以人為本企業文化【五篇】【完整版】

以人為本是科學發展觀的核心,同時也是企業文化建設的核心內容。以人為本的精神對現代企業管理和企業文化的構建有著重要的啟示。在現代社會中,企業不單純是贏利性的經濟組織,而且還是企業員工實現自我價值、尋求精下面是小編為大家整理的以人為本企業文化【五篇】【完整版】,供大家參考。

以人為本的企業文化范文第1篇

關鍵詞:以人為本;企業文化;和諧

以人為本是科學發展觀的核心,同時也是企業文化建設的核心內容。以人為本的精神對現代企業管理和企業文化的構建有著重要的啟示。在現代社會中,企業不單純是贏利性的經濟組織,而且還是企業員工實現自我價值、尋求精神追求和承擔社會責任的“文化機構”與人性組織。人的問題是企業管理的根本問題,企業管理者只有高度重視員工的需求,注意加強與員工之間的感情交流,做到以“仁愛”待人,從而成為員工精神上的依托和感情上的匯聚中心,使員工為實現企業共同目標而努力,企業才能得以順利發展。

一、以人為本是企業文化的靈魂

以人為本是企業文化建設的源動力。運用以人為本精神促進企業文化建設,既有文化中的根基,又有理論上的依據和現實中的結論。

(一)文化中的根基

在我國的傳統思想中,一直重視人的價值。戰國時期齊國政治家管仲是我國最早提出以人為本的思想家,他說:“夫霸王之所始也,以人為本,本理則國固,本亂則國?！?。他還指出治國要以人為本,否則就會出亂子?？鬃觿t更重視人的價值,提出“天地之性人為貴”、“仁者愛人”等人本主義思想?？鬃虞^早地提出了重民、宜民的思想,這些觀點都表現了重視人的價值觀和人本主義思想的傾向。孟子也是人本主義的倡導者,他強調人在社會政治中的地位和作用。在國家、君王和人民之間,孟子提出了“民為貴,社稷次之,君為輕”的卓越思想。荀子的人本思想充分體現在他的“愛民、裕民、富民”主張。先秦思想家的人本思想要求君主重民,愛民而不可輕民,采取有利于人民社會地位的改善和提高的政策,強調民為治國之本;在經濟上要富民、裕民,而且把這作為治國之道,主張施行仁政、反對聚斂窮民,這有利于社會的穩定和發展。先秦思想家的人本思想對后世生產了深遠的影響。

古希臘是西方人本主義思想的發源地,古希臘智者學派的代表普羅泰戈拉提出了“人是萬物的尺度”,強調以人為中心,從人的觀點出發衡量一切事物,開始把人置于世界的中心地位。西方的人本思想滲透到企業管理中便形成了人本管理,開始重視員工精神方面的需求,對人的理解由“經濟人”上升為“社會人”。然而西方管理思想中的人本管理主要是側重于對員工個人的重視,強調個體價值的實現。組織人本管理的實質是創造各種條件以便實現員工個體價值,滿足員工的需求。

(二)理論上的依據

現代管理學注重人的思想廣泛借鑒了西方人本主義的哲學理論成果,二者互為補充。從現代西方人本主義哲學的理論研究看,盡管各流派研究方向不同,但總是始終圍繞“每一個人都是獨立而不可重復的主體,他的生命意義應該得到尊重,他的價值和潛能即主體能動性應該得到展現”的以個體本位為核心原則展開。在企業管理理論研究方面,人本主義在現代企業管理學中是主流思潮之一。如:美國梅奧和羅特利斯伯格通過實證研究,提出的“行為科學――人際關系管理理論”認為,管理過程中的決定因素是對人格的尊重、參與、情緒發泄、士氣、小團體及其制約機制等,規章制度、法律、紀律等只起輔助作用;這一見解從根本上背棄了傳統的管理學說,被稱為“新社會科學”。馬斯洛的科學人本主義提出了需求層次理論作為主體的行為動力,并特別指出社會發展不僅要有物質需求作為動力,還必須有精神動力,人的尊嚴、愛心、創造、自我實現等精神需求,也是不可或缺的類似于本能需求的一種根本性需求。馬斯洛的人本主義管理理論認為,現代管理者應該關注如何滿足人的高層次心理需求,即關心人的創造性、責任心、價值觀的實現、滿足人的精神需求,達到提高工作效率的目的。因此,管理行為本身必須是充滿人性的,不能按舊管理學那樣把人當成被動的機器和“物”來管理。愛得加?H?沙因所劃分的層次,位于企業文化最為核心的是對人性的基本假設,其次是價值層面,再次是行為規范和行為方式層面,位于最表層的才是企業文化的各種表現方式,包括各種符號、英雄、活動等;并指出建立在人性假設基礎上的企業理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來,才是比較完整的企業文化,如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念,這樣的企業文化是沒有意思的,難以持續的,不能形成文化推動力,對企業的發展產生不了深遠的影響。

(三)現實中的結論

日本企業深受儒家“人本”思想的影響,在企業中實行了“以人為中心”的管理模式,他們尊重每個人的價值和貢獻,充分發揮了人的因素,從而使廣大員工產生了以廠為家、以廠為榮的歸屬感和榮譽感。二戰以后日本經濟用短短的幾十年時間走完了歐美國家數百年未走完的道路,創造了所謂“日本經濟奇跡”。通過觀察社會生活和企業興衰發展的現實,也可以發現缺乏以人為本精神的企業文化使企業發展缺乏后勁。長虹董事長趙勇認為人是一個企業最寶貴的資本,他在繼續高舉“產業報國”大旗的同時,提出“快樂與創造的長虹”的企業文化和讓員工滿意、讓顧客滿意、讓股東滿意的“三個滿意”的經營理念。其實“三滿意”的提法并無新意,但長虹的“三滿意”將“讓員工感覺到滿意”放在首位,也算得上是一種創新。趙勇認為只有骨干員工、技術人才滿意了才能生產出高質量、時尚的高科技產品,這樣,購買了產品的顧客才能滿意;而顧客滿意了,產品則能源源不斷地暢銷,這樣企業自然會盈利,股東自然就滿意了。同時,努力在長虹高新技術產品上增加“感官判斷”的人文精神含量。為此,趙勇列出為員工住房、工資、福利、公平的晉升空間等10件實施項目,列出進程監控時間及負責人,列為公司各級管理者的“一把手工程”。目的在于創造良好的工作環境和氛圍,讓長虹人感覺自己是有價值的,企業是有希望的,只要努力明天會更好?，F代企業文化倡導以人為本,使員工在成為企業勞動者的同時,能夠合理分享企業利益并獲得歸屬感。在知識經濟端倪初現的今天,企業之間搶占人才制高點早已在業內形成共識,創建人本主義的員工團隊更是所有企業家共同的心聲。長纓在手縛蒼龍,只有從制度和文化兩個方面構建一個人本主義文化團隊,才是一個企業立于不敗之地的根本所在;無限風光在險峰,只有以人為本打造的企業文化,才會在市場經濟中立于不敗之地。

二、堅持以人為本,構建和諧企業文化

堅持以人為本,構建和諧的企業文化,關鍵是要解決好以下相互聯系的四個問題:

(一)充分地重視人

要把做好人的工作、充分調動人的積極性作為企業文化建設的根本任務。同志曾說過,人民群眾是創造歷史的真正動力。企業員工是推動企業生產發展的最活躍因素,也是企業文化建設的根本力量。因此企業要把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源,把組織內部全體成員作為管理主體。不僅要關注企業員工的共同需要,而且要尊重員工的個性化需要,尊重員工個人的合法權利,尊重個人的能力差異和獨立人格,充分發揮員工的積極性和創造性,增強其主人翁意識。

(二)正確地看待人

企業文化即企業人的文化,人是文化的創造者,也是文化的載體,企業成員從普通員工到高層管理者,盡管在企業經營過程中的分工不同,但都是企業文化建設的主體。在現代企業生產經營活動中,人的能動性是否得到充分的發揮將直接關系到企業生產經營效率的高低和經營效益的好壞。因此要主張把人作為具有主體性的“社會人”,克服否定人的全面發展要求的“經濟人”文化觀的片面性,切實處理好管理者和員工之間的關系,培養員工的忠誠度和歸宿感,把企業的利益和員工的利益有機的統一起來,讓員工通過實現企業的經營目標來實現自己的個人目標。

(三)有效地激勵人

首先要進一步完善企業的員工參與制度,讓每個員工都能參與到實現企業的共同目標中去;其次要完善企業的組織結構,變高度集權式管理方式為集權與分權相結合的管理方式,減少管理層次創建扁平式的組織結構,變善于使用行政手段進行管理為多為下級提供幫助和服務,變自上而下的層層監督和控制為員工的自我監督和自我控制;再次要為員工創造良好的工作條件和發揮個人才能、實現個人抱負的平臺,完善人才選拔、晉升、培養制度和激勵機制,幫助員工進行個人職業生涯設計,注意滿足員工物質和精神上的合理需求。

(四)全面地發展人

知識經濟時代的最大特征就是變革的加速,員工越來越關注企業能否不斷地提供學習的機會,通用電氣公司前總載杰克?韋爾奇曾經說過:“你最寶貴的東西不是你的資產,而是在公司替你工作的人,是他們頭腦里所有的想法和他們一起工作的能力。我的全部工作是關于人的工作,我不會設計發動機,我只能把賭注押在人身上?！币匀藶楸镜钠髽I文化應該將企業建設成為學習型組織,讓每個員工都有為獲得新知識而不斷學習的機會,使企業的發展和員工個人的發展結合起來。

構建和諧的企業文化離不開人的能動作用,社會發展的重心應該是對人的整體關懷,而不是片面地追求經濟和技術的發展,缺乏以人為本價值觀的企業文化大多往往流于形式,得不到應有的功效;只有基于人本精神的和諧企業文化才能使企業文化所反映的企業價值觀、經營哲學、行為方式、管理風格在全體員工中產生共鳴,只有得到員工認同的企業文化,才是有價值的企業文化。

參考文獻:

1、于志明.人本管理是企業文化的本源[J].中共貴州省委黨校學報,2007(2).

2、李映紅.西方人本主義探析[J].學術論壇,2003(3).

以人為本的企業文化范文第2篇

關鍵詞：以人為本；
企業文化；
策略研究

引言：

企業文化是企業在日常經營活動中不斷形成的，涵蓋對企I員工的精神熏陶、企業管理制度、企業價值觀等方面，其中最能決定企業文化是否能持續發展的因素就是對企業員工在精神方面的培養。而以人為本的企業文化具體強調的是“人”，也即員工的相應技能與素質可以為企業帶來的價值。

一、我國以人為本的企業文化發展現狀

1.忽略企業文化的人文內涵

企業文化的形成過程往往是企業創造者結合企業自身的情況同時借鑒其他企業的經驗總結得出的，在企業文化的宣揚中往往會忽視其本身的效用，而只是在表面進行這一項“面子工程”，從而使企業文化的內容不能與企業員工的思想達成一致，導致真正凝結了企業工作者的工作經驗的文化等不到適當的升華。

2.企業文化脫離企業管理

企業文化不能只是一個漂亮的花瓶，必須要結合企業的經營范圍、業績水平、員工綜合素質來進行設計與發展企業文化，如果在企業文化的發展脫離企業的實際情況，只會適得其反影響企業的持續發展。因此在運用企業文化時，必須將符合企業現狀的文化理念與價值觀融合在企業經營管理活動的點點滴滴中的，只有這樣才能使企業文化發揮錦上添花的作用。

3.企業文化忽視人力要素的發展

無論何種規模的企業，歸根到底都是有一個個獨立的個體構成的，然而現代企業在企業文化的發展中越來越不重視對個體的培養，而是一味地要求員工創造利益。殊不知，當員工的個人素質得不到合理的優化，他們何以提供優質的工作。只有不斷豐富個體的知識和技能，他們才能提供具有創造力的服務。而現代企業往往以追求直觀利益為前提，總是忽視對員工本身的尊重，不能合理地對員工的工作進行肯定與鼓勵。這些問題都導致企業無法留住優秀的人才，從而進一步影響了以人為本的企業文化的構造。

二、如何體現以人文本的企業文化

1.尊重個性差異。

每個人生來都是與眾不同的，從性格到處事方式再到工作能力都各有不同。在企業管理中，要做到以人為本就首先要關注到每個人都有與眾不同的特點，而不是制定一套刻板的行為標準來限制人的行為規范。在迅猛發展的市場經濟時代，企業對于勞動力的選擇也越來越多樣化，不同性別、不同受教育背景、不同社會經歷的人通過企業的這一組織匯聚在一起，往往不同的組合也會碰撞出不同的火花，這時就要求企業能夠做到充分重視每個個體的個性。以人為本并不是強調一味地一視同仁，而是要求企業靈活變通的根據不同員工的心理需求制定不同的管理的激勵機制?，F代企業在塑造以人為本的企業文化時，一定要摒棄傳統企業文化的“大熔爐式”的管理機制，也即要求員工都按照相同的標準行事，這在一定程度上是會加速企業的規范化，但是長久下去，員工的個性被束縛，他們也就難以創造出更具特色的高質量服務。

2.開展各種形式的文化活動

構建以人為本的企業文化，必須結合本企業的實際情況，緊緊跟隨社會主流文化的發展趨勢，根據員工的不同文化需求開展一系列展現人文特色的文化活動，滿足企業員工日益增長的精神文化需求，從而使員工的技能和知識水平在無形中得到有效的提高。具體的活動如下：（1）開展文化知識宣講會和競賽活動。通過這些活動，讓企業員工在充實自我的同時拓寬業務知識面，提高員工的自我學習能力，從而進一步提高員工的文化素養。（2）開展網絡文化活動。在信息技術日益發展的今天，企業一定要有效利用高科技技術提高企業員工的綜合能力。不僅要利用網絡平臺展示自己的企業文化，更要通過此平臺吸收借鑒其他優秀企業的先進文化，尤其要學習其他企業在樹立以人為本的企業文化的經驗教訓，從而更好的提升自己。（3）組織游覽參觀活動。要想更好的建設以人為本的企業文化，就不能固步自封，要定期地組織企業員工參觀游覽那些可以充分體現先進文化的企業和景觀，在豐富企業員工業余生活的同時，也更加直觀的使員工的人文意識得到了加強。（4）舉辦形式各異的文娛活動。企業可以在保證日常經營管理工作完成的基礎上，積極組織企業員工開展文娛活動，一方面可以加強員工與企業之前的凝聚力，另一方面也已輕松愉快的方式將以人為本的企業文化根植于企業員工的內心深處。

3.建立高效的溝通機制。

溝通是心靈的橋梁。良好的溝通對于解決爭端、促進了解十分重要。在構建以人為本的企業文化時，有效的溝通可以充分體現企業領導層對于基層員工的重視與尊重，也能體現基層員工對領導層的信賴與理解。這對于維系企業各級別的員工之間友好的和諧關系十分重要。首先設置暢通無阻的溝通途徑，讓每一位員工的聲音都能被聽到。其次要豐富信息的傳播方式，讓員工在各種工作環境都能自如的傳遞自己的想法。最后企業的領導層也要養成隨時隨地充當聆聽者身份的習慣，及時傾聽員工的心理訴求。領導層除了要感知員工傳遞的直觀信息外，也要細心觀察在平時工作中的隱性信息，比如對于員工工作能力的考察，員工情緒是否穩定，員工的工作環境是否適宜等信息，只有這樣，企業才能構建完善的以人為本的企業文化。

三、結束語

能否對人才資源予以合理的配置與利用，體現了一個企業領導者對人才、對市場敏銳的觀察力，更是體現了一個企業是否具有塑造以人為本的企業文化的能力。企業的利益增長固然重要，但是在企中運營中對人才的引用與培養加以重視，鼓勵人才大膽創新，才能是企業得到長足的發展。

參考文獻：

[1]范道琴.以人為本的企業文化建設研究[D]安徽農業大學，2013.

[2]游娜.論“以人為本”的企業文化構建及其價值[D]東北師范大學，2006.

[3]張連平.淺議以人為本的企業文化[J].黑龍江金融，2008，（10）：25-27.

以人為本的企業文化范文第3篇

[關鍵詞] 以人為本；
管理模式；
建設

1、企業文化的實質

現代企業的管理正在告別單一的經驗式管理、理性管理而向更高層次的文化管理方向邁進。在知識經濟時代，良好的文化將成為企業的巨大財富。哈佛商學院約翰科特用幾年時間對兩百多家公司進行的研究表明：企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響，并且語言，在今天的快速變化、更具競爭性的商業環境中，企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

還有大量的事實表明，現代企業中，企業所擁有的信息、人才、創造能力是企業的第一資源，圍繞這一切所形成的企業文化的價值將遠遠大于各組成要素的簡單相加。企業文化不是擺設，而是生產力！

2、正確理解企業管理文化的“以人為本”

“以人為本”基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人在社會歷史發展中的主體作用與目的地位；
它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人；
它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。而企業管理中強調“以人為本”則以一種企業價值觀而存在，在其作用和引導下，企業可以最大限度的避免行為方式、規章制度及道德規范所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價值觀塑造優秀的企業文化，促使企業更快更好實現經營目標。然而，企業要加強以人為本的企業文化建設，前提是深刻理解企業管理中“以人為本”的本質，堅持以人為本。

以人為本，是科學發展觀的核心，是共產黨堅持全心全意為人民服務的黨的根本宗旨的體現。而對于企業曾名而言，以人為本的“人”包括消費者、員工、企業利益相關者。企業加強“以人為本”企業文化塑造，借此打造更優秀的企業管理模式。

3、加強企業管理中“以人為本”的緊迫性和必要性企業文化建設作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用已得到企業家的認可。企業文化對企業的長期經營業績有著重大作用，在21 世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。

因此，企業文化建設中強化“以人為本”，是管理模式創新的重要內容，也是企業得以真正快速、穩健、持續發展的重要保證。

企業文化作為現代企業管理理論和管理方式的重要內容，其豐富的內涵、科學的管理思想、開放的管理模式，為企業管理創新開辟了廣闊的天地。加強“以人為本”的企業文化的研究、運用和實踐，是企業管理創新的必由之路，也是完善和建立現代企業制度的重要途徑。企業界應切實重視“以人為本”企業文化的建設，真正為企業健康發展注入持久的文化推動力。

按照我國國情，眼下企業多為私營企業，個體工商戶以及一些有限責任公司。由于其所有制性質和生存環境決定了其利潤導向型的價值觀。許多企業主心中只有一個想法：賺錢。有時不惜坑害消費者利益。在企業主個人素質缺乏的同時，企業員工也因為沒有與企業主形成共同價值觀理念，一方面為了個人利益私下搞第二職業，挖企業墻角；
另一方面，員工之間爭奪利益，不能團結共事。因為來企業就是為了賺錢，少干活多拿錢就成為員工普遍心理。在這種企業里，“打工”的感覺和思想表現得十分明顯。企業要想做強做大，依靠的還是員工，所以，必須加強“以人為本”的企業文化管理和建設。

上述種種現象究其原因，就是企業“以人為本”的企業文化建設缺失或不夠，就像一個人失去了精神動力，萎靡不振。其實企業就像人，應該有靈魂、思想和理念。

4、企業加強“以人為本”管理文化建設的作用

4.1 加強以人為本的管理文化建設，擴充人力資源。21 世紀最大的競爭是人才的競爭。掌握了人才，在競爭中便占據了最佳的優勢。在過去很多年，隨著人才流動的自由化，很多企業用工資待遇和靈活的機制吸引了一大批技術及管理人才，但隨著全球經濟一體化而大量涌入的國際知名企業，這種優勢不復存在，廣大企業中人才流失日益頻繁和嚴重。至此，如何吸引并留住人才，成為成為困擾企業的一個大難題。

21 世紀是科學經濟的時代。而人作為科技的載體，必須引起企業在管理中的高度重視，因而企業管理要以人為本。但什么是以人為本、如何以人為本？很多企業主都還沒能很好的弄清楚。在馬斯洛看來，人類價值體系劃分為兩類，一類是低級需要和生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要：尊重的需要、自我價值實現的需要。這就意味著員工工作的目的不僅僅在于賺錢生活，此外還有良好工作環境、和諧人際關系以及對自身價值的追求?！捌髽I文化從某種程度上折射出了對員工的態度”如果這種認識成立的話，那企業文化更應加強“以人為本”層面建設，以“以人為本”的企業文化管理模式賦予企業對人才更大的吸引力，使得為之工作的員工心情舒暢，從而更容易發揮能力實現個人對價值的追去，為企業創造更多成績。

面對日益嚴峻的人才競爭形勢，企業只有加強企業文化中“以人為本”層面的建設，強健“以人為本”的管理模式建設才能解決問題。否則，后果堪憂。

4.2 建立并改善現代企業制度。大多數企業在管理中呈現出不規范、家族模式、決策隨意性的等弊端。既然未來全球化的競爭是大勢所趨，那么要參與其中就必須熟悉規則，就要與國際化的管理模式接軌。那么改善“以人為本”的管理模式、建立現代企業制度是必然之路。在強硬的規章制度之外，有實現軟性管理的企業文化作補充。

它更多的體現出人性管理的一面，符合人的本能需求。在企業文化中更加突出“以人為本”的特點，同時兼顧強大的約束力量，為企業員工樹立無形的規章。

企業文化塑造并非只是“口頭運動”。它要求從有形中體現無形，用無形強化有形。在規劃自身文化的過程中，企業應從物質層（產品、辦公環境、廠房綠化）制度層（規章制度、行為準則）和精神層面（價值觀、人才理念、工作理念等）全方位塑造時，強化“以人為本”的管理。

4.3 打造企業形象與品牌。鑒于生存條件的桎梏，導致大多數企業在早期的發展道路中無法很好的注重產品或企業的品牌塑造，相反在謀求生存與發展的歷程中，某些行為甚至破壞了企業自身的形象。提到溫州，當初假冒偽劣的印象至今未完全消除，而2008 年的食品安全問題再次引發了人們對企業中的“人本”的思索和重視。

企業文化在“以人為本”層面的塑造，不僅培養了內部的文化氛圍，更有利于在對外的文化傳播中，塑造起企業“以人為本”的大眾形象，從而也提高了其產品在消費者心目中的信任度。

以人為本的企業文化范文第4篇

論文關鍵詞：薪酬管理 以人文本 企業文化

面對商海中的機遇和挑戰，全球企業界已對人力資源逐漸重視。正基于此事實，人力資源是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源。而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業界公認的難題，其中最復雜、最困難的就是怎樣做好激勵和塑造企業靈魂。持續發展成功的企業，最重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業文化．從根本上保證人力資源的競爭優勢。

1薪酬管理理論的綜述

工資是市場競爭的產物。早期薪酬管理理論以威廉·配第為代表，他認為薪資與其它商品一樣有一個自然的價值水平，這個價值就是公認的基本消費需求，最低工資是工人維持基本生活，也是生產經營的必要條件；
穆勒創立工資基金理論，工資基金理論認為，一個社會一定時期用于支付工資的資金總額是一定的，這就是該社會的工資基金，工資基金取決于工資成本與其它生產成本的比例：亞當·斯密在他創立的工資級別理論中認為．造成工資差別的因素有兩大類：一種是由于不同的職業性質構成的，另一種是由于工資的政策造成的．他指出職業性質與工資差別之間的聯系，實際是現在企業中職務工資制的基礎。早期的薪酬管理理論雖然不全面．但其基本思想對今天仍有很大影響．是當代工資理論的重要基礎。

隨著社會經濟發展和勞動市場的完善，尤其是人們對微觀經濟學的深入研究形成了比較系統的近代工資理論，如由英國經濟學家馬歇爾提出邊際生產效率工資理論，認為一個完全自由的市場中，企業為了獲得最大利潤．必然要實現生產要素的最佳配置．就勞動力要素而言，表現為雇用工人的邊際產出等于付給工人的工資。這就揭示了工資水平與勞動生產率之間的關系。以經濟學家莫里斯·多布為代表又提出集體交涉工資理論．認為工資水平反映企業與員工之間關系由兩者之間利益對比決定．集體談判就是協調雙方的利益．決定工資水平的主要方式。他不是從經濟角度研究工資問題．而是從社會政治角度解釋工資問題的。

隨著人們對企業管理的注重和深入研究，現代薪酬工資理論產生了。如激勵理論，認為員工的績效水平與激勵相關聯，具體表現為．員工績效=員工能力×激勵程度．這個公式指出員工能力一定的情況下．所受激勵水平越高，其績效水平越高。隨后亞當·斯密對此進一步探討，提出公平理論，認為員工會將自己的收入與付出和其他人的收入與付出作比較，如果比例相等就會感覺公平，否則，就會感到不公平，并會力圖改變它，這種工資關心的是組織內部的工資結構、工資差別、工資關系。諾貝爾經濟學獎獲得者舒二茨又提出人力資本理論．認為人力資本是由人力投資形成的，是潛在于人體中知識、技能等價值的總和。一個人的資本含量越高，其生產率也越高，在勞動力市場中獲得薪酬也越高。這個理論對工資差別理論有很強的說服力，可以較好地解釋工業化國家中的白領和藍領的工資區別。

2以人為本的企業文化提出

說起企業文化，人們就會把以人為本與企業文化聯系在一起，因為以人為本的價值觀，是企業文化的核心理念。提到以人為本的企業文化研究，不能不追溯到20世紀60～70年代日本企業文化的迅速崛起。美國學者帕斯卡爾·阿索斯對美日企業管理方式進行對比分析．美國企業在管理過程中過分強調三個“硬性S”，即戰略、結構、制度，而日本企業卻能夠在不否認三個“硬性S”的前提下較好地兼顧到四個“軟性S”，即人員、技能、作風和共同的價值觀。另外一個研究日本企業的美國學者威廉·大內認為日本企業管理的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發，實施以人為本管理，這種鮮明的管理特征構成了日本獨特的企業文化。而美國最成功公司同樣重視企業寶貴資源——人．通過人的潛能的發揮來提高勞動生產效率。雖然企業文化理論的出現與對人重視的企業價值觀相聯系，但企業文化并不等于以人為本。

對于人本管理思想最早追溯到行為科學理論。哈佛大學著名心理學家梅約．1927～1932年在西方電器公司所屬的霍桑實驗工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把企業中的人際關系問題擺在首位，提醒人們在處理問題時不要忽略人際關系因素．并由此提出了“社會人”假說．認為人不是單純地追求經濟利益。在生產過程中還追求人與人之間的友情、安全感、歸宿感和受人尊重等?；趯θ说男枨笠喾矫娴睦斫?，梅約提組織應該滿足人除經濟需求以外的其它需求，認為管理者應該注重員工之間的關系，培養他們的主人翁精神、全局意識、團隊精神、強調集體榮譽感等。并提出新型領導能力是要在正式組織經濟需求和工人的非正式組織社會的需求之間保持平衡。

從19世紀末到20世紀中葉．管理理論被認為經歷了三個階段：古典管理理論、行為科學、管理叢林。每一個新的管理

理論創立．都是建立在對人性認識變化的基礎上。管理理論與實踐的發展過程中，對人性的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“可信任人”等假說，導致了對人不同的管理思想和管理方式，在組織中的地位也發生了深刻變化。隨著社會經濟不斷發展．人在管理中的地位越來越重要。在人類步人知識經濟時代的今天．管理理論和實踐都集中在一個焦點上：人是企業最寶貴資源．是企業發展的根本．但如何實旋人本管理來提高企業競爭力是企業面臨的最大的挑戰。因此．企業樹立以人為本的管理理念不容質疑。

  　企業文化的核心就是企業的價值觀。以人為本企業文化強調的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來發揮人主動性、積極性和創造性．以最大限度挖掘人的潛能．實現個人目標與企業目標更好地契合。怎樣塑造以人為本的企業文化，企業文化特征如何體現以人為本．這就必須對企業中的人的各種需求進行深入細致分析。因為滿足人的需求，是以人為本企業文化建設的出發點和落腳點。但在不同經濟、社會、文化等背景下．滿足需求的方式和手段不盡相同．甚至在同一社會文化背景下的不同時期．實現各種需求的形式和手段也在不斷地變化。這就要求企業建立以人為本的企業文化必須立足于企業所在的社會文化背景。伴隨著企業環境的不斷變化．不斷探索新的企業行為方式來實現組織目標與個人目標的融合。塑造以人為本的企業文化．即實旋對人的需求進行管理。薪酬管理就是實旋以人為本企業文化的重要手段。

3薪酬管理是以人為本企業文化的詮釋

3．1薪酬管理的實質是企業要建立以人為本的企業文化

對于薪酬管理，說法各異，但是完善的薪酬管理制度能讓員工滿意是一種共識。薪酬管理的對象是企業內部的員工．目的就是通過滿足員工的需求來激勵員工．從而調動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必要性．另一方面也為實旋以人為本的企業文化提供了具體管理策略。在市場經濟環境下．企業作為盈利性組織．在競爭日趨激烈的環境下獲取最大利潤的有效途徑是什么呢?傳統工資理論認為工資是勞動力的報酬，現代薪酬理論強調如何留住員工．激勵其發揮最大潛能，這才擁有企業未來的利潤源泉。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，各種資源中又屬人力資源是核心資源。因此，誰擁有人才誰就擁有競爭優勢。招聘新員工的成本比留住老員工的成本要高的多．要留住員工首先要滿足員工的需求．滿足員工的需求是獲取員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關心員工需求．直到員工需求滿足為止。

3．2薪酬管理詮釋了以人為本的內涵

傳統的薪酬管理理論只對直接的經濟報酬．特別是貨幣工資感興趣，只認為是一種生產費用。實際上薪酬作為勞動者工作的報酬．是促使員工盡最大努力并保持十足干勁的重要動力源泉．體現對員工的重視．員工需求的滿足，建立以人為本的薪酬制度。該理念對員工和企業的關系進行重新認識．即企業要在市場競爭中獲得優勢．不斷地發展壯大．必須轉變傳統企業與員工的關系模式。從西方企業發展歷程可以看到．企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系．在傳統模式下．企業雇傭員工．員工只有接受工作的權利而沒有選擇工作的權利．企業對員工的管理．員工必須在組織的各種制度管理和約束下為組織目標而工作．員工處于從屬地位?，F代薪酬管理理論的前提就是肯定人、注重人，既堅持將人放在管理中的地位．從員工需求出發．對員工需求進行管理。企業與員工雙方關系地位發生了深刻的變化．從企業占主導地位發展到員工占主導地位。隨著社會經濟的發展，知識經濟時代的來臨．知識經濟將取代過去的主要生產要素．而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中．人才選擇企業．企業渴求人才的時代來臨。有學者預言21世紀是人才主權時代。在管理關系中．企業目標必須與員工目標相契合，企業的各種管理制度，行為準則必須在以人為本的前提下來制定．而非傳統管理中就將員工看成管理對象。

以人為本的企業文化范文第5篇

關鍵詞：以人為本；
打造；
企業文化

企業文化是企業的靈魂，是企業發展的動力，是一種新型的生產力。如何打造具有自身特色的優秀企業文化？我認為其關鍵在于以人為本。企業文化本身就是以人為本的高層次管理。琢磨一下“企”字的寫法，把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人在各類活動中總是最活躍、最積極、最具有主動性和創造性的起著具有決定作用的關鍵因素。人是企業中一切實踐和創新的源泉，失去他們，企業發展怎能不停止。所以，創新推進企業文化建設，一定要始終堅持以人為本。

以人為本的企業文化，應體現在企業對人的培育上。只有堅持“事業留人、感情留人、待遇留人”，努力營造拴心留人的良好環境，才能真正贏得員工對企業的忠誠。做到這一點應該做到四點：一是堅持引進與培養相結合，大力優化人才隊伍結構。在引進人才的同時，要強力抓好人才培養工作。通過舉辦各類培訓班、輪訓班、在職研究生班、輪崗鍛煉等方式，大力加強人才的培養。在這一方面，有的企業采用了校企共建的人才培養模式，積極為優秀科技人員提供學習深造機會，先后與各大高等院校簽訂在職研究生聯合培養協議，大力培養高層次復合型人才，取得了不錯的成效。如中板廠在今年結合我廠生產實際及寬厚板線剛剛完成技術升級改造后的特點，對天車操作、液壓操作等操作崗位人員開展了專題培訓講座，在公司范圍內邀請專家為崗位操作人員進行培訓，取得了良好的效果。二是健全激勵機制?？稍O立課題獎勵基金，給做出貢獻的技術人員以相應回報。每年召開類似科技大會的表彰類會議，對優秀科技項目和科技人員進行隆重表彰。中板廠自2015年起每季度對全廠所有技術主管進行民主測評，為所有技術主管進行評分排序，對于完成課題較好的技術主管給予升檔獎勵，對于沒有完成課題或者完成課題不好的技術主管給予降檔處理。同時，由廠部和車間為技術主管設立下一季度的課題。三是加強成才引導。堅持開展評選科技標兵、操作能手、優秀科技工作者、崗位操作先進個人等評先活動，大力營造“尊重知識、尊重人才”的良好氛圍。定期召開各類座談會，認真聽取大家的意見和建議，加強對各種人才政治上的關心、工作上的幫助、生活上的關懷，為人才成長創造良好的環境，保證優秀人才留得住，用得好，成長快。中板廠每季度召開職工懇談會，收集整理職工建議，本年度累計征集各類建議60余條。同時，對于技術主管，廠部定期聽取技術主管的匯報，幫助、支持技術主管完成本人所承擔的技術課題。

以人為本的企業文化，要以改善民生為文化培育的根本落腳點。始終堅持發展為了職工、發展依靠職工、發展成果由職工共享的理念。要時刻關注職工工作生活，保證職工工作期間洗澡、洗浴、停車等基礎設施的完善。特別是針對困難職工、離退休老同志的生活問題，要建立相應的困難職工幫扶機制和慰問走訪機制，并籌集專項資金，用于對這部分人群的幫扶和關心；
要切實為職工辦實事、做好事。廣泛開展夏季送清涼、冬季送溫暖、“金秋助學”、慰問單親職工、關心困難群體和離退休職工生活等幫扶活動。我廠自2009年成立的紅白理事會，由各車間黨支部書記為主體，由廠領導牽頭組織，主動承辦職工家里的紅白喜事，僅今年就為職工辦理紅白事16件，受到了職工的廣泛好評。