下面是小編為大家整理的最新預算管理心得體會(huì )500字(6篇),供大家參考。
心得體會(huì )是指一種讀書(shū)、實(shí)踐后所寫(xiě)的感受性文字。那么心得體會(huì )怎么寫(xiě)才恰當呢？下面我幫大家找尋并整理了一些優(yōu)秀的心得體會(huì )范文，我們一起來(lái)了解一下吧。
全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內經(jīng)營(yíng)、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預算的最終反映是一整套預計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來(lái)規劃計劃期內企業(yè)的全部經(jīng)濟活動(dòng)及其相關(guān)財務(wù)結果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預算可以分為財務(wù)預算和非財務(wù)預算。其中，財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算；
非財務(wù)預算主要是指業(yè)務(wù)預算，用于預測和規劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預算管理是指企業(yè)在戰略目標的指導下，對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應財務(wù)結果進(jìn)行充分、全面的預測和籌劃，并通過(guò)對執行過(guò)程的監控，將實(shí)際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時(shí)指導經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現戰略目標。
迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實(shí)現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開(kāi)展集團化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國正處于現代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進(jìn)中存在一些認識和實(shí)務(wù)上的誤區和盲區，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如預算與企業(yè)戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。
企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負責人簡(jiǎn)單地把“全面預算”定位為“財務(wù)預算”，甚至定位為“財務(wù)部門(mén)的預算”，甚至認為預算管理就是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預算最終表現為財務(wù)預算，但預算管理決不只是財務(wù)部門(mén)的事情。財務(wù)部門(mén)的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進(jìn)行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務(wù)預算，但預算的基礎是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內容并非財務(wù)部門(mén)所能確定和左右。財務(wù)部門(mén)在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門(mén)、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門(mén)去編制預算。
預算編制是集團企業(yè)實(shí)施預算管理的起點(diǎn)，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實(shí)現有著(zhù)至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。
不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時(shí)分別采用固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：
（1）增量或減量預算的編制簡(jiǎn)便，只是對上一年實(shí)際數據進(jìn)行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實(shí)際；
（2）可以為預算指標確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；
（3）承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀(guān)性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實(shí)上，預算管理的最直接目的有三個(gè)：
一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；
二是通過(guò)預算的確定協(xié)調部門(mén)和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；
三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰略的實(shí)現。
因此，按照實(shí)施預算管理的目的，在編制預算時(shí)必須結合具體部門(mén)、單位的實(shí)際情況，對不同的經(jīng)濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過(guò)標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現象。目標不一致，會(huì )導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過(guò)程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過(guò)程，表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱(chēng)也會(huì )出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱(chēng)是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱(chēng)表現在預算編制過(guò)程中，下級參與預算使得上級有機會(huì )了解各部門(mén)的真實(shí)情況，接觸到各部門(mén)的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會(huì )利用參與預算的機會(huì )，建立較為松弛的預算。
全面預算管理工作能否做好，主要依賴(lài)組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預算管理，要選擇專(zhuān)業(yè)人才來(lái)組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問(wèn)。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專(zhuān)門(mén)的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專(zhuān)門(mén)的預算機構做出預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)并不參加預算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預算的科學(xué)性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；
而且即使預算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層人員的參與。在預算執行過(guò)程中也會(huì )遇到很大的阻力。
目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計算，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預算作為一個(gè)系統的過(guò)程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節都將影響預算作用的發(fā)揮。
針對集團在預算管理中存在的問(wèn)題，為加強集團全面預算管理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：
（一）建立編制預算的科學(xué)理念
促進(jìn)預算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰略為基礎”的管理觀(guān)念，真正形成面向市場(chǎng)，以營(yíng)業(yè)收入、成本費用、現金流量為預算重點(diǎn)的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本，關(guān)注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實(shí)行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實(shí)施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動(dòng)上自覺(jué)地完善預算管理的措施和方法，才能實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
（二）確定科學(xué)可行的預算目標
全面預算管理的過(guò)程，是戰略目標分解、實(shí)施、控制和實(shí)現的過(guò)程，全面預算編制的起點(diǎn)應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰略計劃，企業(yè)應根據自己要達到的目標來(lái)決定需要的資源種類(lèi)和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續穩定發(fā)展，在制訂預算目標時(shí)，應充分體現出企業(yè)戰略目標。預算目標的制訂過(guò)程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過(guò)程。一般情況下，為了盡快實(shí)現企業(yè)戰略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績(jì)目標，基層部門(mén)又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時(shí)必須有一個(gè)標準。預算目標的標準一般分為外部市場(chǎng)標準和企業(yè)內部標準兩種，外部市場(chǎng)標準偏向于市場(chǎng)的競爭要求，而企業(yè)內部標準側重于客觀(guān)實(shí)際。通常，外部標準優(yōu)于內部標準，但是，當內部標準優(yōu)于外部標準時(shí)，企業(yè)就應該繼續優(yōu)化內部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。
（三）采用聯(lián)合確定基數法解決預算松弛問(wèn)題
人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關(guān)注預算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀(guān)念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過(guò)程中出現的信息不對稱(chēng)和過(guò)分強調本單位或部門(mén)利益等根源性問(wèn)題。最近國內提出“聯(lián)合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤(pán)托出，使自報數剛好等于實(shí)際數，才能獲得最高業(yè)績(jì)獎勵。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。
（四）構建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系
多層級的法人架構必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會(huì )、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會(huì )是預算的審批機構；
下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據集團發(fā)展戰略的要求，審查批準整個(gè)集團的預算方案，協(xié)調預算的編制、調整、執行、分析和考核；
預算直接人是日常管理和決策執行組織；
各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會(huì )負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算管理方案，并協(xié)調預算的調整、執行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門(mén)，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調預算的調整、執行、分析和考核。以此類(lèi)推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。
（五）改進(jìn)業(yè)績(jì)評價(jià)制度，建立全面考核指標體系
企業(yè)根據預算標準進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)，必須做到：
（1）預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動(dòng)能影響結果，以此類(lèi)指標考核下級，才能真正反映其工作成績(jì)。
（2）實(shí)際與預算對比進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)的目的，一方面進(jìn)行信息反饋，糾正偏離目標的行為；
另一方面，對預算執行者進(jìn)行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。
（3）業(yè)績(jì)評價(jià)指標應體現各責任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對于涉及幾個(gè)部門(mén)的預算差異，應分清原因，以協(xié)調為主，避免發(fā)生破壞性沖突。
（4）業(yè)績(jì)評價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標而非是預算目標。從整體來(lái)看，實(shí)現預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。
（5）考核預算指標要分清部門(mén)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實(shí)際成本低于預算通常是有利差異，但對無(wú)限制費用中心，實(shí)際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒(méi)有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價(jià)業(yè)績(jì)時(shí)賦予有利差異過(guò)多的權重。
此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒(méi)有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒(méi)有涉及，不能科學(xué)的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價(jià)和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責任中心。因此，全面預算管理考核時(shí)對各個(gè)責任中心在實(shí)施全面預算結果進(jìn)行檢測和評價(jià)。通過(guò)考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執行信息的反饋并實(shí)施相應的防范措施，可以發(fā)現和分析問(wèn)題，對下一期預算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面，也是對員工在實(shí)施全面預算管理情況的一種評價(jià)，對其以往的執行情況進(jìn)行獎懲。
綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著(zhù)企業(yè)戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀(guān)念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。
通過(guò)參加公司 10月12日、15日晚上全面預算管理體系視頻培訓會(huì )議，受益挺多。通過(guò)培訓，更深入的了解企業(yè)全面預算管理的一些術(shù)語(yǔ)及編制內容、編制方法,明白了企業(yè)全面預算的重要性。預算是貨幣的經(jīng)營(yíng)計劃，是具體化的戰略計劃，以數字形式反映企業(yè)未來(lái)一年所有的行動(dòng)計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實(shí)現企業(yè)中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標及相應措施做出的預期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)目標、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的重要手段。它也是一套系統的方法，它通過(guò)合理分配人力、物力、財力等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現戰略目標，監控戰略目標實(shí)施進(jìn)度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過(guò)程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長(cháng)短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標展開(kāi)，為實(shí)現集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關(guān)。以責任中心為單位，以銷(xiāo)售為起點(diǎn)，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現?？傎M用的增長(cháng)速度低于總收入的增長(cháng)速度。
全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)。
全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；
通過(guò)各部門(mén)對預算制定過(guò)程的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳達，更重的是要通過(guò)預算的執行和監控、分析、調整、考核和評價(jià)，發(fā)揮預算管理的權威和對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導作用。
全額：指預算的整體性，不僅包括財務(wù)預算，還包括業(yè)務(wù)預算、資本預算、現金預算等。
全面預算管理促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)了企業(yè)內部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時(shí)提供了企業(yè)績(jì)效的評價(jià)標準，便于考核，強化了內部控制。
本人認為開(kāi)展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容來(lái)抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實(shí)加強企業(yè)及部門(mén)的預算工作。
“財務(wù)工作繁瑣而枯燥，這需要以很好的心態(tài)來(lái)面對，要在平凡的工作中做出不平凡的業(yè)績(jì)，要在枯燥的工作中找到樂(lè )趣?！边@是余主任跟我說(shuō)過(guò)的一句話(huà)。
在這繁瑣而又枯燥的工作中不知不覺(jué)又快到年底了，財務(wù)工作又要開(kāi)始忙起來(lái)了?；叵牍ぷ鞯倪@兩年的年底跟年初，我們部門(mén)的人員在余主任的帶領(lǐng)下。放棄周末和元旦
假期的休息時(shí)間，加班加點(diǎn)，認真細致地做好年終決算及年初預算工作。
年終決算是一項比較繁重的工作任務(wù)，主要是進(jìn)行舊賬清理，年終轉賬，并且需要編制各種會(huì )計報表。同時(shí)又要針對報表撰寫(xiě)出詳盡的財務(wù)分析報告，對一年來(lái)的收支活動(dòng)進(jìn)行分析和研究，做出正確的評價(jià)，并通過(guò)分析，總結出管理中的經(jīng)驗。這些報表是反映單位財務(wù)狀況和收支情況的書(shū)面文件，是單位領(lǐng)導了解情況，掌握政策，執行工作的重要資料，而且報表還可以揭示出一些存在的問(wèn)題，以便改進(jìn)財務(wù)管理工作，提高管理水平，也為領(lǐng)導的決策提供了依據。同時(shí)也是編制下年度我廠(chǎng)財務(wù)預算工作的基礎。而年初的財務(wù)預算也是不能與實(shí)際嚴重脫節，要根據我廠(chǎng)的發(fā)展需要、發(fā)展方向、發(fā)展策略，客觀(guān)的編制各項財務(wù)預算指標，也就是說(shuō)要有可操作性，達到宏觀(guān)控制的目的，達到企業(yè)管理者預期的管理目標?？偟恼f(shuō)來(lái)財務(wù)預算包括收入達成總目標、成本費用控制總目標、各種稅費繳納總目標、經(jīng)營(yíng)成果總目標等等。
我們部門(mén)一直人手較少，所以我很有幸的當時(shí)一來(lái)就接手了電廠(chǎng)這邊的整套的業(yè)務(wù)流程，從憑證審核、到固定資產(chǎn)折舊、再到?jīng)Q算報表跟預算報表的填制等等，這樣的機會(huì )不多，所以我倍感珍惜，但工作中經(jīng)驗不足也給余主任帶來(lái)了不少麻煩，也是在這樣的環(huán)境下我成長(cháng)了不少，本著(zhù)"認真，仔細，嚴謹"的工作作風(fēng)，也做到了能夠輕重緩急的妥善處理各項工作。
總之，作為財務(wù)人員，應在規范經(jīng)濟行為，提高企業(yè)競爭力等方面盡更大的義務(wù)與責任。所以我將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學(xué)習，以適應時(shí)代和我廠(chǎng)的發(fā)展，與各位同事共同進(jìn)步，與我廠(chǎng)共同成長(cháng)!
財務(wù)會(huì )計實(shí)訓的建設主要是為了提高我們的實(shí)際應用水平。在培訓過(guò)程中，通過(guò)做分錄，填制憑證到制作賬本來(lái)鞏固我們的技能。通過(guò)財務(wù)會(huì )計培訓，使得我們系統地練習企業(yè)會(huì )計核算的基本程序和具體方法，加強對所學(xué)專(zhuān)業(yè)理論知識的理解、實(shí)際操作的動(dòng)手能力，提高運用會(huì )計基本技能的水平，也是對所學(xué)專(zhuān)業(yè)知識的一個(gè)檢驗。通過(guò)實(shí)際操作，不僅使得我們每個(gè)人掌握填制和審核原始憑證與記賬憑證，登記賬薄的會(huì )計工作技能和方法，而且對所學(xué)理論有一個(gè)較系統、完整的認識，最終達到會(huì )計理論，會(huì )計實(shí)踐相結合的目的。
我們以模擬企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)為培訓資料，運用會(huì )計工作中的證、賬等對會(huì )計核算的各步驟進(jìn)行系統操作實(shí)驗，包括賬薄建立、原始憑證、記賬憑證的審核和填制，各種賬薄的登記、對賬、結賬等。在學(xué)了一個(gè)學(xué)期的基礎會(huì )計之后，我們雖然掌握了理論知識，但對于把這些理論運用到實(shí)踐還是有一定難度，不能夠把理論和實(shí)踐很好地結合起來(lái)。眾所周知，作為一個(gè)會(huì )計人員如果不會(huì )做賬，如果不能夠把發(fā)生的業(yè)務(wù)用賬的.形式體現出來(lái)，那么就不能算做會(huì )計。于是在大二第一個(gè)學(xué)期我們開(kāi)了這門(mén)會(huì )計培訓課。
在培訓中，我們首先掌握了書(shū)寫(xiě)技能，如金額大小寫(xiě)，日期，收付款人等等的填寫(xiě)。接著(zhù)填寫(xiě)相關(guān)的數據資料。再繼續審核和填寫(xiě)原始憑證。然后根據各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的明細賬編制記賬憑證。根據有關(guān)記賬憑及所附原始憑證逐日逐筆的登記現金日記賬、銀行存款日記賬以及其他有關(guān)明細賬;往后我們會(huì )編制科目匯總表，進(jìn)行試算平衡。根據科目匯總表登記總分類(lèi)賬。并與有關(guān)明細賬、日記賬相核對;最后要編制會(huì )計報表;將有關(guān)記賬憑證、賬頁(yè)和報表加封皮并裝訂成冊并寫(xiě)培訓總結。
在本次會(huì )計培訓中,我們培訓的內容以一個(gè)較大的模擬單位的會(huì )計資料為基礎,結合專(zhuān)業(yè)教材的內容，對會(huì )計主體的必要簡(jiǎn)介,相關(guān)資料的提供,有關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的提示和說(shuō)明等等。在培訓中,我們充當單位的記賬人員，掌握了應該如何處理具體的會(huì )計業(yè)務(wù)和如何進(jìn)行相互配合,彌補我們在課堂學(xué)習中實(shí)踐知識不足的缺陷,掌握書(shū)本中學(xué)不到的具體技巧，縮短從會(huì )計理論學(xué)習到實(shí)際操作的距離,也可通過(guò)培訓的仿真性,使我們感到培訓的真實(shí)性,增強積極參與培訓的興趣。
我們將教材的理論知識學(xué)完以后,進(jìn)行這次綜合模擬培訓。培訓重在動(dòng)手去做，把企業(yè)發(fā)生的業(yè)務(wù)能夠熟練地反映出來(lái)，這樣才能證明作為一個(gè)會(huì )計人員的實(shí)力。比如課本上及會(huì )計模擬實(shí)驗中有原始憑證、記帳憑證、總賬、明細賬、銀行存款日記賬等的填制，雖然現在還有點(diǎn)手生，但只要細心，一步步的填制，我對自己往后熟練的填寫(xiě)很有信心。然后就要把培訓書(shū)上各種單子、憑證剪下來(lái)附到記賬憑證后面，方便以后的查看，最后就是裝訂成冊。
作為一名未來(lái)的會(huì )計人員，我們現在剛剛起步，往后會(huì )學(xué)到更多的東西，并且有很多東西需要我們自己去挖掘。況且會(huì )計學(xué)科是一門(mén)實(shí)踐操作性很強的學(xué)科,所以會(huì )計理論教學(xué)與會(huì )計模擬培訓如同車(chē)之兩輪、鳥(niǎo)之兩翼,兩者有機銜接、緊密配合,才能顯著(zhù)提高我們掌握所學(xué)內容的質(zhì)量。還有就是作為一名未來(lái)的會(huì )計人員，我們應該具有較高的職業(yè)道德和專(zhuān)業(yè)素養。因此我們學(xué)校本著(zhù)理論結合實(shí)際的思想，讓我們學(xué)習培訓課使我們不僅在理論上是強的，在動(dòng)手能力更是強者。這樣我們在三年畢業(yè)后走出校門(mén)才能更好地投入到工作中去。
培訓的第一天做了分錄，雖然之前從來(lái)沒(méi)有培訓過(guò)，但感覺(jué)對這樣的工作也不是太陌生，但只是粗略的沒(méi)有那個(gè)氛圍，而且還是和同學(xué)們在底下自己做。老師在上邊簡(jiǎn)單的提點(diǎn)一下!當老師說(shuō)開(kāi)始登記憑證時(shí)，面對著(zhù)培訓時(shí)自己桌上的做賬用品，我有種無(wú)從下手的感覺(jué)，久久不敢下筆，深怕做一步錯一步，后來(lái)在老師的耐心指導下開(kāi)始一筆一筆地登記。很快的，一個(gè)原本平常上課都覺(jué)得漫長(cháng)的下飛速過(guò)去了，但手中的工作還遠遠未達到自己所期望的要求進(jìn)度。晚上繼續忙當天沒(méi)做完的任務(wù)。不過(guò)話(huà)又說(shuō)回來(lái)了，看到自己做的賬單心里還是很高興的。雖然很累，但是很充實(shí)!有了前兩天的經(jīng)驗，接下來(lái)的填制原始憑證;根據原始憑證，填記帳憑證，再根據記帳憑證填總分類(lèi)帳和各種明細帳，現金日記帳銀行日記帳：填制資產(chǎn)負債表和利潤表等等的工作就相對熟練多了。不過(guò)我知道我離真正意義上的會(huì )計師還很遠很遠，但是我不擔心，因為我正在努力的學(xué)習這些知識。
經(jīng)過(guò)這些天的手工記賬，使我的基礎會(huì )計知識在實(shí)際工作中得到了驗證，并具備了一定的基本實(shí)際操作能力。在取得實(shí)效的同時(shí)，我也在操作過(guò)程中發(fā)現了自身的許多不足：比如自己不夠心細，經(jīng)?？村e數字或是遺漏業(yè)務(wù)，導致核算結果出錯，引起不必要的麻煩;在培訓中幾乎每一筆業(yè)務(wù)的分錄都是老師講解但實(shí)際工作中還須自己編制會(huì )計分錄，在這方面我還存在著(zhù)一定的不足，今后還得加強練習。
通過(guò)這學(xué)期會(huì )計培訓，深刻的讓我體會(huì )到會(huì )計工作在企業(yè)的日常運轉中的重要性，以及會(huì )計工作對我們會(huì )計從業(yè)人員的嚴格要求。在實(shí)際操作過(guò)程中我找出自身存在的不足，對今后的會(huì )計學(xué)習有了一個(gè)更為明確的方向和目標。通過(guò)實(shí)訓，我們對會(huì )計核算的感性認識進(jìn)一步加強。加深理解了會(huì )計核算的基本原則和方法，將所有的基礎會(huì )計、財務(wù)會(huì )計和成本會(huì )計等相關(guān)課程進(jìn)行綜合運用，了解會(huì )計內部控制的基本要求，掌握從理論到實(shí)踐的轉化過(guò)程和會(huì )計操作的基本技能;將會(huì )計專(zhuān)業(yè)理論知識和專(zhuān)業(yè)實(shí)踐，有機的結合起來(lái)，開(kāi)闊了我們的視野，增進(jìn)了我們對企業(yè)實(shí)踐運作情況的認識，為我們畢業(yè)走上工作崗位奠定堅實(shí)的基礎。
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場(chǎng)競爭力有著(zhù)十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司"總體規劃、統一模式、分步實(shí)施"的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預算管理，通過(guò)強化預算考核評價(jià)，推動(dòng)了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì )。
董事會(huì )、總經(jīng)理不僅要掛帥"全面預算管理"的授權、預算的審批等具體環(huán)節，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統工程來(lái)加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門(mén)行政主要負責人責任制。開(kāi)展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門(mén)的行政主要負責人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任，落實(shí)措施。
總會(huì )計師應主管全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調預算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作結合在一起，使"預算是考核的基礎，考核是預算的工具"的理念成為現實(shí)。同時(shí)，公司財務(wù)部也應設立綜合管理科從事全面預算、經(jīng)濟運行責任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開(kāi)展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶(hù)進(jìn)行了清理，對各子公司基本賬戶(hù)、結算賬戶(hù)、收入賬戶(hù)、支出賬戶(hù)進(jìn)行了確定。通過(guò)賬戶(hù)清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經(jīng)濟責任制考核，實(shí)現了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過(guò)資金預算的編制，將公司銷(xiāo)售部門(mén)、采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等相關(guān)部門(mén)圍繞資金流實(shí)現了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì )都會(huì )涉及到收入的單位和花錢(qián)的單位，通過(guò)資金預算這根線(xiàn)把這些單位牽動(dòng)起來(lái)，什么時(shí)候收回錢(qián)，什么時(shí)候該花錢(qián)、花多少錢(qián)，通過(guò)預算管理得到整合。二是通過(guò)資金預算降低財務(wù)費用。通過(guò)資金預算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實(shí)現經(jīng)濟效益，同時(shí)保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務(wù)費用920萬(wàn)元。三是合理使用票據結算。通過(guò)預算的控制，合理地開(kāi)具，合理地支付，化解了資金需求緊張問(wèn)題。四是強化資金分析評價(jià)機制。通過(guò)下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報、資金平衡例會(huì )考核和評價(jià)管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。20xx年，提前歸還開(kāi)發(fā)銀行2 556萬(wàn)元的技改貸款，節約利息支出145萬(wàn)元;提前歸還財務(wù)公司流動(dòng)資金借款6 000萬(wàn)元，節約利息支出39萬(wàn)元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬(wàn)元，節約利息支出158萬(wàn)元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬(wàn)元，節約利息支出39萬(wàn)元。
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門(mén)，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響整體效益;全程性是指預算管理活動(dòng)從編制、執行控制、考核分析、績(jì)效評價(jià)及獎懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節，表現為全過(guò)程的預算管理;全方位是指預算管理包括經(jīng)營(yíng)性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照"制度表格化，表格責任化"的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產(chǎn)、銷(xiāo)售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車(chē)輛費用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷(xiāo)各環(huán)節及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著(zhù)兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
為發(fā)揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒(méi)有以預算為基礎的考核，預算就會(huì )流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒(méi)有預算做基礎，考核也是無(wú)的之矢，既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果。因此，預算考核評價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會(huì )更加有效。
公司原先的經(jīng)濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關(guān)資源項目的預算額，以確定未來(lái)一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營(yíng)情況，造成"以點(diǎn)帶面"的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無(wú)法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒(méi)有申述的機會(huì )。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價(jià)考核的結果，無(wú)法準確地實(shí)施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經(jīng)濟運行責任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預算為基礎來(lái)制定。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著(zhù)兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會(huì )，便于確定合理的考核指標。
隨著(zhù)經(jīng)濟活動(dòng)的日益多樣化和復雜化，現代企業(yè)管理對全面預算提出了越來(lái)越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預算來(lái)為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來(lái)。
對于全面預算管理而言，過(guò)度強調預算管理的剛性容易造成"預算死角"，致使預算脫離實(shí)際，失去應有的效力;過(guò)度強調預算管理的柔性容易造成"預算松弛"，會(huì )降低預算的權威性和執行力。企業(yè)在全面預算管理的過(guò)程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實(shí)施;同時(shí)在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時(shí)調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場(chǎng)訂單而變化，在編制預算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費用、半變動(dòng)費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場(chǎng)變化實(shí)現預算的快速反應，提高對預算執行過(guò)程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來(lái)，在硬約束的框架下根據實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動(dòng)全面預算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。
近期，為了參加今年的會(huì )計職稱(chēng)考試，我學(xué)習了《財務(wù)管理》這門(mén)課程，針對其中的《預算管理》學(xué)習總結如下：
一、預算的特征與作用
(一)預算的特征
預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內經(jīng)營(yíng)、投資、財務(wù)等活動(dòng)的具體計劃，是為實(shí)現企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動(dòng)的詳細安排。
預算具有如下兩個(gè)特征：首先，預算必須與企業(yè)的戰略或目標保持一致；
其次，數量化和可執行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可以據以執行和控制經(jīng)濟活動(dòng)的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動(dòng)導向預定目標的有力工具。
(二)預算的作用
預算的作用主要表現在以下三個(gè)方面：
1.預算通過(guò)引導和控制經(jīng)濟活動(dòng)、使企業(yè)經(jīng)營(yíng)達到預期目標。
2.預算可以實(shí)現企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調。
3.預算可以作為業(yè)績(jì)考核的標準。
二、預算的分類(lèi)與預算體系
(一)預算的分類(lèi)
1.根據預算內容不同，可以分為業(yè)務(wù)預算(即經(jīng)營(yíng)預算)、專(zhuān)門(mén)決策預算和財務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預算。它主要包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算、經(jīng)營(yíng)費用和管理費用預算等。專(zhuān)門(mén)決策預算指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。財務(wù)預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關(guān)預計現金收支、財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的預算。財務(wù)預算作為全國預算體系的最后環(huán)節，它是從價(jià)值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務(wù)預算與專(zhuān)門(mén)決策預算的結果，故亦稱(chēng)為總預算，其他預算則相應稱(chēng)為輔助預算或分預算。顯然，財務(wù)預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。
2.從預算指標覆蓋的時(shí)間長(cháng)短劃分，企業(yè)預算分為長(cháng)期預算和短期預算 通常將預算期在1年以?xún)?含1年)的預算稱(chēng)為短期預算，預算期在1年以上的預算則稱(chēng)為長(cháng)期預算。
(二)預算體系
各種預算是一個(gè)有機聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務(wù)預算、專(zhuān)門(mén)決策預算和財務(wù)預算組成的預算體系，稱(chēng)為全面預算體系。
三、預算工作的組織
預算工作的組織包括決策層、管理層、執行層和考核層，具體如下：
(1)企業(yè)董事會(huì )或類(lèi)似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。
(2)預算委員會(huì )或財務(wù)管理部門(mén)主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執行中的問(wèn)題，組織審計、考核預算的執行情況，督促企業(yè)完成預算目標。
(3)企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監督預算的執行情況，分析預算與實(shí)際執行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的意見(jiàn)與建議。
(4)企業(yè)內部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)具體負責本部門(mén)業(yè)務(wù)涉及的預算編制、執行、分析等工作，并配合預算委員會(huì )或財務(wù)管理部門(mén)做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。
(5)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位。
四、預算的編制方法
(一)固定預算與彈性預算編制方法
1.固定預算編制方法
固定預算，又稱(chēng)靜態(tài)預算，是根據預算期內正常的、可實(shí)現的某一既定業(yè)務(wù)量水平為基礎來(lái)編制的預算。一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。
固定預算的缺點(diǎn)表現在：一是過(guò)于呆板；
二是可比性差。
2.彈性預算編制方法
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類(lèi)的基礎上，根據量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計劃期間業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，編制出一套適應多種業(yè)務(wù)量的費用預算，以便分別反映在不同業(yè)務(wù)量的情況下所應支出的成本費用水平。
彈性預算的優(yōu)點(diǎn)表現在：一是預算范圍寬；
二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預算項目。
彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法 y =a+bx
其中y是成本總額，a表示不隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而變動(dòng)的那部分固定成本，b是單位變動(dòng)成本，x是業(yè)務(wù)量。這種方法要求按上述成本與業(yè)務(wù)量之間的線(xiàn)性假定，將企業(yè)各項目成本總額分解為變動(dòng)成本和固定成本兩部分。
(2)列表法
(二)增量預算與零基預算編制方法
1.增量預算編制方法
增量預算是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過(guò)調整有關(guān)費用項目而編制預算的方法。它的編制遵循如下假定：
第一，企業(yè)現有業(yè)務(wù)活動(dòng)是合理的；
第二，企業(yè)現有各項業(yè)務(wù)的開(kāi)支水平是合理的；
第三，以現有業(yè)務(wù)活動(dòng)和各項活動(dòng)的開(kāi)支水平，確定預算期各項活動(dòng)的預算數。
2.零基預算編制方法
零基預算的全稱(chēng)為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，它是在編制費用預算時(shí)，不考慮以往會(huì )計期間所發(fā)生的費用項目或費用數額，而是一切以零為出發(fā)點(diǎn)，從實(shí)際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開(kāi)支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。(三)定期預算與滾動(dòng)預算編制方法
1.定期預算編制方法
定期預算是指在編制預算時(shí)，以不變的會(huì )計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠使預算期間與會(huì )計期間相對應。
2.滾動(dòng)預算編制方法
滾動(dòng)預算又稱(chēng)連續預算，是指在編制預算時(shí)，將預算期與會(huì )計期間脫離開(kāi)，隨著(zhù)預算的執行不斷地補充預算，逐期向后滾動(dòng)，使預算期始終保持為一個(gè)固定長(cháng)度(一般為12個(gè)月)的一種預算方法。
五、預算編制程序
企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。
(一)下達目標
企業(yè)董事會(huì )或經(jīng)理辦公會(huì )根據企業(yè)發(fā)展戰略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會(huì )下達各預算執行單位。
(二)編制上報
各預算執行單位按照企業(yè)預算委員會(huì )下達的預算目標和政策，結合自身特點(diǎn)以及預測的`執行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)。
(三)審查平衡
企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)對各預算執行單位上報的財務(wù)預算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。
(四)審議批準
企業(yè)預算委員會(huì )應當責成有關(guān)預算執行單位進(jìn)一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)正式編制企業(yè)年度預算草案，提交董事會(huì )或經(jīng)理辦公會(huì )審議批準。
(五)下達執行
企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)對董事會(huì )或經(jīng)理辦公會(huì )審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會(huì )逐級下達各預算執行單位執行。
六、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算
(一)年度預算目標
預算目標源于戰略規劃、受制于年度經(jīng)營(yíng)計劃，是運用財務(wù)指標對企業(yè)及下屬單位預算年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標的全面、綜合表述。通過(guò)預算目標，高層管理者可將戰略和計劃傳達給整個(gè)組織；
每個(gè)部門(mén)也可以明確在實(shí)現戰略與計劃中需要履行的預算方針與目標責任。
企業(yè)年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問(wèn)題：
1.建立預算目標的指標體系
從內容上說(shuō)，預算目標指標體系應包括盈利指標、規模增長(cháng)指標、投資與研發(fā)指標、風(fēng)險控制(資本結構)指標、融資安排等。
2.測算并確定預算目標的各指標值
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場(chǎng)競爭力有著(zhù)十分重要的意義。要求自上而下地組織推進(jìn)全面預算管理，通過(guò)強化預算考核評價(jià)，推動(dòng)了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì )。
董事會(huì )、總經(jīng)理不僅要掛帥"全面預算管理"的授權、預算的審批等具體環(huán)節，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統工程來(lái)加以重視。預算管理工作要建立單位、部門(mén)行政主要負責人責任制。開(kāi)展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門(mén)的行政主要負責人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任，落實(shí)措施。
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節，通過(guò)資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經(jīng)濟責任制考核，實(shí)現了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過(guò)資金預算的編制，將公司銷(xiāo)售部門(mén)、采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等相關(guān)部門(mén)圍繞資金流實(shí)現了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì )都會(huì )涉及到收入的單位和花錢(qián)的單位，通過(guò)資金預算這根線(xiàn)把這些單位牽動(dòng)起來(lái)，什么時(shí)候收回錢(qián)，什么時(shí)候該花錢(qián)、花多少錢(qián)，通過(guò)預算管理得到整合。二是通過(guò)資金預算降低財務(wù)費用。通過(guò)資金預算整合降低財務(wù)費用，實(shí)現經(jīng)濟效益，同時(shí)保障了資金流。三是合理使用票據結算。通過(guò)預算的控制，合理地開(kāi)具，合理地支付，化解了資金需求緊張問(wèn)題。四是強化資金分析評價(jià)機制。通過(guò)下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報、資金平衡例會(huì )考核和評價(jià)管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門(mén)，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響整體效益;全程性是指預算管理活動(dòng)從編制、執行控制、考核分析、績(jì)效評價(jià)及獎懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節，表現為全過(guò)程的預算管理;全方位是指預算管理包括經(jīng)營(yíng)性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
為發(fā)揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒(méi)有以預算為基礎的考核，預算就會(huì )流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒(méi)有預算做基礎，考核也是無(wú)的之矢，既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果。因此，預算考核評價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會(huì )更加有效。
隨著(zhù)經(jīng)濟活動(dòng)的日益多樣化和復雜化，現代企業(yè)管理對全面預算提出了越來(lái)越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預算來(lái)為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來(lái)。
對于全面預算管理而言，過(guò)度強調預算管理的剛性容易造成"預算死角"，致使預算脫離實(shí)際，失去應有的效力;過(guò)度強調預算管理的柔性容易造成"預算松弛"，會(huì )降低預算的權威性和執行力。企業(yè)在全面預算管理的過(guò)程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實(shí)施。根據實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動(dòng)全面預算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。
