領(lǐng)導透視：理想領(lǐng)導者的特質(zhì)
【本講重點(diǎn)】
員工心目中的領(lǐng)導 領(lǐng)導角色的變遷 新型領(lǐng)導角色的變遷
員工心目中的領(lǐng)導
下屬對于拙劣領(lǐng)導的負面反映
美國管理專(zhuān)家霍根曾經(jīng)做過(guò)一項調查，他說(shuō)：“無(wú)論是在哪里，無(wú)論是在什么時(shí)候進(jìn)行調查，無(wú)論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會(huì )認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來(lái)自于他們的直接上司。”霍根進(jìn)一步指出：在美國不稱(chēng)職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了 60%～75%；德國人在過(guò)去的 10 年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
以上是國外的調查結果，那么在國內，也存在這種情況。有一項關(guān)于國內一家的航空公司的調查，發(fā)現不稱(chēng)職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了一半。調查報告顯示最普遍的兩類(lèi)抱怨是：
◆基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問(wèn)題和沖突，缺乏自信，這個(gè)比例占到了 20%； ◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒(méi)有喘息的機會(huì )。
從這些調查中，可以得出一個(gè)結論：下屬對于領(lǐng)導的威信、影響力、績(jì)效產(chǎn)生了懷疑。
從企業(yè)壽命看領(lǐng)導功過(guò)
1. 企業(yè)的平均壽命只有 5 12.5 歲
企業(yè)是一個(gè)生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？對于世界 500 強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其壽命大約是 40 年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有 12.5 歲。那么國內企業(yè)的壽命大概有多長(cháng)呢？ 據統計，結果是 8 年的時(shí)間。這個(gè) 8 年其實(shí)還是要打折扣的，為什么？因為國內企業(yè)
一直是在計劃經(jīng)濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入到中國來(lái)，還沒(méi)有形成競爭。在加入ＷＴＯ以后，中國的市場(chǎng)開(kāi)放以后，各行各業(yè)都面臨著(zhù)國外同行的競爭和挑戰。在沒(méi)有多少外來(lái)競爭和壓力的情形之下，國內的企業(yè)壽命是 8 年的時(shí)間，那么未來(lái)情況又會(huì )如何呢？ 對于ＩＴ行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前對于中關(guān)村電子一條街的調查結果顯示：中關(guān)村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有 2 年零 10 個(gè)月，僅僅 1 年的時(shí)間就有 30 家企業(yè)倒閉，50 家企業(yè)再注冊。
2. 企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年
從這些數字來(lái)看，無(wú)論是國際還是國內，大部分的企業(yè)都是倒閉于 10 歲這個(gè)門(mén)檻之上。如果把企業(yè)的壽命按 40 年作為一個(gè)壽終正寢的年齡來(lái)看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40 年為一個(gè)階段，或者為一個(gè)生命的周期。那么企業(yè)在第 10 年這個(gè)門(mén)檻上倒閉，就相當于在青少年時(shí)期就夭折了。這就等于說(shuō)家長(cháng)沒(méi)有把自己的孩子帶到一個(gè)壽終正寢的年齡，如果沒(méi)有什么天災人禍，一個(gè)孩子在青少年時(shí)期就死掉了，那么這位家長(cháng)是合格的嗎？顯然不是。
如果一家企業(yè)的領(lǐng)導者沒(méi)有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即 40 歲～50 歲，而是在 10歲這個(gè)門(mén)檻上就躍不過(guò)去了，就夭折了，也不能說(shuō)這位領(lǐng)導者是合格的。所以說(shuō)領(lǐng)導者應該對于企業(yè)過(guò)早地夭折負責任。這么多的企業(yè)在 10 年左右的時(shí)間都關(guān)閉了，那么對于調查結果中顯示的 60%～75%的不滿(mǎn)意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說(shuō)，這些調查的結論是正確的。
【自檢】
拿破侖說(shuō)過(guò)：“只有糟糕的將軍，沒(méi)有糟糕的士兵。”你是怎樣理解這句話(huà)的呢？談?wù)?自己的想法吧！
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領(lǐng)導者，你欠缺什么
為什么大量的企業(yè)會(huì )在 10 年左右這個(gè)門(mén)檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。
1. 企業(yè)發(fā)展的兩種作用力
◆推力 推力是指依靠系統化、規范化、制度化的體系來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這方面運行的如何，是否建立了一種系統和標準，這部分的作用力占到了 80%左右。即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。所以企業(yè)進(jìn)入規?；碾A段以后，重復發(fā)生的事情就必須靠制度來(lái)規范。如果做到了這一點(diǎn)，那么企業(yè)就有可能躍過(guò)第十年這個(gè)門(mén)檻。
◆拉力 企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動(dòng)呢？靠領(lǐng)導者的領(lǐng)導風(fēng)格，領(lǐng)導者的個(gè)人魅力，領(lǐng)導者的權力威信，這部分的作用力占到了 20%。好的領(lǐng)導者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來(lái)源于個(gè)人自身的修養。
2. 中層領(lǐng)導者應具備的 2 12 項技能
從領(lǐng)導者自身來(lái)看，中層和基層領(lǐng)導者不敢面對沖突，不敢面對問(wèn)題去進(jìn)行解決。溝通的結果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺乏領(lǐng)導者所必須具備的技能。一名中層的領(lǐng)導者最起碼要具備 12 項技能。
◆決策管理 企業(yè)管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于決策。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，存在大量需要決策的問(wèn)題，決策分析是各級領(lǐng)導者的基本技能。決策的正確可以使企業(yè)沿著(zhù)正確的方向前進(jìn)，取得好的經(jīng)濟效益；決策的失誤會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，甚至導致破產(chǎn)。
◆時(shí)間觀(guān)念 有效地利用時(shí)間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時(shí)間，放在最能夠創(chuàng )造領(lǐng)導績(jì)效的關(guān)鍵性的目標和任務(wù)上，這是一名中層領(lǐng)導者應該具備的一項較為重要的技能。
◆授權的技巧 領(lǐng)導者本身就是在通過(guò)別人完成自己想要做的工作，那么應該如何去授權呢？確定一個(gè)有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領(lǐng)導者所能直接領(lǐng)導下級人員的數量。由于各級管理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限，因此在進(jìn)行職權劃分時(shí)，必須根據不同崗位的性質(zhì)，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進(jìn)行。
◆溝通的技巧 無(wú)論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶(hù)、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式?？梢哉f(shuō)溝通在很大程度上影響了人際關(guān)系，影響到領(lǐng)導的績(jì)效，所以掌握溝通的技巧是非常重要的。
圖 圖 1 1 － 1
溝通過(guò)程
◆目標管理 公司的遠景目標、年度規劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。大量的企業(yè)所謂的目標管理其實(shí)是在做指標管理，因為他們只關(guān)注銷(xiāo)售和利潤，而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式。
◆績(jì)效評估 績(jì)效評估是對員工在工作崗位上的行為表現測量、分析、評價(jià)的過(guò)程，以形成客觀(guān)公正的人事決策。員工的工作任務(wù)完成了，領(lǐng)導要給他什么樣的認可呢？工作任務(wù)沒(méi)有完成，領(lǐng)導應該給他什么樣的懲罰呢？這就是績(jì)效評估的方式。
◆激勵的技巧 領(lǐng)導者激勵，主要是領(lǐng)導者的品行給企業(yè)員工帶來(lái)的激勵效果。企業(yè)的領(lǐng)導者是員工的表率，如果領(lǐng)導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來(lái)較好的經(jīng)濟效益，有助于員工的價(jià)值實(shí)現，會(huì )對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。
圖 圖 1 1 － 2
激勵過(guò)程
◆應變能力 面對復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，作為企業(yè)領(lǐng)導必須能審時(shí)度勢，隨機應變。對于組織結構的變革、市場(chǎng)策略的更新、人員的變化和調整要應對自如，果斷地做出合乎實(shí)際的決策。
◆駕馭能力 組織和協(xié)調是駕馭能力的重要環(huán)節，為了有效地完成企業(yè)的目標，要善于觀(guān)察判斷，調動(dòng)所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。
◆會(huì )議管理 作為領(lǐng)導者差不多有 30%～50%的時(shí)間是在開(kāi)會(huì )，對于怎樣開(kāi)會(huì )，并不是所有的領(lǐng)導者都清楚。常常是會(huì )而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實(shí)開(kāi)會(huì )也有技巧，有必經(jīng)的過(guò)程和階段，領(lǐng)導者必須要懂得會(huì )前怎么準備，會(huì )中怎么去執行，會(huì )后怎么去追蹤，這是一項技術(shù)性很強的工作。
◆對個(gè)體的領(lǐng)導 企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領(lǐng)導者要時(shí)刻關(guān)心員工的需要和員工的困難，同時(shí)要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養和使用，以便更好地實(shí)現對員工個(gè)體的領(lǐng)導。
◆對團隊的領(lǐng)導 團隊的成員要學(xué)會(huì )互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領(lǐng)導者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關(guān)系的開(kāi)發(fā)，才能更好地實(shí)現對團隊的領(lǐng)導。
正是因為很多的中層領(lǐng)導者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。要真正培養一名合格的中層領(lǐng)導者，需要用 10 年的時(shí)間，十年磨一劍。這 10 年并不是一個(gè)漫長(cháng)的等待，而是一個(gè)逐步培訓的過(guò)程。在麥當勞，基本上每一個(gè)層級的領(lǐng)導者，都有自己相應的課程：有幼兒園的課程、小學(xué)的課程、中學(xué)的課程，直到大學(xué)的課程，每一名管理者、領(lǐng)導者，每一年都需要至少有 20 個(gè)以上的工作日去進(jìn)行訓練。這種不間斷的、持續的培訓，使這些中層的領(lǐng)導者可以不斷地成長(cháng)。
從這個(gè)意義上說(shuō)，合格的中層領(lǐng)導者必須是一個(gè)有意識不斷懂得培養的管理者。有很多的企業(yè)在培養或者提升一名員工的時(shí)候，只看到這名員工相對比其他員工強一點(diǎn)而提拔上來(lái)，提拔上來(lái)以后是否符合這個(gè)崗位的要求呢？是否符合這個(gè)崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不合格的領(lǐng)導者充斥在領(lǐng)導崗位，可以想象領(lǐng)導的績(jì)效會(huì )有多高？
3. 好領(lǐng)導者應該具備的技能
在組織中的每一個(gè)人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執行能力來(lái)保證完成企業(yè)的任務(wù)，高層、基層和中層的領(lǐng)導者都不例外。對于領(lǐng)導的技能基本上可以分成3 個(gè)層面：技術(shù)技能、思維能力（也稱(chēng)概念的技能）、人際關(guān)系能力。
◆技術(shù)技能 技術(shù)技能是為完成特定任務(wù)而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力?？梢酝ㄟ^(guò)學(xué)校教育、工作實(shí)踐、經(jīng)驗積累來(lái)掌握這項技能。這種技術(shù)技能，對于中層、高層領(lǐng)導者，隨著(zhù)職位的提升要求相對應越來(lái)越少；對于基層領(lǐng)導者，這種技術(shù)技能要求則要更高一些。
◆思維能力 思維能力是領(lǐng)導者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個(gè)部分之間的相互關(guān)系的一種能力，也可以說(shuō)是一種宏觀(guān)大局，或者說(shuō)掌握大局中的各個(gè)部門(mén)，能夠看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，這種思維能力還包括對這個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的一種認識。這種洞察力，可以說(shuō)領(lǐng)導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領(lǐng)導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。
◆人際關(guān)系能力 所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處，或者說(shuō)借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動(dòng)、協(xié)調。人際關(guān)系能力是有效運用領(lǐng)導藝術(shù)的最重要的一個(gè)方面，很多時(shí)候領(lǐng)導藝術(shù)的高和低，其實(shí)跟做人有關(guān)系，跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現出來(lái)一些特征、個(gè)人品行有關(guān)系。例如正直、工作動(dòng)機、溝通、是否具有誠信、是否執著(zhù)、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。
執著(zhù)指的是對于工作標準的執著(zhù)，也就是當制度定下來(lái)，游戲規則定下來(lái)以后，就要
執行這個(gè)標準，不能打折扣；執著(zhù)是對于標準的堅持，越是高層領(lǐng)導者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關(guān)系到這個(gè)制度的破和立，制度定好了，你不執行，你打破它，別人也可以打破。所以，執著(zhù)一定是關(guān)乎到企業(yè)工作標準的，一定是關(guān)乎到企業(yè)的制度和規章方面的。
那么所謂的靈活是什么呢？領(lǐng)導者的靈活性要體現在對于不同的人，要采取不同的領(lǐng)導，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現出來(lái)的狀況是不一樣的，領(lǐng)導者怎么可能用一種方法來(lái)管理所有的員工，事實(shí)上是做不到的。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。
領(lǐng)導角色的變遷
領(lǐng)導是一個(gè)影響的過(guò)程
領(lǐng)導是一個(gè)影響的過(guò)程，影響誰(shuí)？自然是下屬，作為領(lǐng)導者其實(shí)就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結合，來(lái)實(shí)現組織和個(gè)人的一個(gè)目標。也就是說(shuō)，領(lǐng)導是一個(gè)通過(guò)影響他人或者群體，來(lái)實(shí)現目標的這樣一種能力。關(guān)于領(lǐng)導這方面的討論有兩個(gè)重要的突破。
1. 在討論領(lǐng)導過(guò)程中，不再為領(lǐng)導而談領(lǐng)導
有很多關(guān)于領(lǐng)導這方面的著(zhù)作，在談?wù)摰倪^(guò)程中，只是討論領(lǐng)導者要具備什么能力。事實(shí)上領(lǐng)導者個(gè)人做得再好，如果不跟下屬結合，如果不跟周?chē)沫h(huán)境結合，肯定是一句空話(huà)。所以第一個(gè)突破點(diǎn)就是，把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導的過(guò)程中去，這是一個(gè)重要的突破。這種環(huán)境對領(lǐng)導者的績(jì)效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營(yíng)企業(yè)，他不見(jiàn)得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。
2. 領(lǐng)導者與管理者是兩個(gè)不同的概念
領(lǐng)導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？ 領(lǐng)導和管理，在工作的動(dòng)機、行為的方式方面存在著(zhù)很多的差異。不能說(shuō)管理者是用一種消極的態(tài)度來(lái)做工作，但是基本上管理者可能是循規蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來(lái)做事情，而不會(huì )越雷池半步；但是領(lǐng)導者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來(lái)面對目標。只要是對于績(jì)效有幫助和有影響的可以隨時(shí)去改變它。
管理者更多的強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個(gè)要素來(lái)完成，這就是管理的五個(gè)要素。但是領(lǐng)導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會(huì )帶來(lái)更高的回報。
管理者與領(lǐng)導者的區別
具體的來(lái)說(shuō)，管理者和領(lǐng)導者有以下區別：
表 表 1 1 － 1
管理者與領(lǐng)導者的區別
管理者 領(lǐng)導者 強調的是效率 強調的是結果 接受現狀 強調未來(lái)的發(fā)展
注重系統 注重人 強調控制 培養信任 運用制度 強調價(jià)值觀(guān)和理念 注重短期目標 強調長(cháng)遠發(fā)展方向 強調方法 強調方向 接受現狀 不斷向現狀挑戰 要求員工順從標準 鼓勵員工進(jìn)行變革 運用職位權力 運用個(gè)人魅力 避免不確定性 勇于冒險 例如，領(lǐng)導者就相當于把握著(zhù)梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著(zhù)這個(gè)梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著(zhù)本質(zhì)的一些區別，今天更強調領(lǐng)導者這個(gè)角色和概念，而傳統的管理者的角色、責任、習慣和行動(dòng)，都已經(jīng)受到一些挑戰。
【自檢】
針對管理者與領(lǐng)導者的區別，你認為自己是管理者還是領(lǐng)導者？總結一下自己的成功與不足。
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新型領(lǐng)導角色的變遷
如何讓自己成為一名領(lǐng)導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進(jìn)行適當的轉變和調整。這種轉變包含三個(gè)層面：
1. 從策略者到“ 遠景” 者
什么是策略？什么是遠景？從策略這個(gè)層面中已經(jīng)看到，相當多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來(lái)實(shí)現企業(yè)的目標，所以他們強調的是戰略戰術(shù)。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過(guò)策略來(lái)吸引一些追隨者，往往不一定能夠達成目標。人們對于領(lǐng)導者如何做事情并不感興趣，但是如果領(lǐng)導者給下屬展現的是一種遠景，是一個(gè)宏偉藍圖，此時(shí)，人們愿意跟隨領(lǐng)導者去共享這種榮耀。那么一個(gè)好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？ ◆理想性 一個(gè)好的遠景應符合人們對于未來(lái)的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創(chuàng )造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性 一個(gè)好的遠景應該具有一個(gè)能夠反映人們高度理想的卓越標準。
◆統一性 遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價(jià)值觀(guān)認同。
◆吸引性
一個(gè)令人心動(dòng)的遠景目標，能夠引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶，企業(yè)遠景都可以用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進(jìn)步所帶來(lái)的一種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也有機會(huì )可以買(mǎi)到跟有錢(qián)人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂(lè )園，他們的遠景就是六個(gè)字：帶給人們歡笑。
2. 從指揮者到說(shuō)書(shū)者
為什么要變成一個(gè)說(shuō)書(shū)者呢？其實(shí)這個(gè)角色的調整跟第一條有關(guān)系，一名策略性的領(lǐng)導者都是在布置任務(wù)，都是在下達命令。不管是買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領(lǐng)導者就是不一樣，他其實(shí)是以一種鼓舞誘導的方式來(lái)達成目標。所以說(shuō)遠景式的領(lǐng)導者，會(huì )用溝通的方式來(lái)代替命令。
極力倡導領(lǐng)導者應該成為一名說(shuō)書(shū)者，當然這也需要一些技能。會(huì )講故事的領(lǐng)導往往會(huì )通過(guò)故事來(lái)觸動(dòng)人心，來(lái)鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過(guò)來(lái)如果你這個(gè)故事講得沒(méi)有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實(shí)最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問(wèn)題，包括你個(gè)人的一些問(wèn)題，包括你所在的組織中的一些問(wèn)題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問(wèn)題開(kāi)始。例如，你是誰(shuí)，今天企業(yè)處于什么現狀，未來(lái)企業(yè)要達成什么樣的目標等等。這些問(wèn)題能夠折射出領(lǐng)導者的一種思考和價(jià)值觀(guān)，它是一種真實(shí)的再現和對未來(lái)遠景的一種展望。但是講故事的人有一點(diǎn)必須要注意，那就是要做到言行一致。
3. 從系統的構建者到變革者
這種轉變跟前兩項內容也有關(guān)系。如果領(lǐng)導者傳播的是眾所周知的一些觀(guān)念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領(lǐng)導者要做什么呢？要做那些別人未知領(lǐng)域的事情，這就要求領(lǐng)導者變革。從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導者的重要責任之一就在于變革和創(chuàng )新。要扮演一個(gè)既創(chuàng )造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng )造得更好。
◆傳統的金字塔 一直以來(lái)，傳統的經(jīng)理人都是致力于維護組織秩序的協(xié)調性、一致性。將工作責任進(jìn)行細分，組織結構其實(shí)就像一個(gè)金字塔。誰(shuí)在金字塔的頂端呢？當然是總經(jīng)理——高層領(lǐng)導者。那么誰(shuí)處于這個(gè)金字塔的底部呢？就是一線(xiàn)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)人員。
如果這個(gè)金字塔是這樣的，領(lǐng)導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會(huì )把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著(zhù)顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會(huì )反饋上去，反饋上去以后等到領(lǐng)導者的批示下來(lái)，再來(lái)執行。這個(gè)過(guò)程是漫長(cháng)的，而顧客需要的是快速響應，但是有很多的信息、很多的問(wèn)題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)究竟是關(guān)心誰(shuí)呢？是 100%的顧客滿(mǎn)意，還是 100%的老板滿(mǎn)意？從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，應該把傳統的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔 誰(shuí)處在倒置金字塔的頂部呢？是一線(xiàn)的員工，他們可以隨時(shí)面對顧客。誰(shuí)處在金字塔的底部？是領(lǐng)導者，領(lǐng)導者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導者即服務(wù)者，必須真正站在一個(gè)服務(wù)的角度來(lái)看待員工們如何在前線(xiàn)作戰，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。
金字塔倒置過(guò)來(lái)以后，人們的這種觀(guān)念和思路立刻有了很大的轉變。過(guò)去以老板為中心，今天以顧客為中心；過(guò)去員工是圍繞著(zhù)領(lǐng)導去轉，今天領(lǐng)導者要跟隨員工進(jìn)行運轉。所以說(shuō)完全倒置的金字塔，是對今天的領(lǐng)導角色的一個(gè)挑戰。
【本講小結】
這一講主要講述了：?jiǎn)T工心目中的領(lǐng)導、領(lǐng)導角色的變遷。從這兩個(gè)方面詳細講述了理想領(lǐng)導者應具
有的特質(zhì)。
文中通過(guò)問(wèn)題研討，列舉了中層領(lǐng)導者應該具備的 12 項技能；分析了一名好的領(lǐng)導者應具備技術(shù)技能、思維能力和人際關(guān)系能力。關(guān)于領(lǐng)導這方面的討論有兩個(gè)重要的突破：在討論領(lǐng)導過(guò)程中不再為領(lǐng)導而談領(lǐng)導以及領(lǐng)導者與管理者的區別。
【心得體會(huì )】
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第 2 講
領(lǐng)導透視：理想領(lǐng)導者的特質(zhì)（下）
【本講重點(diǎn)】
領(lǐng)導的 6Ｐ特質(zhì) 權力等于你可能的影響力 領(lǐng)導者的績(jì)效來(lái)源
領(lǐng)導的 6Ｐ特質(zhì)
究竟領(lǐng)導者具有什么樣的特質(zhì)，才能成為一名合格的領(lǐng)導者呢？一名合格的領(lǐng)導者至少要具備六個(gè)方面的基本特質(zhì)，這六個(gè)方面的英文單詞都是以Ｐ開(kāi)頭，所以也叫領(lǐng)導的 6Ｐ特質(zhì)。
1. 領(lǐng)導遠見(jiàn)（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
領(lǐng)導者必須對未來(lái)有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導者應該向下屬展示自己的夢(mèng)想，并鼓勵大家按夢(mèng)想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導者隨時(shí)就在身邊，就像比德·杜扎克所說(shuō)：“優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和平凡的經(jīng)營(yíng)管理有一個(gè)不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理，能夠取得長(cháng)期和短期的平衡。”也就是說(shuō)，在制定領(lǐng)導遠見(jiàn)的時(shí)候，同時(shí)必須要有領(lǐng)導的目標來(lái)進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該是一個(gè)方向的制定者。
2. 熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
領(lǐng)導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團的領(lǐng)導曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，高層領(lǐng)導者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領(lǐng)導者要有全心全意搞經(jīng)營(yíng)這種信念和承諾。同時(shí)，好的領(lǐng)導者不僅自己的主動(dòng)性很強，還要能點(diǎn)燃下屬的工作熱情，一個(gè)不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說(shuō)不會(huì )激勵下屬的領(lǐng)導者，是沒(méi)有資格做領(lǐng)導的。領(lǐng)導熱情既沒(méi)有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務(wù)的一種催化劑。
3. 自我定位（Ｐｌａｃｅ）
領(lǐng)導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個(gè)角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個(gè)角色，那就是千萬(wàn)不要忘記你自己。你如何讓你自己這個(gè)角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習新東西，這就是一個(gè)自我定位。解決好了這四個(gè)角色，你就能繼續前進(jìn)，就會(huì )產(chǎn)生好的績(jì)效。
4. 優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
優(yōu)秀的領(lǐng)導者的一個(gè)特點(diǎn)就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。有人說(shuō)日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是工作太熱情了，這個(gè)也做，那個(gè)也做，什么都面面俱到。換句話(huà)說(shuō)，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領(lǐng)導者要想加強領(lǐng)導績(jì)效，就必須懂得有所取舍，在有限的時(shí)間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。
所以領(lǐng)導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個(gè)決定同等重要。有的時(shí)候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領(lǐng)導者要有這種勇氣和智慧。
“二八規則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷(xiāo)售的過(guò)程當中，排在前 20 位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業(yè)總銷(xiāo)售額的 80%，這就是“二八規則”。20%的目標能夠創(chuàng )造 80%的績(jì)效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng )造了企業(yè)整體 80%的利潤；80%的電視收視率來(lái)自于 20%的頻道；80%的錯誤決定是由 20%的領(lǐng)導做出來(lái)的；80%的病假是由 20%的員工請出來(lái)的。領(lǐng)導者如果遵循這個(gè)規則，你就要集中你的精力來(lái)管理和服務(wù)那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。
5. 人才經(jīng)營(yíng)（Ｐｅｏｐｌｅ）
領(lǐng)導者應該相信，無(wú)論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴(lài)的資源，都是企業(yè)的績(jì)效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負債。
什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個(gè)再能干的人，你把他請進(jìn)來(lái)，每個(gè)月給他高薪，但是又沒(méi)有創(chuàng )造出什么結果，又不給他授權和機會(huì )，那么這個(gè)人在這家企業(yè)就相當于負債。一般來(lái)說(shuō)，在一家企業(yè)中有 20%的人是領(lǐng)著(zhù)大家干，有 60%的人是跟著(zhù)大家干，還有 20%的人是在搗亂，這就是“262 風(fēng)波原則”，關(guān)于這一點(diǎn)在后面的內容中會(huì )進(jìn)一步地談到。
6. 領(lǐng)導權力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以來(lái)，領(lǐng)導和權力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導能力包含著(zhù)領(lǐng)導風(fēng)格的因素，也包含著(zhù)權力的因素。所謂權力就是一個(gè)人影響另外一個(gè)人的能力，權力的關(guān)鍵是依賴(lài)性，你對他有很強的依賴(lài)性，反過(guò)來(lái)他對你就有很大的權力。
領(lǐng)導者的權力和權術(shù)
領(lǐng)導者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個(gè)時(shí)候，你對于下屬的制約權就很大，或者說(shuō)下屬對于你的依賴(lài)性就很強。
這里有一個(gè)關(guān)鍵的概念，就是權力的關(guān)鍵是依賴(lài)性的強弱，依賴(lài)性越強，這種權力和作用力也會(huì )越大。
◆依賴(lài)性取決于資源的重要程度 領(lǐng)導者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是不一樣的。例如，對于工程師這個(gè)群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來(lái)說(shuō)權力就更大，為什么呢？因為英特爾公司是以技術(shù)為導向的一個(gè)企業(yè)，它的企業(yè)之所以能保持領(lǐng)先優(yōu)勢，是在于它的質(zhì)量和技術(shù)，那么企業(yè)對于這樣一群工程師依賴(lài)性就很強。而寶潔是一家以市場(chǎng)為導向的公司，在這家企業(yè)中市場(chǎng)部的工作人員，做銷(xiāo)售的人權力較大。
◆依賴(lài)性取決于資源是否稀缺 物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業(yè)中，如果某位員工所掌握的技術(shù)是獨門(mén)的，就他自己知道，這就說(shuō)明，該員工在這個(gè)企業(yè)中很稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種很強的依賴(lài)性，那么他對企業(yè)來(lái)說(shuō)，就有很強的影響力，或者說(shuō)權力很大。
越稀少的職業(yè)在市場(chǎng)中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市場(chǎng)上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺而決定的。
【自檢】
?。?）在領(lǐng)導的 6Ｐ特質(zhì)中，你具備哪幾項？ （2）你準備如何培養自己缺少的特質(zhì)呢？ （3）給自己做一個(gè)計劃吧！
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權力等于你可能的影響力
權力的五個(gè)層面
1. 強制性權力
這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說(shuō)，作為下屬如果不服從領(lǐng)導，領(lǐng)導就可
以懲罰、處分、批評下屬。因為你是領(lǐng)導，你是長(cháng)官，你有這個(gè)權力，那么這種權力就叫強制性權力。在企業(yè)中領(lǐng)導可以解雇一個(gè)員會(huì )非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時(shí)。所以在這個(gè)時(shí)候，上司對于下屬就有這種強制性的權力。
2. 獎賞性權力
與強制性權力正好相反，領(lǐng)導可以獎賞員工，讓員工來(lái)重視自己。獎賞性的權力是讓人們愿意服從領(lǐng)導者的指揮，通過(guò)獎勵的方式來(lái)吸引下屬，這種獎勵包括金錢(qián)、晉升、學(xué)習的機會(huì )等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。
強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念，如果你能夠剝奪和侵害他人的實(shí)際利益，那么你就具有強制性的權力；如果你能夠給別人帶來(lái)積極的利益和免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權力。跟強制性權力不一樣，獎賞性權力不一定要成為領(lǐng)導者才具有，有時(shí)作為一個(gè)普通的員工，也可以表?yè)P另外一個(gè)員工，也可以在會(huì )上強調別人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和影響力。所以權力并不一定在領(lǐng)導和下屬之間才會(huì )出現，有時(shí)候平級之間，甚至下屬對于上司都可能存在。
3. 法定性權力
在組織結構中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權力就是法定性的權力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權力。法定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣，它會(huì )影響到人們對于職位權力的接收和認可，沒(méi)有這法定作為基礎，前面的強制性權力和獎賞性權力往往都不能夠證實(shí)。例如沒(méi)有給你任命，雖然告訴你要負責這個(gè)部門(mén)，但是你的這種獎賞性的權力和強制性的權力就會(huì )大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒(méi)有正式任命，那么你就是臨時(shí)的。
4. 專(zhuān)家性權力
這種權力取決于你的知識、技能和專(zhuān)長(cháng)。今天的企業(yè)發(fā)展越來(lái)越依賴(lài)技術(shù)因素，因此，專(zhuān)門(mén)的知識技能也成為權力的主要來(lái)源之一。隨著(zhù)工作的細分，專(zhuān)業(yè)化越來(lái)越強，企業(yè)的目標越來(lái)越依靠不同部門(mén)和崗位的專(zhuān)家。
正如人們所知，醫生在他的行業(yè)和領(lǐng)域中有權威性，為什么呢？因為他有很強的專(zhuān)家性權力，醫生所說(shuō)的話(huà)不能不聽(tīng)。所以大多數的人都愿意遵從于醫囑。還有一些職業(yè)，例如計算機方面的專(zhuān)家、稅務(wù)的會(huì )計師、培訓師等等，他們都是因為在某一領(lǐng)域中的特殊影響力，而獲得了專(zhuān)家性權力。
5. 參照性權力
如果你對某個(gè)人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時(shí)候，被你崇拜的這個(gè)人就獲得了參照性的權力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來(lái)做廣告的原因，名人在這方面有一種參照性的權力，他做廣告的效果就會(huì )非常好。
權力的運用技術(shù)（權術(shù)）
上述五種權力都可以通過(guò)權術(shù)的方式表達出來(lái)，運用出來(lái)。同樣具有強制性的權力，但是不同的人運用起來(lái)可能結果不一樣，這就是人們所說(shuō)的權術(shù)的問(wèn)題。通常領(lǐng)導者怎么樣來(lái)使用這些權力呢？
◆合理化的方式 這是一種比較常用的表達方式，用事實(shí)和數據來(lái)表達想法，想辦法讓別人覺(jué)得這是合情合理的，從而接受你的想法。
◆友情的方式 在提出一個(gè)要求和請求之前，先對對方進(jìn)行正面的表?yè)P，讓對方對你覺(jué)得有好感。盡量表現出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領(lǐng)導者，那么要盡量動(dòng)用這種友情的方式。
◆結盟 如果想影響組織中更多的人物，與其他的部門(mén)經(jīng)理或者領(lǐng)導在一起結盟是一個(gè)較好的方法。你的員工會(huì )認為你是在支持他們，這個(gè)時(shí)候你的影響力和領(lǐng)導力已經(jīng)在擴大了。
◆談判 雙方坐下來(lái)，以雙贏(yíng)的方式進(jìn)行談判，這種方式給員工一種平等的感覺(jué)，有利于問(wèn)題的解決。
◆硬性指標 這里使用的是強制性權力，就是下達命令要求員工什么時(shí)候必須完成。如果第一次沒(méi)有完成再給予提醒，這就是硬性指標。
◆高層的權威 對于員工的工作總是得到高層領(lǐng)導者的支持。通過(guò)這一點(diǎn)，來(lái)影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成。
◆規范的約束 規范的約束就是用制度、規則來(lái)約束企業(yè)，使其有一個(gè)統一的、有效的制度化和體系化的標準。
影響權術(shù)選擇的因素
研究表明，并不是所有的領(lǐng)導者都會(huì )均等地運用這些權術(shù)來(lái)進(jìn)行工作?；蛘哒f(shuō)，不同的人自己影響力的運用方面是不一樣的。影響權術(shù)選擇的因素有：
◆領(lǐng)導者相對權力的大小 相對權力大的領(lǐng)導者與相對權力小的領(lǐng)導者相比，在運用相同的權術(shù)時(shí)，相對權力大的領(lǐng)導者運用起來(lái)可能會(huì )更有效。
◆領(lǐng)導者自身的目的 如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動(dòng)用友情這種權術(shù)；如果你想希望說(shuō)服你的領(lǐng)導者接受你的建議，那么你要運用一種合理化的策略，你要說(shuō)明其合情合理性，用“數據”事實(shí)說(shuō)話(huà)。
◆任務(wù)的成功概率 如果你面對一個(gè)成功率非常高的任務(wù)，此時(shí)簡(jiǎn)單要求就行了。但是如果這個(gè)任務(wù)的不確定性很大，此時(shí)往往要動(dòng)用你的職位權力。
◆企業(yè)文化 有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來(lái)工作；有些企業(yè)強調的是一種強制性的文化，動(dòng)用這種強制性的權力和獎賞性的權力來(lái)工作。
領(lǐng)導者的績(jì)效來(lái)源
領(lǐng)導者的績(jì)效是一個(gè)函數的關(guān)系，不僅僅取決于領(lǐng)導者自身，還決于你所面對的這些管理的下屬，取決于所處的環(huán)境。領(lǐng)導者的績(jì)效本身，是領(lǐng)導者、下屬和環(huán)境這三個(gè)因素之間的互動(dòng)。再好的領(lǐng)導沒(méi)有下屬去做事情，照樣完成不了目標；同樣，領(lǐng)導和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒(méi)有一種好的企業(yè)文化，沒(méi)有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務(wù)。所以說(shuō)領(lǐng)導者的績(jì)效是來(lái)自于這三個(gè)因素之間的互動(dòng)，是一種函數關(guān)系。
【自檢】
分析培訓課程講的好與不好都與哪些因素有關(guān)？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見(jiàn)參考答案 2－1
【本講小結】
這一講主要講述了：領(lǐng)導的 6Ｐ特質(zhì)、權力等于你可能的影響力、領(lǐng)導者的績(jì)效來(lái)源。主要從三個(gè)方面詳細講述了理想領(lǐng)導者應具有的特質(zhì)。
文中列舉了領(lǐng)導者具備的五種權力：強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專(zhuān)家性權力、參照性權力。分析了領(lǐng)導權力的運用技術(shù)（權術(shù)）和影響權術(shù)選擇的因素：領(lǐng)導者相對權力的大小、領(lǐng)導者自身的
目的、任務(wù)的成功概率、企業(yè)文化。討論了領(lǐng)導者的績(jì)效從何而來(lái)。
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職業(yè)經(jīng)理人常犯的錯誤
拒絕承擔個(gè)人責任
【本講重點(diǎn)】
有效的管理者，為事情結果負責 “努力地表現”與“不停地辯解” 正確認識自己，不要常常觀(guān)察市場(chǎng)、管區、辦公室和下屬
有效的管理者，為事情結果負責
* 拒絕承擔個(gè)人責任是一個(gè)易犯的錯誤。
* 作為一名有效的管理者，應該為事情的結果負責。
認識錯誤有助于解決問(wèn)題
與外國人相比中國人更不愿意認錯。在中國以往的政治斗爭中，如果認錯就要背負沉重的“十字架”；現在，在企業(yè)中，往往認錯就代表犧牲。作為一名領(lǐng)導者，應該先學(xué)習如何認錯，為事情的結果負責。其實(shí)，不能由于認錯而指責某人，也不應該由于認錯而要其負起過(guò)失的責任，把矛頭指向他。多數情況下認錯有助于事情的解決。
培養對事情結果負責的精神
【舉例】
小孩兒撞桌子的學(xué)問(wèn)
小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。中國媽媽和日本媽媽對這件事情的態(tài)度是不同的：
中國媽媽往往第一個(gè)動(dòng)作是打桌子，當然這是哄小孩兒的一種方法，可是在無(wú)形之中告訴孩子，責任在別人。
日本媽媽把孩子帶到桌子旁邊說(shuō)：“來(lái)，再走一次。一個(gè)人跑步會(huì )撞到桌子有 3 個(gè)原因：第一個(gè)是小孩兒跑步的速度太快，躲閃不及；第二個(gè)是小孩兒的眼睛一直看著(zhù)地沒(méi)有注意前方；第三個(gè)是小孩兒心里面不知道在想什么，你是哪一種呢？” 從上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意對孩子責任心的培養，桌子是沒(méi)有生命的，不能把撞到桌子的責任歸咎于桌子，推卸責任是不可取的。
【舉例】
背包的一家人
在上?；疖?chē)站，曾經(jīng)看到到中國旅游的一家 3 口（外國人），爸爸背個(gè)大包，媽媽背個(gè)中包，小孩兒背個(gè)小包，一家排成一條線(xiàn)。也許爸爸的大包里面是蚊帳、帳篷、毯子，媽媽那個(gè)中包里是家庭用品與生活用具，小孩兒那個(gè)小包里面背的可能是他的點(diǎn)心和玩具。
看看旁邊同樣年紀的中國小孩兒沒(méi)有一個(gè)身上背包的，一律都是由爸爸和媽媽全權負責。
這個(gè)例子應該從小告訴孩子，一個(gè)人是應該從小負起責任的，這樣長(cháng)大后才能更好地為自己負責、為社會(huì )負責。
上圖是一名警察在為小孩開(kāi)罰單的情景，因為小孩騎著(zhù)他的小單車(chē)闖紅燈了，警察叔叔也許是罰一杯牛奶，也許罰兩塊餅干，但不管是罰什么，最重要的是對小孩起到了教育作用，告訴他從小就應該為自己做過(guò)的事情負責。
“努力地表現”與“不停地辯解”
避免“不停地辯解”，少說(shuō)“我以為”
總是有兩種人，一種人習慣于“努力地表現”，而另一種人習慣于“不停地辯解”。
1. “不停地辯解”
“不停地辯解”是一種惡習，但是有這種習慣的卻大有人在。是否你也有這樣的習慣？找一個(gè)人當替罪羊，拉一個(gè)人當擋箭牌。如果你經(jīng)常這樣做，試想一下會(huì )給人留下什么樣的印象？
【舉例】
總經(jīng)理與董事長(cháng)的對話(huà)片斷
片斷一
董事長(cháng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷(xiāo)量 最近正在下滑。
總經(jīng)理：對不起，董事長(cháng)，這是我的錯，我馬上召集有關(guān)人員調整銷(xiāo)售策略。
董事長(cháng)：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣(mài)，怎么回事兒？ 總經(jīng)理：這也是我失察，我盡快找出解決方案。
董事長(cháng)：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽(tīng)說(shuō)王廠(chǎng)長(cháng)最近在鬧情緒，想辭職。
總經(jīng)理：…… 片斷二
董事長(cháng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷(xiāo)量最近正在下滑。
總經(jīng)理：董事長(cháng)，這是因為韓國釜山鋼鐵最近一直在美國不停地殺價(jià)，我也沒(méi)有辦法呀！
董事長(cháng)：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣(mài)，怎么回事兒？ 總經(jīng)理：我以前提醒過(guò)您不要進(jìn)口西班牙大理石的家具。
董事長(cháng)：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽(tīng)說(shuō)王廠(chǎng)長(cháng)最近在鬧情緒，想辭職。
總經(jīng)理：我聽(tīng)說(shuō)那個(gè)家伙在外面“包二奶”…… 無(wú)疑，不在上級面前過(guò)多地談自己的下屬，不拿客觀(guān)事實(shí)當擋箭牌，盡可能地“努力表現”是一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人必備的職業(yè)操守。
2. “我以為”
“我以為”也是一個(gè)辯解口頭語(yǔ)，很多人犯錯誤以后經(jīng)常會(huì )用這 3 個(gè)字為自己辯解。少講“我以為”，努力地表現。當錯誤出現時(shí)，及時(shí)承認錯誤，少相互推卸責任，少追究是誰(shuí)的錯，努力解決問(wèn)題，會(huì )大大提高企業(yè)的工作效率。
中國員工和外國員工的差別
英特爾中國地區總經(jīng)理楊旭曾經(jīng)談到中國員工和外國員工的差別：
“我認為現在最大的挑戰是如何讓員工真正清楚地理解公司的策略，然后主動(dòng)來(lái)支持它。我最擔心因為我沒(méi)有解釋清楚，或者是方向沒(méi)有制定清楚，導致員工把事做錯了或者不夠令人興奮（Ｅｘｃｉｔｉｎｇ）。也許我會(huì )再解釋一遍，不行，再解釋?zhuān)?，時(shí)間一長(cháng)，大家又蔫了下來(lái)。這一點(diǎn)與美國的區別是最大的，美國的員工做事情非常自覺(jué)和主動(dòng)，只要在他職責范圍內他一定會(huì )主動(dòng)去做，而不是當一天和尚撞一天鐘。”
正確認識自己，不要常常觀(guān)察市場(chǎng)、管區、辦公室和下屬
一個(gè)人要正確認識自己，要專(zhuān)注自己的本職工作，不能“這山望著(zhù)那山高”。只強調客觀(guān)條件，不從自身入手，難以有所成就。
經(jīng)常聽(tīng)到這樣一些抱怨：“哎呀，銷(xiāo)售在北京比較好做，天津比較難做；我寧愿呆在大連，不喜歡呆在長(cháng)春；財務(wù)部門(mén)多好啊，他的人事總是最好的，受過(guò)高等教育和訓練，人力資源部不行，我最不喜歡銷(xiāo)售部了，我喜歡計劃部……”如果每個(gè)人都這樣，事情將無(wú)法成就。一個(gè)人要觀(guān)察自己，不要常常去研究管區、下屬、辦公室。行業(yè)之間是截然不同的，部門(mén)也是各有分工，不能說(shuō)我處的行業(yè)開(kāi)展工作比別的行業(yè)難，我的部門(mén)開(kāi)展工作比別的部門(mén)難，更不能說(shuō)我的管區跟別的管區不一樣，我的人手也不夠……與其強調客觀(guān)，不如從自身入手。
【舉例】
以色列是多年國際爭端中頻繁出現的名字，以色列的地理環(huán)境與我國的寧夏相似，可以說(shuō)自然環(huán)境是惡劣的，而以色列民族是堅韌、智慧而又多災多難的民族。以色列的東北及北邊是約旦和黎巴嫩，東邊是伊拉克，東南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，幾乎被穆斯林國家包圍。用以色列人的話(huà)來(lái)說(shuō)，他們是一條響尾蛇，周?chē)际仟{子、老虎、豹，哪一個(gè)想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。以色列人，天生就有危機感，這個(gè)多災多難的民族到今天仍然存在，堅韌的民族毅力也是其中重要的因素。國際問(wèn)題的是非暫且不提，試想如果沒(méi)有他們的堅韌與智慧，只是怨天尤人，這個(gè)民族早就分崩離析了。
與其強調客觀(guān)不如從自身入手，凡事多檢討自己，努力負起自己的責任，這些都是作為一名職業(yè)經(jīng)理人必不可少的素質(zhì)。
【自檢】
“拒絕承擔個(gè)人責任”有哪些表現，在今后的工作中你將如何避免此類(lèi)錯誤？ ?__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆見(jiàn)參考答案 1－1
【本講總結】
拒絕承擔個(gè)人責任是職業(yè)經(jīng)理人常犯的錯誤之一，“有效的管理者，為事情結果負責”。凡事習慣于推卸責任，不但不利于事情的及時(shí)解決，更會(huì )對職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。
如果你有“不停地辯解”的習慣，如果你習慣于說(shuō)“我以為”，請馬上改掉，這都是拒絕承擔個(gè)人責任的表現。
正確認識自己，專(zhuān)注自己的本職工作，找出自己可能忽視了的一些問(wèn)題，努力成為一名稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人。
【心得體會(huì )】
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第 2 講
未能啟發(fā)工作人員
【本講重點(diǎn)】
離開(kāi)辦公室一天，不會(huì )引發(fā)混亂 主管需要“少不了他們”的感覺(jué) 未能自己訓練員工，提升其績(jì)效 調職、退休、死亡也不會(huì )使公司癱瘓
在人們的觀(guān)念中，常常把啟發(fā)工作人員看成是人力資源部門(mén)的事情，其實(shí)作為企業(yè)的管理者，應該負起啟發(fā)下屬員工主動(dòng)學(xué)習的職責。也許公司的培訓部門(mén)可以利用一些工具為員工進(jìn)行培訓，或者為他們提供一些學(xué)習機會(huì )，但是大多數的知識需要員工在平時(shí)工作中不間斷地學(xué)習獲取，所以啟發(fā)和引導員工也是一名職業(yè)經(jīng)理人的重要職責。
離開(kāi)辦公室一天，不會(huì )引發(fā)混亂
不知你是否注意過(guò)這一現象：企業(yè)主管大都喜歡隨身攜帶手機，吃飯、出門(mén)、坐車(chē)，開(kāi)會(huì )……無(wú)時(shí)無(wú)刻手機不離身，電話(huà)業(yè)務(wù)十分繁忙。這其實(shí)暴露了經(jīng)理人的一個(gè)弱點(diǎn)，他們認為——企業(yè)不能沒(méi)有我。
【自檢】
早晨上班前準備好紙和筆隨身攜帶，記錄通話(huà)簡(jiǎn)要內容（無(wú)論是你打給別人還是別人打給你），結束的辦事效率很低，你的潛意識告訴你“這個(gè)企業(yè)不能沒(méi)有我。”
通話(huà)記錄
_______年_______月______日
內容 是否有必要
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□ 可能你做了上面的測驗，發(fā)現在你的電話(huà)記錄中，有幾次電話(huà)是沒(méi)有必要的，有幾次電話(huà)是認真思考后就可以不打的，有幾次電話(huà)是多余和無(wú)聊的，有幾次是打錯的……可能有一半是可以避免的。這無(wú)疑是沒(méi)有效率的表現。
【自檢】
你有沒(méi)有類(lèi)似這樣的情況，吃飯的過(guò)程中突然發(fā)現手機沒(méi)有信號，趕緊打電話(huà)到公司問(wèn)：“喂，有事嗎？剛才手機沒(méi)信號，有人給我打過(guò)電話(huà)嗎？”確定沒(méi)人打電話(huà)后才開(kāi)始安心吃飯。對此類(lèi)事情你有何看法？ ?__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆見(jiàn)參考答案 2－1 其實(shí)，真正優(yōu)秀的管理者完全不會(huì )擔心，自己外出一天公司會(huì )引發(fā)混亂，因為他們的企業(yè)有著(zhù)嚴格的制度與良好的企業(yè)文化。有了嚴格的規章制度，一切照章辦事，建立起良好企業(yè)文化會(huì )使得員工自然地形成一種意識形態(tài)和工作及行動(dòng)的標準。
主管需要“少不了他們”的感覺(jué)
在中國只要說(shuō)到海爾，就一定要提起張瑞敏；一說(shuō)到聯(lián)想就會(huì )提起柳傳志；一說(shuō)到四川的希望集團就一定要提到劉永行和劉永好。這使得很多企業(yè)主管也需要一種處處少不了他們的感覺(jué)，很多企業(yè)領(lǐng)導習慣于將權力“一把抓”，總攬大權，企業(yè)的任何事情都要向他請示，一旦找不到他，很多事情便無(wú)法進(jìn)行。其實(shí)真正的管理者只需要凡事緊盯，而不是把所有權力攬在手上，有了制度和文化，企業(yè)不一定需要強人。
學(xué)會(huì )擔任足球教練的角色，員工就是隊員。制定戰略戰術(shù)，觀(guān)察他們在場(chǎng)上的表現，及時(shí)糾正，才可能在比賽中勝出，這是最重要的。
未能自己訓練員工，提升其績(jì)效
達到對下屬的教育目的，不一定非要開(kāi)會(huì )、搞培訓、辦訓練班才能做到。
教育下屬要隨時(shí)、隨地、隨人、隨事。
【舉例】
寫(xiě)信的格式
經(jīng)理出門(mén)經(jīng)過(guò)前臺，看見(jiàn)前臺小姐在寫(xiě)信封，并發(fā)現了她的寫(xiě)法有些錯誤。
按照撰寫(xiě)書(shū)信的規矩，首先稱(chēng)謂的第一個(gè)字應該高于收信與發(fā)信的開(kāi)頭字，以示尊敬。其次，姓與官銜或者職稱(chēng)字應該一樣大。按照前臺小姐的寫(xiě)法將“總經(jīng)理”三個(gè)字寫(xiě)小，將收信人的名字寫(xiě)大，可以說(shuō)是該大的不大，該小的不小。不在意對方的職位，又隨便稱(chēng)呼對方的名諱。再次，“敬啟“兩個(gè)字又犯了一個(gè)錯誤，就是要收信人收到后恭敬地打開(kāi)。信皮寫(xiě)得不規范造成了對收信人的不尊敬。經(jīng)理用了三分半鐘，告訴前臺小姐其所犯的錯誤，文書(shū)，秘書(shū)等一些人員也被叫了過(guò)來(lái)，大家也都了解了這些平時(shí)沒(méi)有注意的細節問(wèn)題。
顯然，因為這件事情召開(kāi)全體職工大會(huì )，或者組織集體學(xué)習相關(guān)書(shū)寫(xiě)規范也許沒(méi)有什么必要，經(jīng)理做到了隨時(shí)、隨地、隨人、隨事教育下屬，這種方式更加直接，更加有效。
【自檢】
下面是一家酒店對一位房客感謝信的回信，如果你是這家酒店的總經(jīng)理，你決定采用何種方法進(jìn)行糾正？
◆見(jiàn)參考答案 2－2
調職、退休、死亡也不會(huì )使公司癱瘓
公司主管要注意建立企業(yè)制度和文化，這樣他調職、退休、死亡都不會(huì )使公司癱瘓。
我們常聽(tīng)到“接班人”這個(gè)詞，對于一家企業(yè)而言培養接班人十分必要。如今，很多著(zhù)名企業(yè)的老總已經(jīng)成為企業(yè)的另一個(gè)代名詞，這種強人觀(guān)念使得他們成為企業(yè)興亡的關(guān)鍵，可是看看國際上的大公司，像摩托羅拉公司、麥當勞、肯德基，他們的老總是誰(shuí)多數人卻不知道?？逻_公司的總經(jīng)理前年在上海去世，絲毫沒(méi)有影響到公司的運轉，很快由新的接班人接管企業(yè)，這些都得益于良好的企業(yè)制度和文化。
【案例】
美 國總統接班人
美國總統布什 2001 年來(lái)上海開(kāi)ＡＰＥＣ會(huì )議，在此之前 3 條航空母艦全部待命，12 萬(wàn)海軍...
