已經是夜里了，吳芳芳依舊呆在設計室，揣摩著一個蝴蝶結究竟應該放在哪里?終于，吳芳芳在裙子的腰間落筆，填上了一個時尚的蝴蝶結，又一件漂亮的童裝大功告成。吳芳芳，上海乾瑞服裝公司(下稱乾瑞)董事長，200下面是小編為大家整理的童裝銷售年度總結【五篇】（精選文檔）,供大家參考。
童裝銷售年度總結范文第1篇
已經是夜里了，吳芳芳依舊呆在設計室，揣摩著一個蝴蝶結究竟應該放在哪里?終于，吳芳芳在裙子的腰間落筆，填上了一個時尚的蝴蝶結，又一件漂亮的童裝大功告成。
吳芳芳，上海乾瑞服裝公司(下稱乾瑞)董事長，2002年開始在童裝界打拼，年輕的她憑著那么一點點勇氣，加上那么一點點智慧，在電子商務領域成就了自己的夢想，上海乾瑞服裝公司旗下的三個品牌，Miss de Mode摩登小姐、M.I.L boy愛?制造、Jenny Bear珍妮?貝爾因為較高的復購率，如今已經成為淘寶上銷售額跑在前面的童裝品牌。
結緣電子商務
因為是童裝品牌公司的老總，加上吳芳芳靚麗的外形，見過吳芳芳的人都以為，她小時候一定有公主情結，所以長大以后才會在童裝上展露才華。實際上，吳芳芳小時候過得―點也不公主，受當過兵的爺爺影響，吳芳芳童年的玩具―直都是各式各樣的槍，有些還是貨真價實的。一個小女孩就這樣天天和各種槍械混在一起，泥巴小臉，泥巴小手，誰也沒有想到，長大以后的她竟然會對童裝設計情有獨鐘。
吳芳芳選擇童裝而放棄爺爺希望她過的軍旅生涯，她覺得是歲月給了她對生活不同的體驗，還有就是有了孩子以后母性的回歸。喜愛孩子的她在為孩子購買衣服的時候發現，童裝的設計總是不能滿足她的審美，無端多出的紐扣和不方便的設計，讓她對市面上的童裝款式頗有微詞。
于是，2002年，吳芳芳開始自己將買來的童裝進行重新修飾，不僅如此，她還在易趣上開了一家名為“綠盒子”的童裝店，因為設計的新穎，綠盒子開業不到一年，迅速走紅，成為了易趣上同類品牌的銷售冠軍。
童裝市場的潛力激發了吳芳芳創業的決心。就在那一年，上海乾瑞服裝公司誕生，吳芳芳說：“我要銷售最好的童裝，市面上我不敢給我孩子穿的童裝，我一定不會拿來銷售?！庇谑?，一個新的品牌就此出現在人們的視野里。
不滿意市面上童裝的款式只是吳芳芳決定銷售童裝的前奏，作為一個母親，吳芳芳認為，為孩子消費，每個母親都是不理智的，所以，童裝市場具有無限商機，而且復購率一定是最高的。
有了易趣的幫忙，加上實體公司的成功注冊，吳芳芳迎來了創業的最佳階段。那時候的她怎么也不會想到，2008年，全球竟會突然襲來一場金融危機，對服裝業造成了巨大的沖擊。
把庫存變成優質資產
吳芳芳雖然不是專業的設計出身，可是因為她是一個細心的母親，所以自公司成立以來，綠盒子設計的童裝總是能緊緊捕獲市場上挑剔的母親的眼球。乾瑞公司成立以后，為了能擴大知名度，壯大公司實力，吳芳芳采取了加盟制。
由于乾瑞堅持走中高端路線，所以引來了很多投資者的青睞，也是僅用了一年時間，乾瑞童裝的加盟店超過70家，龐大的加盟數量稀釋了那時候易趣開始出現的銷售疲軟。網絡銷售在乾瑞加盟店迅速擴大以后，變得不再那么重要。電子商務那時候對吳芳芳來說，成了過去式。
但是，2008年，一場金融風暴，吳芳芳無論如何努力，也沒能逃出這場風暴的洗禮，龐大的庫存變成了乾瑞最棘手的問題。如今回想起來，吳芳芳還覺得那時候真的是寒冬。在那個時候，很多人都來勸她，放棄吧，綠盒子支撐不下去了，摩登小姐摩登不起來了?？墒蔷髲姷膮欠挤甲罱K選擇了堅持，她想，都沒有試一下就輕言放棄，那就是真的失敗了。
于是，經過朋友的介紹，她發現了淘寶，這個在全國知名度很高的電子商務平臺，暫時放棄加盟制，再次轉戰網絡，吳芳芳覺得是當時一個明智的決定。
2008年，淘寶上出現了乾瑞的店鋪，因為有了之前在易趣銷售的經驗，在淘寶上復活綠盒子，吳芳芳只用了半個月的時間，在這半個月里，貨品組織、價格定位、圖片整理、推廣工具的選擇和應用，都是吳芳芳親自和工作人員一起加班完成的。
一個月后，奇跡發生了，良好的銷售業績把金融危機留給吳芳芳的難題徹底解決了。綠盒子在淘寶上復活成功，并開始漸入佳境。而且繼摩登小姐之后，吳芳芳相繼推出的愛?制造、珍妮?貝爾品牌都沒有讓她失望。
很多人對于吳芳芳的淘寶奇遇覺得不理解，一個設計水準業余的選手為何會在再次邂逅電子商務之后，解決了很多大的服裝公司都無法解決的難題，而且這個網絡店鋪甚至沒有廣告、沒有促銷、沒有花俏的裝修，對此，吳芳芳認為是因為綠盒子―直都關心盒子里面的故事，衣服的款式、舒適度、質量，還有客服和售后服務，讓綠盒子的復購率成功維持在了46％以上，這才是綠盒子成功的關鍵，而淘寶是綠盒子把這些盒子里的故事推銷出去的平臺。
成功蛻變
現在的吳芳芳每天都很忙，按理說她的綠盒子已經走上了正軌，她可以安心地領著自己的孩子悠閑地度假，做一個好媽媽，可是吳芳芳并不滿足現狀，這個從小玩槍的女孩有著自己的夢想和追求，她要讓小朋友都穿上綠盒子里漂亮的衣服，沒有不合適的紐扣，沒有繁瑣的花邊，而且方便、舒適。
綠盒子的快速成長也引來了風投的注意，2010年初，乾瑞由于熱銷款生產滯后，影響到產品銷售。另外，快速擴大的企業規模也產生了更高層級的品牌推廣需求，于是，產生了很大的資金缺口。
所以綠盒子在2010年初開始接觸投資商，并于年中成功與某投資商簽約，完成了綠盒子的再次蛻變。對于投資商的加盟，吳芳芳認為對企業的成長很有好處，資金和專業人員的快速補充，讓吳芳芳對綠盒子的未來充滿了期待。
能有今天的成績，吳芳芳說都是因為乾瑞的定位清晰和大家的一起努力，可是她的工作人員卻說，那是因為吳芳芳的自信給了他們前進的動力。2009年，綠盒子要推出一款新的男童棉衣，吳芳芳的業績要求是1萬件，當時大家都覺得不可能，可是吳芳芳堅持說，只要做就可能，于是到最后，這款棉衣在淘寶上取得了3萬件的銷售業績。
自信的女人最美，吳芳芳的自信就是說服大眾的最好利器。至于以后的發展，吳芳芳還在規劃中，但是可以肯定的是，她不會離開淘寶這個平臺，是這個平臺讓她復活了綠盒子，并且這個平臺的銷售額非?？捎^，對綠盒子以后的發展壯大有著至關重要的作用。
童裝銷售年度總結范文第2篇
綱要
一.童裝市場現狀分析
二.童裝市場未來的發展趨勢
三.當地市場調研
四.當地童裝市場調研分析報告
五.童裝店店名及釋義
六.店面選址及裝修風格
七.經營方式
八.經營思路及發展規劃
九.開業促銷活動
十.投入費用及收效分析
一. 童裝市場現狀分析：
童裝涵蓋了0-16歲年齡段人群的全部著裝。童裝企業進行童裝品牌定位，可以通過年齡層細分市場。按年齡段可以細分為嬰兒裝、1-3歲段的幼兒裝、4-6歲段的小童裝、7-9歲段的中童裝、10-12歲段的大童裝、13-16歲段的少年裝。從國內童裝市場的現實經營狀況看，中國嬰兒裝、幼兒裝、小童裝和中童裝發展已初具規模，產業層次比較明顯，擁有各自的領軍企業，品牌數量相對較多。
中國童裝消費均呈現兩位數以上的增長，童裝成了服裝業發展的一個新增長點，查過很多相關的資料得知，目前我國年產童裝占全國服裝總產量的近10%。童裝生產以中小企業為主，近年來，我國童裝的消費需求同比保持高速增長，國內童裝企業目前相對缺乏競爭力，國外品牌童裝已占據了相當大的市場份額，幾乎達50%，而國內有特色的童裝品牌所占市場份額還很小，只有30%左右，70%企業處于無品牌狀態。隨著家庭收入的進一步提高，以及城市居民逐步達到小康生活水平，在現實中現在小孩的服飾需求也平?；?，一年當中平時兩套，過生日一套，六一節一套，過春節一到兩套，一年當中最少需求5-6套，市場較樂觀。同時中國童裝市場正在逐步由“數量消費階段”轉移到“品牌消費階段”總體消費特點表現為一是由過去的滿足基本生活的實用型開始轉向追求美觀的時尚型，部分經濟發達的城市，消費者對童裝的需求趨向潮流化、品牌化。童裝企業在做品牌時，一定要做一個有文化內涵的品牌。
二. 童裝市場未來的發展趨勢
中國童裝產業發展很快，市場需求迅速擴大，童裝產業發展前景被廣泛看好。中國擁有龐大的童裝消費主體，童裝市場具有極大的開拓潛力。根據有關人口統計年鑒，經查過相關的資料顯示，中國14歲以下的兒童約有3.14億，其中城市近1億，農村2億多。據測算，20xx年以后，中國每年的新生兒出生率將保持一定比率的遞增，到20xx年，新生兒出生數將進入高峰期，在現有出生數的基礎上增加1倍，將形成龐大的兒童服裝消費市場。
童裝業的發展非?？焖?，以后的童裝業發展將步趨品牌化、服務化、個性化、功能化發展，分述如下：
1.品牌化
現在一些發達城市，生活水平較高的城市童裝品牌店日益增多，隨著生活水平的提高，品牌意識漸漸加強，現在不少城市中散貨童裝店也雖然很多，但一定要有品牌意識。
2.服務化
童裝的購買者有直接者有間接者(指買來送人的)，但以父母間接購買居多，現在由于子女人數不多，一般程度上都比較尊重他們的意見，一定程度上兒童的意見性非常重要，會制約購買意向。如何留住顧客，促使二次消費，我們要考慮更多的增值服務，除了單純的賣給他們服裝后，我們還能給他們帶來什么?我們可以提供哪些更多的增值服務，進一點提高顧客價值，也是提高競爭力擴大銷售的一種手段和一種發展趨勢。
3.個性化
生活水平的提高，對物質各方面的追求會越來越高，審美觀點也變得潮流和時尚，針對兒童如果有一些再個性化的服裝(一般是中童，大童，少年裝為主)將會越來越被重視，而且要表達健康成長、積極向上的良好喻意。
4.功能化
也查過相關資料，據了解市場上有部分衣服對人面含有不利健康的材料，不符合環保健康要求，穿得要健康。因此在以后的發展形勢中，有各種功能訴求賣點，如可以當少兒一些不良癥、有益提高免疫力的等功能性童裝將會越來越被推廣和普及。
童裝行業的發展任重而道遠，品牌男裝和女裝也許你可以一口氣說上十來個不成問題，但要你說出知名的十來個童裝品牌可能有點困難，未來童裝的發展目的性針對性較強，大的國內品牌將會不斷加強品牌建議，不斷提高品牌知名度和影響力，規模將會越來越大;一些非品牌將會接受新一輪的應戰，要么細會市場打造另一個第一，要么會被一些知名品牌收購和吞拼，一些研發能力，設計款式時尚跟不上的部分中小型企業將會舉步維艱。
三. 當地市場調研
市場調研是一項非常重要的工作，因市而變，以便做好相應的評估，及時做好當地的市揚調查情況，要了解當地童裝店的分布情況及銷售情況，了解當地消費人群的消費習慣及消費水準，采用交談法，實地觀察法和問券調查的方法收據相關的信息收據。
當地的市場調查采取以下幾種方法：
1.采用傳統的問券式調查法，收集相關的資料信息(已委托朋友交給幼兒園的老師分發學生讓其父母填寫、收回)，自已再上街實際詢問操作.
2.采用顧客交談法，多問問當地身邊的目標群體，了解他們的消費習慣。
3.多到當地同類產品店多觀察，了解他們的店面裝修風格、貨物風格以及銷售成交情況，以便做評估。
4.要在所租店面地段多多觀察，多了解所在地段的人流量，目標群體進店率，所在地段的商業氛圍。
5.沿街觀察或多到當地的幼兒園、小學多看看，了解當地年齡段朋友的穿衣風格，流行的款式等。
問券式調查內容表格如下:(當時委托一位幼兒園老師朋友讓小朋友家長填寫，發出去200份，收回150份左右，有效率75%)
區域市場童裝消費意識及消費習慣調查表
一.您的年紀是?
A. 23-25歲 B. 25-30歲 C. 30-35歲 D. 35-40歲 E. 40歲以上
二.您小孩的性別是?
A.男孩 B.女孩
三.您小孩的年齡是多大?
A.嬰兒 B.1-3歲 C. 4-6歲 D. 7-9歲 E. 10-12歲 F. 12-16歲
四.為小孩購買童裝時，會不會在意是否是品牌童裝?
A.在意，一定要選擇品牌的 B. 不在意，只要質量款式好就行
五.為小孩購買童裝時，你考慮先后順序是：(選擇你最重視的兩項)
A.是否是品牌 B. 質量 C. 款式 D. 價格
六：下面哪些節日時，您會考慮為小孩購買新衣服?
A.過生日時 B. 六一兒童節 C. 過春節時 D. 過這些節日，都會買
七.一年中您一般會為您的小孩買幾套衣服?
A. 2—3套 B. 3--4套 C . 4--5套 D. 5-6套 E. 6套以上
八.您愿意花多少錢購買一件小孩的衣服?
A . 50元以下 B. 50-100元 C. 100-150元 E. 150—200元 F. 只要看中，多少錢無所謂
九.去店里購買衣服時，最后購買的選擇權是誰?
A.都由大人做主 B. 小孩看中哪件就買哪件 C. 看情況，一般情況下由大人做主
十.你在選購衣服時，您會喜歡怎樣的價格標注方式?
A.明碼標價，優惠時有相應的折扣 B.不太喜歡明碼標價，店員開價再還價
十一.您的月收入是多少?
A.1000-20xx元 B. 20xx-3000元 C. 3000-5000元 D. 5000以上
非常感謝您的參與與支持，請留下您的聯系方式。
您的姓名：
聯系電話：
以上表格的調查內容可以幫我們了解到：
1.當地小孩的年齡層次分布集中情況
2.當地各年齡段男女孩的性別數量比例.
3.當地人的是否注重品牌意識
4.當地人愿花多少錢去買一件兒童服飾
5.間接和直接消費群休的購買權
6.當地人的收入與消費水平
7.一年中當地童裝大約有多少購買需求
8.哪些日子家長會考慮為自己孩子購買童裝
9.當地的消費意識是注重質量、款式、還是價格
10.目標群體是喜歡采取明碼標價還是注重散貨店店員報價再還價
四 當地童裝市場調研分析報告
根據市場調查收集起來的資料進行分析總結(未總結)
五 童裝店店名及釋義(未分析)
待選擇參考的童裝店名：(待分析---不可與市場品牌童裝同名的原則)
小葫蘆 向日葵 可可童星 貝貝樂 哎呀呀 …
六 店面選址及裝修風格
生意中有說“三步一選”，三步一選址，說的就是店面的重要性，一個好的店面有好的產品相對來說會成功了一半，因此店面的選擇顯得至關重要。店面選址要求：
1. 在當地的商業街，人流量大，目標群體也相對集中
2. 當地熱鬧的步行街
3. 當地的幼兒園、小學比較集中或臨進的區域
4. 當地童裝店比較集中的地方
5. 居民區、住宅小區里面
裝修風格以黃色，橙綠為主色調，店外要融合有突出大氣、歡快、可愛的元素，店招初步考慮用背景黃、白色水晶字為主，店內風格以營造溫馨可愛氣氛為主，設立獨立的幾個衣柜臺，加試衣間和休息區，最好有兒童實際動手可制做一些小玩意的一些小區域，總體風格給人高檔、富有童趣。具體將依據店面外觀位置、店面實際大小根據裝修設計圖來定。
七 經營方式
以多品牌經營為主，也就是通常服裝行業內人士所說的做散貨，自行掌握、靈活經營，走中高檔路線，暫不考慮品牌加盟，一定程度上因為有廠家成熟的支持政策及市場策略方面的協助，款式發貨各方面廠家也會安排，省時省心省力;但另一方面制約了你的發展思路，包括店面統一的裝修風格，產品定價等都有制約限制，在小的人口容量不大的城市，做品牌未必適合。而做散貨可以有自己的店面裝修風格，有自己的定價策略及發展規劃，不受限制，而且相對來說投入費用要稍少一點。
根據到時實際的店面大小和陳列，將產品分為實用型與禮品型，童裝的間接購買群體就來自將童裝做為禮品贈送的部分客戶，因此將童裝做為禮品來賣會是一種新的營銷方式，走禮品路線，實際中會遇到很多問題，走散貨產品的外包等就是一個最普通卻又最實際的問題，操作如何當依據市場而定。
走“一本二贏三發展”的戰略路線，一本即第一年是固本期，在正常經營的前提下實現收回投資成本就可以了;二贏即第二年贏利期，開始實現贏利;三年發展期，考慮擴大規模實現進一步發展。
八 經營思路及發展規劃
小小店成就大夢想的夢想規劃，按上述經營方式所講的“一本二贏三發展”的戰略發展路線，由銷售型向生產型、服務型轉變，發展目標很遠很宏，任重而道遠，將十年的目標規劃如下：
第一年：固本期，產品以保證質量為前提，能實現收回投資成本即可，因為是新手，可能很多包括進貨、銷售技巧等很多方面都是一個學習與適應的過程，同時在第一年的經營期間發展老客戶，培養客戶忠誠度并不斷通過老客戶帶來老客戶，比如發展會員等，實際操作是一項長期化堅持化的過程，做出自己童裝店的風格，注重銷售培養客戶群體，同時為打造店名識別系統打好基礎。傳統的方法，發展會員制，發展一個新客戶比老客戶要難得多，而讓一個新客戶成為老客戶成為忠誠老客戶更是難上加難，也就是前面所講的服務化發展，如何提高顧客價值，如何留住老客戶，如何能給他們更多的增值服務，是值得我們要思考的問題。通過發展會員，對會員客戶實行一定額度的優惠，會員積分制。
第二年：當屬贏利階段，銷售的同時重點打造店名為主，多做自己店名的相關宣傳與推廣. 在這一年中不需要當地客戶記得我店里賣得是什么品牌的衣服，能記得我的店名，就是成功的，在保證贏利的基礎上，可以的話進行店名商標注冊申請。
第三～四年：在實現贏利的基礎上，重點是“三發展”的策略，擴大規模，開設其他地方的分店，統一店名，統一風格，統一裝修，做自己形象的童裝店，加強內部管理體制，走長遠發展路線，同時童裝店店名商標注冊實現成功，(作為以后的產品名)取得獨立商標許可證(一般申請到結束半年到一年左右，在商標文字LGOG形圖等方面不是同質化的基礎上)同時進行一系列的品牌VI規劃，做好以后的前期準備工作。
第五～六年：同樣的“三發展”策略路線，銷售業績提升仍然是最根本的，在實現贏利的基礎上，商標注冊成功后，印制自己的店名吊牌，以店名為品名，進行貼牌加工生產，由直接銷售型向代生產型轉變。
第七～八年：在實現贏利的基礎上重點以貼牌自己品牌名產品主，其它產品為輔，做響當地的品牌，產品訴求點由物質層面向精神層面轉型，在品牌的認知度、影響力、美譽度方面進行相關的推廣與創新，使品牌實力各方面能得到提高，如前幾項進展成功的基礎上實現有自己的生產基地。
第九～十年：實現自主生產，徹底有銷售型向生產型服務型轉變，爭取成為當地童裝店的服裝供應點，同時在區域內、省內實現招商，走經銷加盟或專賣路線，進一步由區域向全國發展。
九 開業促銷活動
開業重要的是吸引人氣，因此在促銷活動推廣、店面布置、媒介宣傳各方面都要很好地結合協調統一，通過當天的優惠促銷，加大利益刺激幅度，達到擴大銷售的目的。
促銷主題：“熱烈祝賀××童裝店×月×日隆重開業”
-----------“開業福滿多 有GO有購就有禮”
促銷時間：開業時間以周六或周日為佳，一般學生家長均休息，有效的保證人流量，可以先行一到兩天的試營業，再進行正式開業。促銷時間不能過長也不能過久，太長會降低利益激含量，太短不足以傳達促銷信息，以不超過七天為準。同時借助開業促銷利益刺激，提高來店來訪量，在短期內加大銷量，擴大銷售。
媒介宣傳方面：
當地的報紙刊登當天的開業信息
發放相關的活動宣傳單頁(提前一天在當地的小區商業街針對人群進行發放)
店面布置方面：
橫幅，拱門等包括店內的一些掛旗、汽球、X架等，營造良好的開業氣氛。
SP推廣方面：(當時只是初步擬定，結合調查內容因時因市而定最好)
1.“開業喜同慶 福送有緣人” 凡開業當天身份證號及車牌號后×位與開業日期相同的家長可持相關證件到店免費領取精美禮品一份!禮品價值5-8元左右(每天限八名)
2.開業前印制20元代金券，開業前三天通過廣告消費者可免費領取，開業當天20元可抵40元現金使用。(購物滿150元方可使用)
3.“有GO有購就有禮”：開業消費滿50元的客戶免費贈送精美禮品一份(每天僅限前十名消費的客戶)
4.推出當天的“小壽星禮包”，當天過生日的小朋友憑有效證件消費滿200元另返現金20元，消費滿300以上返現金30元，以此類推。
5.活動期間每天一款特價童裝，開業當天全場8.8折。
十 投入費用及收效分析
投入費用估算：
以三四線城市的一般商業街的店面位置標準
實體店面租金：20-30平方大小，20xx元/月 一年24000元，一般為一季度(三個月)一交。
店面裝修費用：8000左右
店內衣架等費用：4000元
進貨費用：13000左右
其它雜費：3000左右
童裝銷售年度總結范文第3篇
根據《圖書統計》，美國整個圖書市場(大眾、專業、中小學出版和高教出版)在2011年萎縮了2.5％，銷售總金額從2010年的279億美元降到2011年的272億美元，但是出版業的銷售總冊數上升了3.4％，2010年為20.68億冊，2011年為20.77億冊。這反映了圖書產品結構(紙質書與電子書的比例)的變化，以及圖書價格的下降趨勢(電子書價格低于紙質書價格)。
在大眾出版業(分面對兒童、青少年、成人讀者的小說和非小說圖書)，紙質圖書(包括精裝本、平裝本和袖珍本)仍然是出版社的主要收入來源。2011年，大眾類紙質圖書的總銷售額為110.1億美元。但是，2011年，大眾類電子書的純銷售收入增加一倍以上，從2010年的8.69億美元增加到2011年的20.74億美元。2010年，電子書銷售額占大眾圖書總銷售額的6％，到了2011年，這個比例增加到15％。從冊數上看，電子書也是成倍增長。2010年，大眾類電子書的銷售冊數是1.25億冊，占大眾圖書總銷售冊數的5％，而2011年，大眾類電子書銷售冊數猛增到3.88億冊，占大眾圖書總銷售冊數的15.5％。
在類別，2011年出現了一個歷史性的變化：在四種圖書版式中(精裝版、平裝版、袖珍版和電子版)，電子書首次成為銷售金額最大的版式。2010年，電子書的銷售額在各類圖書版式中排列第四，為5.85億美元，占類總銷售額的13％，在2011年，電子書銷售額超過了其他版式，排名第一，達到10.27億美元，比2010年增長了了17％，占到類圖書總銷售額的30％。從銷售冊數看，2010年類圖書的電子版銷售冊數為8500萬冊，到2011年為2.03億冊，增幅為238％。雖然類電子書的銷售額超過了其他任何紙質書版式，但是，這個類別里紙質書精裝版、平裝版和袖珍版加起來的銷售額仍然高于電子版，為20.84億美元。
美國第二大圖書連鎖店鮑德斯破產，圖書零售市場失去了500家實體書店，但是多虧電子書發展迅猛，美國大眾出版業2011年的銷售金額較2010年還略增了0.5％，從2010年的139億美元增加到2011年的139.7億美元。
大眾圖書板塊里，青少年圖書的銷售增長最大，從2010年的20.48億美元增加到2011年的20.78億美元，增幅12％。
銷售渠道方面，2011年，實體書店仍然是美國圖書市場最大的銷售渠道，占美國圖書總銷售額的31.5％。實體書店渠道的純銷售額為80.59億美元，但是這個數字比2010年下降了12.6％，趨勢讓人擔憂。
其他圖書渠道包括：
團體銷售(圖書館、企業、政府、學校和其他機構)：50.39億美元，占美國圖書總銷售額的20％。
網絡銷售：代表了全國性的消費購買趨勢，網絡渠道的銷售金額從2010年的30.72億美元增加到2011年的50.04億美元，增幅為35％。2010年，網絡渠道的銷售額占美國圖書總銷售額的13％，到2011年，這個比例增加到18.5％。
批發渠道：出版社的批發金額為50.04億美元，占美國圖書總銷售額的18％。這個渠道的對象是獨立書店和其他商品零售渠道。
出版社直銷：這個渠道的數據讓人驚訝，2011年，出版社向讀者直接銷售的金額增加了58％，從2010年的7.02億美元增加到2011年的10.11億美元。
對于這些數據，出版業該喜還是該憂?那取決于是從紙質書角度看還是從電子書角度看。
上面提到，大眾出版2010年總銷售額為130.9億美元，其中6％，即8.69億美元來自電子書。2011年，大眾出版總銷售額為130.97億美元，電子書份額占15％，達20.74億美元。從傳統紙質圖書角度看，可以說紙質圖書仍然占大眾圖書市場85％的份額，不必擔憂；
但是從電子書的角度看，大眾圖書總的銷售并沒有增長，但是12億美元的銷售從紙質書市場流到了電子書市場，更多的讀者從購買紙質書轉到了購買電子書。
2011年大眾電子書銷售達20.74億美元，占大眾圖書總銷售15％?，F在，大家在問，2012年，大眾類電子書銷售是否會翻倍，達到40億美元?一旦電子書比例達到50％，會給傳統出版業帶來怎樣的結構變化?比如，實體書店和批發公司是否會大量倒閉，紙質圖書失去銷售渠道，迫使讀者加快向電子書轉移。紙質書業務萎縮，出版社就用不著那么多書店推銷員，庫房和儲運中心也會成為無米之炊。圖書營銷的重點從實體書店轉向網絡，傳統的紙質圖書那一套營銷方法也就英雄無用武之地。
2011年電子書只占大眾圖書總銷售15％，似乎不高，但是《圖書統計》所調查的1900家出版社包括許多中小型公司，以及兒童圖書、食譜畫冊出版社，這些出版社的電子書份額很小，所以降低了總的電子書比例。在大型出版社，特別是六大出版集團，電子書的份額要大得多。2011年，企鵝的電子書銷售額是總銷售的20％，西蒙與舒斯特為17％。
美國出版商協會還有自己的一個圖書銷售統計，對象是1200家出版社。根據這個調查，今年第一季度，電子書占大眾圖書總銷售22％，占成人大眾圖書25.5％，占兒童圖書14％。
童裝銷售年度總結范文第4篇
童裝市場風景這邊獨好
據相關部門公布的統計結果，我國16歲以下的兒童約有4億，其中城市兒童近1.4億，農村兒童近2.6億。全國年兒童用品消費約6000億元，占全球兒童用品總消費的6%。高速增長的童裝市場正成為一片“藍?！?。中投顧問的報告顯示，中國童裝市場的復合年增長率為22%，2013年有望增長至3061億元，是增速最高的服裝類別之一。
同時，與中國品牌一起成長起來的80后獨生一代的年輕父母們往往更注重品牌、追求時尚，他們成熟的品牌消費觀將促使其在孩子成長的消費方面比過去任何時代都更注重于對品牌的需求。無論從哪個角度來看，4+2+1的家庭結構中，童裝的市場都蘊含前所未有的巨大商機。
而對于兒童運動服裝市場而言，兒童在3-7歲這個階段運動量大，并且身體處在發育期，所以運動童裝除了款式，還得注意運動保護等問題。相對成人而言，童裝在這一方面還處于很初級的階段，市場空間很大。而專業的運動保護只有那些具備專業能力的運動品牌才能提供，運動品牌的先天優勢為其進駐運動童裝掃平了技術上的阻礙。水孩兒董事長曹勝奎指出：近兩三年，童裝市場上最顯眼的變化恐怕是突然跳出了一個“運動板塊”，以阿迪達斯、耐克帶頭，中國品牌安踏、361°、李寧等紛紛跟進。借助運動裝打下的廣泛群眾基礎和良好的品牌聲名，成功的品牌運作經驗和市場渠道資源，以及運動裝在童裝消費中的需求成長，運動板塊幾乎是以迅雷不及掩耳的速度形成。
各運動品牌比拼童裝市場
曾早在2001年、2002年，國際運動品牌阿迪達斯、耐克就已經分別開始進軍我國童裝市場。2009年金融危機開始之際，阿迪達斯、耐克在童裝市場卻表現強勁，銷售業績勝過不少專業童裝品牌。耐克關閉了在華惟一的自有工廠，卻開拓了新的童裝產品線，新推出了兒童1.3米以下的童裝服飾系列。2009年12月9日，阿迪達斯和迪士尼在德國赫佐宣布，雙方將攜手推出全新嬰兒及童裝系列產品，將迪士尼卡通形象融入阿迪達斯童裝系列產品。
耐克、阿迪達斯雖然下手較早并經營多年，但由于價格原因，市場占有率并不高，本土運動童裝運動品牌則瞅準時機，發力童裝市場：
今年4月，特步消息稱，推出以X—TOP品牌為代表的休閑系列和特步1+1兒童系列服飾，并于年內開100家童裝店；
361°童裝早在2009年上市后，就表示計劃用20億港幣融資額的9%用于童裝的研發及拓展。目前361°童裝在中國的銷售門店為1400家，預計在2015年達到3000家，并逐漸向三四線城市擴展市場。4月，361°與央視少兒頻道簽訂戰略合作協議，加大推廣力度；
5月初，李寧集團宣布，將以全新的管理團隊、全新的品牌標志，進入童裝領域，并了李寧童裝未來5到10年的發展規劃；
作為國內第一家進軍兒童市場的運動品牌，安踏也悄然加快了童裝的開店速度：公開數據顯示，2009年和2010年安踏童裝門店數量分別為228家和383家，但2011年安踏童裝門店增長249家達到632家，遠超過年初計劃的500家兒童門店數目。與此同時，有消息稱安踏童裝店的加盟門檻也有所降低。
機遇大熱卻挑戰嚴峻
童裝市場的巨大潛力自然使得各大品牌競相投入其中。但因著定位和目標消費人群不同，其所選擇的發展之路也各有不同。
耐克公司傳媒總監朱近倩介紹說，耐克童裝系列在總部設計開發，生產由總部協調監督，銷售則與包括好孩子在內的若干家國內經銷商合作。目前耐克童裝店面共有400家，在北京上海等地設有直營店，其銷售渠道為好孩子集團單獨建設。阿迪達斯童裝系列的運作模式與耐克類似，其設計和生產都由總部執行，而銷售則采用經銷商主導模式。阿迪達斯目前擁有20余家經銷商，店面500家左右。
“本土體育企業做童裝的方式，分為幾種，第一種是以安踏和361度為代表的自營，成立童裝事業部從零開始做；
第二種是合作，比如卡帕和派克蘭帝成立合資公司；
第三種是品牌授權，如李寧將品牌授予第三方，收取一定的授權費用?！标P鍵之道體育咨詢公司創始人張慶表示。
相比之下，本土的體育用品企業雖在生產、技術、運營、管理和品牌影響力方面有優勢，但由于體育用品和童裝從運作模式、品牌推廣方面始終存在差異，成熟的服裝企業進入童裝領域，未必都如森馬做巴拉巴拉一樣成功。在2012年3月，波司登已經出售了經營僅1年的童裝業務。
如果自營童裝，渠道將會是體育品牌面臨的第一大問題。安踏集團相關負責人在接受本報記者采訪表示，安踏做童裝，會將原有渠道與獨立渠道相結合。然而，國內體育企業的渠道，以街店為主。目前，國內童裝的渠道還是以商場專柜和店中店為主，街店不是主流。畢竟，商場的童裝區提供了童裝選擇性，而專賣店則只有一家，很難形成集群。
據了解，自營童裝的體育用品企業，多半都建立了全新的渠道體系，招商方式也有所不同。在體育行業里，企業會采取開訂貨會的方式銷售，而童裝招商就要參加服博會，以招攬新的經銷商。
“體育企業選擇重新建立分銷渠道，能降低對其原有分銷渠道的影響。然而，為了快速拓展市場，很多企業降低選擇經銷商或加盟商的門檻，這樣做可能會給企業帶來更大的損失。另外，企業與新型經銷商之間的磨合是不可避免的?！盪TA時尚管理集團總裁楊大筠在接受采訪時表示。
據了解，安踏童裝的加盟門檻比安踏體育低得多。在北京，30萬元即可以開設一家40多平方米的門店，比安踏體育所要求的100萬元低7成，合同是一年一簽，拿貨折扣也會更低。但在安踏集團2011年的財報中，并未體現出已經經營了3年的童裝業務的具體業績，只公布了其店鋪數量。
“較低的加盟門檻，短期的合同，新開店的數量多，必定有一部分是賠錢的。2012年體育用品不好做，圈子里的確有人改行做童裝，但是改行規模不大?！币晃惑w育用品經銷商告訴記者。
無論合作或授權，合作雙方的利益訴求能否達成一致，依然是一個挑戰。2010年，李寧意圖進入童裝市場。彼時，李寧正忙于品牌重塑，推出“90后李寧”的新logo，無力自營童裝，最終采取了授權經營這一風險較小的業務模式，選擇了派克蘭帝作為合作伙伴。3年合約到期之時，李寧做童裝的方式依然是品牌授權，卻并未和派克蘭帝續約，而是重新選擇了合作伙伴——遠不如派克蘭帝知名的寬貓咪公司?！巴b是新的增長點，但是，李寧如今的策略是聚焦核心業務，所以對于童裝，李寧兼顧乏力，做品牌授權只為獲取一些收益而已?！睆垜c說。
知名鞋服專家馬崗撰文指出，派克蘭帝主要產品定位于中高端市場，運營策略不是通過快速的渠道擴張來迅速做大規模，這與國內傳統中低端服裝企業的快速跑馬圈地的思路不同。派克蘭帝在童裝行業有18家，自我風格已經形成。相比之下，李寧是寬貓咪的股東之一，李寧對寬貓咪的控制力顯然強于派克蘭帝。
“每家商場都愿意耐克進來，一般童裝渠道的開拓，比他們難得多。我們不希望擴張太快，我們的策略雖然有些保守，但是比較安全。如果資金、人力沒有達到一定標準，我們不會貿然開新店，我們不愿意把授權的品牌做砸?！泵鎸|疑，派克蘭帝公司kappa kids品牌負責人韓瑩如此回應。
專業化是其最大優勢
童裝銷售年度總結范文第5篇
紡織服裝企業正如過江之鯽紛紛上市―登陸地從滬深港臺到紐交所、納斯達克，商業模式從傳統制造到品牌運營、電子商務不一而足。投中數據顯示，2010年，這一板塊計有17家企業IPO，數量之多創歷年之最；
其中9家登陸海外市場，8家登陸A股，它們之中既有凱撒股份（002425）、希努爾（002485）、搜于特（002503）等服裝企業，也有來自家紡、制鞋等子行業的企業。
橫空出世的森馬服飾（002563）將服裝企業上市推向了一個小高潮。2011年3月11日，在日本地震的同一天，森馬服飾以45倍發行市盈率登陸A股，再次上演造富神話。以上市首日收盤價計算，其市值達到416億元，以絕對優勢超越美邦服飾（002269），領跑A股、H股服裝企業。森馬服飾董事長邱光和以合計84.13%的家族持股比例，持股市值達到350億元，一躍成為國內服裝行業首富（圖1）。
雙細分市場領跑者
1981年，邱光和創建了一家家用電器公司，在鼎盛時期達到80多家銷售網點，完成了創業階段的原始積累。1996年末，闖蕩房地產行業失利的邱光和創立了溫州森馬，正式投身服裝市場。經過考察，他將目光瞄準了16-25歲人群的大眾休閑服飾，這與同城的美邦服飾周成建英雄所見略同。
當時，休閑潮流席卷全國，國內青春休閑裝市場品牌眾多，如美邦、班尼路、佐丹奴等，且集中于中低價位，在產品設計、目標顧客、定價等方面存在較大重合，邱光和描述當時的森馬是“在夾縫中求生存”。2002年，小荷才露尖尖角的童裝市場引起了邱光和的關注，當年森馬進行了第一次品牌延伸―主營兒童服飾的巴拉巴拉品牌問世，目標客戶群定位為注重時尚、關注品質的小康及中產家庭，產品線涵蓋3-12歲中童、小童服飾及童鞋等品類。森馬由此成為國內為數不多的建立了多品牌運作平臺的服裝企業?？紤]到休閑服飾和童裝的差異性，邱光和以兩大事業部分別運營森馬和巴拉巴拉品牌。
兩條腿走路的森馬成長神速。截至2008年，以終端銷售收入計，森馬已成為國內第二大休閑服飾品牌，僅次于美邦（圖2）；
在小而美的童裝市場上，巴拉巴拉更以1.1%的市場份額成為國內童裝第一品牌，而其余品牌市場占有率均不到1%，其領先優勢明顯（圖3）。
兩大細分市場錯位經營，既可有效分散森馬的投資風險，又可同時分享兩大市場的快速增長。近年來，電子商務的爆發和H&M、ZARA等國際品牌的加入，加劇了一線城市休閑服飾市場的競爭。與此同時，城市化進程的加速和收入提高帶來二三線城市對平價服飾的巨大需求，高性價比、快周轉率的低端服飾品牌由此在二三線城市得到快速發展。而伴隨消費觀念轉變和消費能力的提升，童裝市場體現出更為強勁的增長力。招股書顯示，2008-2010年，森馬品牌銷售額年復合增長率為31%，巴拉巴拉品牌年復合增長率高達64%；
至2010年，森馬和巴拉巴拉的營業收入分別達47億元和15億元（圖4），童裝銷售額約占森馬總收入的1/4。
未來，兩大細分市場的高增長態勢有望持續。國泰君安的研究顯示，以終端銷售收入計算，預計2009-2013年，16-25歲休閑服裝市場將保持11.15%的年均復合增長率，至2013年市場規模有望達到2270億元，占成人休閑裝銷售額的比例將提高至30.38%；
在童裝領域， 3-12歲的童裝市場將保持9.57%的年復合增長率，至2013年市場規模將突破1000億元，占童裝總銷售額的72%。巨大的市場容量和可預期的高增長為森馬的發展提供了廣闊空間。
輕資產模式與
二級加盟制助跑
1997年3月21日，第一家森馬專賣店在江蘇徐州開張。當時的溫州已經成長起一批服裝企業，美邦服飾在周成建的帶領下，已將“啞鈴式結構”的虛擬經營模式發展得有聲有色：把生產交給了成本更低的第三方加工企業，把銷售交給全國各地的加盟商，自己則將全部精力用于產品設計與品牌推廣?！耙胙杆僭跍刂菔袌稣碱I一席之地，森馬需要拿出更為先進的經營模式?！鼻窆夂团c他的團隊從一開始就借鑒了美邦的做法，走上了外包生產和銷售渠道的“兩頭在外”的輕資產運營之路。
招股書顯示，從產品設計到最終的零售終端，森馬服飾將兩個品牌的面輔料、成衣生產全部外包給加工企業，渠道以加盟為主、直營為輔，自己專注于高附加值的產品設計、品牌運營、加盟招商、渠道管理等環節，甚至部分童鞋和配飾等產品采用ODM模式，將設計也一并外包。截至2010年底，森馬、巴拉巴拉品牌分別與248、157家供應商建立了合作關系。在銷售終端方面，截至2010年底，森馬在全國共有6683家店鋪，其中直營店僅270家，而加盟店為6413家，占比達96%（圖5），貢獻了約92%的銷售額。
與這種“兩頭在外”的業務模式相匹配，森馬的資產構成中，固定資產投入較低。2010年末、2009 年末、2008 年末，固定資產占總資產的比重分別僅為24%、29%、24%，成為名副其實的“輕公司”。由此，上游借力面輔料生產商、成衣加工商等供應商，下游對接無數渠道加盟商，以少量的資本投入帶動了整個產業鏈條的整合，森馬輕盈起飛。
當前我國服裝企業的擴張仍處于跑馬圈地階段，渠道擴張速度從一定程度上決定了企業的增長速度。森馬加盟為主、直營為輔的渠道政策，固然可以實現終端店鋪的低成本擴張，但硬幣的另一面是，對加盟商的有效管理要求更高。中信證券研究顯示，森馬的加盟體系與七匹狼的“省級制”、美邦服飾和報喜鳥的“扁平加盟制”有所不同，而采用二級加盟體制，即在一定的銷售區域內，允許有實力的大加盟商進一步向下發展二級加盟商，同時秉承“小河有水大河滿”的共贏理念，鼓勵加盟商做大做強。森馬通過兩大品牌的銷售部對一級加盟商進行直接管理，一級加盟商對二級加盟商直接管理，森馬對二級加盟商進行店鋪準入、質量控制和窗口指導為主的間接管理。這在一定程度上規避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省級制”控制力不到位的弊端。
二級加盟體制下，森馬品牌總門店從2003 年的335 家增長到2010年的4007 家，年均復合增長率為42.55%；
巴拉巴拉總門店同期從110 家增長到2676 家，年均復合增長率為57.77%。除了外延式的渠道數量增長，森馬加盟店的運營質量也不俗。2007-2010年，森馬和巴拉巴拉的加盟商平效年均復合增長率分別為15%和6.7%，96%以上的加盟商實現盈利，80%加盟商合作超過5年。
輕裝上陣的森馬盡享輕資產模式帶來的高增長奇跡。其目前已形成了以溫州總部為管理中心與配送基地，上海為研發、物流基地，廣東、平湖為生產基地的業務布局，營銷網絡遍布全國各地。2010年底，森馬收入達到62億元，凈利潤達到10億元；
而同期美邦75億元的銷售額才收獲同等的凈利潤。2008-2010年，森馬年收入復合增長率達到37%，凈利潤復合增長率達到50%，加權平均凈資產收益率分別高達68.78%、84.87%、66.57%，而美邦服飾同期加權凈資產收益率僅為42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年，美邦的加權凈資產收益率分別為32%和75%，表現也明顯不如森馬。輕資產模式帶來的快速擴張效應和高資本回報率，再次被森馬演繹至新的高度。
由“輕”變“重”的模式嬗變
近幾年，以互聯網和電子商務為代表的新興產業掀起了一系列令人目不暇接的創新。從商業模式的角度看，雖然整體上傳統產業創新不如新興產業豐富，但這并不意味著傳統行業波瀾不驚。2008年以來，以美邦、探路者、搜于特、麥考林、森馬為代表的這波上市潮，證明了輕資產模式和渠道創新的成功，讓人們看到了傳統產業創新的巨大空間。
從美邦外包生產和銷售渠道的第一代輕資產模式，到后來PPG、ITAT進行更“輕”的資金投入外包的嘗試，輕資產模式經歷了不斷的演變。2008年，美邦在深交所掛牌上市，周成建家族以170億元的資產成為當年“新財富500富人榜”服裝行業首富，標志著輕資產戰略在國內服裝行業正式取得一席之地。然而就在同一年，PPG、ITAT成為服裝行業失敗的經典案例，引發市場對輕資產模式的質疑。雖然周成建在不同場合表示美邦“堅持走輕資產路線”，但從其上市后的一系列舉動來看，美邦在不斷“下沉”。
2008年上市之際，美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”，其時美邦加盟渠道數量占比為87%。之后“ME& CITY”渠道建設全部采用自營店的形式，至2010年，美邦加盟渠道占比已降至80%，身為國內服裝行業輕資產模式“鼻祖”的美邦正在變得越來越重。申銀萬國服裝行業分析師王立平認為，隨著重點城市核心商圈的店鋪成為眾多零售企業爭奪的對象，出于穩定渠道終端和控制租金成本的需要，服裝企業在經歷初期的成長階段后，必然要加大對終端的控制力度，勢必會向重資產增長模式轉型。
“輕”向“重”的轉化不僅始于渠道競爭的壓力，還源于提高盈利帶來的內部驅動力。森馬的運營經驗再次驗證了輕資產模式的一個弊端：借力加盟商的外延式擴張，在一定程度上影響了企業的盈利能力。由于供貨價格和管理成本的差異，直營店和加盟店對森馬的盈利貢獻有顯著差異。森馬招股書顯示，2008-2010年間，無論休閑服飾還是童裝，直營店的毛利率平均高于加盟店約20個百分點，以2010年為例，直營店毛利率約為55%，同期加盟店毛利率僅為35%。因此，高達96%的加盟渠道占比，意味著森馬的盈利表現存在進一步改善的空間。
Wind數據顯示，2010年，森馬銷售毛利率低于美邦服飾5個百分點，比搜于特略高1個百分點，但三者中，森馬銷售凈利率最高，顯示出強大的費用控制能力（圖6）。業內人士分析認為，相比森馬和美邦服飾，搜于特的市場定位和產品價格更為低端，因此毛利率低于森馬和美邦。而美邦的毛利率之所以明顯高于森馬，與其接近20%的直營店比例有關，森馬同期直營店比例僅為4%。這為上市后的森馬指明了努力的方向。
森馬招股書中透露的募集資金投放計劃，顯示了未來其經營模式的微妙嬗變。在森馬列出的約21億元的募集資金運用計劃中，18億元將用于在重點城市強化直營店力量，加強對重要終端網點和潛力區域的控制力。走過十幾年發展歷程的森馬，從前期的跑馬圈地到今后的精耕細作，內涵式增長必將提上日程，“輕資產模式”究竟多輕才更合適？“輕”與“重”之間的權衡，在一定程度上是企業對外延式增長與內涵式增長的取舍，這將進一步考驗邱光和的經營智慧。
受益低端消費時代開啟
回溯最近兩年，A股紡織服裝板塊的變化不僅是公司數量的增長，更是細分市場和終端渠道的深入挖掘和創新。2009年末，探路者登陸創業板，填補了A股戶外運動用品商的空白；
2010年11月上市的搜于特堅持走“鄉村路線”，堪稱異類，旗下品牌“潮流前線”深耕三四線市場，以“時尚下鄉”為己任，牢牢控制鄉鎮市場。2010年，也有數家模式極具代表性和創新性、定位于細分市場的服裝企業海外上市，如深挖兒童用品市場的博士蛙（01698.HK）和好孩子（01086.HK），成為中國服裝B2C第一股的麥考林（MCOX.NSDQ）。集結號已然吹響，未來兩年將有更多服裝企業沖刺資本市場，更細分的市場、更新的渠道載體都將催化行業競爭格局、發展方式出現根本性轉變。
從上世紀90年代中期代工型企業集中上市，到90年代末雅戈爾上市成為板塊市值最大公司，到2008年美邦服飾取代雅戈爾成為市值老大，再到2011年邱光和憑借森馬一躍成為國內服裝行業的首富，搜于特市值超過凱撒股份、紅豆、大楊創世等中高端品牌，動態市盈率接近行業龍頭美邦，一系列變化清晰映射出服裝行業格局的發展脈絡。美邦市值超越雅戈爾，意味著輕資產模式正式確立了江湖地位，如今森馬和搜于特的強勢崛起，則標志著低端消費時代的開啟。
2010年，國內31個省市中有27個上調了最低工資標準，平均提高22%，許多內陸省份的工資漲幅超過30%。隨著內陸三四線城市人均收入的提高，低端消費市場成為新的藍海。這將改寫國內服裝行業的競爭格局，高性價比、快周轉率的平價、大眾服飾品牌的需求將進一步釋放，但其成本轉嫁能力較弱，在人工、原材料價格上升的壓力下，其毛利水平將被削弱，未來將以“走量”獲得盈利的快速增長。
而凱撒、希努爾、七匹狼、雅戈爾等中高端品牌，渠道下沉難度大，仍將集中在一二線城市，受眾相對較窄、周轉慢，需求增長空間相對有限，但其成本轉嫁能力較強，未來盈利的增長也許更多依賴于產品單價的提升。未來，一二線城市將成為電子商務新貴、國外品牌、國內中高端品牌貼身肉搏的主戰場，而森馬、搜于特等低端服飾品牌將在三四線城市占山為王、野蠻生長。
除了森馬和搜于特，低端消費的另一個受益者是電子商務新貴，凡客的崛起正當其時。在國內一線城市和二線發達地區，網購已成為主流消費渠道，凡客、淘寶、京東、當當們通過網絡為人們帶來物美價廉、送貨上門的購物體驗，然而，線上與線下的整合為所有的傳統服裝企業提出了全新的挑戰。就在傳統服裝企業對電子商務隔岸觀火之際，創立于2007年10月的凡客，2010年銷售額突破20億元，用1/3的時間完成了森馬和美邦當年的歷程。網絡的無遠弗屆將大批傳統服裝企業遠遠地拋在了工業制造時代。
