企業(yè)文化與人力資源管理論文
企業(yè)文化是以企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即價(jià)值觀(guān)念和思維方式為核心所生成外化 的企業(yè)行為規范、道德準則、風(fēng)俗習 慣和傳統的有機統一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價(jià)值觀(guān)念、思維方式。
企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀(guān)念和思維方式的導向作用。
企業(yè)文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征(E·海能，1990)。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價(jià)值觀(guān)念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀(guān)念和思維方式所構成(如顧客至上，質(zhì)量第一，沒(méi)有最好只有更好等)，另一方面也是由個(gè)人在社會(huì )化過(guò)程中帶到企業(yè)里去的社會(huì )文化、價(jià)值觀(guān)念和思維方式的結果。
企業(yè)文化是亞社會(huì )文化。企業(yè)的員工走進(jìn)企業(yè)時(shí)，他不是一個(gè)抽象的自然人，而是一個(gè)社會(huì )人，是有一定意褒、信仰、價(jià)值觀(guān)念的人，這正是人力資源區別于物力、財力及自然資源的顯著(zhù)特征。
也就說(shuō)，企業(yè)人力資源管理面對的是社會(huì )化了的人。
以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化的這兩個(gè)方面，雙向生成過(guò)程有機地融合起來(lái)，形成一個(gè)更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理。
企業(yè)文化為導向的人力資源管理的具體形式與過(guò)程。
第一，從招聘階段就開(kāi)始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的導向。企業(yè)人力資源管理者要通過(guò)有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)念，基本的原則和宗旨。接下來(lái)要用合理的測試手段分析判定應聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)體系是否一致。
第二，對招聘來(lái)的新的企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓，即定向(入廠(chǎng)、入社)教育。通常的做法有，一是進(jìn)行規章制度獎懲紀律方面的教育；二是進(jìn)行企業(yè)發(fā)展史的教育，接受本企業(yè)的好的傳統。三是進(jìn)?quot;師傅帶徒弟"式 的實(shí)際試用實(shí)踐考察。這種上崗前的培訓、定向教育對于新企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)念的導向是十分重要的。在這一階段不同的價(jià)值觀(guān)念和思維方式會(huì )發(fā)生激烈的碰撞，對企業(yè)存在的問(wèn)題會(huì )有鮮明強烈的感受和印象，它雖有直觀(guān)感性認識的片面，但它卻克服了老企業(yè)員工的熟視無(wú)睹乃至麻木不仁，認真聽(tīng)取新職工的意見(jiàn)，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會(huì )使新的員工加快對企業(yè)已有文化價(jià)值觀(guān)念的認同，而且更主要的是它會(huì )給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動(dòng)力。這是企業(yè)文化與社會(huì )文化通過(guò)人力資源的互動(dòng)過(guò)程。
第三，在人力資源使用過(guò)程中培養企業(yè)員工的企業(yè)精神。
企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價(jià)值觀(guān)念和 思想信念的體現。它要求有奉獻、團結協(xié)作，以人為本、創(chuàng )新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業(yè)員工權利，公平對待每一個(gè)員工，包括犯錯誤乃至被解雇的員工，鼓勵員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動(dòng)安全和合法權益，加強
管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關(guān)系，包括勞資關(guān)系等，以及保證員工的工資福利，等等。
總之，在企業(yè)人力資源調配、考核等方面，培養企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個(gè)和諧向上充滿(mǎn)活力與朝氣的組織目標與員工價(jià)值自我實(shí)現相一致的利益、文化、精神共同體。
第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式。
任何文化發(fā)揮作用都必須通過(guò)感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有：
一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹(shù)良好的企業(yè)形象，內創(chuàng )優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等；
二是企業(yè)開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動(dòng)；
三是宣傳企業(yè)特有的語(yǔ)言、口號、標語(yǔ)、傳聞軼事、"神話(huà)"故事。特有的標語(yǔ)口號簡(jiǎn)明洗煉，好懂易記，易于傳播。
四是企業(yè)人力資源管理者要樹(shù)立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因為榜樣的力量是直觀(guān)的感性的，他／她 明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓 勵什么，企業(yè)員工也就知道自己應該 怎么做。這也就是"樹(shù)典型"的方法， 實(shí)事求是的人物典型就會(huì )發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會(huì )更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了?？傊?，企業(yè)文化導向下的人力資源管理會(huì )使人力資源管理更加有效率，二者是一個(gè)互相促進(jìn)的管理活動(dòng)。
企業(yè)文化與人力資源管理 企業(yè)文化形成的基礎來(lái)源于企業(yè)奠基人的哲學(xué)思想(無(wú)論它起初是多么朦朧),我們稱(chēng)之為經(jīng)營(yíng)理念。這種理念在企業(yè)
的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對雇員的價(jià)值標準產(chǎn)生強烈的影響;通過(guò)高層管理活動(dòng)創(chuàng )造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受和不可接受。怎樣使員工認同企業(yè)文化,取決于兩方面的工作:選擇具有企業(yè)相同價(jià)值標準的員工,通過(guò)培訓使新員工適應企業(yè)的價(jià)值標準要求。
人力資源管理在企業(yè)文化的營(yíng)造、維持、傳播上起著(zhù)非常重要的作用:建立價(jià)值評價(jià)體系,制訂價(jià)值觀(guān)取向的政策,選擇員工,通過(guò)培訓傳播企業(yè)文化等等。
企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來(lái)看下面的一個(gè)案例: Wal—Mart 是美國現代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年銷(xiāo)售額 24 億美元,不到 Sears 銷(xiāo)售額的 12％。但在 80 年代,Wal—Mart 年營(yíng)業(yè)額以每年 25％的速度增長(cháng)。目前,它的年銷(xiāo)售額達400億美元,超過(guò)Sears ard Kmatt,成為美國最大的零售商。
Wal—Mart 銷(xiāo)售的是和其他同行同樣的商品,為什么能成功?其中一個(gè)因素是企業(yè)創(chuàng )立者 Walton"s 最初選擇了正確的成長(cháng)戰略:在少有競爭對手的小城鎮,建立毗鄰的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),方便分配商供貨。但 Wal—Mart"s 成功的真正秘決是它的企業(yè)文化。Sam Walton 創(chuàng )立的企業(yè)文化,成為 350,000 企業(yè)員工共同承認的價(jià)值標準。這種文化強調質(zhì)量、低消耗、服務(wù)顧客。在企業(yè)中,Wal—Mart"s 鼓勵在各層面上工作的員工冒險、創(chuàng )新,對待員工真正象自己的伙伴一樣。有一則小故事可以說(shuō)明這種企業(yè)文化。
1985 年,在阿拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理 John 犯了非常愚蠢的錯誤,他訂了商店所需量的 4～5 倍的甜點(diǎn)。發(fā)生這種情況在別的企業(yè)責任人必然被辭退。但在 Wal—Mart 則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象
力,想出各種方法將它賣(mài)掉。”John 的答案:在他的商店附近停車(chē)場(chǎng)舉辦第一次吃月餅世界冠軍比賽。促銷(xiāo)活動(dòng)非常成功,以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統活動(dòng)。
一、規范化——企業(yè)文化的先驅 從文化角度觀(guān)察企業(yè),是近二十年的新事物。在 60 年代,組織被視為用來(lái)協(xié)調、控制一群人的工具,它借助權威關(guān)系的線(xiàn)條將各部門(mén)串在一起。但真實(shí)的卻是組織有更多的含意,它象一個(gè)人一樣也有個(gè)性。組織的個(gè)性或固執、或靈活、或敵對、或友善,或開(kāi)放、或保守。將兩個(gè)具有相同的組織結構,處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個(gè)性特征。到 70年代,組織理論開(kāi)始承認文化在組織成員中起的重要作用。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨立因素,起源于 20～30 年代的規范化概念。
規范化使組織成員產(chǎn)生共識:什么是恰當的、基本的、有意義的行為。當一個(gè)組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。
二、企業(yè)(組織)文化的定義 我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內涵,它不是幾句蒼白無(wú)力的口號所能揭示的。通常,大家都會(huì )同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認的價(jià)值體系。最新的研究抓住了企業(yè)文化內核的特點(diǎn),揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值取向,這樣的價(jià)值系統使得一個(gè)組織具有區別于其它組織的個(gè)性。
先看下面的示意圖: 圖上每項特點(diǎn)的兩端反映此項特點(diǎn)強調和關(guān)注的強烈程度。
1、成員認同:員工是認同整個(gè)企業(yè),還是認同他(她)的工作或職業(yè)。
2、組織強調:工作活動(dòng)的開(kāi)展圍繞團隊,還是強調個(gè)人。
3、人的關(guān)注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結果對人的影響。
4、單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓勵協(xié)作還是獨立動(dòng)作。
5、控制:各種規章制度、直線(xiàn)上司對成員行為的監督程度。
6、冒險容忍:鼓勵員工積極、創(chuàng )新和尋求冒險的程度有多大。
7、獎勵標準:獎勵(如加工資、晉升)，是根據員工的業(yè)績(jì),還是根據資歷、偏好和其它非業(yè)績(jì)因素。
8、爭論容忍:鼓勵員工爭論、公開(kāi)批評的程度。
9、過(guò)程——結果取向:管理者是重視結果還是達到目標的技巧和過(guò)程。
10、開(kāi)放系統關(guān)注：企業(yè)的管理人員對外部環(huán)境反映的程度。
據此,我們即可較準確地描繪出企業(yè)文化的構成體系。
三、企業(yè)文化的類(lèi)型 1、學(xué)院型 這種文化類(lèi)型適合那些希望通過(guò)掌握所從事的新工作而獲得穩步晉升的組織成員,通常,這種類(lèi)型的公司喜歡招募年輕的大學(xué)生,對他們進(jìn)行特殊的訓練,然后謹慎地引導他們達到專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽車(chē)均屬典型的學(xué)院型。
2、俱樂(lè )部型 注重成員的融合、忠誠、承諾。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和經(jīng)驗。與學(xué)院型相反,俱樂(lè )部視管理者為多面手。這方面的例子有政府機構、軍隊、美國貝爾公司。
3、壘球隊型 具有壘球隊型文化的組織被認為是冒險者和創(chuàng )新者之家,這類(lèi)組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。組織提供
豐厚的報酬、給予很大的自由度。這類(lèi)組織在會(huì )計、法律、投資銀行、咨詢(xún)公司、廣告公司、軟件發(fā)展商等行業(yè)較普遍。
4、堡壘型 這類(lèi)企業(yè)幾乎沒(méi)有工作安全度,但對那些喜歡挑戰的人是個(gè)令人激動(dòng)的地方。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。
5、學(xué)習型 這種類(lèi)型的文化是較理想的,它集中了上述類(lèi)型的優(yōu)點(diǎn),也是現代最新管理理論所追求的。例子有英國殼牌石油公司等。
許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類(lèi)中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉型期,如通用電器,不同的部門(mén)就有明顯不同的文化,Apple 起初為壘球隊型,后來(lái)變?yōu)閷W(xué)院型。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點(diǎn)。
在這里,值得管理者特別是人力資源管理者關(guān)注的是:組織(企業(yè))文化的特點(diǎn)與員工升遷到管理層的難易程度相適應。比如:冒險者在壘球隊型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會(huì )變得平庸。
四、企業(yè)文化與工作滿(mǎn)意度的區別 必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是員工怎樣認識變化的特點(diǎn),而不管員工們是否喜歡。這是很重要的,也是它區別于工作滿(mǎn)意度概念的地方。
企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵團隊工作?獎勵創(chuàng )新?平息沖突爭論? 工作滿(mǎn)意度尋求評價(jià)員工對工作環(huán)境的有效反映。它關(guān)心員工怎樣感受組織的期望,獎償的實(shí)施,處理矛盾的方法和可能性等。
雖然在術(shù)語(yǔ)的描述上有重復,但區別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿(mǎn)意度則是可評估的。
五、企業(yè)組織是否有統一的文化 企業(yè)文化表達的是企業(yè)成員的一種共同認識。因此,可以期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會(huì )用類(lèi)似的語(yǔ)言來(lái)描述企業(yè)文化。
在任何確定的文化中有子(亞)文化。大多數的大型組織必定有主體文化和數種亞文化。
主體文化是核心,她為組織中大多數成員所接受。當我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。正是這種突出的文化觀(guān)給了一個(gè)企業(yè)組織鮮明的個(gè)性。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對的共同問(wèn)題、情況或感受。這些亞文化可能是由部門(mén)或地區分隔造成的。例如,銷(xiāo)售部門(mén)存在著(zhù)明顯不同于技術(shù)部門(mén)、辦公行政部門(mén)的文化氛圍。
必須強調,若組織沒(méi)有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀(guān)就會(huì )消退,原因是沒(méi)有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。
六、文化與規范化 強烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。在這種意義上,強烈的文化起替代規范化的作用。組織中高度的規范化創(chuàng )造可預見(jiàn)性、秩序和連貫性。規范化和文化是到達同一目的的不同途徑。企業(yè)組織的文化越強烈,則需要越少的管理來(lái)考慮形成規章制度指導員工的行為。當員工接受企業(yè)文化,那些規章制度將被內在化在員工的行為中。
七、文化的作用 文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。
首先,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個(gè)企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區別。第二,它在組織成員中傳播相同的認識。第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個(gè)人利益更高的對某事的承諾。第四,它提高社會(huì )團體的穩定性。文化
是一種社會(huì )粘合劑,依靠提供給員工應該說(shuō)什么、做什么的合適標準幫助維持組織的緊密結合。最后,文化為產(chǎn)生認識系統、控制機制服務(wù),指導和形成員工的態(tài)度和行為。最后的這項作用有特殊的意義,那就是文化定義“游戲規則”: 按照定義,文化是難以捉摸的、無(wú)形的、含蓄的和為獲得某種許可而采用的。但每個(gè)組織都孕育著(zhù)一系列核心設定?？衫斫獾暮畹囊巹t在工作場(chǎng)所管理著(zhù)日常行為,直到新來(lái)者熟悉這些規則,而不是作為組織的邊緣成員。高級管理層和一線(xiàn)員工的違規將導致廣泛的反對和嚴重的懲罰。遵守規則成為獎勵和升遷的主要條件。
企業(yè)文化與人力資源管理 人才隊伍成為衡量企業(yè)價(jià)值的重要方面
隨著(zhù)競爭的激烈，對人才的重視成為企業(yè)管理者的共識，人力資源管理越來(lái)越成為現代企業(yè)管理者工作內容的重要組成部分。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無(wú)形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。某著(zhù)名高科技 IT業(yè)公司在兼并一小公司時(shí)，首先看中的就是其技術(shù)隊伍和銷(xiāo)售隊伍，而在談判過(guò)程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此可以看出企業(yè)對人才的重視。另一方面，人力資源管理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的應用日趨廣泛。大的公司都單獨成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監，從公司全局角度進(jìn)行人力資源管理?？梢哉f(shuō) 中國企業(yè)的人力資源管理水平已大大超越了過(guò)去單調的人事管理的范疇。
良好企業(yè)文化的形成是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷
在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)管理者們的關(guān)注。大部分企業(yè)設立了專(zhuān)門(mén)負責企業(yè)文化的部門(mén)，許多企業(yè)還創(chuàng )辦了內部刊物，如海爾的《海爾
人》，華為的《華為報》等。一方面，這些內部刊物起到了對內宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)內部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認同，另一方面通過(guò)向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。但是，如何真正建立企業(yè)文化，尤其是形成一個(gè)良好的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中起到導向作用，對許多企業(yè)管理者們來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實(shí)很動(dòng)聽(tīng)，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認同，有時(shí)企業(yè)文化的負面效應遠遠大于正面效應。如有的公司宣揚和為貴的企業(yè)文化，其結果在公司的團隊合作、民主決策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的風(fēng)氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)管理松散，績(jì)效低下。
在對眾多企業(yè)咨詢(xún)案例的基礎上，結合數年的人力資源管理工作經(jīng)驗，筆者認為，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內容-價(jià)值觀(guān)通過(guò)與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實(shí)樹(shù)立企業(yè)外部形象，由此起到現代營(yíng)銷(xiāo)中所稱(chēng)的推銷(xiāo)文化的效果。
以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理結合的案例。
豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化
日本豐田汽車(chē)公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個(gè)工廠(chǎng)，職工人數達 45000 人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jì)H次于美國通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界第三大汽車(chē)制造公司，美國《財富雜志》1999
年全球 500 強排行榜豐田汽車(chē)名列第 10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。
它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養，樹(shù)立良好的公司內部形象。
較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì )經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎 豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì )經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開(kāi)蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)"豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調動(dòng)起來(lái)。"豐田教育的基本思想是以"調動(dòng)干勁"為核心。
非正式教育，在豐田叫作"人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)"，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車(chē)間里人與人之間的關(guān)系，培養相互信賴(lài)的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng )造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由"福利保健"部門(mén)處理的事情，作為"培養人才"的基礎而納入到職工日常生活之中。
非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：①公司內的團體活動(dòng)。②個(gè)人接觸（PT）運動(dòng)。
其中的"公司內的團體活動(dòng)"是根據員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個(gè)人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會(huì )。通過(guò)參加這些聚會(huì )，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機會(huì )。為了這種聚會(huì )，公司建造了體育館、集會(huì )大廳、會(huì )議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會(huì )活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì )費成立這種團體，領(lǐng)導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當一次領(lǐng)導人來(lái)"發(fā)揮能力"的機會(huì )。這些聚會(huì )都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì )作為會(huì )員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì )員相互交流的場(chǎng)所。
個(gè)人接觸和"前輩"制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了"熱情歡迎新職工"的課題，在這方面，采取了"個(gè)人接觸"的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工
的"專(zhuān)職前輩"。這位前輩擔負著(zhù)對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專(zhuān)職前輩的任職期間一般為 6 個(gè)月。在工作上、生活上、車(chē)間里，專(zhuān)職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車(chē)間里，專(zhuān)職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調。公司方面把這個(gè)"前輩"的做法加以制度化，此外，還有"領(lǐng)導個(gè)人接觸"的制度。這是對工長(cháng)、組長(cháng)、班長(cháng)施行"協(xié)助者"的教育，是一種進(jìn)行"商談"的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經(jīng)過(guò)這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術(shù)知識，又在車(chē)間有了人事管理的經(jīng)驗。
另外，還采用"故鄉通信"的做法。班組長(cháng)每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫(xiě)信和寄小組照片，寄豐田畫(huà)報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領(lǐng)導者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長(cháng)遠的精神建設方面的問(wèn)題對待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年以后，20 歲以下的職工占到 50%。他們的思想意識、價(jià)值觀(guān)念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng )造出一個(gè)使他們滿(mǎn)足而"有吸引力的工作環(huán)境"，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續創(chuàng )造能培養"生存的意義和干勁"的土壤。
從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在 3X5 英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號式的語(yǔ)句來(lái)解釋?zhuān)畲笙薅鹊亓鲃?dòng)、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復雜，但是執行和協(xié)調會(huì )使人流血、流汗、流淚。
"豐田的真正力量在于它的學(xué)習能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶(hù)著(zhù)想，這正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉。" 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結合，創(chuàng )造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng )造了豐田公司的工業(yè)奇跡。
人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵
企業(yè)文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到"招得來(lái)，留得住，用得好"，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結合，把企業(yè)文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：
首先，將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念與用人標準結合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對招聘者進(jìn)行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時(shí)要有專(zhuān)家的參與，在招聘尚開(kāi)始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過(guò)程中，根據分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀(guān)念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門(mén)之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過(guò)程中，通過(guò)事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。
其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團體、管
理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀(guān)念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jì)指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋?zhuān)踩狈唧w量化的描述，使考核評價(jià)時(shí)各人根據各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀(guān)的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的解釋要通過(guò)各種行為規范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價(jià)值觀(guān)的目的。
最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門(mén)獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競爭中的特有競爭優(yōu)勢。
二、企業(yè)文化與人力資源管理
任何管理都是有其特定的文化背景的，人力資源管理的文化背景尤為重要。中國是個(gè)具有悠久歷史的東方大國，五干年歷史文化的沉淀形成了獨特的管理文化背景。改革開(kāi)放以來(lái)，我們從西方引進(jìn)了大量的管理思想和管理方法，但由于沒(méi)有對中國的文化背景進(jìn)行深刻的研究，產(chǎn)生了一些不正確的觀(guān)點(diǎn)和看法。例如有人把管理中的一些不正當的行為冠以“中國特色”加以保留，反認為西方的管理一無(wú)可取，不切合中國的國情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究適應該方法的條件和環(huán)境，結果都沒(méi)有達到預期的效果。
就拿“競爭”來(lái)說(shuō)，歐美國家的文化背景是開(kāi)展個(gè)人間競爭的絕好場(chǎng)所，因為“人人為自己，上帝為大家”的觀(guān)念已經(jīng)根深蒂固，而東方文化傳統對這種觀(guān)念卻難以接受。如果把東西方勞動(dòng)者的觀(guān)念做一番比較的話(huà)，管理上的差異就更明顯了。例如，西方人最不能接受的是“喪失了自我”，而東方人最不能接受的是“我無(wú)所屬”；西方人尊重人與人之間的平等，而東方人注重群體的和諧等。即使同是東方國家，文化之間的差異同樣也是明顯的。中國和日本可以說(shuō)是兩個(gè)有悠久歷史淵源的國家，然而文化差異導致了管理理論和管理觀(guān)念的差異。中國人受儒家思想的影響，“仁、義、理、智、信”中以“仁”為先，因而在管理中表現出施“仁政”，避免傷人感情，同情弱者等。日本雖然也受儒家文化的影響，但在做人的理念上表現為“忠、孝、勇”，以忠為先，因而在管理上極力排斥不忠行為，強調對上級的絕對服從，具有強烈的等級觀(guān)念色彩等。
管理上的差異還表現在不同的企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是個(gè)較為復雜的價(jià)值觀(guān)念體系，行業(yè)特征、發(fā)展歷史、領(lǐng)導風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀(guān)念都是影響這一價(jià)值體系的變量。一種管理理念或管理方法，在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。但是，這并不是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的管理理念是不可改變的。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進(jìn)的管理思想，改進(jìn)管理方法；但需要做好充分的準備，有計劃、分階段地加以實(shí)施，其中最關(guān)鍵的是觀(guān)念上的改變。
通過(guò)或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理當局所追求的最高管理境界，因此，人們把企業(yè)文化稱(chēng)為“管理的精髓”是不無(wú)道理的。任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文
化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的不斷提高。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類(lèi)似“團結，進(jìn)取，拼搏，開(kāi)拓”的標語(yǔ)或口號，但是企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數管理當局的理念之中，而員工并沒(méi)有予以充分的認同。
企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價(jià)值理念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說(shuō)是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來(lái)的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過(guò)程中具有延續性和保持性。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng )造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價(jià)值觀(guān)念和使命感、一個(gè)能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的不斷提高、一個(gè)能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。
戴高樂(lè )將軍有一句名言，他說(shuō)：“主義是暫時(shí)的，而民族是永存的。”這就是在歷史發(fā)展的過(guò)程中，社會(huì )的形態(tài)會(huì )發(fā)生若干變化，但民族卻由于代表其自己民族特點(diǎn)的文化的世代延續性而得以不斷地生存和延續。代表其民族特點(diǎn)的文化，是經(jīng)過(guò)長(cháng)期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數不清的創(chuàng )新和揚棄，作為一個(gè)民族的文化和作為一個(gè)企業(yè)的文化，都需要一個(gè)漫長(cháng)的“養成”過(guò)程，而決不是少數人精心地策劃一下就可以解決的。但同樣可以肯定的是，現代的民族文化和企業(yè)文化，不再是一個(gè)純粹的自然選擇過(guò)程，而是一個(gè)更多需要“人”參與的積極的養成過(guò)程。
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