21世紀的今天，個(gè)人英雄獨唱主角的日子一去不返，凝聚力開(kāi)始被越來(lái)越多的矢志成功的人士所關(guān)注。拳頭攥緊的力量之所以比巴掌的力量大得多，是因為手上的全部力量都凝聚在拳心!一支優(yōu)秀的團隊同樣如此，強大的凝聚力，成為團隊提高工作效率的制勝法寶。在當今影樓殘酷競爭中脫穎而出的，只會(huì )是那些具有強大凝聚力的團隊。那么立足于經(jīng)濟的視角，怎樣才能把團隊中觀(guān)點(diǎn)散亂的力量斂聚起來(lái)呢
一、形成團隊的核心力量
擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規范自己、完善自己和超越自己，樹(shù)表率、立威信、講親和。與其說(shuō)一支團隊能夠團結在某位“領(lǐng)導”身邊，不如說(shuō)是齊聚在某種人格魅力的麾下。他們都是團隊策劃的軍師、指揮的元帥、行動(dòng)的領(lǐng)頭羊，都在以自己的卓越，成就團隊的完美。一個(gè)高效團隊的建立在于是否擁有一個(gè)足夠凝聚力的他管理者。進(jìn)行現代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，就要有現代管理意識，克服小經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念，能夠巧妙進(jìn)行有效的管理，理順各方面關(guān)系，爭取上下級的支持。“理解”與“信任”是當今管理者具有凝聚力的魅力所在。
1、充分了解員工的長(cháng)處與短處
對于今天的管理者來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的一步就是從資源責任的角度來(lái)對工作進(jìn)行分析。公司把哪些資源交給我來(lái)照管?要時(shí)刻明確自己的管理范圍與管理權限。當今的管理大都要對人負責，這就意味著(zhù)管理者都必須要有管理好這些員工的時(shí)間。從管理可用時(shí)間的角度來(lái)思考可以幫助管理者在必要的時(shí)候做出必要的決策。為了保持部門(mén)工作的進(jìn)度，哪些任務(wù)可以推遲或者取消?把時(shí)間作為一種資源來(lái)考慮，可以幫助管理者對問(wèn)題做出反應并采取必要的補救措施。管理者要想對員工進(jìn)行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長(cháng)和短處，做到揚長(cháng)避短。
2、選擇不同的人
不同的人的才干學(xué)識和個(gè)性互不相同，合作起來(lái)能取長(cháng)補短，產(chǎn)生驚人的力量。作為管理者僅憑個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是不足以應付全部外來(lái)的困難的，只有把不同的人才結合起來(lái)才能發(fā)揮出更大的作用，并以此為動(dòng)力產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。
3、做到有效的用人決策
做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個(gè)重要的步驟：
?、?、仔細考慮任命的核心問(wèn)題
任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標，其次才是物色適合人選的問(wèn)題。當面臨著(zhù)挑選一個(gè)新的部門(mén)主管的任務(wù)時(shí)，負責此工作的管理者，應首先弄清楚這項任命的核心：要錄用并培訓新的管理人員，是因為現在的管理者有個(gè)人問(wèn)題?管理上的問(wèn)題，還是市場(chǎng)需求增加管理人員開(kāi)辟新的市場(chǎng)?根據這些不同的任命目標，就需要不同類(lèi)型的人。職業(yè)應該是客觀(guān)的，職位應根據任務(wù)而定，因而不應因人而定。假如“因人設事”，組織中任何一個(gè)“職位”的變更，都會(huì )造成一連串的連鎖反應，組織中的職位，都是互相關(guān)聯(lián)的，牽一發(fā)而動(dòng)全身，我們不能為了給某人按插某一個(gè)“職位”，而使整個(gè)組織的每一個(gè)人都受到牽連。因人設事的結果勢必會(huì )造成大家都是“人不適職”的現象，即會(huì )形成恩怨幫派。作為當今影樓經(jīng)營(yíng)體制的管理者，對管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時(shí)應以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應著(zhù)眼于所用之人能有績(jì)效，而不在于所用之人是否肯順從已意。
?、?、初定一定數目的備選人才
正式的合格者是考慮對象中的極少數，如果沒(méi)有一定數目的考慮對象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應著(zhù)眼于3—5名合格的候選人。
?、?、以尋找候選人的長(cháng)處為出發(fā)點(diǎn)
在現實(shí)生活中有兩種常見(jiàn)的用人思維方法，一種是只問(wèn)人的長(cháng)處而用之;一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績(jì)效，后者卻很容易使團隊弱化。
4、確保任命人了解職位
被任命人在新的職位上，應將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權限。并應以書(shū)面的形式寫(xiě)出管理方式與管理計劃。如果你沒(méi)有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績(jì)不佳;應該責怪自己，因為你自己沒(méi)盡到一位管理者應盡的責任?？傊?，作為有凝聚力的管理者須不間歇的規范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團隊的核心力量。
二、建立合理的分配體系
在人才流動(dòng)過(guò)程中，經(jīng)濟因素和職權晉升始終占有很大比重，但過(guò)分強調這一點(diǎn)，就容易產(chǎn)生誤導，人為制造內部矛盾，致使團隊潰散，殘局難收，其實(shí)擁有足夠凝聚力的管理者都會(huì )使團隊成員清楚;道不同不相為謀，理想不同就談不上凝聚。管理者通過(guò)可行的管理來(lái)將員工的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)統一起來(lái)，建立的考核體以“人適其位、人盡其責”為原則，把平等、合作、默契樹(shù)為團隊的理念。在現在企業(yè)的運行過(guò)程中，要想在競爭者中走向成功，必須組建一個(gè)有戰斗力的團隊。世界首富比爾·蓋茨成功的最大秘訣是什么?答案是：微軟有成功的團隊。微軟公司是一家由聰明人組成管理良好的公司。蓋茨很自豪能請來(lái)這一群他所能找到最聰慧的人才。他在1992年曾說(shuō)：微軟和其他公司與眾不同的特色就是智囊的深度，把他們稱(chēng)作螺旋槳頭腦，數字頭腦，齒輪轉動(dòng)頭腦或工作狂，用腦狂，還是微軟狂都可以，蓋茨多次說(shuō)道：“把我們頂尖20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì )變成一家無(wú)足輕重的公司。”微軟公司的成功在于靠出類(lèi)拔萃的人物和比爾·蓋茨合理的管理制度，從微軟和其他一些成功公司的管理者身上，可總結的經(jīng)驗是：
1、明確合理的經(jīng)營(yíng)目標
目標是把員工凝聚在一起的重要基礎，對目標的認同和共同才會(huì )形成堅強的組織和團隊，才能鼓舞員工團結奮進(jìn)的斗志。
2、增強管理者自身的影響力
管理者是組織的核心，一個(gè)富有魅力和威望的管理者，自然會(huì )把全體員工緊緊團結在自己的周?chē)?反之，就會(huì )人心渙散，更談不上團隊精神了。管理者由于其地位和責任而被賦予一定權力，但僅憑權力發(fā)號施令、以權壓人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影響力令人心服，才會(huì )形成一股魅力和吸引力，這種威望：一是取決于管理者的人格、品德和思想修養;二是取決于管理者的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力狀況;三是取決于管理者是否晉升于律已、率先垂范、以身作則、能否全身心的投入事業(yè);四是取決于管理者能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。
3、建立系統科學(xué)的管理制度
建立與人員管理相適應的一套科學(xué)制度，管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是團隊管理協(xié)調、有序、高效運行的重要保證。沒(méi)有有效的制度和規范，就會(huì )出現無(wú)序和混亂，就不會(huì )產(chǎn)生井然有序、紀律嚴明、凝聚力很強的團隊。
4、良好的溝通和協(xié)調
溝通主要是通過(guò)信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調是取得行動(dòng)的一致，二者是形成團隊的必要條件。上下級之間、各部門(mén)之間、員工與員工之間，認識和意見(jiàn)不一致是經(jīng)常的事，彼此產(chǎn)生誤會(huì )、猜疑甚至反目也不少見(jiàn)，因而溝通工作應是經(jīng)常的、持續不斷的。
5、強化激勵、形成利益共同體
這涉及工資、獎勵、福利待遇、晉升等各方面，即通過(guò)建立有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運共同體。
6、引導全體員工參與管理
每個(gè)員工都是團隊組織的一員，如果他們能像管理者一樣操心盡力，時(shí)刻關(guān)切著(zhù)公司成長(cháng)，上下心往一處想，勁往一處使，管理主客體目標協(xié)調，這們的企業(yè)肯定會(huì )成為優(yōu)良的團隊，全員參與式管理這種形式，吸引著(zhù)員工直接參與各種管理活動(dòng)，使全體員工不僅貢獻勞動(dòng)，而且貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，則會(huì )形成更強大的向心力。
7、開(kāi)發(fā)人的潛能，促進(jìn)每一成員的成長(cháng)
管理者必須考慮如何使員工與企業(yè)共生共長(cháng)，如何幫助他們規劃人生的道路，發(fā)揮他們的才干，開(kāi)發(fā)每個(gè)人的潛能，使他們明確人生的目標和意義，引導他們去創(chuàng )造輝煌，實(shí)現人生的價(jià)值。當每個(gè)人的成長(cháng)與公司命運緊緊相連時(shí)，當每個(gè)人都可以從公司的事業(yè)發(fā)展過(guò)程中創(chuàng )造自己亮麗的一生時(shí)，這個(gè)團隊將堅不摧，團隊精神將得到最大發(fā)揮。為此需要認真研究每一個(gè)員工的才能、專(zhuān)長(cháng)、潛力、志向、幫助他們規劃設計人生之路，并用其所長(cháng)，速人盡其才，同時(shí)為不斷提高員工的素質(zhì)，開(kāi)發(fā)他們的潛在能力做出積極努力。
“團隊”是管理學(xué)界近年較為流行的一個(gè)詞，實(shí)事上，現代管理的確愈來(lái)愈重視“團隊”。同群體不同，團隊不是某個(gè)在一起工作的集體。舉一例子：每年在美國籃球大賽結束后，常會(huì )從各個(gè)優(yōu)勝隊中挑出最優(yōu)秀的隊員，組成一支“夢(mèng)之隊"赴各地比賽，以制造新一輪高潮，但結果總是令球迷失望——勝少負多。其原因在于他們不是真正意義上的團隊，雖然他們都是最頂尖的籃球種子選手，但是由于他們平時(shí)分屬不同球隊，無(wú)法培養團隊精神，不能形成有效的團隊出擊。由此看來(lái)，團隊并不是一群人的機械組合。一個(gè)真正的團隊應該有一個(gè)共同的目標，其成員之間的行為相互依存，相互影響，并且能很好合作，追求集體的成功。團隊工作代表的是一系列鼓勵成員間傾聽(tīng)他人意見(jiàn)并且積極回應他人觀(guān)點(diǎn)、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀(guān)念。一個(gè)優(yōu)秀的團隊必須是擁有創(chuàng )新能力的團隊，團隊中的每個(gè)成員都習慣改變以適應環(huán)境不斷發(fā)展變化的要求。
團隊和一般群體不同，它是一個(gè)有機整體，團隊成員除了具有獨立完成工作的能力之外，同時(shí)具有與他人合作共同完成工作的能力。團隊的績(jì)效源于團隊成員個(gè)人的貢獻同時(shí)永遠大于團隊成員個(gè)人貢獻的總和。而群體中成員沒(méi)有協(xié)同工作的要求，群體的績(jì)效是群體成員個(gè)人績(jì)效的總和。
以團隊為基礎的工作方式可以提高成員的職業(yè)道德水平，團隊力量的發(fā)揮是組織贏(yíng)得競爭的必要條件，團隊精神不等同于集體主義。團隊精神可以使組織保持活力、煥發(fā)青春，積極進(jìn)取。所謂團隊精神，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現。團隊精神要求有統一的奮斗目標或價(jià)值觀(guān)，而且需要信賴(lài)，需要適度的引導和協(xié)調，需要正確而統一的企業(yè)文化理念的傳遞和灌輸。團隊精神強調的是組織內部成員間的合作態(tài)度，為了一個(gè)統一的目標，成員自覺(jué)地認同肩負的責任并愿意為此目標共同奉獻。
團隊精神的基礎是尊重個(gè)人的興趣和成就，核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統一，并進(jìn)而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性，表現特長(cháng)保證了成員共同完成任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內心動(dòng)力。團隊精神是企業(yè)文化的一部分，良好的管理可以通過(guò)合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒(méi)有正確的管理文化，沒(méi)有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會(huì )有團隊精神。因此，團隊精神必須要有一個(gè)良好的形式載體必須要有制度體系來(lái)維護和鞏固。比如球隊的紀律性和嚴肅性就是賽場(chǎng)上發(fā)揮團隊精神的有力保障。
團隊建設離不開(kāi)企業(yè)理念、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的塑造，離不開(kāi)創(chuàng )新力、凝聚力的培養，一個(gè)成功高效的團隊成員首先是組織中的一員，然后才是團隊的一分子。在競爭激烈的年代，組織中的每個(gè)成員，若想把工作做好，想獲得成功，首先就要想方設法盡快融入一個(gè)團隊，了解并熟悉這個(gè)團隊的文化和規章制度，接受并認同這個(gè)團隊的價(jià)值觀(guān)念，在團隊中找到自己的位置和職責。
要打造一支很有團隊精神的隊伍，并不是一件很容易的事情啊，你要有很好的耐心和毅力才行啊!
