單選題：
1、戰略治理的目的是（ C ）。
A、增強內部治理
B、拓展市場(chǎng)空間
C、提高企業(yè)的情況適應能力
D、包管籌劃的落實(shí)
2、我國企業(yè)對戰略籌劃的理解存在的誤區有(
D
) A 認為戰略是在預測未來(lái)
B 把戰略籌劃看成是一項技能 C 認為戰略是決定“明天要做什么”
D 以上都包羅
3、錢(qián)德勒在 1962 年出書(shū)的《戰略與結構：美國產(chǎn)業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書(shū)中，研究了戰略與組織結構之間的干系，得出這樣的結論：（ B ）。
A、二者之間沒(méi)有一定聯(lián)系
B、組織結構聽(tīng)從于戰略 C、事業(yè)部制是實(shí)施企業(yè)戰略的最佳模式
D、戰略聽(tīng)從于組織結構
4、如果企業(yè)處于 SWOT 矩陣的第Ⅱ象限，那么宜采取的戰略是（ B ）
A．生長(cháng)型戰略 B．先穩定后生長(cháng)戰略 C．緊縮戰略 D．多元化戰略
5、控制企業(yè)本錢(qián)的要害是( B ) A 勤儉節約
B 優(yōu)化流程和組織
C 大范圍采購
D 增強治理
6、你認為公司總經(jīng)理和下層的車(chē)間主任治理職能的區別在哪里，在四個(gè)選項中選擇最適當的一個(gè)（ D ）。
A、總經(jīng)理要求具有較高的看法技能，車(chē)間主任則要求較高的技能技能
B、總經(jīng)理需要做大量的籌劃事情，車(chē)間主任一般不需要做籌劃 C、總經(jīng)理要求有較高的技能技能，而車(chē)間主任則需要更多的看法技能
D、對總經(jīng)理來(lái)說(shuō)看法技能和人際技能要比技能技能更為重要。
7、一個(gè)某打扮企業(yè)額在開(kāi)發(fā)產(chǎn)物時(shí)對峙高質(zhì)量、體現本性化色彩的原則。在營(yíng)銷(xiāo)理念上，主要是通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店的方法進(jìn)行銷(xiāo)售，并且銷(xiāo)售人員都通過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓，要求他們掌握銷(xiāo)售本領(lǐng)并樹(shù)立為主顧辦事的理念和行為準則。憑據以上信息，你認為這個(gè)品牌產(chǎn)物的戰略是：（ B ）。
A、總本錢(qián)領(lǐng)先戰略 B、差別化戰略 C、目標會(huì )合戰略 D、多樣化戰略
8、中國企業(yè)最常使用的治理方法是(
B
) A 戰略治理
B
經(jīng)驗治理
C
本錢(qián)治理
D 知識治理
9、企業(yè)制定競爭戰略屬于什么治理( A ) A
生長(cháng)戰略籌劃
B 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)治理
C 人力資源治理
D 財務(wù)治理
10、戰略治理的主體是（ A ）。
A、企業(yè)高層治理人員
B、企業(yè)中層治理人員 C、企業(yè)下層治理人員 D、企業(yè)所有的治理者
11、“寬大員工能夠自覺(jué)地把自己的一言一行與企業(yè)代價(jià)觀(guān)經(jīng)常比較進(jìn)行查抄，糾正偏差，發(fā)揚優(yōu)點(diǎn)，糾正缺點(diǎn)，使自己的行為根本切合企業(yè)目標的要求”說(shuō)明了企業(yè)文化的（ C
?。┏晒?。
A
約束成果
B
凝聚成果
C
導向成果
D
協(xié)調成果
12、企業(yè)治理的最高階段是：（ C ）
A、知識治理和戰略治理 B、知識治理和文化治理 C、文化治理和戰略治理 D、創(chuàng )新治理和戰略治理
13、目前我國企業(yè)對品牌認識存在的一個(gè)誤區是(
B
) A 一個(gè)好品牌是企業(yè)巨大的財產(chǎn) B 品牌就是打告白，打了告白就能樹(shù)立品牌 C 中國目前市場(chǎng)上有許多品牌 D 品牌的延伸首先要創(chuàng )建在這個(gè)品牌已經(jīng)扎扎實(shí)實(shí)的底子上
14、星巴克咖啡在全球各多數會(huì )流行開(kāi)來(lái)，不但僅由于它嚴格要求最優(yōu)秀的咖啡品質(zhì)，并且創(chuàng )建起信任和開(kāi)展社區運動(dòng)的代價(jià)觀(guān)。這就產(chǎn)生了 CEO霍德華·舒爾茨所描述的“第三個(gè)場(chǎng)合”，即一個(gè)在事情與家庭之外的場(chǎng)合，它被許多人認為是生活中重要的聚會(huì )場(chǎng)合。這個(gè)案例給我們什么啟示？（ A ）
A、除了提供高品質(zhì)的產(chǎn)物，一個(gè)樂(lè )成的品牌還必須提供一種奇特的代價(jià)
B、品牌是有代價(jià)的資產(chǎn) C、維持品牌的成果性代價(jià)是一項困難的任務(wù) D、品牌是有效的認知東西，以及差別化的東西
15、某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權行動(dòng)，在公司內部推行民主治理。最近公司發(fā)文規定，在文件所列舉的 20 種緊急情況下，一線(xiàn)經(jīng)理有權自主采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和結果實(shí)時(shí)陳訴上級經(jīng)理。對付這一擺設，你認為下述描述中哪一條最貼切?（ D ）
A.這表明公司顯著(zhù)增加了一線(xiàn)經(jīng)理的決策權 B.公司有限度地擴大了一線(xiàn)經(jīng)理的自主決策權 C.如果無(wú)須陳訴上級經(jīng)理，這種做法就是授權 D.這不是真正意義上的授權而只是一種事情落實(shí)
16、某企業(yè)原先重大戰略決策的根本歷程是由各部分(如財務(wù)部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、人力資源部等)獨立把各自部分的情況寫(xiě)成陳訴送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰略方案。厥后，對此歷程作了些調解，這就是：總經(jīng)理收到各部分呈上的陳訴后，有選擇地找些治理人員來(lái)商量，最后由自己形成決策。再厥后，總經(jīng)理在收到陳訴后，就把這些陳訴交給一個(gè)有各部分人員配合參加組成的委員會(huì )，通過(guò)委員會(huì )全體成員的面劈面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：（ Ｃ ）
A.這種處理懲罰方法的改變對企業(yè)戰略決策以及其它方面的事情沒(méi)什么影響 B.這種處理懲罰方法的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率 C.這種處理懲罰方法的改變增加了信息相同的范疇，可帶來(lái)更多的成員滿(mǎn)意感 D.這種處理懲罰方法的改變提高了企業(yè)上下信息相同的效率
17、假定請你主持召開(kāi)一個(gè)由公司有關(guān)“智囊”參加的聚會(huì )會(huì )議，討論公司生長(cháng)戰略的制定問(wèn)題。如果在會(huì )上聽(tīng)到了許多與你看法差別的意見(jiàn)，并且你也知道這些意見(jiàn)有失偏頗是因為發(fā)言者掌握的資料不全。對此你認為最好采取哪一種做法?（A）
A.憑據情況談?wù)勛约簩σ恍┲匾獑?wèn)題的看法。
B.既然是智囊聚會(huì )會(huì )議，就應允許知無(wú)不言。
C.實(shí)時(shí)提供資料，證明這些意見(jiàn)的錯誤。
D.實(shí)時(shí)打斷這些發(fā)言以頒發(fā)自己的意見(jiàn)。
18、企業(yè)面臨的境況正日益龐大多變，企業(yè)的決策越來(lái)越難以靠小我私家的智力與經(jīng)驗來(lái)應付了，因此現代決策應該更多地依靠：（ B ）
A.多目標協(xié)調 B.團體智慧 C.動(dòng)態(tài)籌劃 D.下級意見(jiàn)
19、在以下幾項治理業(yè)務(wù)中，哪一項該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理懲罰和拍板， （ C ）
A.關(guān)于公司各部分辦公電腦的分派方案 D.對一位客戶(hù)投訴的例行處理懲罰 C.對一家主要競爭敵手突然大幅削價(jià)作出反響 D.對一位公司內部違紀職工按規章進(jìn)行處理懲罰
20、在制定籌劃時(shí)，為了有效地確定前提條件，應當：（ A ）
A.找出并著(zhù)重研究那些要害性的、戰略性的的提條件， B.要準備不止一套的備選前提條件，以供出現偶發(fā)事件時(shí)應急使用。
C.所選擇的各前提條件相互間必須協(xié)調一致。
D.對以上 3 條作綜合考慮。
21、對付企業(yè)一些重要經(jīng)營(yíng)項目的決策一定要進(jìn)行可行性闡發(fā)，這是根本的要求。在對可行性闡發(fā)的事情思路上，張經(jīng)理認為可行性闡發(fā)要從項目的不可行性闡發(fā)人手；王經(jīng)理則認為可行性闡發(fā)的大部分事情就是闡發(fā)其可行性，在可行性闡發(fā)的初期階段千萬(wàn)不能引導人家思考項目的不可行性。你認為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的?
(
B
) A.張經(jīng)理主持闡發(fā)論證的項目，在實(shí)施歷程中風(fēng)險一定會(huì )更小些 B.張經(jīng)理和工經(jīng)理的事情思路存在差別，但不存在本質(zhì)的差別 C.對重大決策應采取張經(jīng)理的思路，對—般性決策應采取工經(jīng)理的思路 D.王經(jīng)理的思路不切合科學(xué)的決策歷程要求
22、某公司高層決策者對人力資源部提出目標，要求經(jīng)過(guò)努力必須在提供合格的人才，對上這一要求，你認為以下哪-種評價(jià)最有原理，(
D
) A.時(shí)間不明確，在實(shí)際中難以操縱 B.要害崗亭提法不具體，范疇認定困難 C．合格人才的標準不清楚，需詳加說(shuō)明 D.需綜合考慮以上說(shuō)法所反應的問(wèn)題
23、在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車(chē)的司機們很快自愿地組合起來(lái)，有的拿起手機通知交通部分請求援助，有的去尋找清理東西，有的去擺設食宿，大家在統一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開(kāi)展事情。對付上述司機們的行為和運動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評價(jià)?（ Ｄ ）
A.他們只是一個(gè)臨時(shí)性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒(méi)有什么差別 B.當緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì )自動(dòng)地組合起來(lái)，并快速地進(jìn)行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導如果經(jīng)常營(yíng)造出緊急事件，一定會(huì )提高組織的事情效率 C.受困的司機中大部分都具有奉獻精神，不然就不可能有這樣的情況產(chǎn)生，因此在招聘員工時(shí)應把員工的奉獻精神放在首位 D.這些司機事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)組織，他們?yōu)閷?shí)現配合目標而組合成了有機的整體
24、對付企業(yè)文化的看法，人們有以下的理解和看法，你認為哪種看法是不正確的？（
D
?。?/p>
A.企業(yè)文化反應了一個(gè)企業(yè)上下所配合擁有的代價(jià)觀(guān)體系，代表一個(gè)企業(yè)的本性 B.企業(yè)文化應該包羅物質(zhì)文化和精神文化兩個(gè)條理 C.企業(yè)文化對企業(yè)職工的行為具有軟約束性 D.如果沒(méi)有積極的指導和創(chuàng )造，企業(yè)就不可能形成企業(yè)文化
25、許多治理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的結果大部分歸功于自己。這種“大權獨攬”，“命令為主”的治理方法很
容易造成（
A
?。?/p>
A．治理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請示領(lǐng)導，期待治理者的命令。
B．團隊太過(guò)依賴(lài)于治理者，團隊的樂(lè )成也泰半取決于治理者小我私家能否事無(wú)巨細地處理懲罰好所有問(wèn)題
C．整個(gè)團隊對付外部變革的應對能力和應對效率大幅低落
26、核心競爭力（核心能力）是指（ C ）。
A．財產(chǎn)的五種競爭力 B．樂(lè )成要害因素 C．企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹(shù)一幟的、難以復制模仿的能力，是對企業(yè)生存和生長(cháng)最具影響的競爭力 D．公司在特定市場(chǎng)得到盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)
27、企業(yè)戰略治理歷程中，"戰略闡發(fā)"的作用在于（ A ）。
A．了解組織所處的情況和相對競爭職位 B．戰略制定、評價(jià)和選擇 C．采取步伐使戰略發(fā)揮作用 D．一是經(jīng)營(yíng)范疇，二是協(xié)同作用
28、戰略治理的主體是（A ）。
A A 、企業(yè)高層治理人員
B、企業(yè)中層治理人員
C、企業(yè)下層治理人員 D、企業(yè)所有的治理者
多選題：
29、企業(yè)戰略是指為實(shí)現企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來(lái)生長(cháng)偏向所作出的長(cháng)期性、總體性的謀劃?？傮w戰略決定企業(yè)各戰略業(yè)務(wù)單位在戰略籌劃期限內的資源分派、業(yè)務(wù)拓展偏向，是指導企業(yè)在今后若干年總體生長(cháng)、統率全局的戰略，是制定企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略(或事業(yè)部戰略)和各職能戰略的依據。企業(yè)總體戰略包羅:( ABCD ) A 生長(cháng)型戰略 B 穩定型戰略 C 緊縮型戰略 D 組合型戰略
30、組織設計的隨機制宜理論認為，最適宜的組織結構主要取決于企業(yè)的戰略目標和戰略，但組織結構也受企業(yè)的（ BCD ）等因素的影響。
A、員工的素質(zhì)
B、范圍和所處的生長(cháng)階段
C、企業(yè)所采取的技能 D、所面臨的情況狀況 E、企業(yè)的傳統和企業(yè)文化
31、優(yōu)秀戰略就是適應戰略，具體講就是戰略要與（ BCE ）相適應。
A．競爭敵手
B．情況
C．資源
D．文化 E．組織
32、一個(gè)好的企業(yè)使命應該具備以下幾個(gè)方面：（ ABCD ）。
A．明確企業(yè)生存目的
B．使本企業(yè)區別于其他同類(lèi)企業(yè)
C．作為評價(jià)企業(yè)現在和未來(lái)運動(dòng)的框架 D．清楚明白，易于為整個(gè)企業(yè)所理解
E．針對核心業(yè)務(wù)
33、戰略治理歷程包羅（ ACD ）。
A、戰略闡發(fā)
B、戰略演變
C、戰略選擇與評價(jià)
D、戰略實(shí)施
34、企業(yè)文化作為一個(gè)完整的體系，包羅（ ABCD ）
A
企業(yè)整體代價(jià)看法
B
企業(yè)精神
C
企業(yè)倫理道德范例
D
企業(yè)風(fēng)采與形象
35、領(lǐng)導者必須放棄陳腐的“野牛領(lǐng)導”典范，而生長(cháng)出一種新的“雁群領(lǐng)導”典范。以十分嚴格的同步領(lǐng)導經(jīng)驗所制定的新典范，建構于領(lǐng)導原則之中，下列說(shuō)話(huà)正確的是：( ABCD ) A．領(lǐng)導者應把事情責任歸屬權，轉移給那些實(shí)際執行者。
B．領(lǐng)導者應創(chuàng )造出一個(gè)適合每小我私家都能各盡其職的情況，共享責任歸屬權。
C．領(lǐng)導者應指導員工開(kāi)發(fā)小我私家能力。
D．領(lǐng)導者應自我推動(dòng)加緊學(xué)習，并且勉勵他人一起求得進(jìn)步
36、企業(yè)品牌是其所有者或經(jīng)營(yíng)者向消費者通報重要信息的媒介，其所通報的內容包羅：（ ABCD ）
A．產(chǎn)物定性
B 社會(huì )信譽(yù)
C．經(jīng)營(yíng)理念
D．產(chǎn)物本性
37、企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的反應本企業(yè)自身特點(diǎn)的代價(jià)看法、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為準則、企業(yè)精神和企業(yè)形象的融合體。企業(yè)文化有三個(gè)顯著(zhù)的特征：（ ABD ）
A 企業(yè)文化是一種重視人、以人為中心的治理模式 B 企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)的配合代價(jià)觀(guān) C 企業(yè)文化與企業(yè)的體制機制相輔相成 D 企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力
38、企業(yè)形象識別系統中的視覺(jué)識別系統具體包羅的內容有 ( ABCE ) A．標記
B．標準字和標準色
C．祥瑞物
D．修建物
E．打扮、名片
39、一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以為企業(yè)文化建立是務(wù)虛的，是搞花架子，是做外貌文章，是好逸惡勞，沒(méi)有什么用，有的甚至認為“有錢(qián)能使鬼推磨”，有干系能走遍天下，搞企業(yè)只要用經(jīng)濟手段、行政手段、大眾手段就可以了。有錢(qián)、有干系，沒(méi)有企業(yè)文化，企業(yè)照樣嫩生長(cháng)，企業(yè)照樣能拉到客戶(hù)。對此你的看法是：（ABCDEF）
A 企業(yè)文化有助于增強企業(yè)的凝聚力 B 企業(yè)文化有助于增強企業(yè)的執行力 C 企業(yè)文化有助于增強企業(yè)經(jīng)濟力 D 企業(yè)文化有助于增強企業(yè)生命力 E 企業(yè)文化有助于增強企業(yè)的厘革力 F 企業(yè)文化有助于形成企業(yè)品牌，增加市場(chǎng)輻射力
40、戰略與組織結構的主從干系可以更具體地體現為以下幾個(gè)方面：（ ACDE ）。
A、戰略選擇范例著(zhù)組織結構的形式
B、戰略與組織結構的改變或厘革要同步進(jìn)行
C、只有使戰略與結構相匹配，才華樂(lè )成地實(shí)現企業(yè)目標
D、組織結構抑制著(zhù)戰略
E、沒(méi)有組織結構上的重大改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當前戰略
41、關(guān)于"業(yè)務(wù)戰略（競爭戰略）"，以下表述正確的是：（ ABD ）。
A．主要任務(wù)是將公司戰略所包羅的企業(yè)目標、生長(cháng)偏向和步伐具體化，形本錢(qián)業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營(yíng)戰略 B．涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及幫助人員 C．是企業(yè)最高條理的戰略 D．要針對不絕變革的外部情況，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競爭 E．首先要闡發(fā)企業(yè)組織的根天性質(zhì)與存在理由
42、會(huì )合戰略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險包羅：（ ACE ）。
A．由于狹小的目標市場(chǎng)難以支撐須要的生產(chǎn)范圍，所以會(huì )合戰略可能帶來(lái)高本錢(qián)的風(fēng)險，從而又會(huì )導致在較寬范疇經(jīng)營(yíng)的競爭敵手與采取會(huì )合戰略的企業(yè)之間在本錢(qián)差別上日益擴大，抵消了企業(yè)在目標市場(chǎng)上的本錢(qián)優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢，使企業(yè)會(huì )合戰略失敗 B．為低落本錢(qián)而采取的大范圍生產(chǎn)技能和設備過(guò)于專(zhuān)一化，適應性差 C．以較寬的市場(chǎng)為目標的競爭敵手采取同樣的會(huì )合戰略；大概競爭敵手從企業(yè)的目標市場(chǎng)中找到了可以再細分市場(chǎng)，并以此為目標來(lái)實(shí)施會(huì )合戰略，從而使原來(lái)實(shí)施會(huì )合戰略的企業(yè)失去了優(yōu)勢 D．主顧需求從注重代價(jià)轉向注重產(chǎn)物的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?E．由于技能進(jìn)步、替代品的出現、代價(jià)看法更新、消費偏好變革等多方面的原因，目標市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)物或辦事的需求上差別變小，企業(yè)原來(lái)賴(lài)以形成會(huì )合戰略的底子也就失掉了
43、美國治理學(xué)家波特（Porter）描述行業(yè)結構的"五種競爭力"，包羅（ ABCE ）。
A．潛在進(jìn)入者的威脅
B．替代品的威脅
C．供給者討價(jià)還價(jià)的能力
D．消費者需求的變革速度
E．財產(chǎn)內現有企業(yè)的競爭
44、關(guān)于"外部生長(cháng)戰略"，以下表述正確的是：（ AD）。
A．指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求生長(cháng)的戰略
B．指企業(yè)通過(guò)挖掘內部資源謀求生長(cháng)的戰略
C．指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了到達某種戰略目的而創(chuàng )建的一種相助干系
D．其狹義內涵是購并
E．其狹義內涵是新建
45、關(guān)于"企業(yè)總體戰略"，以下表述正確的是：（ABCD）。
A．其開(kāi)發(fā)偏向可分為三大類(lèi)：穩定、生長(cháng)和退卻 B．其中，穩定戰略是指限于經(jīng)營(yíng)情況和內部條件，企業(yè)在戰略期所期望到達的
經(jīng)營(yíng)狀況根本保持在戰略起點(diǎn)的范疇和水平上的戰略 C．其中，生長(cháng)戰略強調充實(shí)利用外部情況的時(shí)機，充實(shí)掘客企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現有的戰略底子上向更高一級的偏向生長(cháng) D．其中，退卻戰略是在那些沒(méi)有生長(cháng)大概生長(cháng)潛力很渺茫的業(yè)務(wù)應該采取的戰略 E．即企業(yè)業(yè)務(wù)單位的競爭戰略
案例闡發(fā)題：
20 世紀 80 年代中期，盤(pán)算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的代價(jià)低了 落了 10% ，每一次美國企業(yè)在代價(jià)上進(jìn)行回應后，日本生產(chǎn)商又低落了 10%。
。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性戰略，可供英特爾選擇的方案有：設計越發(fā)高級的存儲芯片；退卻到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。
最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉而致力于為小我私家盤(pán)算機開(kāi)發(fā)越發(fā)強大的微處理懲罰器。
憑據該質(zhì)料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰略的認識。
答案要點(diǎn)：企業(yè)戰略是指企業(yè)面對猛烈競爭的市場(chǎng)情況，通過(guò)對企業(yè)已往、現狀與未來(lái)的預測所做出的對企業(yè)生存與生長(cháng)所作的久遠的、全局性的謀劃或方案。
企業(yè)戰略具有全局性、久遠性、大綱性、抗爭性與風(fēng)險性的特點(diǎn)。
就戰略而言，生長(cháng)比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長(cháng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。
格蘭仕位于廣東省中山溫順德的接壤處-- 容桂鎮。1978 年，梁 慶德領(lǐng)導十幾小我私家開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，生長(cháng)成為鎮辦的羽絨制品廠(chǎng)，當年實(shí)現銷(xiāo)售收入46.81 萬(wàn)元。1992 年，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，轉產(chǎn)微波爐，更名為格蘭仕。1993 年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當年產(chǎn)量1 萬(wàn)臺。
除了在技能創(chuàng )新、產(chǎn)物創(chuàng )新、市場(chǎng)創(chuàng )新等方面所做的不懈努力，格蘭仕人長(cháng)期以來(lái)在國際市場(chǎng)上樹(shù)立的信用、信譽(yù)和創(chuàng )新豪情也為出口加快生長(cháng)創(chuàng )造了條件。格蘭仕人展現給世界的" 全球名牌家電制造中心" 不但是一艘反響速度快、技能支持力強的" 航母" ，也是一個(gè)嚴格憑據國際市場(chǎng)競爭規律行事、具有高度責任感的 公司。格蘭仕堅信，隨著(zhù)3 萬(wàn)名員工的不絕拼搏、求實(shí)、創(chuàng )新，隨著(zhù)"努力，讓主顧沖動(dòng)" 的經(jīng)營(yíng)和辦事宗旨日益深入人心，格蘭仕的產(chǎn)物國際化、品牌國際化都市取得更大的生長(cháng)。
?。?（1 ）格蘭仕在" 本錢(qián)領(lǐng)先" 戰略中如何培育自己的核心競爭力？ （ （2 ）試闡發(fā)格蘭仕的核心競爭力是如何演變的？ 1、解答: （1）憑據微波爐財產(chǎn)起步時(shí)財產(chǎn)狀況與企業(yè)自身狀況，格蘭仕在起步階段剛強不移地將自己的競爭優(yōu)勢定為在本錢(qián)領(lǐng)先。在本錢(qián)領(lǐng)先趨動(dòng)因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國企業(yè)一樣，具有要素本錢(qián)低廉和生產(chǎn)效率高兩大優(yōu)勢。但是，與外洋跨國公司相比，格蘭仕實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先優(yōu)勢的最大缺陷是范圍上不去。范圍經(jīng)濟優(yōu)勢是本錢(qián)領(lǐng)先趨動(dòng)因素中最重要的因素，中國企業(yè)盡管擁有要素本錢(qián)低廉、生產(chǎn)效率高等優(yōu)勢，但如果沒(méi)有范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，在國際市場(chǎng)上本錢(qián)領(lǐng)先優(yōu)
勢就無(wú)法連續下去。
為了得到范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，同時(shí)也基于搪塞國際市場(chǎng)反壟斷的需要，格蘭仕在國際化經(jīng)營(yíng)的初期階段，走的是一條貼牌制造（OEM）的門(mén)路--通過(guò)與諸多世界名牌、世界主流渠道創(chuàng )建財產(chǎn)鏈同盟，在微波爐、空調、小家電等領(lǐng)域實(shí)現"世界名牌格蘭仕造"，在迅猛提升產(chǎn)物占有率的歷程中樹(shù)立企業(yè)和品牌形象。
范圍迅速擴張使格蘭仕的本錢(qián)領(lǐng)先優(yōu)勢發(fā)揮到極致。大范圍的低本錢(qián)的制造能力成為格蘭仕早期的核心能力的主要方面。
?。?）競爭優(yōu)勢的連續力是一種連續的改進(jìn)與自我提升。如果一個(gè)企業(yè)把盟主的寶座久放在既有的競爭優(yōu)勢上，早晚會(huì )被別人取而代之。企業(yè)要連續競爭優(yōu)勢，自身必須成為一個(gè)不定向的飛靶，在競爭者遇上舊的優(yōu)勢前已生長(cháng)出新的優(yōu)勢。格蘭仕在做出"全球制造"戰略選擇時(shí)非常明確，不但是做簡(jiǎn)單的"世界工場(chǎng)"、"加工基地"，而要通過(guò)技能創(chuàng )新成為引導世界家電業(yè)潮流的"全球名牌家電制造中心"。隨著(zhù)生產(chǎn)范圍的急劇擴張，格蘭仕放蕩吸納外洋權威技能專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)從事家電產(chǎn)物尖端技能以及新質(zhì)料、智能化的應用研究，今后格蘭仕在技能上開(kāi)始由引進(jìn)消化階段走向自主開(kāi)發(fā)階段。
作為全球最大的微波爐專(zhuān)業(yè)化制造商，格蘭仕憑借專(zhuān)業(yè)化、范圍化、集約化優(yōu)勢贏(yíng)得了本錢(qián)領(lǐng)先，為高新技能的迅猛生長(cháng)創(chuàng )造了越來(lái)越強有力的支點(diǎn)。產(chǎn)銷(xiāo)范圍越大，技能投入的底氣就越足。本錢(qián)優(yōu)勢支持技能創(chuàng )新，技能進(jìn)步又反過(guò)來(lái)推動(dòng)范圍擴張，范圍與技能相互促進(jìn)，格蘭仕因此得以更低的代價(jià)供給技能含量更高的產(chǎn)物，樂(lè )成地實(shí)現了分身"差別化"與"本錢(qián)領(lǐng)先"的"殽雜"戰略。
海信空調是中國最早研發(fā)變頻空調的企業(yè)，在業(yè)內有" 變頻專(zhuān)家"之 之 稱(chēng)。自1997 年推出中國第一臺變頻空調以來(lái)，海信連續12 年以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢高居變頻空調榜首。1999 年11 月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場(chǎng)。2004 年，推出了我國第一款180 度正弦波直流變頻空調。2004 年6 月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP 研發(fā)樂(lè )成，季候能效比到達7.01 ，刷新國內空調能效比記錄。2006 年5 月，海信直流變頻空調KFR-22GW/FZBP 通過(guò)檢測，能效比達7.50 ，再次刷新記錄。2009 年3 月，海信御享的誕生實(shí)現更高突破：將180 度正弦波技能升級到360 度全直流驅動(dòng)技能，并且實(shí)現產(chǎn)物批量上市。
變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已得到寬大消費者認可，但已往，由于變頻空調的技能含量高，代價(jià)不菲，讓許多消費者可望而不可及。2009 年7 月，海信空調宣布在全國開(kāi)展" 以舊換新" 運動(dòng)，消費者憑一張舊家電發(fā)票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可得到200 ～350 元的" 政府補貼" ，同時(shí)還能得到300 ～850 元的海信" 變頻節能補貼" ，雙重補貼加在一起，最低金額為500元，最高到達1 200 元。
受雙重補貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節能水平刷新記錄，這款產(chǎn)物掀起了空調行業(yè)" 以舊 換新" 熱潮。
海信空調此次率先響應國度的招呼對消費者進(jìn)行補貼，本質(zhì)上是對消費者的巨大讓利，這將會(huì )極大地刺激銷(xiāo)售的增長(cháng)。
闡發(fā)海信公司的競爭戰略。
2、解答: （1）海信公司競爭戰略定位是差別化戰略。這一戰略的實(shí)施使海信公司在空調機財產(chǎn)中占據了領(lǐng)先職位。
自1997年推出中國第一臺變頻空調以來(lái)，海信連續12年以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢高居變頻空調榜首。
?。?）在差別化戰略的成果定位中研究開(kāi)發(fā)更強調產(chǎn)物創(chuàng )新和底子研究，海信公司為了樂(lè )成地實(shí)施差別化戰略，連續地進(jìn)行產(chǎn)物創(chuàng )新。這是海爾樂(lè )成實(shí)施差別化戰略的核心能力所在。
1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場(chǎng)。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP研發(fā)樂(lè )成，2006年5月，海信直流變頻空調KFR-22GW/FZBP通過(guò)檢測，再次刷新記錄。2009年3月，海信御享的誕生實(shí)現更高突破：將180度正弦波技能升級到360度全直流驅動(dòng)技能，并且實(shí)現產(chǎn)物批量上市。
?。?）實(shí)施差別化戰略的風(fēng)險之一，是"企業(yè)形成產(chǎn)物差別化的本錢(qián)過(guò)高，從而與實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先戰略的競爭敵手的產(chǎn)物代價(jià)差距過(guò)大，購買(mǎi)者不肯意為具有差別化的產(chǎn)物支付較高的代價(jià)"。為了制止這一風(fēng)險，海爾在推出對消費者補貼戰略。
變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已得到寬大消費者認可，但已往，由于變頻空調的技能含量高，代價(jià)不菲，讓許多消費者可望而不可及。海信空調此次率先響應國度的招呼對消費者進(jìn)行補貼，本質(zhì)上是對消費者的巨大讓利，這將會(huì )極大地刺激銷(xiāo)售的增長(cháng)。
1972 年以前，索尼公司的治理者一直對峙認為所有的生產(chǎn)都應該在日本本土進(jìn)行，進(jìn)入美國市場(chǎng)的方法主要以銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。直到索尼公司被控告在美國進(jìn)行傾銷(xiāo)，才最終導致了索尼公司開(kāi)始考慮在美 國進(jìn)行直接投資。在內部意見(jiàn)和外部壓力的配合影響下，公司決定開(kāi)始對美國進(jìn)行低級職能水平（只執行產(chǎn)物的最后組裝）的直接投資。那些到美國事情的索尼公司電視部的日本駐外人員將索尼電視方面的加工流程技能和生產(chǎn)技能帶到了美國的圣迭戈，創(chuàng )建了一條日本的裝配線(xiàn)。經(jīng)過(guò)新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠(chǎng)房，雇傭員工，就地采購零件設備，并從日本總公司獲取財務(wù)、技能和治理資源。圣迭戈工場(chǎng)開(kāi)始運作起來(lái)，將母公司和美國本地的資源結合在一起，把種種零件組裝成電視整機。日本的治理者們嚴密地監督著(zhù)工場(chǎng)的運作，當索尼公司對在美國組裝的制 品質(zhì)量體現滿(mǎn)意后，開(kāi)始讓下屬公司執行更多的職能。不久以后，考慮到在越洋運輸的歷程中玻璃管的損壞及運輸用度，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉移到美國。隨著(zhù)時(shí)間的推移，下屬公司能夠執行更多的職能，包羅從本地購買(mǎi)組裝零件和設計一些附加產(chǎn)物。最后，下屬公司在誕生約莫20 年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰略領(lǐng)導職位。
以索尼公司進(jìn)入美國市場(chǎng)方法的選擇及其職能演進(jìn)為例，論述企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式的選擇。
3、解答: 企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入外洋市場(chǎng)的模式一般有出口、許可證生意業(yè)務(wù)、證券投資、對外直接投資等幾種主要模式。這些方法的控制水平從低到高、風(fēng)險從小到大。每一種進(jìn)入模式都有各自的利與弊。
跨國企業(yè)進(jìn)入外國市場(chǎng)方法的動(dòng)態(tài)體現組成了其在外洋市場(chǎng)的職能演進(jìn)歷程。索尼公司在電視機行業(yè)進(jìn)入美國市場(chǎng)方法的選擇及其職能演進(jìn)歷程具有典范
意義。
1972年以前，索尼公司的所有的生產(chǎn)都在日本本土進(jìn)行，進(jìn)入美國市場(chǎng)的方法主要以銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為主。
直到索尼公司被控告在美國進(jìn)行傾銷(xiāo)，才開(kāi)始對美國進(jìn)行低級職能水平（只執行產(chǎn)物的最后組裝）的直接投資。
經(jīng)過(guò)新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠(chǎng)房，雇傭員工，就地采購零件設備，并從日本總公司獲取財務(wù)、技能和治理資源。圣迭戈工場(chǎng)開(kāi)始運作起來(lái)，將母公司和美國本地的資源結合在一起，把種種零件組裝成電視整機。當索尼公司對在美國組裝的制品質(zhì)量體現滿(mǎn)意后，開(kāi)始讓下屬公司執行更多的職能。
考慮到在越洋運輸的歷程中玻璃管的損壞及運輸用度，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉移到美國。隨著(zhù)時(shí)間的推移，下屬公司能夠執行更多的職能，包羅從本地購買(mǎi)組裝零件和設計一些附加產(chǎn)物。
最后，下屬公司在誕生約莫20年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰略領(lǐng)導職位。
東星是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高等不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180 萬(wàn)套表殼，90% 的產(chǎn)物出 口到歐美、日本等發(fā)達國度和地區市場(chǎng)。在國際金融危機的打擊下，在世界手表銷(xiāo)售數量連續下滑，計時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷(xiāo)售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不絕，工場(chǎng)滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，比力好地防備了國際金融危機的危害。
面對此次國際金融危機，東星體現要剛強信心，克服倒霉因素，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)體系建立比力完善的優(yōu)勢，積極應對國際金融危機的挑戰。" 不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見(jiàn)彩虹？在國際金融危機結束的時(shí)候，東星一定會(huì )得到更大的生長(cháng)空間。" 總經(jīng)理楊冰滿(mǎn)懷信心地對記者說(shuō)。
闡發(fā)山東東星表業(yè)能夠積極應對國際金融危機的樂(lè )成之處。
解答: 東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，樂(lè )成之處在于以下兩點(diǎn)：
第一，樹(shù)立"應機"的戰略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠實(shí)時(shí)調解產(chǎn)物結構，適應國際需求的變革，是此前公司不絕開(kāi)發(fā)適應市場(chǎng)要求的新產(chǎn)物、拓展經(jīng)營(yíng)范疇等舉措的自然延續，是公司長(cháng)期樹(shù)立"應機"戰略思維、不絕應對情況變革的一定結果。
第二，培育適應"應機"戰略的核心競爭力。"應機"戰略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場(chǎng)變革莫測的經(jīng)營(yíng)情況，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技能改造力度、低落原質(zhì)料生產(chǎn)本錢(qián)、低落勞動(dòng)力本錢(qián)、增強員工技能培訓、以及注重以人為本的企業(yè)文化建立等。通過(guò)不絕的創(chuàng )造、學(xué)習和磨練，東興表業(yè)公司才華夠多次在世界眾多廠(chǎng)家望而卻步的客戶(hù)需求面前，"剛強信心，精神不倒，方寸不亂"，按質(zhì)、按量、定時(shí)地完成任務(wù)。
憑據美國哥倫比亞大學(xué)的一份研究陳訴的看法，汽車(chē)工場(chǎng)最低經(jīng)濟范圍，排氣量為1 升-2 升的單系列生產(chǎn)轎車(chē)廠(chǎng)為25 萬(wàn)輛-30 萬(wàn)輛，中型貨車(chē)廠(chǎng)為6 萬(wàn)輛-8萬(wàn) 萬(wàn)輛，輕型貨車(chē)總裝廠(chǎng)為10 萬(wàn)輛-12 萬(wàn)輛，按此標準，中國前幾年能夠達標的廠(chǎng)商
寥寥無(wú)幾，大多數廠(chǎng)商距最低經(jīng)濟范圍另有較大差距。這也是中國汽車(chē)進(jìn)入國際 市場(chǎng)的一個(gè)主要障礙。隨著(zhù)中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的迅速生長(cháng)，2006 年中國汽車(chē)總產(chǎn)量達720 萬(wàn)輛，會(huì )合度也大大提高。據統計，2007 年，中國共有100 多家整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，一汽、上汽、東風(fēng)、長(cháng)安等十大汽車(chē)廠(chǎng)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)量占全國汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)總量的八成以上。其中，僅長(cháng)安團體一家2007 年生產(chǎn)汽車(chē)87 萬(wàn)輛。到2010 年，長(cháng)安的 的" 西南、華東、華中、華北" 四大基地將實(shí)現汽車(chē)年產(chǎn)銷(xiāo)量200 萬(wàn)輛以上，年產(chǎn)值凌駕1 000 億元，為長(cháng)安團體開(kāi)拓國際市場(chǎng)、躋身于世界級汽車(chē)企業(yè)團體行列奠定了底子。
?。?（1 ）比力范圍經(jīng)濟與學(xué)習曲線(xiàn)的看法。
?。?（2 ）為什么說(shuō)范圍 經(jīng)濟是中國汽車(chē)財產(chǎn)進(jìn)入國際市場(chǎng)的主要障礙？ 解答: （1）范圍經(jīng)濟:范圍經(jīng)濟是指在一定時(shí)期內，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)物或勞務(wù)的絕對量增加時(shí)，其單位本錢(qián)趨于下降。學(xué)習曲線(xiàn)是指當某一產(chǎn)物累積生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗和專(zhuān)有技能的積聚所帶來(lái)的產(chǎn)物單位本錢(qián)的下降。范圍經(jīng)濟與學(xué)習曲線(xiàn)往往交錯地影響產(chǎn)物本錢(qián)的下降水平。因而區分由于范圍而產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟和由于學(xué)習曲線(xiàn)所產(chǎn)生的學(xué)習經(jīng)濟是很重要的。范圍經(jīng)濟使恰當經(jīng)濟運動(dòng)處于一個(gè)比力大的范圍時(shí)，能夠以較低的單位本錢(qián)進(jìn)行生產(chǎn)；學(xué)習經(jīng)濟是由于累積經(jīng)驗而導致的單位本錢(qián)的淘汰?？v然是范圍經(jīng)濟很小時(shí)，學(xué)習經(jīng)濟也可以是很大的；同樣的，學(xué)習經(jīng)濟很小的情況下，范圍經(jīng)濟也可能很大。
?。?）財產(chǎn)范圍經(jīng)濟很顯著(zhù)時(shí)，處于最小有效范圍大概凌駕最小有效范圍經(jīng)營(yíng)的老企業(yè)對付較小的新進(jìn)入者就有本錢(qián)優(yōu)勢，從而組成進(jìn)入障礙。如案例所論述的，汽車(chē)財產(chǎn)的范圍經(jīng)濟顯著(zhù)，中國前幾年能夠到達美國哥倫比亞大學(xué)的研究陳訴所提出的最低經(jīng)濟范圍寥寥無(wú)幾，大多數廠(chǎng)商距最低經(jīng)濟范圍另有較大差距。因而范圍經(jīng)濟成為中國汽車(chē)財產(chǎn)進(jìn)入國際市場(chǎng)的一個(gè)主要障礙。
華為總裁任正非創(chuàng )建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是任正非的根本 理念，通過(guò)他的一些發(fā)言可以資助我們理解華為文化的內涵。任正非認為資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才華生生不息。他說(shuō)：“ 人類(lèi)所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì )開(kāi)采光，而唯有知識會(huì )越來(lái)越多。以色列這個(gè)國度是我們學(xué)習的模范。一個(gè)離散了兩個(gè)世紀的猶太民族，在重返故里后，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒野上，創(chuàng )造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有智慧的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創(chuàng )造了世界奇跡。”
任正非說(shuō)：“ 華為公司有什么呢? 連有限的資源都沒(méi)有，但是我們的員工都很努力，拼命地創(chuàng )造資源。
真正如國際歌所唱的，不要說(shuō)我們一無(wú)所有，我們是明天的主人。‘ 從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙天子，全靠我們自己’ 。八年來(lái)的歷盡艱苦，只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了，會(huì )使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內涵?；钕聛?lái)是多么的不容易，我們對著(zhù)名跨國公司的能量與水平還沒(méi)有真正的認識?，F在國度另有海關(guān)掩護，一旦實(shí)現貿易自由化、投資自由化，中國還會(huì )剩下幾個(gè)財產(chǎn)? 為了能生存下來(lái)，我們的研究與試驗人員沒(méi)日沒(méi)夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流，我們有名的墊子文化，將萬(wàn)古流芳。我們生產(chǎn)步隊，努力進(jìn)行國際接軌，不吝變 更一些元勛，也決不遲疑地對峙進(jìn)步；構造辦事步隊，一聽(tīng)槍聲，一見(jiàn)火光，就全力以赴支援
前方，并不需要主座指令。為了點(diǎn)滴的進(jìn)步，大家熬干了心血，為了積聚一點(diǎn)到 生產(chǎn)的流動(dòng)資金，到 1998 年，98 ．5 ％的員工還住在農民房里，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領(lǐng)導還居無(wú)定所。一切是為了活下去，一切是為了國度與民族的振興。世界留給我們的財產(chǎn)就是努力，不努力將一無(wú)所有。” “ 我認為內地的企業(yè)不景氣，不但僅是一個(gè)機制問(wèn)題，要害是企業(yè)文化。能否把我們華為的文化推到內地去，救活中國內地的企業(yè)。雖然有機制和治理方面、資金方面的問(wèn)題， 但也有一個(gè)企業(yè)文化問(wèn)題，內地許多企業(yè)就沒(méi)有企業(yè)文化。”
試闡發(fā)：
1.華為“狼文化”的內涵是什么？ 2.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對企業(yè)生長(cháng)的重要性
1.華為“狼文化”的內涵是什么？ 華為內涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反應出對市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反應出百折不回進(jìn)取精神和不畏艱巨的意志；三是結群，反應出團隊相助的精神。
2.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對企業(yè)生長(cháng)的重要性。
每一家公司現在都必須闡發(fā)其文化，這不但是為了增強自己的總競爭職位。雖然這已經(jīng)是充實(shí)的理由，并且還因為我們國度未來(lái)的財產(chǎn)要由公司的文化來(lái)決定。；公司唯有生長(cháng)出一種文化，這種文化能鼓勵在競爭中得到樂(lè )成的一切行為，這樣公司才華在競爭中樂(lè )成。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的生長(cháng)籌劃。；凡能正確掌握在未來(lái)情況中影響企業(yè)文化的內外力量，并能采取對應步伐的人，才華在競爭中得勝。
一個(gè)企業(yè)要想康健生長(cháng)，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，就沒(méi)有步伐對其員工進(jìn)行相應的約束，也就沒(méi)有步伐具體的報告其員工，哪些事情是應該做的，哪些事情是不應該做的；如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如那邊理懲罰公司的正常業(yè)務(wù)，只能憑據領(lǐng)導的意思去做。長(cháng)而久之，員工的心思就不會(huì )放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去推測領(lǐng)導的心思，搞人際干系，這樣做的結果勢必對企業(yè)康健的生長(cháng)產(chǎn)生倒霉的影響，最終導致企業(yè)的衰落。
企業(yè)文化的樹(shù)立，不但僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì )到企業(yè)文化對公司生長(cháng)的重要性。只有當員工深刻的意識到自己的行為是切合企業(yè)文化要求的，隨處以企業(yè)文化來(lái)嚴格要求自己，那么企業(yè)文化才華真正的發(fā)揮其最終的效果
在經(jīng)濟全球化日趨明顯、市場(chǎng)競爭日益猛烈的今天，企業(yè)既面臨著(zhù)良好的機 會(huì )，又面對著(zhù)巨大的挑戰。任何企業(yè)要抓住機會(huì )，迎接挑戰，就得以?xún)?yōu)秀的企業(yè)文化，來(lái)塑造與提升企業(yè)的品牌形象，擴大企業(yè)的內涵。然而，我國許多數企業(yè)，雖然擁有著(zhù)幾十年的生長(cháng)歷史和深厚的文化秘聞，但是由于缺少對企業(yè)的優(yōu)秀文化元素的挖掘、提煉與總結，以及對自身文化的創(chuàng )新與提升，從而使得企業(yè)品牌缺少廣度、深度與力度。因此，構筑特色的企業(yè)文化，打造高質(zhì)量的企業(yè)品牌，是目前我國大多數企業(yè)的當務(wù)之急。
企業(yè)文化和品牌，都是塑造企業(yè)影響力、控制力、領(lǐng)導職位的有力武器。
它們直接影響著(zhù)企業(yè)的久遠生長(cháng)，甚至決定著(zhù)企業(yè)的成敗與興衰。
因此，企業(yè)文化建立與品牌建立，都是企業(yè)十分重要的課題。
市場(chǎng)經(jīng)濟的浪潮，不絕打擊著(zhù)各行各業(yè)，也不絕淹沒(méi)著(zhù)文化力與品牌力單薄的企業(yè)。特別是大部分國有企業(yè)因長(cháng)期受籌劃經(jīng)濟模式的影響，出現著(zhù)思想看法陳舊，市場(chǎng)意識、競爭意識與危機意識淡薄，治理與文化滯后等毛病，如果要改變這種現狀，就得用優(yōu)秀的文化理念，統領(lǐng)企業(yè)人的思想、厘革企業(yè)人的思維和范例企業(yè)人的行為，樹(shù)立良好的品牌形象。
試闡發(fā)企業(yè)文化與品牌的干系 答案：
一、企業(yè)文化是品牌的靈魂
企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運動(dòng)中形成的，并為企業(yè)全體人員遵守和推行的代價(jià)看法、行為準則和經(jīng)營(yíng)理念的綜合反應。而品牌是一種精神、一種品位、一種格調，它的主要特征是與用戶(hù)共鳴和推動(dòng)企業(yè)的代價(jià)取向?，F代，國際著(zhù)名的品牌每到一個(gè)地方，都實(shí)行文化本土化戰略，意以把本地傳統文化融入自己的品牌中，以拉近與用戶(hù)的距離，從而促使用戶(hù)視其品牌為生活的一部分?？傊?，企業(yè)文化就是品牌的精神力量、品牌代價(jià)的核心。
實(shí)踐表明，知名的品牌都是依靠?jì)?yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支撐的。沒(méi)有文化內涵的產(chǎn)物與品牌，是沒(méi)有生命、靈魂、氣質(zhì)的，終歸曇花一現。因為一個(gè)真正的品牌，是企業(yè)給用戶(hù)的心理感覺(jué)、心理認同和精神代價(jià)，而不是單純的物質(zhì)層面的滿(mǎn)足。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)給用戶(hù)的這種精神滿(mǎn)足，就是企業(yè)品牌中所蘊含的文化內涵。也正因為這種文化內涵，使得品牌更有廣度、更有深度、更有力度，成為企業(yè)的一筆巨大的財產(chǎn)。反之，如果一個(gè)品牌，缺少文化秘聞，缺失精神代價(jià)，再奇特再優(yōu)秀的產(chǎn)物，都是能夠被拷貝的，也將會(huì )釀成一具沒(méi)有靈魂的行尸走肉，不堪一擊。因此，只有把優(yōu)秀的企業(yè)文化融入生產(chǎn)、產(chǎn)物之中，才會(huì )提升品牌的附加值，擴大品牌代價(jià)的資源，也才會(huì )有高質(zhì)量的品牌。
二、品牌是企業(yè)文化的載體
品牌自己就是一種文化現象，它不但是一個(gè)名字、一種標記，而是企業(yè)精神的象征，是企業(yè)文化與理念的體現。品牌作為企業(yè)文化的載體，它時(shí)刻流傳著(zhù)企業(yè)的精神文化、道德倫理、哲學(xué)理念等，展示著(zhù)企業(yè)的形象，表征著(zhù)企業(yè)的素質(zhì)與實(shí)力。同時(shí)，企業(yè)文化通過(guò)品牌，將視野擴展到整個(gè)文化領(lǐng)域，以對內增強企業(yè)的凝聚力，對外增強企業(yè)的競爭力。這其中，企業(yè)文化的流傳，也在不絕富厚著(zhù)品牌的內涵、提升著(zhù)品牌的代價(jià)。別的，一個(gè)卓越的品牌所流傳的，一定是一種優(yōu)秀的文化；一個(gè)劣質(zhì)的品牌所流傳的，一定是一種劣質(zhì)的文化。這也就說(shuō)，以?xún)?yōu)秀文化為支撐的品牌的流傳，它展現了企業(yè)的奇特文化的魅力，也促進(jìn)著(zhù)企業(yè)產(chǎn)物的市場(chǎng)銷(xiāo)售和良好形象的樹(shù)立；反之，則倒霉于產(chǎn)物的銷(xiāo)售，甚至會(huì )造成整個(gè)企業(yè)的動(dòng)蕩與滅亡。因此，塑造企業(yè)品牌形象，首先就要打造企業(yè)的優(yōu)秀文化。
三、品牌建立，企業(yè)文化先行。
事實(shí)上，品牌與企業(yè)文化就像一對孿生兄弟。企業(yè)不能沒(méi)有文化，產(chǎn)物不能沒(méi)有文化，品牌不能沒(méi)有文化；缺乏文化秘聞的品牌建立是慘白無(wú)力的，不重視企業(yè)文化建立去創(chuàng )品牌，就比如搭建空中樓閣，建立得越雄偉壯觀(guān)越容易坍毀。尤其是在商業(yè)社會(huì )快速變遷的今天，企業(yè)的競爭是品牌競爭，更是品牌所代表的文化競爭。因此企業(yè)必須塑造奇特的企業(yè)文化，以文化力，來(lái)提升品牌力，適應這種競爭局面。未來(lái)，企業(yè)也只有贏(yíng)得文化競爭優(yōu)勢的品牌，才可得到世人的矚
目和用戶(hù)的青睞，得到長(cháng)足的生長(cháng)。
概而論之，企業(yè)文化與品牌文化的塑造，其泉源都在于對文化的理解，對文化理解得越深，越透徹，越容易掌握其中的真諦和要害。因此，無(wú)論是國有企業(yè)，照舊民營(yíng)企業(yè)，在實(shí)施品牌戰略，走品牌化生長(cháng)的門(mén)路上，首先就要塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化.
企業(yè)代價(jià)觀(guān)對企業(yè)和員工行為的導向和范例作用，不是通過(guò)制度、規章等硬性治理手段實(shí)現的，而是通過(guò)群體氣氛和配合意識的引導來(lái)實(shí)現的，是一種軟性約束。治理者憑據企業(yè)代價(jià)觀(guān)，啟發(fā)、引導被 治理者適時(shí)修正自己的言行，到達與企業(yè)目標和代價(jià)準則的一致。企業(yè)成員如果違反了行為準則，縱然他人不知或不加責備，本人也會(huì )感觸內疚，由于心理壓力而進(jìn)行自我調治。
針對上述看法，談?wù)勀愕目捶ā?/p>
答：企業(yè)的代價(jià)觀(guān)可以界說(shuō)為企業(yè)領(lǐng)導者和全體員工對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運動(dòng)和企業(yè)人的行為是否有代價(jià)以及代價(jià)巨細的總的看法和底子看法。
企業(yè)代價(jià)觀(guān)是企業(yè)文化的核心內容。它為企業(yè)的生存和生長(cháng)提供了根本的偏向和行動(dòng)指南，為企業(yè)員工形成配合的行為準則奠定了底子。對擁有配合代價(jià)觀(guān)的公司來(lái)說(shuō)，共享的代價(jià)決定了該公司的根本特征以及區別它與內和對外的態(tài)度。這樣，代價(jià)不但在治理者的心中，并且在大多數公司員工的心中成了實(shí)在的東西，正是這種意識使企業(yè)代價(jià)觀(guān)產(chǎn)生作用。
企業(yè)代價(jià)觀(guān)對企業(yè)的生存和生長(cháng)具有重要的作用，它是企業(yè)生存的底子，是企業(yè)追求樂(lè )成的精神動(dòng)力。
最根本的企業(yè)代價(jià)觀(guān)包羅以下幾個(gè)方面的內容：
1、經(jīng)濟代價(jià)取向
2、社會(huì )代價(jià)取向
3、倫理代價(jià)取向
4、政治代價(jià)取向
