礎上，我們對項目群風(fēng)險定義為：項目群風(fēng)險是項目群的一種固有特性，是外界環(huán)境、管理者和系統本身借以自覺(jué)或不自覺(jué)修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動(dòng)的表現形式，是影響項目群系統偏離原有狀態(tài)、達到新的狀態(tài)的一種工具。項目群風(fēng)險在兩個(gè)層面對戰略風(fēng)險產(chǎn)生影響，一是項目群是暫時(shí)組織與永久組織的結合體，從而產(chǎn)生組織風(fēng)險；
二是由于項目群組織結構特征以及項目群信息傳遞特點(diǎn)所決定的運營(yíng)風(fēng)險。
1.組織結構特征產(chǎn)生戰略風(fēng)險
由于項目組織所具有的開(kāi)放性、臨時(shí)性和團隊性等等的特性，使得項目組織的風(fēng)險遠遠高于項目日常運營(yíng)組織中的風(fēng)險?；陧椖咳旱男切徒Y構，項目群內一個(gè)單元可能存在的風(fēng)險可以分成如下幾類(lèi)：外部風(fēng)險、內部風(fēng)險、層次風(fēng)險。其中層次風(fēng)險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關(guān)聯(lián)，在互動(dòng)中引起的風(fēng)險，是由項目群復雜性導致出現的風(fēng)險，對其分析和綜合是項目群風(fēng)險管理重要的工作之一，同時(shí)層次風(fēng)險在組織結構上構成是項目驅動(dòng)型企業(yè)的重要風(fēng)險來(lái)源。
2.信息傳遞特征產(chǎn)生戰略風(fēng)險
從風(fēng)險的來(lái)源上，項目驅動(dòng)型企業(yè)中的項目群內部和項目群之間的信息溝通問(wèn)題構成了重要的戰略風(fēng)險。在項目群中，與物質(zhì)、文件的流動(dòng)相比，風(fēng)險信息流動(dòng)多是隱含的、不顯著(zhù)的，缺乏明顯的特征，很少留下供追索的痕跡。項目群風(fēng)險信息來(lái)源于三方面：歷史資料、管理者及有關(guān)人員的個(gè)人經(jīng)驗和下級匯報的材料，而三個(gè)來(lái)源都是主觀(guān)的、不齊備的，不能充分反映項目群可能存在的全部風(fēng)險。
三、項目組合管理能力與戰略風(fēng)險
項目驅動(dòng)型企業(yè)在戰略導向的項目組合管理下，存在著(zhù)兩個(gè)重要的目標，其一是實(shí)現項目驅動(dòng)型企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它通過(guò)核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實(shí)現，其二是項目驅動(dòng)型企業(yè)的當期經(jīng)濟績(jì)效，它通過(guò)產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來(lái)實(shí)現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個(gè)目標得以整合起來(lái)，確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現實(shí)操作中，這兩個(gè)目標往往又會(huì )產(chǎn)生沖突，從而形成戰略風(fēng)險。
1.項目組合選擇與組織戰略的背離
合理確定項目驅動(dòng)型企業(yè)項目投入在長(cháng)期、中期、短期項目上的分配結構是企業(yè)項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動(dòng)型企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展至關(guān)重要，也是企業(yè)的戰略問(wèn)題，企業(yè)必須進(jìn)行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長(cháng)期、中期、短期的合理搭配，才能使企業(yè)獲得持續的競爭優(yōu)勢，并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟績(jì)效水平。
如果項目驅動(dòng)型企業(yè)片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長(cháng)期的投資，短期內企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟績(jì)效，但是，隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)的經(jīng)濟績(jì)效和核心技術(shù)能力的未來(lái)發(fā)展都比較差，即項目驅動(dòng)型企業(yè)的長(cháng)期行為隨著(zhù)時(shí)間的推移而惡化，如果長(cháng)此以往下去，企業(yè)可能會(huì )被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業(yè)的項目投入不應僅以企業(yè)當前的產(chǎn)品結構為調整依據，必須從長(cháng)計議，不應該被企業(yè)當前的資金狀況所左右。
2.項目組合平衡與戰略目標產(chǎn)生偏差
強調重大項目等長(cháng)期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長(cháng)遠利益和意義，但它對近期經(jīng)濟績(jì)效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業(yè)重視短期利潤而忽視長(cháng)期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時(shí)兼顧其它項目的投入，企業(yè)的短期經(jīng)濟績(jì)效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長(cháng)，所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過(guò)高，否則會(huì )降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒(méi)有足夠的漸進(jìn)性項目，短期項目的經(jīng)濟績(jì)效也無(wú)從體現，因為短期項目的經(jīng)濟績(jì)效要通過(guò)產(chǎn)生于它的漸進(jìn)性項目來(lái)實(shí)現。
從上述比較和分析可知，在項目的投資政策中，尤其是創(chuàng )新項目的投資決策中，若過(guò)分注重短期投入的政策，對于企業(yè)近期行為是較為有利的，這甚至可能使經(jīng)理們沾沾自喜、但經(jīng)過(guò)一定時(shí)期以后，企業(yè)就失去創(chuàng )造更多利潤的基礎而陷入困境，甚至岌岌可危，從而產(chǎn)生戰略風(fēng)險。但企業(yè)亦不可只從長(cháng)遠出發(fā)，而不考慮近期利益，它可能使長(cháng)期期望利益成為泡影，所以一定要長(cháng)短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目?？梢钥闯?，項目組合管理在優(yōu)化項目組合、項目?jì)?yōu)先權確定、戰略風(fēng)險項目資源優(yōu)化的各個(gè)操作層面上都會(huì )產(chǎn)生戰略風(fēng)險，而且這些管理措施是相互聯(lián)系、相互影響，對企業(yè)的戰略發(fā)展目標產(chǎn)生重要的影響。
參考文獻：
[1]何鵬，譚章祿.項目群風(fēng)險管理研究[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（社會(huì )科學(xué)版），2006，2：70-74.
企業(yè)項目管理論文范文第2篇
論文關(guān)健詞:項目管理工作價(jià)值觀(guān)文化變革
一、引言
時(shí)下，越來(lái)越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當作項目來(lái)做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統線(xiàn)形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。
傳統的項目管理被定義為用來(lái)運用各種資源以便在時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍的條件下完成獨特的、復雜的、一次性的工作的一系列工具和技術(shù)。如今，項目管理已不止于這些傳統方面，還被稱(chēng)之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及與傳統管理有顯著(zhù)區別的“管理哲學(xué)”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術(shù)，而更重要的是需要有相應的組織文化(工作價(jià)值觀(guān))的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會(huì )被從組織中隔離出來(lái)，變得孤立。組織文化越趨于傳統，形成矩陣結構的挑戰就越大，項目管理所需要的矩陣結構組織就很難建立，也很難運作。
中國加人世界貿易組織以后，受?chē)H潮流的影響，越來(lái)越多的人在學(xué)習和應用項目管理，越來(lái)越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來(lái)提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會(huì )遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應用，就必須對中國傳統文化的價(jià)值觀(guān)和項目管理所要求的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行比較研究，以便相互調整和適應。
二、中庸之道與整合管理
中庸之道是中國傳統文化的重要觀(guān)念。受中庸思想的影響，傳統的中國經(jīng)營(yíng)者，對待問(wèn)題習慣于權衡再三，將影響問(wèn)題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營(yíng)管理者借助中庸之道的積極因素培養諸如“追求合理利潤”、“內求團結、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、風(fēng)險觀(guān)念乃至競爭觀(guān)念及策略，已在實(shí)踐中取得了一定的積極作用。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專(zhuān)業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和范圍等項目分目標整合在一起，尋找一個(gè)最佳平衡點(diǎn)來(lái)達到項目目標的最優(yōu)化。
中國傳統的中庸之道有兩個(gè)主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統的道德化、情感化相結合所導致的是非不清，回避斗爭，回避風(fēng)險，主張維持現狀和否定變革等，往往引發(fā)過(guò)分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進(jìn)取等管理風(fēng)格。二是中庸之道對個(gè)人的創(chuàng )造性和個(gè)性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導致員工進(jìn)取精神的喪失，助長(cháng)偷徽及機會(huì )主義行為。
項目管理要在多個(gè)目標中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，在多個(gè)項目關(guān)系人中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，但這是主動(dòng)地、科學(xué)地平衡，并不是實(shí)行平均主義。項目管理承認成本、進(jìn)度、質(zhì)量和范圍等分目標之間的矛盾，強調運用科學(xué)的方法進(jìn)行平衡。項目管理在承認項目關(guān)系人之間利益沖突的基礎上，強調實(shí)行科學(xué)的項目關(guān)系人管理，以便在主要項目關(guān)系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過(guò)程中，強調事物的獨特性，正視獨特性所帶來(lái)的項目風(fēng)險，以求有所創(chuàng )新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風(fēng)險和維持現狀的思想是不同的。
三、等級觀(guān)念與橫向式管理
中國經(jīng)歷了封建社會(huì )長(cháng)期的高度集權專(zhuān)制統治，人們頭腦中的等級觀(guān)念根深蒂固，成為傳統文化的重要價(jià)值觀(guān)之一。這種等級觀(guān)念加上儒家思想所倡導的“忠孝觀(guān)”(尤其強調忠君思想和尊卑等級)，極大地抑制了平等、民主、法治觀(guān)念，造成在權力面前沒(méi)有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀(guān)念及服從意識共同導致上級對下級的專(zhuān)制及下級對上級的盲從，導致較大的權力距離。這種狀況與傳統的、主要依靠上級對下級的行政命令來(lái)行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒(méi)有太大的沖突，但是顯然不適應新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。
項目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權力結構，但要求上下級之間保持較小的權力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個(gè)方面密切相關(guān):一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權力階梯范圍之外的臨時(shí)性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時(shí)從各相關(guān)職能部門(mén)借來(lái)的，因此，項目經(jīng)理通常沒(méi)有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統職能部門(mén)經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進(jìn)行縱向管理，而只能依靠項目權力和個(gè)人影響力在項目團隊中進(jìn)行跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結果”為導向，注重完成工作任務(wù)，而不是下級服從上級;在此基礎上，人們在工作中的地位主要來(lái)源于其做了什么(工作業(yè)績(jì))，而不在于其是誰(shuí)(身份地位)。三是因項目經(jīng)常是跨專(zhuān)業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專(zhuān)家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關(guān)方面的專(zhuān)家(成員)說(shuō)了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自，而不是簡(jiǎn)單地服從上級。
四、家庭意識與團隊觀(guān)念
在中國傳統文化中形成了相對于西方“個(gè)人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結一致的奮斗精神和榮辱共擔的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個(gè)隊員都要為項目貢獻力量。
但是，傳統文化中的家庭意識會(huì )導致“由親而信”，即基于血緣關(guān)系或其它親近關(guān)系的信任，而不是基于一個(gè)人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系。由于具體的人情、情感關(guān)系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴肅性和無(wú)差別性，使規章制度失去意義。項目管理強調合同信用和以“業(yè)績(jì)”為主要通用標準來(lái)對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標準來(lái)對待其他人。由于項目管理是以結果為導向的，其目的是要在規定的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系價(jià)值觀(guān)是不符合項目管理要求的。
傳統的家庭和集體觀(guān)念忽視個(gè)人作為個(gè)體的獨立存在，而更多地把個(gè)人著(zhù)成是群體的附庸，每個(gè)個(gè)體喪失對群體的獨立性，造成個(gè)體個(gè)性(差別性)和意愿的喪失。由于項目經(jīng)常是跨專(zhuān)業(yè)、跨部門(mén)的，項目管理承認項目團隊成員之間的個(gè)體差異，并且在一定的行為規則下鼓勵成員之間的個(gè)體差異。許多研究表明，如果管理得好，一個(gè)高差異(多樣)性的團隊能夠具有非凡的創(chuàng )新能力，而這正是項目管理所需要的。另外，傳統的家庭觀(guān)追求永久性的家庭及其不斷延續，容易造成人們對項目的臨時(shí)性和人與人之間的抵觸情緒。在項目團隊中，團隊成員必須接受“臨時(shí)性”這個(gè)內在特性，學(xué)會(huì )與“臨時(shí)性”的同事合作共事。
五、領(lǐng)導導向與工作導向
在中國傳統文化中，官本位、家長(cháng)制等根深蒂固，表現在工作中則是以上級(領(lǐng)導)為導向，即一切從取悅上級、讓領(lǐng)導滿(mǎn)意出發(fā)，花大量精力揣摩領(lǐng)導的心思，唯領(lǐng)導意圖是從，唯領(lǐng)導指示是從。領(lǐng)導者也把下級是否服從自己當作最重要、評價(jià)下級工作表現的標準，從而導致下級不敢提任何不同意見(jiàn)，下級的工作創(chuàng )造性被極大扼殺。讓領(lǐng)導者滿(mǎn)意固然是重要的，但傳統文化中的“以領(lǐng)導為導向”的價(jià)值觀(guān)已經(jīng)淹沒(méi)了“以工作為導向”的價(jià)值觀(guān)。這應該需要調整的。
項目管理強調以工作為導向，即團隊成員最重要的是要完成工作任務(wù)，而不是取悅上級。作為一個(gè)管理者，項目經(jīng)理考核團隊成員的主要標準是他們的言行是否有利于完成工作任務(wù)，是否有利于最終完成項目。雖然是否服從上級有時(shí)也是用來(lái)考核下級的標準之一，但它只是次要的標準。項目管理不是以少數“精英”和“精英(領(lǐng)導)”為核心，而是依靠全體成員和以工作為核心的管理?？宽椖繄F隊所有成員形成強有力的整體，共同完成項目工作任務(wù)。
從另外一個(gè)角度來(lái)看，中國傳統文化中的“領(lǐng)導導向”是一種“對人不對事”的價(jià)值觀(guān)，而項目管理文化所要求的“工作導向”則是一種“對事不對人”的價(jià)值觀(guān)。前一種價(jià)值觀(guān)會(huì )造成人與人之間的關(guān)系比較復雜，大家都要花大量時(shí)間和精力處理人際關(guān)系;后一種價(jià)值觀(guān)則可以使人與人之間保持相對簡(jiǎn)單和單純的關(guān)系，有利于大家把主要時(shí)間和精力花在完成工作任務(wù)上。
六、文化變革
在中國企業(yè)推行項目管理，除了保持和加強傳統文化中與項目管理文化相吻合的價(jià)值觀(guān)以外，還需要合理修正一些不符合要求的傳統價(jià)值觀(guān)，比如中庸之道的消極面、過(guò)分的等級觀(guān)念、過(guò)大的權力距離、以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系、忽視個(gè)體差別性、過(guò)分的領(lǐng)導導向和對人不對事，等等。
作為文化一部分的價(jià)值觀(guān)的變革是一個(gè)漫長(cháng)而艱苦的過(guò)程，其間會(huì )遇到傳統價(jià)值觀(guān)和某些利益團體的抵制。推行項目管理，企業(yè)領(lǐng)導人及中高層管理人員必須檢查一下自身的價(jià)值觀(guān)，通過(guò)對項目管理的學(xué)習和實(shí)踐，逐步把項目管理所要求的價(jià)值觀(guān)內在化，然后有意識地把這些價(jià)值觀(guān)傳輸給員工。
企業(yè)要形成符合項目管理價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化，需要做好以下工作:(1)開(kāi)展廣泛的項目管理培訓，使大多數員工不僅掌握項目管理的基本知識和技術(shù)，而且了解項目管理對提高個(gè)人和企業(yè)工作效率的價(jià)值所在。(2)在廣泛培訓的基礎上，選擇一兩項工作進(jìn)行項目管理的試點(diǎn)，即運用項目管理的方法、組織項目團隊來(lái)完成這些工作，并且讓員工隨時(shí)了解試點(diǎn)工作的進(jìn)展情況，使他們對實(shí)行項目管理和不實(shí)行項目管理的差異有直觀(guān)的認識。(3)有意識地對企業(yè)文化進(jìn)行綜合診斷，找出企業(yè)文化中維持現狀、阻撓變革的因素，找出哪些價(jià)值觀(guān)需要保留，哪些需要改進(jìn)，哪些需要拋棄等。(4)分析文化變革的主要受益人和受害人，找出相應的支持者、中立者和反對者，設法充分利用文化變革的支持力量沖破各種阻力。(5)以現有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據，制定好策略，建立所希望的、有利于推行項目管理的企業(yè)文化方案，并決定實(shí)施文化變革的切人點(diǎn)。不要先選擇企業(yè)文化變革中會(huì )遇到的最頑固、最保守的因素，而應努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數員工都可以認同的變革。選拔合適的人員帶頭推動(dòng)企業(yè)文化變革。鼓勵所有員工改變不適用的價(jià)值觀(guān)和相應的工作行為，對與新文化保持一致的行為加以表?yè)P，對推動(dòng)新文化建設的行為給予獎賞。(6)制定合理的評估時(shí)間表，對企業(yè)文化變革的進(jìn)程做出評估，以便了解目前的狀況，了解已經(jīng)取得的進(jìn)展和剩余的工作。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應對策略。
按照以上方法，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，企業(yè)文化會(huì )在潛移默化中朝著(zhù)適應項目管理的方向發(fā)生變化，最終導致新的文化氛圍的形成。
七、結語(yǔ)
企業(yè)項目管理論文范文第3篇
[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)；
項目；
管理
所謂電子商務(wù),就是商務(wù)信息的數據電子化,通過(guò)網(wǎng)絡(luò )實(shí)現商務(wù)流程(包括報價(jià)、合同、結算、文件數據傳送、備貨進(jìn)度、發(fā)貨通知等)。網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展,推動(dòng)了電子商務(wù)的迅速發(fā)展,推動(dòng)了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的革命,也推動(dòng)了全球經(jīng)濟的一體化。
一、電子商務(wù)項目管理的可行性論證
項目管理是本世紀60年代產(chǎn)生的一門(mén)管理學(xué)科。從項目管理學(xué)的產(chǎn)生到現在,人們在項目管理的理論和方法上做了大量的工作,對項目管理的認識也不斷深入?，F代大型項目的基本特征是所需資源昂貴,技術(shù)復雜,涉及的人員、機構和職能相互依存的程度高,風(fēng)險大。在這種項目中,有一個(gè)能對項目信息和活動(dòng)進(jìn)行系統性管理的充分開(kāi)放的系統是項目成功的重要保證。電子商務(wù)(ElectronicalCommerce)引發(fā)了管理學(xué)的革命,開(kāi)發(fā)和研制基于電子商務(wù)的重大項目管理已迫在眉睫。
計算機在現代項目管理的組織、計劃、協(xié)調、控制和決策項目管理的各個(gè)階段中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。綜合國外的情況來(lái)看,項目管理作為一門(mén)綜合的學(xué)科已有相當的深度,尤其是如何將現代計算機技術(shù)與管理相結合上已經(jīng)做出了很大的成績(jì),計算機技術(shù)使現代項目管理從理論和方法上都有了巨大的進(jìn)步。目前,國外各項目管理商家正著(zhù)手于電子商務(wù)與項目管理結合的開(kāi)發(fā)。
新技術(shù)(網(wǎng)絡(luò )化、信息化數字化、智能化等)發(fā)展下的項目管理(ProgectManagement)的重要性、必要性以及可行性日益嚴重地擺在了我們面前。開(kāi)發(fā)和研制基于電子商務(wù)的項目管理時(shí),就有必須確定可以滿(mǎn)足這些企業(yè)集團需求的各種電子商務(wù)計劃的技術(shù)可行性。一個(gè)基本的原則應該是使用那些最能提高企業(yè)集團業(yè)務(wù)能力的電子商務(wù)技術(shù),如EDI、條形碼、電子郵件、WWW、產(chǎn)品數據交換、電子表格等,目前這方面的技術(shù)已經(jīng)成熟。
世界經(jīng)濟一體化和信息化以及信息網(wǎng)絡(luò )推動(dòng)下的21世紀的電子商務(wù)對投資及管理模式產(chǎn)生了深刻影響。傳統管理的概念、理論和管理方式及模式正面臨信息化的機遇和挑戰。如何對項目進(jìn)行項目前期的審核和評估,項目實(shí)施階段的質(zhì)量、進(jìn)度等項目建設周期全過(guò)程、動(dòng)態(tài)化計算機信息網(wǎng)絡(luò )管理是我們必須面對和解決的問(wèn)題。
網(wǎng)絡(luò )和電子商務(wù)技術(shù)使企業(yè)管理的控制性能更好,組織結構更為有機化,更能滿(mǎn)足系統目標的實(shí)現。一方面,計算機系統的控制替代了人的監督,極大地改變了企業(yè)管理者監督和控制組織活動(dòng)的能力,其結果是控制的范圍更廣,組織的管理層次更少,對人員的需求也更少。另一方面,管理網(wǎng)絡(luò )一體化增強了企業(yè)收集、綜合、整理、監督和傳播信息的能力,而這種變化又引起了組織交流方式的巨大變革。
二、電子商務(wù)項目管理的關(guān)鍵技術(shù)分析
1.多層軟件體系結構。隨著(zhù)Internet的成功和普及,目前多層式系統正在逐漸成為企業(yè)注目的焦點(diǎn)。與客戶(hù)/服務(wù)器系統的客戶(hù)、服務(wù)器兩層結構相比,多層結構在中間多了幾層部分,其目的是集成后端的不同服務(wù)器,使它們的資料以及操作界面能以統一的方式呈現。多層軟件體系結構的優(yōu)勢還在于它使得客戶(hù)使用成為可能,方便了系統的維護和升級等。
2.工作流管理技術(shù)。工作流管理是近幾年來(lái)計算機應用領(lǐng)域中發(fā)展最為迅速的幾項新技術(shù)之一,它的主要特征是實(shí)現人與計算機交互事件結合過(guò)程中的自動(dòng)化。工作流主要涉及的內容是工作任務(wù)的整體處理過(guò)程、工作組成員間依據一組已定義的規則及已制定的共同目標所交換的文本文件、各種媒體信息或與任務(wù)相關(guān)的信息。網(wǎng)絡(luò )時(shí)代下的商務(wù)活動(dòng)使得分布環(huán)境下的虛擬企業(yè)、協(xié)同工作成為可能,也使對象按照某種規則在網(wǎng)上進(jìn)行的流動(dòng)成為可能。項目管理自身的特點(diǎn)和規律為工作流技術(shù)的實(shí)施提供了極好的應用背景。
3.系統集成技術(shù)。鑒于基于電子商務(wù)的項目管理信息系統的應用的復雜性和多學(xué)科性,在系統的具體實(shí)施過(guò)程中,我們必須強調系統的集成,這主要包括與單位原有的系統的集成、與新購的軟件系統的集成等以及部分軟件的二次開(kāi)發(fā)等,以節約人力、財力、提高效率。
4.系統開(kāi)放性和信息的安全性?；陔娮由虅?wù)的項目管理必須既要開(kāi)放又要安全。開(kāi)放使我們的系統與外部的系統相連接,以便數據交換和信息共享,安全保證我們的系統穩定可靠,對于電子商務(wù)時(shí)代的系統安全性能尤其重要。
5.現代項目管理方法的研究。項目管理在發(fā)達國家已經(jīng)發(fā)展完善了幾十年,在我國的應用尚屬發(fā)展階段,為此,對于現代項目管理我們也要予以重視,這當然不僅是一個(gè)技術(shù)的問(wèn)題,還有體制等有關(guān)的問(wèn)題。
三、電子商務(wù)項目管理的解決對策探析
當今的企業(yè)集團要想在未來(lái)的市場(chǎng)中立于不敗之地,就必須逐步實(shí)現電子商務(wù)。企業(yè)集團建立和實(shí)現電子商務(wù)的步驟,可以分部實(shí)施,逐步完善。
隨著(zhù)電子商務(wù)應用的深入,企業(yè)可以逐步建立電子商務(wù)應用系統。通過(guò)這樣的系統與一些有固定關(guān)系的合作伙伴建立聯(lián)系,通過(guò)它直接建立電子商務(wù)活動(dòng),以便更加快捷地與客戶(hù)和供應商交往,提高企業(yè)運作效率。這樣的系統也同時(shí)提供給可能分布于全國甚至世界各地的分支機構、聯(lián)營(yíng)公司、辦事處等企業(yè)內部使用,極大地提高項目的管理水平。
面向西部大開(kāi)發(fā)的重大項目,以某一行業(yè)的項目管理信息系統為切入點(diǎn),參照國際項目管理模式,分步實(shí)施。在具體的實(shí)施過(guò)程中以網(wǎng)絡(luò )為基礎,以電子商務(wù)為手段,以管理為目的。
電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展日新月異,它綜合了最新的網(wǎng)絡(luò )交互技術(shù)和數字技術(shù),代表了未來(lái)信息管理技術(shù)發(fā)展的趨勢,對企業(yè)的信息管理產(chǎn)生了深遠的影響和變革作用。雖然這些技術(shù)還有許多有待完善,但是,我們已經(jīng)可以看到,在不久的將來(lái),它的發(fā)展將使信息管理從管理理念到管理手段和方式都發(fā)生巨大變化。
參考文獻:
[1]李峻峰.電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的探討[J].企業(yè)經(jīng)濟,2007,(4).
企業(yè)項目管理論文范文第4篇
（一）成本最小化原則
施工項目成本管理的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低項目成本，以達到可能實(shí)現最低的目標成本的要求。但是，在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能變?yōu)楝F實(shí)；
另一方面，要從實(shí)際出發(fā)，制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達到的合理最低成本水平，同時(shí)，應注意確保工程的質(zhì)量和安全。
（二）成本責任制原則
為了實(shí)行全面成本管理，必須對施工項目成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經(jīng)理部應對企業(yè)下達的成本指標負責，班組和個(gè)人對項目經(jīng)理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。
（三）成本管理科學(xué)化原則
成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個(gè)重要內容，企業(yè)管理要實(shí)行科學(xué)化，必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會(huì )科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。例如，在施工項目成本管理中，可以運用預測與決策方法、目標管理方法、不確定性分析方法和價(jià)值工程等。
二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問(wèn)題
（一）成本控制意識差
工程項目的成本控制，指在工程施工過(guò)程中，把控制成本的觀(guān)念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過(guò)技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)，對工程中各種消耗進(jìn)行調節和限制，及時(shí)糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內。長(cháng)期以來(lái)，成本管理意識淡化施工企業(yè)的成本管理，還留在經(jīng)營(yíng)者這一層，尚未傳遞到全體員工。有些項目簡(jiǎn)單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒(méi)有了成本的責任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工而浪費人工費，如果技術(shù)人員現場(chǎng)布置不合理，必然會(huì )導致材料二次倒運費用的增加，如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本控制。
（二）成本全過(guò)程控制不力
項目部各業(yè)務(wù)部門(mén)在成本控制系統中運作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)對于成本控制措施的制定和實(shí)施過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，普遍存在著(zhù)簡(jiǎn)單地按照以往的工程經(jīng)驗來(lái)編制施工組織設計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。
（三）沒(méi)有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系
企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點(diǎn)，前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所迫，而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點(diǎn)，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進(jìn)度控制要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，會(huì )造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會(huì )造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會(huì )造成成本流失。
（四）非生產(chǎn)性開(kāi)支居高不下
近年來(lái)，企業(yè)普遍存在著(zhù)非生產(chǎn)性費用開(kāi)支增長(cháng)過(guò)快，這既有主觀(guān)原因也有客觀(guān)原因?？陀^(guān)上，一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)區域不斷擴大，自然費用開(kāi)支也就隨之增加。二是施工規模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長(cháng)，計提養老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀(guān)上，一是沒(méi)有嚴格施行財務(wù)預算管理；
二是非生產(chǎn)性費用開(kāi)支沒(méi)有很好地施行責任成本管理，費用開(kāi)支控制不嚴；
三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；
四是費用開(kāi)支隨意性大，有的超計劃標準，花錢(qián)存在攀比，講排場(chǎng)和浪費的現象等等。
（五）成本管理方法不合適
成本管理側重于對耗費的控制，忽視成本管理方法的探討，缺乏實(shí)現規劃、事中控制、事后總結、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。投標時(shí)沒(méi)有一個(gè)較系統的方法去處理投標之前的事務(wù)，另外，在施工期當發(fā)現投標價(jià)格出現問(wèn)題，施工人員不會(huì )有效反映給定標的人，將來(lái)也就無(wú)法做出改善。各部門(mén)分離，各部門(mén)著(zhù)重自己部門(mén)的繁忙工作，彼此之間甚少聯(lián)系，各部門(mén)只關(guān)心自己內部目標報告和工作，財務(wù)會(huì )計部的目標是準時(shí)提供報表，很少關(guān)注報表與其它部門(mén)的關(guān)系和使用。
三、完善施工企業(yè)項目成本管理的對策
（一）選擇適用的合同形式，合理規避合同風(fēng)險
建設工程中材料所占比例通常達到總投資的絕大部分，而材料價(jià)格隨市場(chǎng)變化較大，所以。必須在合同洽談時(shí)對合同計價(jià)形式進(jìn)行嚴謹的談判，否則很容易在工程實(shí)施時(shí)產(chǎn)生很大的風(fēng)險。必須先對未來(lái)的材料走向進(jìn)行預測，然后有針對性地采取對我方有利的合同計價(jià)方式。例如，工期短、材料價(jià)格穩定的情況下，可采用固定單價(jià)的方式，而對于工期較長(cháng)、材料價(jià)格浮動(dòng)大、不可預見(jiàn)性大的情況下，盡量采用可調價(jià)格方式，避免因材料價(jià)格上漲造成項目成本增加，利潤下降。
（二）加大成本管理工作宣傳力度，增強全員責任成本意識
工程項目成本管理和控制，不只是管理的問(wèn)題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來(lái)引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢(qián)，不管投入產(chǎn)出的傳統觀(guān)念，樹(shù)立企業(yè)是我家，人人都有責的大局觀(guān)念。切實(shí)增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實(shí)現成本控制的根本轉變。
（三）完善機構，健全機制，強化全過(guò)程控制
成本管理，要經(jīng)過(guò)開(kāi)工前成本核算、施工中成本控制、完工時(shí)成本考評三個(gè)主要階段，只有把握好各個(gè)階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過(guò)程中，各業(yè)務(wù)部門(mén)要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門(mén)的核算職能作用，技術(shù)部門(mén)的龍頭作用，計劃部門(mén)的基礎作用，物資、設備、質(zhì)檢、安全等部門(mén)的管理作用，財務(wù)、審計部門(mén)的監控作用，紀檢部門(mén)的法律監督作用，各級領(lǐng)導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統的不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。
（四）加強制度和文化建設，為成本管理提供保障
公司制度和文化是公司發(fā)展的內部支撐，項目的各項規章制度是項目得以順利進(jìn)行的前提和保證。項目成本管理的規范化有賴(lài)于公司管理的制度化。自項目經(jīng)理部組建開(kāi)始，項目就必須建立和完善各種規章制度，用科學(xué)的制度規范職工的言和行。規章制度是企業(yè)和項目文化建設的重要組成部分，也是項目正常運轉，正常經(jīng)營(yíng)的強制手段。各級管理部門(mén)，從公司總部到項目，都應特別重視制度建設，完善各項內部管理制度，使企業(yè)行為有章可循、有法必依，職工的言行完全受制度的約束，使企業(yè)的風(fēng)氣正、人心順，遇事不推諉，相互不扯皮，團結協(xié)作，令行禁止。同時(shí)，在企業(yè)文化建設中還要十分重視提高企業(yè)職工的文化素質(zhì)和思想道德素質(zhì)，并將其作為一項長(cháng)期的戰略性任務(wù)來(lái)抓。通過(guò)開(kāi)展多種形式的培訓班，分別進(jìn)行不同層次、不同內容的系統培訓，不斷提高企業(yè)全體職工的整體文化素質(zhì)，以增強企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的實(shí)力。
四、施工企業(yè)項目成本管理的重要性
（一）施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標
在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，施工企業(yè)作為獨立的法人實(shí)體，不僅要向社會(huì )提供社會(huì )需要的各類(lèi)產(chǎn)品，同時(shí)，追求經(jīng)濟效益的最大化也是其最大的特點(diǎn)，因此，應用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本，具有十分重要的意義。成本的降低表明企業(yè)在項目施工過(guò)程中活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的節約，活勞動(dòng)的節約說(shuō)明企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，物化勞動(dòng)的節約說(shuō)明企業(yè)機械設備利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加強施工項目成本管理能反映施工項目管理水平的提高。
（二）施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑
施工企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續地以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿(mǎn)意符合合同要求的產(chǎn)品，也就是施工項目經(jīng)營(yíng)管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就更多。
（三）加強施工項目成本管理，有利于提高項目的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益
成本管理實(shí)施獎罰兌現，有利于調動(dòng)員工積極性，各項成本責任到人，就是對企業(yè)內部市場(chǎng)所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用，使得施工企業(yè)內部各種經(jīng)濟關(guān)系得到理順和協(xié)調，從而提高整個(gè)項目的管理水平和經(jīng)濟效益。
（四）對施工項目成本管理及項目實(shí)施過(guò)程中的分析與總結
施工項目成本管理對項目實(shí)施過(guò)程中的成本統計資料進(jìn)行積累并加以分析和總結，能驗證原投標計算的正確性，從而對今后的投標工作具有十分重要的指導作用和參考價(jià)值。
參考文獻：
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企業(yè)項目管理論文范文第5篇
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制
一、加強工程項目財務(wù)控制的必要性
財務(wù)控制從廣義的解釋?xiě)浅鲑Y人對企業(yè)財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營(yíng)者的控制，又包含經(jīng)營(yíng)者之間不同層次的控制；
財務(wù)控制的是對企業(yè)各個(gè)層次上的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的約束和監督，包括企業(yè)籌資、投資資金營(yíng)運及收益分配。一個(gè)健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結構的體現。反過(guò)來(lái)，財務(wù)控制的創(chuàng )新和深化也將促進(jìn)化企業(yè)制度的建立與公司治理結構的完善。
管理是建立現代企業(yè)制度的重要內容，重視和加強企業(yè)內部財務(wù)控制工作，從嚴治企，實(shí)現管理創(chuàng )新，是國有施工企業(yè)適應市場(chǎng)、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營(yíng)觀(guān)念陳舊、管理基礎薄弱、管理水平低下的狀況還沒(méi)有完全改變；
財務(wù)賬目不實(shí)、采購和銷(xiāo)售環(huán)節“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程“跑冒滴漏”等問(wèn)題仍然很?chē)乐?。對此，企業(yè)應圍繞建立現代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應現代企業(yè)內部控制財務(wù)報告的管理方式。
財務(wù)控制的重要性是保障現代企業(yè)制度順利實(shí)施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實(shí)現資本保值、增值目標，而這一目標的實(shí)現必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營(yíng)者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營(yíng)責任、實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化目標的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現代企業(yè)制度的順利實(shí)施。在現代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標；
二是保護企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；
三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息和財務(wù)會(huì )計資料的真實(shí)性和完整性；
四是保證企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的合法性?？梢?jiàn)，財務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責任和義務(wù)。
二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問(wèn)題及原因
1.責、權、利失衡。由于長(cháng)期以來(lái)受到計劃的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責、權、利失衡，責、利不能同時(shí)到位。主要表現在：一是權力過(guò)于集中；
二是成本在手中，效益不在心中；
三是項目經(jīng)理負盈不負虧。
2.“管”則死，“放”則亂。權力過(guò)度回收企業(yè)層，不能充分調動(dòng)項目經(jīng)理部的積極性和主動(dòng)性；
權力下放過(guò)大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權力的負面效應，這是施工企業(yè)授權管理普遍遇到的尷尬局面。
3.內部控制觀(guān)念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內部控制的認識還局限于內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，甚至有些企業(yè)以為內部控制就是俗稱(chēng)的內部監督，這種認識與現代企業(yè)的要求顯得格格不入。
4.委派會(huì )計人員監督不力，會(huì )計信息失真。
三、加強對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議
1.進(jìn)一步加強對授權管理的控制。授權控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項目實(shí)施之前對項目經(jīng)理行使管理權限的范圍及內容加以核準所進(jìn)行的控制。授權管理控制的方式是通過(guò)書(shū)面授權書(shū)（或正式文件）來(lái)明確授權事項，授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。
授權控制按實(shí)施形式可分為一般授權和特別授權兩種。對工程項目部的一般授權應包括：在保證總工期的前提下有權對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進(jìn)行安排和調整；
有權制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；
有權建議選用或辭退分包隊伍；
有權自行決定選用經(jīng)濟合理的施工方案；
有權直接向項目業(yè)主進(jìn)行現場(chǎng)施工數量變更、索賠等事項的簽證和相應的經(jīng)營(yíng)工作，對自己的跟蹤中標的工程項目有優(yōu)先承包權；
在符合國家法規和企業(yè)管理制度的前提下，有權決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產(chǎn)性開(kāi)支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規規定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權項目經(jīng)理才能行使相應的權力。就施工企業(yè)流動(dòng)性大、管理跨度無(wú)限延伸的特點(diǎn)，實(shí)施對項目經(jīng)理的明確授權控制是必不可少的管理手段之一。
總之，授權控制應實(shí)現以下幾點(diǎn)：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權，不能行使相應的權力；
不經(jīng)合法授權，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權不能執行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權必須予以執行。
2.進(jìn)一步加強對預算管理的控制。預算管理在西方可以說(shuō)是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有都實(shí)踐以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預算管理是工程項目施工以預算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標和為實(shí)現這一目標而采取的必要措施，是整個(gè)施工企業(yè)全面預算管理的一個(gè)重要組成部分。預算管理控制必須在授權管理控制的制約下，上升為事前及施工過(guò)程等一系列細化的財務(wù)控制目標。根據工程的預算情況結合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責、權、利關(guān)系落實(shí)到各部門(mén)、各工序乃至每個(gè)員工，將項目成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本兩類(lèi)。變動(dòng)成本（主要指工、料、機）中的數量部分為作業(yè)層的可控成本，實(shí)行定額控制；
單價(jià)部分為項目管理層或公司職能部門(mén)的可控成本，實(shí)行預算和市場(chǎng)孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實(shí)行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門(mén)的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權限空間、責任區域和責任成本以及相應的獎節罰超配套措施。實(shí)施工程項目全方位、全過(guò)程、全員的預算管理，強化工程預算的財務(wù)控制功能，便于在施工過(guò)程對項目成本和資金使用的監控與考核，以利于隨時(shí)發(fā)現成本水平的偏差，及時(shí)調整決策。施工過(guò)程的成本水平真實(shí)與否來(lái)自信息的質(zhì)量，如何控制會(huì )計信息在過(guò)程中一貫真實(shí)可靠，是有效實(shí)施預算控制，防止寅吃卯糧、項盈后虧的關(guān)鍵所在。
3.進(jìn)一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內部控制，必須有完善的相關(guān)內部控制組織機構。企業(yè)成立財務(wù)結算中心，集中管理內部單位的現金收付；
監控貨幣資金的使用方向；
統一對外籌資，確保整個(gè)企業(yè)的資金需要；
辦理內部各單位（分公司、項目部）之間的往來(lái)結算；
實(shí)施財務(wù)控制等。
4.改進(jìn)項目會(huì )計主管委派制。實(shí)行對工程項目部委派會(huì )計主管，是強化會(huì )計監督，提高會(huì )計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會(huì )計主管確定了會(huì )計監督者的地位，在會(huì )計工作中建立一個(gè)約束工程項目部權力的關(guān)口，有效實(shí)施對項目活動(dòng)的日常及過(guò)程監督控制，防止經(jīng)營(yíng)承包者利用占有和掌握著(zhù)會(huì )計信息資源，按照自己的意圖去決定會(huì )計信息的生成和利用、粉飾會(huì )計報告，實(shí)現短期的個(gè)人價(jià)值最大化。
5.不斷完善內部考核、激勵機制。授權控制、預算管理、資金控制、委派會(huì )計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營(yíng)承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設計“約束+激勵”控制方式，去引導經(jīng)營(yíng)承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預期。即應該讓經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)付出的勞動(dòng)和貢獻獲得“滿(mǎn)意”的回報（包括經(jīng)濟上的報酬和名譽(yù)地位的滿(mǎn)足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營(yíng)者會(huì )想方設法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規范管理程序和設計控制方式去禁止經(jīng)營(yíng)者的投機行為，以及一旦發(fā)現“經(jīng)營(yíng)越軌行為”所采取的嚴厲懲罰性措施，使得經(jīng)營(yíng)者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權衡，引導他們放棄“非分之想”，心安理得、穩定地獲得“滿(mǎn)意”的報酬。
財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權的一種體現，有效的財務(wù)控制有賴(lài)于完善的、良好的控制環(huán)境。在企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說(shuō)企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達成的一種契約。同時(shí)，由于企業(yè)是一個(gè)不完備的契約，它不能消除每個(gè)要素所有者行為所具有的外部性，個(gè)人價(jià)值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價(jià)值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認為，最優(yōu)的內部控制，應當能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果。實(shí)現“企業(yè)價(jià)值最大化”。而使一個(gè)企業(yè)價(jià)值最大化的內部控制應當能夠使企業(yè)每個(gè)參與人行為的外部效應最小化。為了消除個(gè)體行為的外部性，在內部控制建設中也必須貫徹剩余索取權和控制權相對應的原則，只有實(shí)現這種對應，才會(huì )形成一種動(dòng)態(tài)的內部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。
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