Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagem下面是小編為大家整理的2023年度企業(yè)績(jì)效管理【五篇】,供大家參考。
企業(yè)績(jì)效管理范文第1篇
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理績(jì)效考核人力資源戰略管理
Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.
KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource
Strategymanagement
績(jì)效管理是人力資源管理的一個(gè)非常重要的有機組成部分?？?jì)效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來(lái)越多的中國企業(yè)家所重視。
企業(yè)績(jì)效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯(lián)系企業(yè)戰略與執行的橋梁，是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(部門(mén)、流程、工作團隊和員工個(gè)人)的績(jì)效成果能力與企業(yè)的戰略目標保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰略目標實(shí)現的過(guò)程，其核心是企業(yè)績(jì)效。在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程中，它通過(guò)一組科學(xué)的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰略，制定相應的行動(dòng)計劃，在執行過(guò)程中進(jìn)行有效監控，并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調整戰略。企業(yè)績(jì)效管理包括業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理和員工績(jì)效管理，通過(guò)目標管理和績(jì)效考核實(shí)現對組織戰略管理工作的落實(shí)進(jìn)行過(guò)程監控和前期工作測評。其中，績(jì)效考核是核心，而目標管理則注重將組織戰略目標進(jìn)行定量的準備描述，盡量少用定性的軟指標。
本文先分析了我國企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，接著(zhù)指出問(wèn)題的對策以及如何建立適合企業(yè)自身的績(jì)效管理系統。
1企業(yè)績(jì)效管理概述
就員工績(jì)效而言，目前主要有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是結果；
另一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是行為?！翱?jì)效是結果”的觀(guān)點(diǎn)認為，績(jì)效的工作所達到的結果，是一個(gè)人的工作成績(jì)的記錄?！翱?jì)效是行為”的觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為。還有人提出了績(jì)效的二維模型，認為行為績(jì)效包括任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效兩方面。其中，任務(wù)績(jì)效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；
關(guān)系績(jì)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。筆者認為，應采用較為寬泛的績(jì)效概念，即包括行為和結果兩個(gè)方面，因為行為是結果的驅動(dòng)因素。
如何有效地調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造潛能，持續地提高他們的績(jì)效水平，是人力資源管理的核心目標，西方國家對績(jì)效管理進(jìn)行過(guò)很多研究。特別是20世紀80年代后期和90年代對績(jì)效管理涵義的認識出現了許多不同的觀(guān)點(diǎn)。主要有三種觀(guān)點(diǎn):一是績(jì)效管理是管理組織績(jì)效的系統，即將績(jì)效理解為組織績(jì)效，通過(guò)對組織結構、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調整實(shí)施組織的戰略目標。員工不是重要的考慮對象；
二是績(jì)效管理是管理員工績(jì)效的系統，即將績(jì)效理解為員工的績(jì)效，強調以員工為核心進(jìn)行績(jì)效管理；
三是績(jì)效管理是管理組織和員工績(jì)效的系統，即認為績(jì)效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jì)效，并通過(guò)將員工的個(gè)人目標與企業(yè)戰略結合在一起提高組織的績(jì)效。
本文認為，績(jì)效管理是管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段和過(guò)程?？?jì)效管理是通過(guò)識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績(jì)效水平的信息，從而使組織目標得以實(shí)現的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實(shí)現既定目標的前提下本來(lái)就是一個(gè)不可分割的有機體，因此，績(jì)效管理系統只有在針對組織進(jìn)行定位的前提下才能夠對組織成員的個(gè)人的行為進(jìn)行定位。為了實(shí)現更好的績(jì)效管理，公司高層必須能夠準確、清晰、明確地表達公司目標與戰略，從而在績(jì)效管理系統中向員工準確地傳達信息，以保證績(jì)效管理目標得以實(shí)現。
績(jì)效管理作為決策支持系統的一個(gè)子系統，其總目標是做好決策支持，為企業(yè)的戰略目標服務(wù)。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)的戰略目標在績(jì)效管理系統中體現為一系列的指標和標準?？?jì)效管理系統通過(guò)各系統構建的綜合運作過(guò)程將這些指標和標準在企業(yè)內部進(jìn)行交流和溝通，成為每個(gè)部門(mén)和員工都能夠理解和接受的語(yǔ)言，通過(guò)事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導的作用。也
2我國企業(yè)績(jì)效管理現狀分析
績(jì)效管理作為現代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實(shí)現、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用，這一點(diǎn)己經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)都在實(shí)施或者準備實(shí)施績(jì)效管理，然而在已經(jīng)實(shí)施了績(jì)效管理的企業(yè)中，大多數企業(yè)認為在績(jì)效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現狀，不再繼續探索改進(jìn)績(jì)效管理；
還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實(shí)施績(jì)效管理。
2.1對績(jì)效管理的認識不到位
從績(jì)效管理的目的來(lái)看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績(jì)效結合起來(lái)”是績(jì)效管理的主要目的；
28.90%的被調查企業(yè)認為績(jì)效管理的目的是“確定每個(gè)員工的績(jì)效目標”；
19.30%的被調查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績(jì)效管理的目的之一；
從績(jì)效管理制度的制訂來(lái)看，85.2%的被調查企業(yè)的人力資源部參與了績(jì)效管理制度的制定，82.7%的被調查企業(yè)的高層管理者參與績(jì)效管理制度的制定，59.30%被調查企業(yè)的中層管理者參與績(jì)效管理制度的制訂，16.50%被調查企業(yè)的一般員工參與了績(jì)效管理制度的制訂，從績(jì)效管理制度所起到的主要作用來(lái)看，5.8%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，20.6%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”；
在績(jì)效管理/考核對“傳遞公司戰略目標”所起的作用方面，23.6%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，14.8%的被調查企業(yè)認為“沒(méi)有什么作用”；
很多企業(yè)認為績(jì)效管理在“傳遞公司戰略”和“推動(dòng)員工工作業(yè)績(jì)的提升”方面并沒(méi)有發(fā)揮很大的作用。
2.2績(jì)效管理理念存在偏差
科學(xué)的實(shí)施績(jì)效管理已經(jīng)成為當今企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實(shí)現制度性的可持續發(fā)展起著(zhù)顯著(zhù)的支持作用。但是，我國大部分企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理還處于剛剛起步階段，實(shí)踐中存在著(zhù)各種各樣的問(wèn)題，嚴重妨礙和削弱了績(jì)效管理發(fā)揮出應有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門(mén)經(jīng)理談到績(jì)效管理都大吐苦水:企業(yè)花費了大量的時(shí)間和精力，做的卻是無(wú)用功，員工害怕，經(jīng)理反感，績(jì)效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績(jì)效管理缺乏全面科學(xué)準確地認識，是導致我國企業(yè)績(jì)效管理未取得理想效果的根源。
2.2.1對績(jì)效管理目的的認識不夠準確
我國大多數企業(yè)認為，進(jìn)行績(jì)效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績(jì)效?？?jì)效管理理論認為，績(jì)效管理的最終目的在于確保實(shí)現企業(yè)戰略目標，進(jìn)行員工管理和開(kāi)發(fā)員工潛能。是通過(guò)幫助員工提升個(gè)人績(jì)效，進(jìn)而提升企業(yè)績(jì)效的方式進(jìn)行運作和發(fā)揮作用的。將績(jì)效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績(jì)效管理的一個(gè)激勵措施，其目的是為了推進(jìn)績(jì)效管理，強化績(jì)效管理的實(shí)施效果。而我國絕大多數企業(yè)是以將績(jì)效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績(jì)效結合起來(lái)作為績(jì)效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì )直接影}}向到績(jì)效管理的實(shí)施效果。
2.2.2績(jì)效管理與績(jì)效考核概念混淆
我國很多企業(yè)認為，績(jì)效管理就是績(jì)效考核，考核和打分是績(jì)效管理的根本目的，這種對績(jì)效管理斷章取義理解的狀況，導致績(jì)效管理沒(méi)有按照完整的程序運行?？?jì)效管理理論認為，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)重要組成部分，完整的績(jì)效管理流程是:績(jì)效計劃-績(jì)效實(shí)施-績(jì)效考核-績(jì)效反饋與面談-績(jì)效考核結果應用，循環(huán)往復螺旋式上升?？?jì)效管理中最為重要的內容是:引導管理者通過(guò)輔導和幫助下屬提高個(gè)人績(jì)效來(lái)達到提升組織績(jì)效的目的。一個(gè)規范的績(jì)效考核和管理過(guò)程是從工作周期開(kāi)始的第一天就開(kāi)始了的，而不是等到某一工作周期結束的時(shí)候才填填表做個(gè)評價(jià)就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績(jì)效管理周期的總體工作目標以及各個(gè)階段的具體工作目標。同時(shí)，管理者在工作過(guò)程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄以及評價(jià)員工的業(yè)績(jì)，隨時(shí)準備為員工提供完成目標績(jì)效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現不良問(wèn)題時(shí)反過(guò)來(lái)來(lái)指責批評員工。
2.3績(jì)效管理實(shí)施機制尚未形成
2.3.1績(jì)效管理的動(dòng)力機制不足和傳導機制不暢
績(jì)效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過(guò)績(jì)效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來(lái)把企業(yè)變成一個(gè)有機整體的目的。換一句話(huà)，績(jì)效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績(jì)效壓力以及分散工作任務(wù)的過(guò)程，即圍繞企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略將企業(yè)在一段時(shí)期(通常是一年)當中的經(jīng)營(yíng)發(fā)展日標自上而下地進(jìn)行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門(mén)經(jīng)理再到普通員工，共同分擔實(shí)現公司績(jì)效的責任，為公司戰略目標的實(shí)現做出自己的貢獻。因此，為了保證績(jì)效管理的有效實(shí)施，從績(jì)效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個(gè)完整的鏈條，任何一個(gè)環(huán)節的缺失都將導致為績(jì)效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節都存在一定的問(wèn)題。主要表現在:員工參與制訂績(jì)效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績(jì)效管理程度偏低，導致績(jì)效管理動(dòng)力不足、傳導不暢?？?jì)效管理是以全體員工的參與為基礎的，績(jì)效管理能否得到有效的執行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績(jì)效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績(jì)效管理制度是不是符合各個(gè)部門(mén)以及員工的實(shí)際情況，取決于實(shí)際執行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績(jì)效管理的認識越透徹越深刻，績(jì)效管理的動(dòng)力就越強勁，傳導就越暢通，績(jì)效管理的作用就發(fā)揮得越充分。
2.3.2績(jì)效管理的流程不全和管理過(guò)程中的溝通不足
完整的績(jì)效管理系統包括：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋與面談和績(jì)效結果應用等五個(gè)環(huán)節，而且在系統運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)較為忽視制定切實(shí)可行的績(jì)效計劃；
在績(jì)效考核環(huán)節中，不重視在績(jì)效考核前先訂立績(jì)效目標和績(jì)效標準，在工作過(guò)程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通與輔導，在績(jì)效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規劃和人力資源開(kāi)發(fā)計劃。同時(shí)，還有很多管理者缺乏領(lǐng)導、組織、協(xié)凋能力，領(lǐng)導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專(zhuān)業(yè)技術(shù)性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務(wù)和工作，而不善于與員工進(jìn)行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會(huì )。很多理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗都表明，如果管理者在績(jì)效計劃制訂以及工作實(shí)施過(guò)程中能與員工保持充分的溝通，后期的績(jì)效考核工作就越好做，員工的不滿(mǎn)情緒也就會(huì )越小。否則會(huì )適得其反。我國企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理中，存在著(zhù)這種前期缺乏績(jì)效計劃和績(jì)效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問(wèn)題，這也是導致企業(yè)及其員工對績(jì)效管理的滿(mǎn)意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準確地理解績(jì)效管理的全過(guò)程，另一方面還要注意加強對各級管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓與開(kāi)發(fā)。
2.4績(jì)效考核與評價(jià)不夠科學(xué)
2.4.1績(jì)效考核指標設置不當
對于績(jì)效考核指標設置存在三種做法：一種是績(jì)效考核指標過(guò)粗，過(guò)于泛化，
與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現在對非業(yè)務(wù)
類(lèi)人員的績(jì)效考核中；
另一種則是績(jì)效考核指標過(guò)細、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但是執行起來(lái)很困難，而實(shí)際戰略導向不明確；
三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業(yè)務(wù)類(lèi)人員的考核中尤其突出。實(shí)際上，在設置績(jì)效考核指標方面，企業(yè)應當盡量通過(guò)深入細致的工作分析將績(jì)效考核指標具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責；
要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績(jì)效改善是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，如果不切實(shí)際地想一下子改善所有的問(wèn)題，到最后很可能是什么也做不好；
要從戰略和崗位職責的角度全而衡量確定績(jì)效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類(lèi)崗位來(lái)說(shuō)，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時(shí)銷(xiāo)售等這樣一些業(yè)務(wù)類(lèi)的崗位來(lái)說(shuō)，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過(guò)程指標和管理指標。
2.4.2績(jì)效考核周期過(guò)短
有些企業(yè)績(jì)效考核頻率過(guò)高，間隔時(shí)間過(guò)短。很多企業(yè)對于行政事務(wù)類(lèi)、職能管理類(lèi)、技術(shù)研發(fā)類(lèi)的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當的。其結果有兩個(gè)：一是因周期過(guò)短，增加了管理者和員工的工作負擔，長(cháng)此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用；
二是有很多崗位的工作績(jì)效完成周期是比較長(cháng)的，如果統一要求各個(gè)崗位工作人員的績(jì)效考核周期都一致，則會(huì )導致其績(jì)效考核無(wú)法進(jìn)行。因此，在確定績(jì)效考核周期時(shí)，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長(cháng)時(shí)間刁能見(jiàn)到效果，比如對于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個(gè)季度刁能考核一次，而對于銷(xiāo)售人員和部門(mén)經(jīng)理，則可根據其職能按年度進(jìn)行考核。從國外公司的經(jīng)驗來(lái)看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開(kāi)始實(shí)行績(jì)效考核，考核的間隔時(shí)間可以適當短一些，但是也不能過(guò)于頻繁。
2.4.3績(jì)效考核主體不明確
許多企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效考核時(shí)搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評價(jià)上算得上科學(xué)和客觀(guān)公正，并且認為，這就是國外通行的所謂360度績(jì)效考核。然而，仔細研究不難發(fā)現，許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評價(jià)的做法的真實(shí)原因，一方而是對績(jì)效考核的原理理解不清楚，另外還有一個(gè)更重要的方面，就是沒(méi)有人愿意明確承擔對員工的績(jì)效進(jìn)行評價(jià)的責任，因此而采取了這種大規模群體評價(jià)的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀(guān)的評價(jià)。然而，在規范的績(jì)效管理系統中，360度績(jì)效考核只是在對員工的績(jì)效進(jìn)行具體評價(jià)之前的個(gè)體信息搜集過(guò)程，并且其主要目的不僅是通過(guò)這種方式來(lái)評價(jià)員工的業(yè)績(jì)，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見(jiàn)，并進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛能。對員工的工作績(jì)效進(jìn)行總體評價(jià)，最終還是要由其管理者來(lái)承擔，只是，管理者在評價(jià)員工績(jì)效時(shí)，要充分考慮企業(yè)內部的客戶(hù)(同事以及有合作關(guān)系的部門(mén)等)和外部客戶(hù)對員工的評價(jià)和反饋的意見(jiàn)?？傊?，在績(jì)效管理尤其是績(jì)效考核過(guò)程中，管理者是一個(gè)非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動(dòng)力來(lái)對所管理員工的工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)時(shí)，一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理才能真正落到實(shí)處，才能真正演化為一種重要的戰略執行能力。
2.4.4績(jì)效管理與人力資源管理其他環(huán)節未能有機地融合起來(lái)
績(jì)效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統中的一個(gè)重要組成部分，在實(shí)施中要注意考慮績(jì)效管理系統與企業(yè)的整體人力資源戰略、組織結構與職位管理系統、人員的規劃與招聘聘用系統、培訓開(kāi)發(fā)系統、薪酬系統以及獎懲系統之間的匹配性問(wèn)題。只有將績(jì)效管理作為企業(yè)人力資源管理系統中重要的一環(huán)來(lái)看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進(jìn)，刁能使企業(yè)的績(jì)效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實(shí)現戰略、開(kāi)發(fā)和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。一部分企業(yè)的績(jì)效管理系統在這方面并沒(méi)有起到比較大的作用。
3.我國企業(yè)績(jì)效管理的對策
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績(jì)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng )造更大效益，留住優(yōu)秀人才；
反之，則會(huì )打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當前，我國企業(yè)正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段，如何學(xué)習借鑒世界著(zhù)名企業(yè)的成熟經(jīng)驗，如何將績(jì)效管理理論與我國企業(yè)的實(shí)際相結合，是我們應該研究探討的重要課題。
3.1提升企業(yè)績(jì)效管理理念
績(jì)效管理體系對于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都具有戰略性的意義。因此應該從戰略高度重視績(jì)效管理，強調績(jì)效管理的績(jì)效提升功能。高層管理者應該對績(jì)效管理高度重視，不能簡(jiǎn)單地把績(jì)效管理視為人力資源管理部門(mén)的一項日常工作，而應該從戰略高度來(lái)考慮如何借助績(jì)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jì)效水平，以實(shí)現公司的戰略目標。管理者與員工應該認識到，績(jì)效管理是人力資源管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)共同開(kāi)發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門(mén)和員工提高績(jì)效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績(jì)效管理，而不能抱著(zhù)一種應刊，甚至是抵制的心態(tài)來(lái)否定績(jì)效管理。人力資源管理部門(mén)在設計績(jì)效管理體系的時(shí)一候，應該先了解公司的發(fā)展戰略，然后從公司發(fā)展戰略著(zhù)手考慮如何利用績(jì)效管理來(lái)推動(dòng)公司戰略目標的達成。在績(jì)效管理的實(shí)施過(guò)程，更應該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何來(lái)讓績(jì)效管理更好地為公司戰略目標的實(shí)現服務(wù)。企業(yè)在設計績(jì)效管理系統的時(shí)候，更多地應該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績(jì)、提升部門(mén)的業(yè)績(jì)、提升各級管理者與員工的業(yè)績(jì)，而不應該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個(gè)層次上。
企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)的靈魂，是一種無(wú)形的管理方式。它是以觀(guān)念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來(lái)控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實(shí)現企業(yè)目標自覺(jué)地結成團結互助的整體。企業(yè)文化與績(jì)效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績(jì)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jì)效為導向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與企業(yè)一致的目標，并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中與企業(yè)目標保持步調一致。能為員工營(yíng)造出一種鼓勵積極創(chuàng )造的工作氛圍。因此要成功的實(shí)施績(jì)效管理，適應日益急劇多變的競爭市場(chǎng)，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績(jì)效管理系統相融合的高績(jì)效的企業(yè)文化。
3.2企業(yè)完整績(jì)效管理的過(guò)程
企業(yè)相關(guān)管理人員應該準確把握績(jì)效管理全過(guò)程。一個(gè)完整的績(jì)效管理過(guò)程包括五個(gè)組成部分：制定績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效溝通與反饋、績(jì)效結果應用。這五個(gè)組成部分缺一不可，缺了哪一個(gè)環(huán)節，績(jì)效管理的系統都將不是完整的，在實(shí)施起來(lái)都會(huì )出現漏洞，出現意想不到的困難。在實(shí)踐中，最容易出現的問(wèn)題是:過(guò)分看重績(jì)效考核這個(gè)環(huán)節，而忽視了績(jì)效管理的其它環(huán)節。提起績(jì)效管理很多人就會(huì )想起績(jì)效考核，而績(jì)效考核很容易與浪費時(shí)間、流于形式等不良的評價(jià)聯(lián)系在一起。出現這種情況的原因就是過(guò)于看待績(jì)效考核這一行為，這是對績(jì)效管理觀(guān)念和定位上的誤區?？?jì)效考核只是完整的績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節。這種對績(jì)效管理的片面認識，人為地將績(jì)效考核與完整的績(jì)效管理割裂開(kāi)來(lái)，就會(huì )造成績(jì)效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯(lián)系起來(lái)。
3.3企業(yè)績(jì)效管理的模式
我國企業(yè)績(jì)效管理模式的探討根據我國目前的情況，借鑒國外經(jīng)驗和相關(guān)理論，適合我國企業(yè)現狀的績(jì)效管理模式探討如下：引入全局績(jì)效管理思想，形成企業(yè)全員績(jì)效管理模式。對企業(yè)的業(yè)績(jì)實(shí)行目標管理，考查對象、考察重點(diǎn)是個(gè)體還是團體，要根據任務(wù)目標性質(zhì)和貫徹的深度來(lái)決定。如果任務(wù)的分解落實(shí)到個(gè)人，則應以個(gè)體為主要管理對象，但現實(shí)生活中隨著(zhù)人類(lèi)分工的細化，個(gè)體明確任務(wù)和目標的工作會(huì )越來(lái)越少，若完成任務(wù)要通過(guò)團隊協(xié)作，則團隊工作越來(lái)越重要，在開(kāi)發(fā)個(gè)體能力的同時(shí)提倡團隊精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經(jīng)濟中形成的集體主義和利他性?xún)r(jià)值觀(guān)，加上現代用人制度的作用,團隊協(xié)作、團體業(yè)績(jì)和組織管理更應該受到足夠重視，以團體為重心的全局績(jì)效管理應該是我國績(jì)效管理發(fā)展的一個(gè)方向,注重團體的綜合組織和員工業(yè)績(jì)的績(jì)效管理模式應成為我國企業(yè)績(jì)效管理的基本模式。
建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績(jì)效管理模式。企業(yè)績(jì)效管理是一種系統，也是一個(gè)持續交流的過(guò)程，該過(guò)程由員工和其主管之間或組織機構的協(xié)議來(lái)保證完成，協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績(jì)效管理的系統中來(lái)。對組織的測評,不能沿用過(guò)去衡量部門(mén)的幾個(gè)簡(jiǎn)單財務(wù)指標如收入、毛利、營(yíng)業(yè)費用等,制定組織評價(jià)體系時(shí)應考慮到測評的目的是幫助組織提高業(yè)績(jì)，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價(jià)系統時(shí)，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個(gè)什么樣的評價(jià)體系，讓組織自已創(chuàng )造出評價(jià)的指標。評價(jià)指標的設定是績(jì)效管理中極重要的環(huán)節，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰略。
我國的績(jì)效管理模式不能只注重團體,忽略個(gè)體的力量，對組織成員的評價(jià)標準,并非是一成不變的，因而在監控時(shí)應根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。標準應以客觀(guān)業(yè)績(jì)?yōu)榛A，設定成員行為的坐標，希望能激發(fā)其成員更強的績(jì)效動(dòng)機，制定時(shí)需要成員的參與，并且指標通過(guò)努力是可以實(shí)現的。標準應廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價(jià)標準更加科學(xué)合理。
3.4企業(yè)績(jì)效管理系統的實(shí)施步驟
績(jì)效管理是一個(gè)封閉的系統，因此可以將績(jì)效管理作為一個(gè)項目來(lái)看待，采用項目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。
(l)研究立項
研究立項主要從兩個(gè)大的方面進(jìn)行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書(shū)；
二是將項目計劃書(shū)遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門(mén)經(jīng)理要通過(guò)持續不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認識到績(jì)效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與管理，擔任項目經(jīng)理。這個(gè)過(guò)程需要花費較長(cháng)的時(shí)間，人力資源管理部門(mén)經(jīng)理應有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作。有了總經(jīng)理的支持，績(jì)效管理就成功了一大半。
(2)組建績(jì)效管理團隊
各部門(mén)經(jīng)理是績(jì)效管理實(shí)施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績(jì)效管理體系負責，下對自己所主管部門(mén)員工的績(jì)效負責。在績(jì)效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒(méi)有他們的支持，再好的績(jì)效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。所以，人力資源管理部門(mén)經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷(xiāo)績(jì)效概念的同時(shí)，也要向各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行宣傳。在總經(jīng)理向意立項后，組建績(jì)效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績(jì)效管理的流程和理念確定每個(gè)人的角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權限和責任，并擬定工作說(shuō)明書(shū)，以書(shū)面的形式明確其職責，確定其工作目標。
(3)培訓管理團隊
管理團隊的意識、觀(guān)念和能力是進(jìn)行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個(gè)極為重要的項目。人力資源管理部門(mén)經(jīng)理可以根據企業(yè)的實(shí)際，采取舉辦團隊研討會(huì )，或者聘請管理顧問(wèn)公司授課的方式，向每個(gè)部門(mén)的管理者傳授、宣傳，使其掌握績(jì)效管理理念、方法和技巧，以保證其推動(dòng)績(jì)效管理的力度。我國企業(yè)的績(jì)效管理體系之所以會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，其中一個(gè)主要的原因就是：各級人員的觀(guān)念、技能與技巧跟不上。同時(shí)也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做得越好，績(jì)效管理就越能順利實(shí)施。
(4)確立績(jì)效管理的目標任務(wù)
績(jì)效管理的根本目的是改善管理水平，開(kāi)發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績(jì)效。管理團隊要立足長(cháng)遠，結合企業(yè)發(fā)展戰略確立績(jì)效管理的目標任務(wù)。
(5)設計績(jì)效管理的流程
依據績(jì)效管理的理念，設計績(jì)效管理的操作流程，使績(jì)效管理按制度化、程序化進(jìn)行。同時(shí)一定要注意將績(jì)效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過(guò)程，而不要只單純地進(jìn)行績(jì)效考核。
(6)項目的檢查評價(jià)
在項目開(kāi)始實(shí)施后，企業(yè)應根據企業(yè)的實(shí)際，采用質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢查評定，不斷地總結和提高，使績(jì)效管理系統得到修整和完善。
結論
在現代企業(yè)管理中，如何提高組織績(jì)效，激勵員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事，因此，企業(yè)必須引進(jìn)全新的績(jì)效管理思想，以實(shí)現員工個(gè)體目標與企業(yè)總體目標的協(xié)調一致，達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。
本文對我國企業(yè)績(jì)效管理的現狀進(jìn)行了分析，提出了管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，主要表現在思想認識和具體實(shí)施上，僅僅只是把績(jì)效考核當作績(jì)效管理的唯一手段，沒(méi)有合理的反饋機制，沒(méi)有把績(jì)效管理上升到企業(yè)自我提升和個(gè)人價(jià)值自我提升的手段的認識上來(lái)。通過(guò)對這些問(wèn)題的分析，指出了解決問(wèn)題的基本思路和如何構建適合企業(yè)自身的績(jì)效管理系統。
應當指出，績(jì)效管理不是一個(gè)封閉的系統，是一個(gè)不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過(guò)程?？?jì)效管理在實(shí)施過(guò)程中應該不斷應用員工和管理人員的反饋信息，完善績(jì)效管理的具體操作手段，這樣才是一個(gè)有效的績(jì)效管理系統，才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。
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企業(yè)績(jì)效管理范文第2篇
1.1國有企業(yè)中存在對績(jì)效管理認識不足的現象由于績(jì)效管理概念引入我國國有企業(yè)的時(shí)間并不長(cháng)，發(fā)展也不是很成熟，很多國有企業(yè)對績(jì)效管理認識存在諸多誤區。首先，一些國有企業(yè)領(lǐng)導對績(jì)效管理不夠重視，認為績(jì)效管理還是一種空洞的理論，沒(méi)有什么實(shí)際的價(jià)值，根本不會(huì )為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際利潤的增長(cháng)，而且還會(huì )浪費大量的時(shí)間、人力和財力，還有一些國有企業(yè)領(lǐng)導出于維護人際關(guān)系的考慮也不愿意開(kāi)展績(jì)效管理。其次，在國有企業(yè)當中，包括企業(yè)管理者在內的很多人認為績(jì)效管理僅僅是人力資源部門(mén)的事情，片面地認為績(jì)效管理是對企業(yè)員工工作進(jìn)行評價(jià)的一種簡(jiǎn)單手段，并沒(méi)有認清績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)。最后，很多企業(yè)并沒(méi)有將績(jì)效管理與自身整體發(fā)展戰略聯(lián)系在一起，雖然企業(yè)戰略方向在不斷調整，但是績(jì)效管理卻始終一成不變，不能與時(shí)俱進(jìn)，這使得績(jì)效管理與企業(yè)發(fā)展相脫節，最終阻礙企業(yè)的健康運營(yíng)。
1.2國有企業(yè)績(jì)效管理中的相關(guān)衡量指標不夠科學(xué)首先，由于我國國有企業(yè)績(jì)效管理發(fā)展還不夠完善，很多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效管理建設的過(guò)程中生硬照搬一些理論，導致績(jì)效管理中一些衡量指標過(guò)于抽象和復雜，不能適應企業(yè)的真實(shí)情況，操作起來(lái)也是困難重重，導致績(jì)效管理工作流于形式。其次，很多國有企業(yè)績(jì)效管理的衡量指標重點(diǎn)不夠突出，根本無(wú)法引導員工的行為。在一些國有企業(yè)中，績(jì)效管理的指標過(guò)于一般化和形式化，沒(méi)有根據具體部門(mén)的特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的績(jì)效管理，這種管理方式體現不出企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，其考核的結果無(wú)法促進(jìn)員工工作的改進(jìn)。最后，許多國有企業(yè)在績(jì)效管理中過(guò)度看重財務(wù)指標而忽略了其他非財務(wù)指標，雖然財務(wù)指標考核是進(jìn)行績(jì)效管理的重要內容，但其自身有著(zhù)天生的局限性，無(wú)法反映更深層次的信息，過(guò)分重視財務(wù)指標使得很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中急功近利，過(guò)分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業(yè)績(jì)方面，最后給企業(yè)帶來(lái)嚴重后果。
1.3國有企業(yè)內部績(jì)效管理工作溝通不暢企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個(gè)過(guò)程中溝通和反饋的情況對于績(jì)效管理工作至關(guān)重要。然而，我國國有企業(yè)在這一方面還有很多問(wèn)題。首先，由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，其內部組織層級較多，這使得在進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中，相關(guān)的信息在企業(yè)之間流通受到限制，企業(yè)管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個(gè)部門(mén)，從而阻礙了績(jì)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國有企業(yè)內部缺乏績(jì)效管理的反饋渠道，績(jì)效管理工作不能很好地指導實(shí)踐，一些企業(yè)雖然開(kāi)展了完善的績(jì)效考核工作，但是到最后可能并不會(huì )公布考核的具體信息，而只是公布一個(gè)結果作為獎勵或者懲罰的依據，而企業(yè)員工仍然不知道自己的問(wèn)題出在哪里，長(cháng)此下去企業(yè)員工參與績(jì)效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中，一些管理層溝通方式存在著(zhù)很大的問(wèn)題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問(wèn)題，這種績(jì)效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導和教育員工的作用。
1.4國有企業(yè)績(jì)效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業(yè)內部績(jì)效管理工作主要是對員工的工作評價(jià)，在這個(gè)過(guò)程中存在著(zhù)一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價(jià)者的個(gè)人情感可能會(huì )對績(jì)效評價(jià)結果產(chǎn)生影響，從而使得評價(jià)結果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業(yè)績(jì)效管理工作不夠透明，很多國有企業(yè)的績(jì)效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態(tài)，人力資源部門(mén)擁有絕對的績(jì)效管理控制權，很多時(shí)候員工只知道績(jì)效考核的結果，而不知道具體原因，這使得員工對結果抱有懷疑的態(tài)度，長(cháng)期積累下去，員工可能會(huì )對績(jì)效管理工作失去信心甚至產(chǎn)生厭惡的情緒。最后，一些國有企業(yè)由于各種原因還存在著(zhù)“干多干少一個(gè)樣”的情況，績(jì)效管理與薪酬激勵機制聯(lián)系不夠緊密，從而對員工工作熱情產(chǎn)生了不利影響。
2國有企業(yè)改進(jìn)績(jì)效管理的相關(guān)建議
2.1國有企業(yè)應該強化對績(jì)效管理的科學(xué)認識首先，國有企業(yè)管理者應該放寬眼界，破除計劃經(jīng)濟時(shí)代的保守管理思想，認真學(xué)習企業(yè)管理方面的理論知識，充分認識到績(jì)效管理對于企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的作用，對績(jì)效管理進(jìn)行明確的定位，深入到企業(yè)中去積極引導績(jì)效管理的建設。例如，中國外運股份有限公司的領(lǐng)導曾多次去各地分公司指導績(jì)效管理工作，積極推廣先進(jìn)的績(jì)效管理成果，對各分公司的績(jì)效管理工作進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)的技術(shù)指導，并提出了相關(guān)建議，從而加強了公司整體的績(jì)效管理。其次，國有企業(yè)內部應該加大對績(jì)效管理的宣傳力度，轉變企業(yè)內部管理層和普通員工的觀(guān)念，使他們明白績(jì)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，而是需要企業(yè)內各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)員工共同協(xié)調配合才能順利進(jìn)行，增強他們參與績(jì)效管理的熱情，充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，從而為企業(yè)績(jì)效管理產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。最后，企業(yè)績(jì)效管理應該從整體戰略角度出發(fā)，根據企業(yè)發(fā)展的目標以及外部環(huán)境的變化不斷做出調整和優(yōu)化，使企業(yè)績(jì)效管理能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。海爾集團在開(kāi)始之初只是一家負債累累的小廠(chǎng)，企業(yè)績(jì)效管理幾乎發(fā)揮不了任何作用，后來(lái)在首席執行官張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾集團先后制訂和實(shí)施了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，同時(shí)企業(yè)績(jì)效管理也隨著(zhù)不同的戰略目標及時(shí)進(jìn)行調整和優(yōu)化，這大大加強了海爾集團的內部管理，并對外部發(fā)展產(chǎn)生了積極作用，現在海爾已經(jīng)成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說(shuō)，海爾的成功與其與時(shí)俱進(jìn)的績(jì)效管理是分不開(kāi)的。
2.2健全國有企業(yè)績(jì)效管理衡量指標體系首先，國有企業(yè)應該在學(xué)習先進(jìn)的績(jì)效管理理論與其他企業(yè)成功經(jīng)驗的同時(shí)，根據自身情況合理設置績(jì)效管理衡量指標，相關(guān)指標應該盡可能量化，具備實(shí)際操作能力，以此保證績(jì)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國有企業(yè)應該注重績(jì)效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數部門(mén)，但是在涉及具體工作指標時(shí)則要根據每個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個(gè)部門(mén)的真實(shí)工作情況。最后，企業(yè)應該兼顧多方面因素，在績(jì)效管理過(guò)程中綜合考慮財務(wù)指標與市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品知名度、內部管理等非財務(wù)指標的關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)績(jì)效評價(jià)模式，綜合評價(jià)企業(yè)發(fā)展情況。聯(lián)想集團是中國最早從事個(gè)人電腦生產(chǎn)的企業(yè)之一，為了加強企業(yè)的績(jì)效管理，企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的“經(jīng)濟價(jià)值增加值法”(EVA法)對企業(yè)的財務(wù)指標進(jìn)行了考核，科學(xué)地評價(jià)了企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤總額等信息，發(fā)揮了財務(wù)指標在績(jì)效管理中的作用，與此同時(shí)，聯(lián)想還十分注重非財務(wù)指標在企業(yè)績(jì)效管理中的作用，采用國際先進(jìn)的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業(yè)財務(wù)方面、顧客方面、內部業(yè)務(wù)方面以及創(chuàng )新與學(xué)習方面的整體情況，將財務(wù)指標與非財務(wù)要素結合在一起進(jìn)行整體的企業(yè)績(jì)效管理，取得了十分顯著(zhù)的成效，如今聯(lián)想已經(jīng)成功走出了國門(mén)，成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)廠(chǎng)商。
2.3加強企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中的指導與溝通第一，國有企業(yè)應該采用先進(jìn)的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構層級的局限性，使績(jì)效管理信息能夠在企業(yè)內部各級各部門(mén)之間順利準確地流轉。第二，企業(yè)應該建設一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jì)效評價(jià)體系，根據員工績(jì)效考核的信息，及時(shí)對員工的工作進(jìn)行指導，定期舉辦績(jì)效評價(jià)會(huì )議，將績(jì)效管理中存在的問(wèn)題反饋給被考核者，并對其提出相關(guān)的建議，不斷提升員工的業(yè)務(wù)水平。第三，在條件允許的情況下，相關(guān)負責人應該與員工進(jìn)行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問(wèn)題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺(jué)，在不傷害員工自尊的情況下直截了當地指出問(wèn)題所在。同時(shí)面對面的交談也有利于增強員工的績(jì)效管理意識，提高參與績(jì)效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場(chǎng)合以輕松的心態(tài)與員工探討交流績(jì)效管理中的問(wèn)題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見(jiàn)，從而能使問(wèn)題得到較快的解決，使績(jì)效管理充分發(fā)揮作用。
2.4重視維護績(jì)效管理工作的客觀(guān)與公正首先，應該從績(jì)效管理的內容入手，考核的內容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據員工所在的部門(mén)突出崗位重點(diǎn)，采用清晰的量化考核指標，考核結果以定量的形式公布出來(lái)，從而避免人為操作的隨意性。其次，績(jì)效管理應該堅持公開(kāi)透明原則，制訂相應的規章制度，并將考核標準、內容、流程等信息明確告知企業(yè)員工，增強員工的信任感，在績(jì)效考核結束后將被考核者的情況與相應的規章制度做比較，用“制度來(lái)說(shuō)話(huà)”。再次，人力資源部門(mén)應該將績(jì)效管理信息及時(shí)公開(kāi)，設立獨立的監督機構對績(jì)效管理工作進(jìn)行監督，最大限度地維護企業(yè)績(jì)效管理工作的客觀(guān)與公正。最后，績(jì)效考核的結果應該與員工福利、薪資等相聯(lián)系，提高員工生產(chǎn)的積極性。云南玉溪卷煙廠(chǎng)曾經(jīng)有一段時(shí)間發(fā)現企業(yè)員工對績(jì)效管理工作存在抵觸情緒，經(jīng)過(guò)調查發(fā)現，企業(yè)內員工績(jì)效工資差距不明朗，員工對此意見(jiàn)很大。經(jīng)過(guò)深思熟慮，玉溪卷煙廠(chǎng)制訂了全民考核計劃，倡導每一位員工積極參與到績(jì)效管理中去，對績(jì)效考核工作進(jìn)行積極的監督，使績(jì)效管理工作在“陽(yáng)光”下進(jìn)行，通過(guò)這些舉措，玉溪卷煙廠(chǎng)不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業(yè)員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業(yè)績(jì)效管理的效率。
3結語(yǔ)
企業(yè)績(jì)效管理范文第3篇
關(guān)鍵詞：創(chuàng )新 企業(yè) 績(jì)效 管理
一、企業(yè)績(jì)效管理現狀
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，各大企業(yè)也面臨著(zhù)更加激烈的市場(chǎng)競爭。如何提高企業(yè)自身的競爭能力，提高企業(yè)員工的工作效率，是現代企業(yè)普遍關(guān)注和重視的問(wèn)題。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，許多企業(yè)面臨的競爭壓力不斷加大，許多企業(yè)為了與國際接軌，提高自身實(shí)力，對企業(yè)的人力管理提成了更高的要求。但是與西方發(fā)達國家相比，我國的企業(yè)人力資源管理系統，特別是績(jì)效管理系統還處于初步發(fā)展階段，其績(jì)效管理系統還存在比較多的問(wèn)題，主要涉及以下幾個(gè)方面：
1.將績(jì)效考核簡(jiǎn)單替代企業(yè)的績(jì)效管理
許多企業(yè)對績(jì)效管理和績(jì)效考核還存在著(zhù)概念認識上的誤區?？?jì)效管理是指企業(yè)通過(guò)管理人員對企業(yè)員工的工作目標，工作活動(dòng)以及是否工作方法和組織目標一致等進(jìn)行控制，規范和管理。而績(jì)效考核則是通過(guò)某種方式對企業(yè)員工在某個(gè)時(shí)期的工作表現進(jìn)行評估。而且績(jì)效管理的工作主要是績(jì)效評價(jià)，績(jì)效目標設定，績(jì)效監控和績(jì)效反饋等。因此，績(jì)效管理和績(jì)效考核存在本質(zhì)上的區別。許多企業(yè)簡(jiǎn)單的將績(jì)效考核代替績(jì)效管理，從而無(wú)法反映企業(yè)員工工作目標和組織目標是否相一致，也無(wú)法促使員工按照組織目標的方面去提高工作效率等。
2.很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中存在較多的問(wèn)題
例如企業(yè)在制定組織目標的時(shí)候沒(méi)有考慮到員工的工作能力和工作目標，從而使得整個(gè)企業(yè)的戰略目標和員目標不一致，因而員工努力的方向不對，造成資源的浪費和工作效率的降低。另外，很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，往往對各個(gè)部門(mén)與個(gè)人之間的職責不清楚，混淆個(gè)人和部門(mén)之間的工作標準和工作方法，從而使得整個(gè)團隊的工作效率下降。
二、創(chuàng )新企業(yè)績(jì)效管理的方法
1.以人為本，創(chuàng )新績(jì)效文化
要建立有效的績(jì)效管理系統，企業(yè)需要堅持“以人為本”，創(chuàng )新績(jì)效管理的文化。在績(jì)效管理中，反映出“以員工績(jì)效”為基礎的管理理念，將員工的工作能力和真實(shí)價(jià)值很好的發(fā)揮和表現出來(lái)。企業(yè)可以通過(guò)將員工的“勞動(dòng)付出”轉變?yōu)閱T工的“績(jì)效角色”，建立以員工核心的績(jì)效文化，使其成為引導企業(yè)發(fā)展前景的動(dòng)力和方法，讓企業(yè)員工建立一種積極向上的績(jì)效價(jià)值觀(guān)。通過(guò)創(chuàng )新績(jì)效管理文化，企業(yè)可以培養一種績(jì)效文化精神激勵員工努力工作，與企業(yè)共同進(jìn)步和發(fā)展。另外，建立“以人為本”的績(jì)效文化，企業(yè)可以先員工傳遞一種積極向上的績(jì)效價(jià)值觀(guān)和績(jì)效理念，為企業(yè)創(chuàng )造出良好的工作氛圍和績(jì)效管理環(huán)境。
同時(shí)企業(yè)還需要構造一種無(wú)縫溝通的相關(guān)績(jì)效管理文化。即使得員工和領(lǐng)導之間可以進(jìn)行無(wú)阻礙，無(wú)縫隙的交流和溝通，從而創(chuàng )造出自由良好的企業(yè)文化氛圍。在企業(yè)的績(jì)效管理過(guò)程中，每一位領(lǐng)導都需要形成主動(dòng)和員工進(jìn)行積極溝通的良好習慣。在建立無(wú)縫績(jì)效文化的基礎上，將公司的企業(yè)文化，發(fā)展戰略傳達到每一個(gè)員工中，從而使得員工在具體了解了企業(yè)相關(guān)戰略目標的同時(shí)，可以對企業(yè)的發(fā)展方面，發(fā)展目標和相應的員工績(jì)效考核等進(jìn)行有效的溝通，這也是企業(yè)在績(jì)效管理的過(guò)程中，對企業(yè)的戰略目標，企業(yè)文化，發(fā)展方向等進(jìn)行宣傳貫徹的過(guò)程。
2.創(chuàng )新企業(yè)制度化，規范化績(jì)效管理體系
要實(shí)現有效的績(jì)效管理，企業(yè)還需要對管理體系的制度化和規范化進(jìn)行創(chuàng )新。企業(yè)可以通過(guò)用科學(xué)有效的制度來(lái)規范員工的行為，來(lái)約束和激勵大家。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有自己的目標，有配套的合理的績(jì)效考核并實(shí)現目標管理，讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。建立企業(yè)各項流程和標準，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經(jīng)”。其次，組建一支強有力領(lǐng)導者的高績(jì)效團隊。高績(jì)效的領(lǐng)導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長(cháng)短期戰略目標，又要有極強的執行力。把組織制定的目標落實(shí)到位，才會(huì )有好的結果。通過(guò)自己的影響力，既要激勵和輔導下屬，更要進(jìn)行有效的授權，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效地完成團隊目標。最后，有效地配置資源?？?jì)效管理可以將企業(yè)員工安排在適合他們發(fā)展的崗位上，將企業(yè)合適的資源配置到合適的地方，然后給予企業(yè)員工必要的支持和裝備，從而能夠為企業(yè)建立一種秩序，創(chuàng )造一種環(huán)境、一種氛圍、一種機會(huì )，或者是一種精神境界，使身處其中的每一位成員都能夠從中汲取充足的營(yíng)養并受到教育，從而得到成長(cháng)。
三、總結
隨著(zhù)我國經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭變得越來(lái)越激烈。如何保持和提高競爭力成為許多企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。實(shí)行科學(xué)合理的績(jì)效管理，有助于建立公正、科學(xué)、規范的競爭機制和激勵機制，對于調動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用。上述主要分析了我國企業(yè)績(jì)效管理的現狀，和如何創(chuàng )新績(jì)效管理的方法，希望對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有所幫助。
參考文獻：
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[2]方振幫.戰略性績(jì)效管理[M].北京.中國人民大學(xué)出版社，2007
企業(yè)績(jì)效管理范文第4篇
一、企業(yè)績(jì)效管理現狀
績(jì)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來(lái)越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效管理制度，并利用了績(jì)效考核結果。從目前國有企業(yè)績(jì)效管理水平來(lái)看，建立規范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績(jì)效考核形同虛設，流于形式，績(jì)效考核的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。當前多數企業(yè)在績(jì)效考核實(shí)行中存在困難，績(jì)效考核與發(fā)展戰略脫節，績(jì)效考核時(shí)間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績(jì)效評價(jià)指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務(wù)、績(jì)效考核不現實(shí)，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
二、企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題
（一）員工對績(jì)效管理缺乏正確認識
通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，因此，員工對績(jì)效考核首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿(mǎn)分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著(zhù)一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時(shí)出現“輪流坐莊”的現象；
在對管理者的評議上，那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均分數明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不能系統地看待績(jì)效管理，不能將績(jì)效融于管理的過(guò)程中，只是為管理者提供簡(jiǎn)單乏味的績(jì)效考核表，空洞且缺乏說(shuō)服力?？?jì)效管理的過(guò)程也相對簡(jiǎn)單，缺乏過(guò)程的溝通和輔導，只是在必要的時(shí)候才組織一些填表和考核成績(jì)的工作，造成績(jì)效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒?？?jì)效管理不是為了批評和指責員工，而是為了幫助他們有效地解決問(wèn)題。因此，必須建立一套有效的績(jì)效管理體系，堅持全面、系統與辯證的觀(guān)念，把績(jì)效管理落到實(shí)處。
（二）績(jì)效考核目的不明確，過(guò)程流于形式
許多人認為績(jì)效考核目的是考核人、監督人、控制人。這些的確屬于績(jì)效考核的重要目的，然而如果只關(guān)心這幾項，忽視了激勵人、發(fā)展人的根本目的，就會(huì )讓員工感到無(wú)安全感、無(wú)成就感、受制于人，從而使企業(yè)的向心力不夠。
有的企業(yè)績(jì)效管理部門(mén)或企業(yè)領(lǐng)導只重視企業(yè)績(jì)效管理的結果，輕視績(jì)效管理的過(guò)程；
或者雖然考察了企業(yè)績(jì)效管理的過(guò)程，但沒(méi)有結果反饋，績(jì)效考核結束了就將結果放在一邊，并沒(méi)有用于改善企業(yè)管理。這樣，績(jì)效管理實(shí)際上流于形式，失去了其存在的意義。
（三）績(jì)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)技術(shù)
在一些企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現企業(yè)員工對考核的態(tài)度很不認真。人力資源部門(mén)費盡力氣制定的考核制度，希望通過(guò)考核工作能夠區分出工作業(yè)績(jì)的優(yōu)劣，引導員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果的好與壞對于員工個(gè)人沒(méi)有任何影響。造成這種現象的原因，是沒(méi)有將績(jì)效管理與人力資源管理系統中的其他業(yè)務(wù)板塊相配合，單純將績(jì)效管理作為一種專(zhuān)業(yè)技術(shù)，認為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠實(shí)現績(jì)效管理的目的。
（四）管理者的責任心不強
許多管理者不能把績(jì)效考核當作檢驗下屬員工成績(jì)的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，他們到了考核截止時(shí)間就臨時(shí)在張三、李四的考核表上胡亂打分，而沒(méi)用對員工的工作表現進(jìn)行記錄，考核的“含金量”就只剩下水分而已，致使員工對考核結果意見(jiàn)很大。
三、企業(yè)績(jì)效管理的對策
（一）樹(shù)立科學(xué)績(jì)效管理觀(guān)念
績(jì)效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無(wú)原則的“和稀泥”?？?jì)效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現員工工作的長(cháng)處和短處，以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高。要提升擔當績(jì)效考核工作的管理者的現代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮其牽引力。
（二）明確績(jì)效管理的目的
企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門(mén)工作人員以及企業(yè)員工應該對績(jì)效管理目的有一個(gè)全面的認識?？?jì)效考核目的不僅是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過(guò)績(jì)效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績(jì)效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長(cháng)感，有發(fā)展的希望，從而增強員工對企業(yè)的認同，達到吸引人、留住人，最終促進(jìn)員工為企業(yè)作貢獻的效果。
（三）建立有效的、全過(guò)程的績(jì)效管理溝通機制
有效溝通包括三個(gè)方面內容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現狀來(lái)看，要建立有效的績(jì)效管理溝通機制，通過(guò)宣傳來(lái)滲透績(jì)效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導考核雙方認識到：首先，實(shí)施績(jì)效管理是通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效目標監控和績(jì)效結果的評價(jià)來(lái)完成組織目標，其目的是幫助員工、部門(mén)及企業(yè)提高績(jì)效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評和指責員工。其次，績(jì)效管理雖表面上關(guān)注績(jì)效低下問(wèn)題，但其目的在于加強管理者對績(jì)效計劃實(shí)施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進(jìn)步中，達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績(jì)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，但能防患于未然。
（四）加強對各級人員的培訓
企業(yè)績(jì)效管理范文第5篇
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化、貿易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò )化的知識經(jīng)濟時(shí)代和后工業(yè)社會(huì )的來(lái)臨，顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng )新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著(zhù)越來(lái)越多的挑戰與沖擊。實(shí)踐證明，提高企業(yè)績(jì)效的有效途徑是進(jìn)行績(jì)效管理。因為，績(jì)效管理是一種提高員工的績(jì)效和開(kāi)發(fā)團隊、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的管理方法?？?jì)效管理強調過(guò)程管理，注重管理過(guò)程中績(jì)效計劃的制定、員工之間的持續溝通、績(jì)效考核、薪酬管理、人事決策與調整等各個(gè)階段?？梢哉f(shuō)，它是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價(jià)工作目標的過(guò)程。
績(jì)效管理的作用主要體現在以下幾點(diǎn)：1、可以幫助企業(yè)實(shí)現持續發(fā)展促進(jìn)其形成—個(gè)以績(jì)效為導向的企業(yè)文化；
2、充分發(fā)掘人力資本的潛能，促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿(mǎn)意感，使他們工作更加投入；
3、增強團隊凝聚力，改善團隊績(jì)效；
4、通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設性的、開(kāi)放的關(guān)系，給員工提供表達自己工作愿望和期望的機會(huì )?？傊?，績(jì)效管理的最終目標是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jì)效，即通過(guò)提高員工的績(jì)效達到改善組織績(jì)效的目的。
二、民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題
績(jì)效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措，但如何科學(xué)地實(shí)施績(jì)效管理，不同類(lèi)型的企業(yè)遇到的問(wèn)題各不相同。在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績(jì)效管理，具體包括績(jì)效計劃、管理績(jì)效、績(jì)效考核和獎勵績(jì)效四個(gè)環(huán)節。在績(jì)效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時(shí)間內完成工作任務(wù)。故績(jì)效計劃、管理績(jì)效環(huán)節的工作是相對重要的。但是，民營(yíng)企業(yè)管理者現有素質(zhì)難以承擔績(jì)效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績(jì)效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理中存在的問(wèn)題主要有以下幾方面：
（一）對績(jì)效管理實(shí)施目的不明確。大多數企業(yè)的老板都希望通過(guò)績(jì)效管理達到客觀(guān)評價(jià)工作業(yè)績(jì)、保證公司各項目標實(shí)現的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規范的管理制度、科學(xué)的決策機制等，單單靠績(jì)效管理是無(wú)法達到這些目的的?？?jì)效管理要結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要而設定，不能超越企業(yè)實(shí)際所處的階段而盲目追求不切合實(shí)際的目標。
（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績(jì)效管理計劃的制定。一些早期的民營(yíng)企業(yè)家文化基礎普遍較差。企業(yè)擴展后，其現有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應企業(yè)發(fā)展需求。同時(shí)，中層管理素質(zhì)不高，影響了績(jì)效管理計劃的執行。管理員工的績(jì)效是績(jì)效管理中非常重要的一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過(guò)程。在民營(yíng)企業(yè)中，特別是鄉鎮民營(yíng)企業(yè)，員工的來(lái)源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績(jì)效狀態(tài)中。
（三）績(jì)效管理的認識存在偏差。部分民營(yíng)企業(yè)把績(jì)效考核當成績(jì)效管理的全部工作，在考核之前沒(méi)有和員工進(jìn)行充分的溝通，過(guò)多關(guān)注員工現在是否遵守行為規范，是否實(shí)現既定的目標，忽略了未來(lái)的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現為靜態(tài)的，而不是根據新形式需要而動(dòng)態(tài)發(fā)展，當然其考核結果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調動(dòng)、培訓等掛鉤，也無(wú)法實(shí)現企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導致績(jì)效管理工作的失敗。
（四）績(jì)效管理隨意性強。受到家長(cháng)式領(lǐng)導風(fēng)格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價(jià)標準相當模糊，帶有很大的主觀(guān)色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設計。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續一致性。企業(yè)員工對評估系統的建立缺乏參與，很少有人會(huì )去認真了解公司的績(jì)效評估系統，更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jì)效評估系統，無(wú)論是對評估結果不滿(mǎn)或是對評估系統有意見(jiàn)，也都不大會(huì )提出來(lái)。
（五）業(yè)績(jì)和激勵驅動(dòng)乏力。由于民營(yíng)企業(yè)的管理制度不規范，且沒(méi)有正常的評價(jià)機制，使人們的工作不全是以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻?，沒(méi)有形成以業(yè)績(jì)?yōu)轵寗?dòng)力的良性發(fā)展模式，大多數人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績(jì)自然就退至二線(xiàn)了。在激勵杠桿上，大多數民營(yíng)企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺(jué)卻不是這樣，說(shuō)明目的與手段不統一。
（六）認為績(jì)效管理是人力資源管理部門(mén)的工作，與其他部門(mén)無(wú)關(guān)，采取回避應付的態(tài)度。作為績(jì)效管理實(shí)施的主體——各部門(mén)管理者，或不參與績(jì)效管理的過(guò)程；
或對考評制度不信賴(lài)、執行不力；
或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績(jì)效考評結果缺乏信度和效度。
（七）考核指標不合理。民營(yíng)企業(yè)設立HR部門(mén)，并開(kāi)展績(jì)效考核方面的工作，由于HR及績(jì)效管理方面的專(zhuān)才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專(zhuān)門(mén)招聘過(guò)來(lái)做HR的人也往往缺乏實(shí)際的經(jīng)驗，加上企業(yè)制定目標時(shí)也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒(méi)有得到執行者的認同，造成了許多考核指標的設定不合理?？己酥笜嗽O定的一個(gè)基礎是良好的目標管理。
（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著(zhù)人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執行，很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響。比如，現在有的企業(yè)不管定什么規章，員工都是一副滿(mǎn)不在乎沒(méi)什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿(mǎn)了類(lèi)似定了白定、說(shuō)了白說(shuō)的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。
（九）考核的結果不注重反饋。反饋是績(jì)效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節。出現這種情況主要是因為考核者不愿將考核結果反饋給被考核者，擔心反饋會(huì )引起下屬的不滿(mǎn)，在將來(lái)的工作中采取不合作態(tài)度?？己苏弑旧頉](méi)有反饋意識，沒(méi)有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。
三、民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理對策
由于我國民營(yíng)企業(yè)的特殊成長(cháng)經(jīng)歷，使其按照現代企業(yè)的管理模式，采取績(jì)效管理的辦法來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規模的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)施績(jì)效管理，必須從多方面創(chuàng )造條件，不斷完善。
（一）建立現代企業(yè)制度。民營(yíng)企業(yè)只有建立科學(xué)規范的管理制度和治理結構，引進(jìn)現代企業(yè)的管理理念，實(shí)現由家族式管理模式向現代企業(yè)的管理模式轉變，才能在我國經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。
（二）建立接納與運用績(jì)效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績(jì)效金字塔概念，強調員工績(jì)效必須在組織績(jì)效下規劃。也就是說(shuō)，一旦將組織績(jì)效管理理念帶入，整個(gè)員工績(jì)效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計，方能確保個(gè)別工作績(jì)效的加總可達成組織的戰略目標。根據績(jì)效金字塔概念，組織績(jì)效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績(jì)效管理是最下游的管理工作，即組織戰略組織績(jì)效體系員工績(jì)效管理體系。為了體現員工績(jì)效管理戰略思考的精神，員工績(jì)效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。
（三）在全體員工中大力宣傳績(jì)效管理理念。民營(yíng)企業(yè)在平時(shí)的管理工作中應把績(jì)效管理看作一個(gè)完整的系統，做好各個(gè)環(huán)節的相關(guān)工作；
將績(jì)效管理工作與企業(yè)的激勵機制結合起來(lái)；
實(shí)施有效的績(jì)效管理必須與建設高績(jì)效的企業(yè)文化相結合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績(jì)效和企業(yè)整體績(jì)效的提高。
（四）應明確制定績(jì)效計劃目標?？?jì)效目標的制定是整個(gè)績(jì)效管理工作的重要基礎，同時(shí)也是績(jì)效管理循環(huán)的開(kāi)始。在這個(gè)階段，部門(mén)領(lǐng)導和員工在一起，就員工一個(gè)考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，找到正確的工作路線(xiàn)。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個(gè)企業(yè)的績(jì)效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門(mén)的職責，明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應當實(shí)現哪些目標，完成哪些工作任務(wù)。目標確定過(guò)程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實(shí)現總目標的個(gè)人目標和需要完成的任務(wù)為止。這些目標就成為對企業(yè)員工的個(gè)人績(jì)效評價(jià)的標準。其次，績(jì)效計劃的制定是一個(gè)將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過(guò)程。因此，績(jì)效評價(jià)的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單目標作為對員工工作績(jì)效進(jìn)行考核的全部?jì)热荨?/p>
（五）規劃設定合理的可量化的指標?？?jì)效指標是用來(lái)評估員工、團隊或小組工作績(jì)效的標準，亦是組織為達成戰略目標，對團體或個(gè)人所作的要求。一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效指標有三大類(lèi)型:一是特征性指標，主要著(zhù)重員工的個(gè)人特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導技巧等；
二是行為性指標，著(zhù)重員工如何執行工作，如客戶(hù)服務(wù)、超前創(chuàng )新、積極主動(dòng)、團隊合作；
三是成果性指標，著(zhù)重的是團隊或員工完成的工作，如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷(xiāo)售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個(gè)人績(jì)效評估，后者則個(gè)人績(jì)效評估及團隊績(jì)效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進(jìn)行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；
在經(jīng)理人員需要為員工的績(jì)效結果提供一個(gè)合理的證明時(shí)將使用結果考核。企業(yè)要結合自身管理的實(shí)力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？?jì)效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業(yè)戰略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計簡(jiǎn)單而數量少的量化指標。在指標設計過(guò)程中，必須經(jīng)過(guò)各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時(shí)，面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷，指標的設計與衡量方式也必須不斷加以調整與創(chuàng )新，突出崗位創(chuàng )新在指標體系中的比重。
